Fundamentos e estrutura do cooperativismo
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Fundamentos e estrutura do cooperativismo


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do conjunto de crenças, valores
e expectativas dos funcionários da cooperativa, procurando reverter reações contrárias
aos processos evolutivos de mudanças por meio de orientações, treinamentos e
capacitações, bem como entendimento da validade dos resultados esperados.
b) Postura para resultados \u2013 capacidade de orientar e direcionar os recursos disponíveis para
o alcance e melhoria dos resultados previamente estabelecidos pela cooperativa.
c) Trabalho em equipe \u2013 forma estruturada de realização dos serviços multidisciplinares,
consolidando, inclusive, o treinamento e o aprendizado interativos, fortalecendo a
alavancagem do conhecimento de todos os participantes e aprimorando a qualidade final
da cooperativa.
VII \u2013 Componentes do Controle e Avaliação
Neste componente são abordados os seguintes itens:
a) Indicadores de desempenho, ou seja, parâmetros e critérios de avaliação previamente
estabelecidos que permitem a verificação da realização, bem como da evolução da ativi-
dade ou do processo na cooperativa.
b) Acompanhamento, entendido como a verificação, em tempo real, da realização e da evo-
lução das atividades dos processos na cooperativa.
c) Controle, que significa a função do processo administrativo das cooperativas que, medi-
ante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir, controlar e
avaliar o desempenho e o resultado das estratégias, projetos e ações da cooperativa. De-
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pois, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam
corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo adminis-
trativo das cooperativas, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas e aos ob-
jetivos estabelecidos.
d) Aprimoramento, que, em outras palavras, engloba o processo evolutivo, desenvolvido de
forma gradativa, acumulativa e sustentada, para a melhoria contínua do modelo de ges-
tão e dos resultados da cooperativa.
A interação e o impacto dos componentes do controle e avaliação sobre cada um dos
demais elementos, bem como a integração de cada um dos componentes entre sí do modelo
das cooperativas, devem ser objeto de estudos e acompanhamento específico dos dirigentes
e gerentes de cooperativas.
Pelas conceituações apresentadas para cada um dos sete componentes do modelo de
gestão e suas partes, verifica-se que existe forte interação entre cada um deles, o que propi-
cia a interação holística e sistêmica.
Sugere-se a leitura e complementação de estudos em outras bibliografias e fontes so-
bre os processos administrativos, sobre planejamento e gestão estratégica, estrutura
organizacional em cooperativas, sistema de informações gerenciais, processos, entre outros.
Para o fortalecimento da prática cooperativa, qualificando a sua gestão, e para otimizar
a operacionalização de seu modelo de gestão, deve-se fortalecer a sua cultura organizacional,
que envolve a formação de valores, mecanismos e integrações entre os vários processos e
áreas da cooperativa, permitindo-lhe reagir às constantes mudanças que ocorrem em um
mercado global competitivo.
Para potencializar as capacidades cooperativas, os seus líderes, dirigentes e gerentes de-
vem considerar alguns princípios que são aqui apresentados e adaptados de Rhinesmith (1993):
1) Formular uma filosofia de trabalho para a cooperativa, que deve ser clara e simples.
2) Instalar sistemas e estruturas que garantam o fluxo eficaz das informações dentro da
cooperativa.
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3) Cultivar mentes matriciais, para facilitar a administração de conflitos. Executivos com
mentes matriciais são os que, individualmente, tomam decisões e estabelecem negocia-
ções necessárias para impulsionar uma cooperativa em direção a um resultado estratégi-
co comum. Uma das melhores maneiras de formar executivos desse tipo é pela mobilidade
e transferência entre as diversas áreas e atividades da cooperativa. Esse processo também
pode ser facilitado pela atuação em equipes multidisciplinares, que é uma das premissas
para o desenvolvimento da capacitação profissional nas cooperativas.
4) Desenvolver planos de carreira sustentados, em que a evolução profissional está
correlacionada às maiores capacitações e habilidades dos executivos e funcionários da
cooperativa.
5) Aproveitar a diversidade cultural entre os funcionários e os cooperados, que representam
o principal mercado a ser atendido pela cooperativa.
6) Pôr em prática programas de educação cooperativista e administrativa, bem como o de-
senvolvimento de equipes, em que se procura o crescimento dos níveis de conhecimento e
de relações interpessoais.
Esses princípios devem estar sustentados por um pensamento sistêmico e sinérgico,
em que o ótimo do todo é muito maior do que o ótimo de cada uma das partes juntas. O
benchmarking também se torna muito importante para o desenvolvimento do modelo de
gestão das cooperativas, garantindo longevidade às organizações cooperativas e ao setor
cooperativista.
Os conhecimentos e estratégias da cooperativa devem ser amplamente disseminados e
debatidos. Nesse contexto, deve-se valorizar a cooperação e não a competição. As pessoas
precisam aprimorar a capacidade de aprender e incorporar novos conhecimentos, e as equi-
pes aprimorar as suas relações multidiciplinares de cooperação. As pessoas necessitam umas
das outras para agir e, coletivamente, melhorar sua capacidade de atuar em cooperativas e
contribuir para o seu desenvolvimento.
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2.1.3 \u2013 SUSTENTAÇÃO E APRIMORAMENTO DA GESTÃO COOPERATIVA
Como já referimos, os avanços, as mudanças e as inovações se estendem a todas as
organizações, e em especial às cooperativas. As transformações e novas tecnologias têm
sido incorporadas em processos e organização da produção, nos produtos, nos equipamen-
tos e nos próprios sistemas de organização cooperativa. Consequentemente, os mecanismos
de participação e exercício do processo de decisões em cooperativas também são aprimora-
dos. Nesse sentido, várias experiências inovadoras vêm sendo empreendidas por cooperati-
vas de diferentes segmentos.
Alguns fatos e tendências que estão impactando diretamente as organizações coope-
rativas são relacionados por Oliveira (2006). É com base neste autor que destacamos alguns
dos pontos considerados relevantes para a sustentação e o aprimoramento da gestão coope-
rativa.
a) A qualidade total aplicada aos produtos, aos serviços, aos processos, à administração,
enfim, a toda a cooperativa. Assim sendo, a qualidade total não deve ser mais vista como
um objetivo ou uma estratégia, mas como uma política. E talvez o ideal seja considerá-la
como uma premissa para a sobrevivência da cooperativa.
b) A evolução tecnológica está mais rápida do que nunca, provocando uma situação em
que as cooperativas que não acompanharem essa velocidade poderão ficar fora do con-
texto, pois o incremento do conhecimento humano cresce exponencialmente. E lembre-
se de que o conhecimento \u2013 ao lado da marca dos produtos e serviços oferecidos \u2013 está
sendo considerado o grande patrimônio das empresas em geral, em substituição aos esto-
ques, equipamentos e imóveis.
c) Como conseqüência direta do item b, o ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios
está cada vez mais curto, e esta situação também é conseqüência do fato de os coopera-
dos e os consumidores revelarem-se, cada vez mais exigentes e criteriosos.
d) A concorrência está cada vez mais forte e, em alguns casos, predatória, o que provoca
uma situação em que as cooperativas sobreviventes são aquelas com vantagens competi-
tivas reais, sustentadas e duradouras.
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e) Nesse contexto,