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TEXTO COM.04 Planejamnto estrategico

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Planejamento estratégico
A atividade de planejamento estratégico dentro do Grupo Shell possui como diferencial o uso integrado de Visão, Cenários e Posicionamento Competitivo para elaboração das estratégias. 
Visão 
O primeiro componente a ser analisado é a visão. Esta representa o que a empresa ou o segmento do negócio pretende ser no futuro baseando-se na identificação de áreas potenciais de lucro e competências que possui. Utilizando-se de entrevistas, busca-se captar as percepções de mundo – mapas mentais – dos tomadores de decisão. Com a construção da visão, procura-se estabelecer respostas para as seguintes perguntas... 
Em quais áreas a companhia quer atuar no futuro? 
Quais as competências necessárias à organização? 
Quais são as percepções do ambiente de negócios? 
Qual deve ser o direcionamento estratégico do negócio? 
Qual é a definição do seu portfólio de produtos? 
Quais os itens de mensuração de performance?
Qual a relação com os clientes, com os funcionários e com a sociedade?
Posicionamento competitivo 
O outro componente da metodologia de planejamento estratégico refere-se ao posicionamento competitivo. Neste item, é feita uma análise sistemática da posição da empresa e dos seus competidores em cada segmento de mercado, buscando identificar as forças e as fraquezas de cada competidor e acompanhar as ameaças e as oportunidades – SWOT Analysis. São utilizados os mapas mentais – percepções de mundo – de clientes, fornecedores e competidores.
 
Existem diversos métodos de análise da competição, tais como o modelo de organização industrial de Porter, que se utiliza do conceito de rivalidade ampliada, a matriz de habilidade competitiva da empresa versus atratividade de segmentos, entre outros. 
Cenários
Era necessário desenvolver uma técnica que permitisse vislumbrar as tendências de mudanças de comportamento do meio ambiente antes de ser surpreendido por elas. A crescente complexidade da relação entre todas as variáveis que influenciam o meio ambiente e a rapidez com que as mudanças acontecem fazem com que o futuro seja muito mais imprevisível hoje do que há cem anos.
 
A técnica de cenários trabalha com as incertezas do ambiente por meio de urna investigação dos vários caminhos possíveis de futuro. Cenários são construções simplificadas que precisam ser realistas e, portanto, lógicas e internamente consistentes. Não se pretende dar probabilidades a cenários, só é desejável que estes sejam relevantes e desafiadores. Um conjunto de cenários com essas características funciona como se fosse baliza para teste das estratégias da empresa.
A premissa básica, quando se trabalha com cenários, é a de que o futuro é um alvo móvel não-previsível. Descrevem-se dois mundos bastante distintos, sendo que o mais provável é que aconteçam coisas de um e de outro. Qual é, então, o objetivo de se trabalhar com cenários? Há basicamente dois: primeiro, melhorar o processo decisório com relação às atividades operacionais de curto prazo de uma organização. E, segundo, do lado estratégico, criar uma visão de longo prazo numa organização.
Em um trabalho de cenários, tenta-se obter a conjugação dos mapas mentais de vários formadores de opiniões – sociólogos, economistas, políticos etc. Usam-se cenários para ajudar as pessoas a entenderem melhor a atualidade por meio do seu desdobramento em vários futuros, enriquecendo, assim seus mapas mentais.
 
Em geral, os cenários são elaborados da seguinte forma: primeiro identificam-se os fatores principais que definem o ambiente que se está analisando e a sua interligação. Esses fatores são denominados variáveis-chave. Alguns são previsíveis. Por exemplo: muitos indicadores sociais mudam muito lentamente e podem ser quantificados. Há também variáveis imprevisíveis. Neste caso, apenas descrições qualitativas são possíveis.
 
Estratégias 
Com os inputs dos fatores internos à companhia – visão –, da indústria – posicionamento competitivo – e do ambiente – cenários – são elaboradas então as estratégias.
Esse exercício pode ser aplicado tanto no nível corporativo quanto para uma área específica dentro da empresa. Sua estrutura á a seguinte...
 
A abertura do exercício se dá com a apresentação dos cenários globais e, quando necessário, focados em determinada região, indústria ou em determinado segmento de negócio que seja relevante para a área da empresa em que se esteja executando o exercício. Após isso, busca-se identificar dentro dos cenários as oportunidades e as ameaças que estão sendo mostradas pelo ambiente.
 
Dando continuidade ao exercício, mostra-se um quadro de como vem se comportando a competição. São abordados diversos aspectos, como participação de mercado, rentabilidade, movimentos estratégicos etc., de forma que as pessoas presentes possam ter uma idéia clara de como a empresa se encontra frente aos seus competidores, identificando suas forças e suas fraquezas.
 
Neste ponto do exercício, colocam-se em plenário as seguintes questões: O que somos hoje? O que pretendemos ser? As respostas irão determinar a visão da empresa ou daquela determinada área. São então levantados quais os fatores críticos de sucesso para a empresa / área e ordenados de acordo com o grau de incerteza que se tenha sobre as mesmas. Aquelas com maior nível de incerteza, em ambos os cenários, devem ser trabalhadas na elaboração das estratégias. 
Utilizando-se de todas as informações disponíveis até o momento, pequenos grupos vão gerar então as estratégias da empresa / área. Essas estratégias são validadas em plenário, tendo o seu comportamento analisado nos vários cenários, testando-se a sua robustez no longo prazo. 
Definidas as estratégias, são então traçados os planos de ação, onde é identificada uma série de ações a ser realizada no plano tático – curto prazo –, com prazos e responsáveis definidos de modo a se alcançarem as estratégias de longo prazo. 
Fonte
PAULO, Goret P; CARNEIRO, Alexandre. Planejamento estratégico. Case Studies: Revista Brasileira de Management. Rio de Janeiro, v.I, n.5, set./out. 1997.
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