ORTIZ, Renato. Mundializacao e Cultura
235 pág.

ORTIZ, Renato. Mundializacao e Cultura


DisciplinaSociologia Geral1.329 materiais14.648 seguidores
Pré-visualização50 páginas
relação entre o Estado e a empresa é enfraquecida, inclusive 
porque as trocas mundiais deixam de ser prioritariamente 
transações entre países. Atualmente, mais de 50% do total de 
importações e de exportações do Japão e dos Estados Uni­
dos são intercâmbios entre transnacionais.9 A identidade na- 
ção-corporação se rompe, ou pelo menos é relativizada, sur­
gindo um forte debate sobre o fim do capitalismo nacional.10
8. R. Reich, The work of nations, op. cit., p. 47.
9 Consultar P. Dicken, Global shift, op. cit.
10. A discussão sobre a transnacionalização pode ser entendida quando se
analisa a reação à penetração dos produtos estrangeiros no mercado norte-ame-
Dentro deste quadro, é preciso repensar o papel dos 
executivos. Se as transnacionais deixam de ser multinacio­
nais, é necessário que seus membros possam imaginar que 
pertençam inteiramente a elas, e não a mais a contingência 
das culturas particulares. As relações de fidelidade devem ser 
remodeladas. \u201cDiferentemente de seus antecessores pré-glo- 
bais, os administradores globais sentem pouca lealdade com 
o \u2018nós\u2019. Na empresa global, as fronteiras entre a companhia e 
o país - entre o \u2018eles\u2019 e o \u2018nós\u2019 estão sendo erodidas rapida­
mente. Em seu lugar, estamos testemunhando a criação de 
uma forma de capitalismo mais pura, praticada globalmente 
pelos administradores, os quais são mais frios e racionais nas 
suas decisões, abandonando as filiações com os povos e os 
lugares. Hoje, as decisões corporativas são ditadas pela com­
petição global e não pela lealdade nacional.\u201d11 Ou como afir­
ma um empresário japonês: \u201cAntes da identidade nacional, 
antes da filiação local, do ego alemão ou do ego italiano, ou 
do ego japonês, antes de tudo isso vem o comprometimento 
com uma missão global, única e unificada: os clientes que in­
teressam são pessoas que apreciam seus produtos em todos 
os lugares do mundo\u201d.12 Este tipo de concepção, cada vez 
mais prevalente entre os diretores das grandes corporações, 
permite que um alto escalão da Asea-Brown Boveri elabore 
o seguinte auto-retrato de sua empresa: \u201cABB é uma compa­
nhia sem centro geográfico, sem eixo nacional para se apoiar. 
Nós somos uma federaçao de companhias nacionais com um 
centro de coordenação global. Somos nós uma empresa suí­
ça? Nosso quartel-general é em Zurique, mas somente cem 
profissionais nele trabalham, e não temos a intenção de
ricano A fobia à japonização é resultado do processo de internacionalização dos 
Estados Unidos, que até então conhecia apenas o movimento de expansão para 
o exterior Ver S. Kelman, "The japanisation of America\u201d, The Public Interest, n9 
98, winter 1990.
11. R. Reich, \u201cWho is them?\u201d, Harvard Business Review, March-April 1991, 
p. 77.
12. K. Ohmae, Mundo sem fronteiras, op. cit., p. 94.
aumentar esse número. Somos uma companhia sueca? Eu 
sou o diretor-geral, nasci e fui criado na Suécia. Mas nosso 
quartel-general não é na Suécia, e apenas dois, dos oito mem­
bros do conselho de direção, são suecos. Talvez sejamos 
uma companhia americana? Nossos relatórios de finança são fei­
tos em dólar, e o inglês é a língua oficial da ABB. Fazemos todos 
os nossos encontros em inglês. Minha opinião é que a ABB não 
é nenhuma dessas coisas, e todas essas coisas. Nós não esta­
mos sem teto, somos uma companhia com vários lares\u201d.13
A irrelevância da nacionalidade das corporações acom­
panha o desenraizamento dos produtos. Isso requer, entre­
tanto, uma reformulação da política de pessoal. Se os laços 
sociais mais próximos são neutralizados, algo deve substituí- 
los. No processo de transição da multinacionalidade para a 
transnacionalidade, as empresas são obrigadas a rever seus 
princípios de recrutamento. Como diz Kenichi Ohmae, \u201celas 
precisam desnacionalizar suas operações e criar um sistema 
de valores compartilhado por todos os gerentes de todo o 
globo, para substituir o vínculo estabelecido pela orientação 
com base no país de origem. As melhores organizações ope­
ram dessa maneira e, como resultado, devotam grande parte 
de sua atenção corporativa à definição de sistemas de pes­
soal que tenham nacionalidade neutra\u201d.14 A noção de \u201csiste­
ma de valores universais\u201d surge assim como cimento de uma 
cultura corporativa desenraizada. Ela soldaria seus membros, 
como uma consciência coletiva de tipo durkheimiana, moral 
condizente com a eficácia global e, claro, salvadora dos ho­
mens. Essas modificações demandam, porém, um aprendiza­
do, uma socialização. Os agentes da mundialização têm cla­
reza disso; eles sabem que \u201cos administradores globais não 
nascem feitos. Não se trata de um processo natural. Nós gos­
tamos de pessoas como nós, somos animais domesticados. 
Mas há várias coisas que podem ser feitas. Você pode rodar
13. Entrevista com o presidente da \u201cAsea Brown Boveri\u201d in Havard 
Business Review, março-abril 1991, p. 92.
14. K. Ohame, Mundo sem fronteiras, op. cit., pp. 93-94.
o pessoal pelo mundo. Pode também encorajar as pessoas 
a trabalhar em equipes de nacionalidades mistas. Você as 
força assim a criar lealdades além das fronteiras nacionais\u201d.15 
Importa, pois, forjar uma solidariedade corporativa, um 
ideário comum. Um passo para isso foi a adoção do inglês 
como língua-padrão. Idioma mundial, ele preenche o papel 
de mediador universal. O contato entre as pessoas, entre 
os administradores e seus mercados, assim como a comuni­
cação escrita entre as agências, se faz agora codificada pelo 
mesmo parâmetro. O inglês dilui a barreira das nacionalida­
des, selando o destino \u201ccosm opolita\u201d dos produtos e das 
corporações.
Mas o conceito de multinacional possui ainda outra ca­
racterística, ele postula a idéia de centralidade hierárquica. 
Existe um núcleo de poder, situado ño território nacional, 
que controla rigidamente as subsidiárias estrangeiras. O cen­
tro determina de maneira unívoca as relações de poder, defi­
nindo uma identidade que se contrapõe aos elementos \u201cexte­
riores\u201d a ela. O quartel-general, fixado no paese dos fundadores, 
representa inequivocamente o topo da pirâmide abaixo; em 
posição de subalternidade, encontram-se as filiais, dispersas 
nos espaços alienígenas. A questão é saber se as transfor­
mações recentes não modificam tais fundamentos. A fle­
xibilização da produção, a deslocalização das tarefas, seriam 
compatíveis com uma gestão centralizadora? O advento das 
novas tecnologias não implicaria o remanejamento das pró­
prias técnicas administrativas? A rigor, o processo de glo­
balização implica a perda do sentido da centralidade, o que 
significa, inclusive, a obsolescência dos quartéis-generais. Ele 
exige mobilidade e descentralização. Uma companhia global 
opera em escala planetária, procurando retirar de cada lugar 
o maior proveito. Sua estratégia é sistêmica. As \u201csubsidiárias\u201d 
já não podem ser pensadas como um elemento estranho ao 
centro, elas fazem parte de uma rede, trabalhando para a re-
15. Entrevista com o diretor da Asean Brown Boveri, op. cit.
produção do todo.16 O sucesso gestionário significa, pois, a ca­
pacidade de se administrar, de forma coerente, as partes distintas 
de um organismo tentacular.
A contraposição entre \u201cmultinacional\u201d e \u201ctransnacional\u201d 
permite apreender a passagem de uma era pré-global para 
outra inteiramente globalizada. Mas, curioso, é por meio de 
uma ideologia pseudo-igualitária (e eu me refiro agora à 
ideologia enquanto falsa consciência) que a literatura empre­
sarial apreende este movimento. Cito uma das inúmeras pas­
sagens que afloram à leitura desses textos. \u201cHoje, uma corpo­
ração transnacional é fundamentalmente diferente do estilo 
colonial das multinacionais dos anos 60 e 70. Ela serve o cliente 
em todos os mercados-chaves com igual dedicação. Ela não 
oculta as coisas com um grupo, procurando beneficiar ou­
tros. Ela não entra no mercado com o único propósito de ex­
plorar os lucros potenciais.
Rayanne
Rayanne fez um comentário
Gostei muito! gostaria de ter acesso, poderia me ajudar é para eu usar no meu tcc
2 aprovações
Lu
Lu fez um comentário
tem como me enviar por email? l.taninha
2 aprovações
Carregar mais