Exemplo monografia - Administração

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vantagens competitivas com base nas capacidades internas da organização. A VBR, 
destacada pelos estudos de Penrose (1959), Wernefelt (1984) e Barney (1991; 
2001), pretende analisar o arranjo interno dos recursos (humanos ou não) da 
empresa, segundo sua raridade, singularidade, imobilidade e dificuldade de ser 
imitado ou substituído. 
 Estes atributos dos recursos são vistos por Barney (1991) como a fonte da 
vantagem competitiva sustentável, e podem ser extraídos de todos os ativos, 
processos, capacidades e conhecimentos que sejam gerenciados pela empresa. 
Contudo, a habilidade gerencial é verificada não somente na posse desses recursos, 
mas principalmente na \u2018mobilização\u2019 e na \u2018entrega\u2019 proporcionada pelos mesmos 
(FLEURY; FLEURY, 2001). E é nesta relação dinâmica de mobilizar e entregar que 
são identificadas as competências da organização, estando aí o link entre as duas 
perspectivas. 
Ainda neste foco, apesar de menos conhecida e difundida que a dimensão 
individual de competência (RUAS, 2005), um conceito importante é o trazido por 
Prahalad e Hamel (1990, p.83) chamado core competence ou competência 
essencial da organização (RUAS, 2005). Estas são definidas pelos autores como 
conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial 
fundamental para a competitividade da empresa e: provêm acesso potencial a uma 
grande variedade de mercados, negócios e produtos; contribuem significativamente 
para a percepção de benefícios vista pelo cliente no produto final e; por fim, são 
dificilmente copiadas pela concorrência, o que aumenta o ciclo de vida da vantagem 
adquirida. Um exemplo de core competence que poderia ser dado a uma empresa 
do setor industrial, constante de Prahalad e Hamel6 (1995) apud Ruas (2005), é a 
capacidade de conceber e produzir produtos miniaturizados, desenvolvida pela 
empresa Sony, a qual teria aportado uma diferenciação substancial frente a seus 
concorrentes do segmento eletrônico. 
Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004, p.15) afirmam que é impossível 
uma empresa ser boa em tudo que faz. Por ser assim, o diferencial competitivo da 
empresa vem de fazer certas coisas melhor e de forma diferente do que os outros, 
 
6
 PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 
1990 apud RUAS, R. L. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. 
 
 
45 
implicando num processo de escolha dentre um conjunto de atividades, as quais têm 
maior potencial de agregar valor à empresa. Assim, não só de competências 
essenciais é feita a empresa, sendo outros conceitos necessários para o 
entendimento da organização como um todo. 
 
 
2.4.3 A Gestão por Competências 
 
Segundo Ruas (2009a) a noção de competências tem sido freqüentemente 
empregada como um modelo de gestão que pressupõe a combinação adequada de 
competências organizacionais (do tipo competências coletivas, que tratam de 
entregas coletivas) e competências individuais. A Gestão por Competências, vista 
sob um enfoque organizacional, visa então, atuar sobre as capacidades coletivas e 
individuais de toda a organização a fim de poder atender as necessidades de 
desenvolvimento e melhoria de seu desempenho, com base em suas diretrizes 
estratégicas (RUAS, 2009b). 
De acordo com Dutra (2008), não se pode considerar as competências 
individuais de forma genérica, mas sim considerá-las atreladas às competências 
essenciais para a organização. As entregas esperadas dos indivíduos devem estar 
alinhadas ao que é essencial, mas não se confundem com as entregas da própria 
organização. Por isso, pode-se dizer que a proposta do modelo de Gestão por 
Competências, de maneira geral, pressupõe o desenvolvimento contínuo, bem como 
o constante monitoramento e renovação das competências individuais e 
organizacionais, o que, por sua vez demanda postura empreendedora, voltada à 
estratégia organizacional, por parte das pessoas e da gestão (BECKER e 
LACOMBE, 2005). 
Sob o enfoque da VBR, verificado num cenário dinâmico característico de 
uma empresa do ramo de TI, o valor estratégico da Gestão por Competências é 
ressaltado, o que Ruas (2005) corrobora afirmando que 
 
na dimensão estratégica do conceito de competências, novas maneiras de 
pensar a aparente \u201ccontradição\u201d entre estratégias baseadas no 
 
 
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posicionamento e estratégias sustentadas em recursos internos, têm 
contribuído com alternativas mais adequadas ao atual momento da 
economia. Isso porque essas novas formulações buscam exatamente 
valorizar o dinamismo da relação entre o ambiente externo e as 
competências e recursos internos como o elemento fundamental na 
formulação estratégica. 
 
Contudo, para que se consiga o alinhamento da estratégia com as 
competências da organização, primeiramente se faz necessário identificá-las, e por 
vezes moldá-las de acordo com suas necessidades específicas. 
Por esta razão, Bitencourt (2009) afirma que seria ingenuidade pensar em um 
conceito único para a Gestão por Competências tendo vista a pluralidade de 
sentidos que envolvem o tema. A autora justifica tal afirmação com base na visão de 
que a gestão de competências é bastante específica a cada realidade 
organizacional, tendo em vista o contexto das empresas, suas histórias e trajetórias, 
estratégias, enfim, suas especificidades. Todavia, existe um entendimento mais 
aproximado acerca dos conceitos que constituem a Gestão por Competências, que 
apesar de um tanto intuitivos merecem ser delimitados para os fins deste estudo, 
sendo alguns destes, os conceitos de competências organizacionais (básicas, 
seletivas e essenciais), funcionais e individuais.(RUAS, 2005; 2009a; 2009b; 
DUTRA, 2008). 
Como em uma escala estes conceitos se complementam e permitem 
enxergar o todo da empresa dividido em dimensões. Basicamente, as competências 
organizacionais estão relacionadas às capacidades coletivas da organização, 
integrando várias áreas e funções de maneira a atingir um objetivo determinado 
pelas diretrizes estratégicas da empresa (RUAS, 2009b). 
De uma forma mais específica, Ruas (2009b, p.5) define as Competências 
Organizacionais como \u201ccompetências que resultam do relacionamento e cooperação 
de recursos e capacidades coletivas da organização, bem como das interações de 
seus grupos e áreas de atuação, e que tem papel decisivo no desempenho 
estratégico das organizações\u201d. Estas competências podem ser vistas sob três 
enfoques diferentes definidos por Ruas (2009a), e são divididos de acordo com: sua 
contribuição para a competitividade e/ou sobrevivência, seu estágio de maturidade e 
consolidação e, sua relação com o negócio. 
 
 
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Quando divididas por sua contribuição para a competitividade e/ou 
sobrevivência da empresa, as competências organizacionais podem ser divididas 
entre \u2018básicas\u2019, que são aquelas responsáveis pela sobrevivência da organização 
num determinado mercado; \u2018seletivas\u2019, que são definidas como aquelas que 
diferenciam a organização no espaço de competição onde atua; e \u2018essenciais\u2019, que 
da mesma forma que as seletivas, diferenciam a organização no espaço de 
competição, porém contribuindo para uma posição de pioneirismo neste. O autor 
ainda reforça que esses critérios de classificação não expressam um processo 
evolutivo, no qual de um tipo de competência menos consistente evolui 
necessariamente para outra mais consistente, mas sim que essas competências 
podem vir a ganhar ou perder sua condição com as mudanças na estratégia da 
empresa (RUAS, 2009a). 
Se as Competências Organizacionais são divididas de acordo com seu 
estágio de maturidade e consolidação, podem ser vistas enquanto \u2018em 
desenvolvimento\u2019, aquelas que vão contribuir para o desenvolvimento de diretrizes 
estratégicas novas