Marketing de Serviços e Relacionamento

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Doutorando em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande 
do Sul (UFRGS). Mestre em Administração com ênfase em Marketing 
pela UFRGS. Especialista em Gestão Estratégica em Marketing pela 
Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administração, com 
habilitação em Comércio Exterior pela UCS. Tem experiência na área de 
Administração, com ênfase em Marketing, atuando principalmente nos 
seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalização, 
pesquisa de marketing, satisfação de clientes e marketing internacional. 
É professor de graduação e pós-graduação.
Fabiano Larentis
Marketing de 
relacionamento: conceitos, 
tipos e características
Introdução
O marketing, como área organizacional, em sua essência procura entender e atender mercados, em 
outras palavras, clientes e consumidores (RICHERS, 2000). Ou seja, é a área da organização de relacionamen-
to com o mercado e aqui estão incluídos pessoas e setores envolvidos com a concepção, apreçamento, pro-
moção, venda e distribuição de produtos e serviços. 
Dentro da área de marketing, as práticas do marketing de relacionamento são de grande impor-
tância. Empresas estão se envolvendo em ações que consideram complementaridades de capacidade, 
gestão de conflitos, cooperação, gestão da cadeia de suprimentos, alianças estratégicas, programas de 
fidelidade, ou lealdade, e redes de empresas. Organizações que compõem uma cadeia de valor reco-
nhecem os benefícios que relacionamentos bem estruturados, baseados em confiança, comprometi-
mento e cooperação, podem trazer aos seus desempenhos. Práticas de marketing de relacionamento, 
então, são utilizadas quando as empresas percebem que precisam cooperar para poder competir. 
Cannon e Perreault (1999) já enfatizavam que relacionamentos mais efetivos auxiliam ambas as 
partes em gerenciar incertezas e dependência, aumentam eficiência pela redução de custos e melho-
ram o desenvolvimento de produtos e a orientação para o mercado, através do melhor conhecimento 
dos clientes e de suas necessidades. A seguir, portanto, são apresentadas as principais definições e di-
mensões constituintes dos relacionamentos, satisfação, valor para o cliente, lealdade, o relacionamento 
com consumidores, com organizações, o relacionamento com funcionários (interno), os níveis de rela-
cionamento e a sua relação com a tecnologia.
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Definições de marketing de relacionamento 
O marketing de relacionamento, termo utilizado inicialmente em estudos relacionados ao mer-
cado organizacional (business-to-business) e de serviços (GUMMESSON, 2005), é definido como um 
processo de engajamento que estabelece, desenvolve e mantém relacionamentos cooperativos de lon-
go prazo mutuamente benéficos entre a empresa e seus públicos, principalmente clientes (MORGAN; 
HUNT, 1994; NICKELS; WOOD, 1999; GUMMESSON, 2005).
Para Gordon (2001), o marketing de relacionamento é um processo contínuo de identificação e 
criação de valores para o cliente e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de 
parceria. Isso envolve, como indica o autor, a compreensão, a concentração e a administração de uma 
contínua colaboração entre fornecedores e clientes relacionados para a criação e o compartilhamento 
de valores mútuos por meio de interação e interdependência.
Desta forma, quando se fala de processo de engajamento, refere-se a ações que ocorrem em 
conjunto entre fornecedores e clientes e consumidores finais. Os relacionamentos, então, podem ocor-
rer entre empresas (como um fornecedor e um cliente organizacional, como a relação entre uma agên-
cia de propaganda e uma empresa alimentícia ou entre uma empresa de utilidades domésticas e um 
supermercado), e entre empresa e indivíduo (como um varejo e um consumidor final, ou uma compa-
nhia aérea e um passageiro). Nesse processo de engajamento estabelecem-se, desenvolvem-se e são 
mantidos, de forma contínua, relacionamentos de colaboração com foco no longo prazo. Nesse relacio-
namento, que ocorre no mínimo entre duas partes, os resultados são benéficos para ambos os lados. 
Atualmente temos diversos exemplos de relacionamento. Desde uma companhia aérea que quer 
ampliar suas relações com passageiros a partir de programas de milhagem até uma empresa fornecedo-
ra de móveis que utiliza varejistas exclusivos para vender seus produtos aos consumidores finais. Tanto 
a companhia aérea quanto a fornecedora de móveis necessitam da colaboração de seus clientes para 
continuar vendendo, e pretendem se relacionar por um longo prazo. No caso do passageiro, a colabo-
ração é continuar sendo cliente da companhia aérea, e falando bem dela para outras pessoas. No caso 
do varejista, fazer com que ele continue vendendo os produtos do fornecedor ao consumidor final da 
forma mais adequada possível.
No marketing de relacionamento, enfatiza-se, dentre outras características, orientação para o lon-
go prazo e longevidade nas interações, interesse de ambas as partes em vendas múltiplas e em rela-
cionamentos duradouros e alto nível de compromisso com os clientes. Além disso, utiliza-se a pesquisa 
contínua utilizada para melhorar os relacionamentos, resultando em clientes leais, níveis elevados de 
interação entre indivíduos envolvidos, comprometimento, confiança e cooperação, riscos e incertezas 
reduzidos e compras repetidas (NICKELS; WOOD, 1999; GUMMESSON, 2005).
Isso, portanto, indica que efetuar ações de marketing de relacionamento não é uma tarefa fácil e 
de resultados rápidos. Tudo porque há dependência de interação entre pessoas de empresas diferen-
tes, ou entre pessoas de uma empresa e o consumidor final. Também há necessidade de níveis de con-
fiança e comprometimento elevados, para que ocorra a cooperação e para que exista a mentalidade 
“ganha-ganha”. Por outro lado, não se pode descuidar dos níveis de satisfação dos clientes e da criação 
de valor para ele.
Paralelo a isso, como indicado por Kotler e Keller (2006), o marketing de relacionamento pode ge-
rar diversos resultados positivos. Dentre eles, pode-se indicar:
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81|Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
uma maior qualidade de produtos e serviços, porque o próprio cliente em algum momento ::::
participa, mesmo que apenas com sua opinião, da definição das características do produto; 
maior satisfação do cliente, porque suas necessidades estão sendo atendidas; ::::
lealdade do cliente, porque ele continua comprando daquela empresa por um longo tempo, e ::::
não procura fornecedores alternativos;
maior lucratividade, porque é reduzida a concorrência em preços e os clientes compram mais ::::
produtos com maior valor agregado. 
Entre as quatro citadas, destaca-se o impacto da lealdade sobre a lucratividade, que se deve não 
somente à geração de maior receita por mais tempo, mas ocorre inclusive porque a retenção de clientes 
pode custar menos do que conquistar novos clientes. 
Todavia, é importante ressaltar que nem todos os clientes e consumidores estão interessados em 
relacionamentos, mas em simples transações. Não querem interagir continuamente com os fornecedo-
res, quer seja em trabalho conjunto para vender (neste caso um cliente que é revendedor) ou na partici-
pação em um programa de premiação, ou de pontos por compras feitas. Cliente, como indicam Cannon 
e Perreault (1999), cujos fornecedores já satisfazem suas necessidades sem precisar de relacionamentos 
mais intensos. Relacionamentos geram benefícios, mas em contrapartida também necessitam respon-
sabilidades e dependência mútua. Ou seja, no momento em que empresas resolvem se engajar em re-
lacionamentosmais intensos com seus clientes, estas estão fazendo escolhas de abrir mão de uma parte 
de sua autonomia para poder trabalhar em conjunto.
Assim, alerta-se que o marketing de relacionamento não é a cura para todos os males. Dependerá 
do contexto em que se encontra a empresa, da frequência e qualidade das interações entre os envolvi-
dos, dos interesses a curto e longo prazo, de como as pessoas envolvidas compreendem o mundo que 
as rodeia. Dependerá de investimentos (não apenas financeiros), tanto da indústria para o cliente como 
do cliente para a indústria. 
Empresas de software, agências de publicidade, empresas de bens de consumo e suas grandes 
contas (key accounts – os principais clientes), empresas com produtos mais complexos e de alta tecno-
logia, empresas que trabalham sob projetos, o mercadinho da esquina que conhece cada um dos seus 
clientes e tem interesse em laços cada vez mais fortes com eles são exemplos de que o marketing de 
relacionamento rende frutos. O marketing de relacionamento, além de uma estratégia, é uma filosofia 
de negócios, uma atitude (ou seja, não depende apenas de recursos, mas de ações, de mentes que pen-
sem diferente).
Satisfação, valor e lealdade 
Ações de marketing de relacionamento, dentre outras coisas, buscam por parte dos consumido-
res comportamentos de lealdade. Por outro lado, altos níveis de satisfação podem gerar altos níveis de 
lealdade. Assim, empresas que pretendem lidar com ações de marketing de relacionamento devem es-
tar dispostas e preparadas a lidar com ações de satisfação e níveis de lealdade de seus clientes.
A satisfação é definida por Engel, Backwell e Miniard (2000, p. 178) como “a avaliação pós-consu-
mo de que uma alternativa escolhida pelo menos atende ou excede a expectativa”. Segundo Kotler e 
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Keller (2006), satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do 
desempenho esperado pelo produto com as expectativas da pessoa. Assim, se o desempenho foi igual 
ou superior às expectativas, se diz que o consumidor está satisfeito. 
Além disso, Kotler e Keller (2006) indicam que clientes satisfeitos são menos suscetíveis a preço e 
permanecem clientes durante mais tempo, compram produtos adicionais à medida que a empresa lança 
produtos vinculados ou acrescenta melhoramentos e falam de modo favorável da empresa e dos produ-
tos para outras pessoas. Todavia, segundo esses autores, empresas devem estar continuamente avaliando, 
através de pesquisas, se seus produtos e serviços estão ao nível das expectativas dos clientes.
Assim, como apresenta Kotler e Keller (2006), a chave para a construção de relacionamentos que 
durem por um longo tempo é a criação de valor e satisfação superiores para o cliente. Clientes satisfei-
tos, segundo eles, têm maior probabilidade de se tornarem clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior pro-
babilidade de dar à empresa uma participação maior em sua preferência.
Produtos e serviços com desempenho acima da expectativa geram o que alguns chamam de consu-
midores encantados. No entanto, considerando que a satisfação pode ser vista como cumulativa, ou seja, 
que experiências passadas são consideradas em experiências posteriores, há uma tendência que as expec-
tativas se elevem a partir de experiências que se mostraram positivas com o tempo (ENGEL; BLACKWELL; 
MINIARD, 2000). Nesse caso, é importante que empresas que pretendem continuamente encantar seus 
clientes devam estar preparadas para continuamente superar expectativas em crescimento.
Para Kotler e Keller (2006), um cliente encantado (com alta satisfação), cria um vínculo emocional 
com um produto ou serviço, o que gera nele um alto nível de lealdade. Em relação a isso, Sheth, Mittal e 
Newman (2001, p. 651) definem lealdade do cliente como “um compromisso do cliente com certa mar-
ca ou loja ou fornecedor, com base em uma forte atitude favorável, manifestado na recompra consisten-
te”. Por outro lado, Lovelock e Wright (2002, p. 150), definem lealdade como “a decisão voluntária de um 
cliente continuar prestigiando uma empresa específica durante um período prolongado”.
Um cliente fiel, assim, pode representar para uma empresa uma fonte constante de renda duran-
te muitos anos. Essa fidelidade, porém, não pode ser tomada como certa. Ela só continuará enquanto o 
cliente achar que está recebendo valor maior do que o que poderia ser obtido pela troca por outro for-
necedor (LOVELOCK; WRIGHT, 2002). 
Nesse sentido, o que é valor para o cliente? Valor para o cliente pode ser o que comumente cha-
mamos de relação custo X benefício. Em outras palavras, quanto valeu a pena comprar determinado 
produto ou usufruir determinado serviço. Valor para o cliente é, então, o valor percebido sob a ótica do 
cliente, ou seja, o valor que o cliente dá às ofertas das empresas (LARENTIS; GASTAL, 2004). Esse valor é 
resultante da relação entre benefícios da oferta percebidos (imagem, marca, pessoas envolvidas, pro-
duto em si, serviços agregados, benefícios sociais, relacionamento) e custos percebidos relacionados 
(monetário, físico, psíquico, de tempo) (KOTLER; KELLER, 2006). Considerando os relacionamentos, valor 
para o cliente são os benefícios em ter um produto ou serviço e permanecer comprando do fornecedor, 
maiores que os custos incorridos nesse relacionamento, em comparação com os concorrentes.
Outro ponto importante de se levar em consideração aqui é a relação de recompra com lealdade. 
Clientes que recompram consistentemente, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), não neces-
sariamente são clientes leais. Uma recompra consistente pode ser apenas uma conveniência ou rotina 
por parte do consumidor, e não reflexo de uma preferência genuína, que está ligada à lealdade. 
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83|Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 180) afirmam que “a lealdade do cliente baseada em satisfa-
ção genuína e contínua é um dos maiores ativos que uma empresa pode adquirir”. Clientes altamente 
satisfeitos podem ser geradores de lealdade: estar altamente satisfeito reduz o potencial de compor-
tamento de troca de fornecedor de forma significativa (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). É necessário 
alertar, todavia, que satisfação, mesmo que fundamental, não garante lealdade. Isso porque, segundo 
Sheth, Mittal e Newman (2001), os consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, podem 
estar entusiasmados por algo novo, buscam sempre por variedade ou podem ter maior satisfação por 
outra marca.
Mesmo assim, Kotler e Keller (2006) enfatizam que é importante as empresas criarem vínculos for-
tes com os clientes, terem relacionamentos com eles. Antigamente muitas empresas perdiam clientes, 
não se importando em satisfazê-los plenamente nem em criar uma lealdade com eles. Para mantê-los, 
Kotler e Keller reforçam o seguinte:
Custo de clientes perdidos :::: – as empresas devem ter atenção para o índice de abandono dos 
clientes e tomar atitude para reduzi-lo. Em primeiro lugar, a empresa deve definir e medir o ín-
dice de manutenção dos clientes e em segundo lugar identificar os motivos de perda de cada 
cliente. As organizações com este levantamento podem avaliar quanto perdem de lucro quan-
do os clientes deixam de comprar. 
Necessidade de manter os clientes:::: – com a competição cada vez maior, as empresas têm 
que fazer de tudo para manter os clientes, pois o custo para atrair novos clientes é bem maior. 
De acordo com determinado estudo, reduzida a perda de clientes em 5%, as empresas podem 
aumentar os lucros de 25% a 85%.
Engel, Blackwell e Miniard (2000), por outro lado, indicammaneiras para as empresas reforçarem 
o relacionamento com o cliente:
Tornar o :::: marketing individualizado uma realidade – criar um sistema de banco de dados 
individualizado. Com o banco de dados é possível atender as expectativas e necessidades 
dos clientes.
Instituir uma política de controle de qualidade total :::: – uma empresa tendo um controle de 
qualidade total nos produtos e serviços pode obter um bom desempenho financeiro.
Introduzir um sistema de :::: feedback de satisfação antecipado – é necessário criar um sistema 
de aviso antecipado, para que indique problemas em tempo hábil para retenção de clientes.
Desenvolver expectativas realistas:::: – evitar exageros, mostrar o que realmente o produto ou 
serviço oferece.
Fornecer garantias de produtos e serviços vendidos para os clientes:::: .
Fornecer informação sobre o uso de produto :::: – o produto deve ser projetado de tal forma 
que o consumidor entenda o uso dele.
Solicitar :::: feedback do cliente – o feedback é de grande importância para a empresa, pois atra-
vés dele pode-se saber sobre a insatisfação ou satisfação do cliente.
Reforçar a lealdade do cliente :::: – a lealdade de clientes pode ser reforçada por lembretes oca-
sionais de que sua empresa ainda está interessada neles.
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84 |84 | Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
Relacionamento interno, 
com consumidores finais e com empresas 
Quando se fala de relacionamento, pode estar se referindo a relacionamentos internos na orga-
nização, a relacionamentos com clientes organizacionais (relacionamento entre empresas) e a relacio-
namentos com o consumidor final (empresa e indivíduo comprador). Cada um deles é apresentado a 
seguir.
Os relacionamentos internos estão relacionados com as interações de indivíduos dentro de de-
terminada organização. Em relação a isso, como indicam Nickels e Wood (1999), satisfação dos fun-
cionários é um dos pré-requisitos para satisfação dos clientes. Em outras palavras, a satisfação interna 
precede a satisfação externa (KOTLER; KELLER, 2006). Importante alertar que a satisfação externa não 
depende unicamente da satisfação interna.
Daqui surgem as práticas relacionadas ao marketing interno, aquelas que consideram a identi-
ficação e satisfação das necessidades e desejos dos funcionários. Assim como o marketing está rela-
cionado à atração e retenção de clientes, o marketing interno está relacionado à atração e retenção de 
indivíduos que trabalham em uma organização. 
Cerqueira (1999) e Nickels e Wood (1999) definem, então, marketing interno como um conjunto 
de práticas na organização com objetivo de obter ou elevar o comprometimento de seus funcionários, 
decorrendo, desse comprometimento, alterações nas atitudes e nos comportamentos, os quais se 
refletem tanto no público interno quanto nos públicos externos. Podem ser citadas como práticas de 
marketing interno: ações para elevar o moral dos públicos internos, ações de comunicação interna, 
pesquisas de satisfação interna, ou clima organizacional, seleção interna de funcionários e ações de 
premiação interna.
Por sua vez, os relacionamentos com consumidores finais (ou business-to-consumer – B to C) ocor-
rem quando um fornecedor organizacional procura interagir de forma contínua e positiva com consumi-
dores finais. Como nesse caso as empresas são em menor número que os consumidores, e estes podem 
comprar de intermediários, aumenta-se a distância entre empresa e fornecedor. Assim, utiliza-se de di-
versas práticas para retê-los, tais como ações de premiação por compras repetidas, as trocas de pontos 
por produtos (que ocorre por exemplo com empresas de cartão de crédito) e os programas de milhagem 
das companhias aéreas. Além disso, os relacionamentos, segundo Gummesson (2005), podem depender 
de funcionários prestativos, boa localização ou de um sistema que o consumidor conheça.
Para as empresas se aproximarem e conhecerem melhor seus consumidores finais, utilizam o cha-
mado CRM (Customer Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com o Cliente), assim 
como outras ferramentas calcadas na Tecnologia da Informação (tratadas em tópico a seguir). Em linhas 
gerais, com sistemas informatizados baseados no CRM a empresa obtém informações que permitem 
compreender o que os clientes realmente necessitam e o que eles pensam a respeito dela. É importante 
ressaltar que uma empresa que queira implantar um CRM sem considerar as características do marke-
ting de relacionamento pode ter problemas. Tal como apresenta Gummesson (2005), CRM são os valo-
res e as estratégias do marketing de relacionamento transformados em aplicações práticas. 
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85|Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
Por outro lado, quando as empresas são menores, tal como um pequeno varejista, é possível 
maior aproximação com o consumidor final. Neste caso, o varejista, mesmo que não tenha acesso ou 
condições de adquirir equipamentos e softwares de gestão de clientes, pode se aproveitar dessa proxi-
midade, e do menor número de clientes (se comparado a uma empresa maior), para conhecer e satisfa-
zer melhor as suas necessidades e desejos. Para exemplificar, podemos citar os clientes do varejista que 
neste caso também são consumidores finais.
Os relacionamentos com empresas (ou business-to-business – B to B), por sua vez, são aqueles que 
ocorrem quando tanto o fornecedor quanto o cliente são empresas, são organizações. Neste caso, as 
ações de colaboração são mais evidentes, uma vez que a interação entre indivíduos, de empresas dife-
rentes, é maior. 
Assim, empresas procuram trabalhar em conjunto e colaborar, buscando complementaridades 
de recursos para melhor competir no mercado e melhor atender seus clientes e os clientes dos clientes. 
Convém ressaltar que o CRM também é utilizado em relacionamentos entre empresas. 
Níveis de relacionamento 
Dentro da evolução das práticas de marketing de relacionamento inserido em uma organização, 
é importante notar que o próprio relacionamento segue algumas fases, ou níveis, em relação aos envol-
vidos. Segundo Dwyer, Schurr e Oh (1987), os relacionamentos podem passar por cinco fases desde a 
conscientização da viabilidade do relacionamento até a fase de seu término:
Fase 1:: conscientização:::: – uma organização vê um cliente como um possível parceiro para in-
tercâmbio.
Fase 2:: exploração :::: – testes e sondagens dos dois lados, definições dos papéis tornam-se mais 
elaboradas, regras começam a surgir.
Fase 3:: expansão:::: – benefícios e interdependência se expandem, riscos aumentam, assim 
como o compromisso, cooperação e comunicação.
Fase 4:: comprometimento :::: (parte mais elevada do relacionamento) – cada parte investe para 
manter o relacionamento, horizontes a longo prazo, alta interdependência e confiança entre 
as partes. A gerência deve ficar atenta para manter o relacionamento nessa fase.
Fase 5:: declínio e dissolução:::: – aumento de insatisfação, provocações, falta de investimen-
tos e reciprocidade – é preciso haver dois para construir, mas só um para abalar. Se o relacio-
namento passa para essa fase, não é fácil salvá-lo.
Nestas cinco fases, o declínio e a dissolução podem ocorrer também porque uma parte toma o 
relacionamento como certo e não trabalha mais para mantê-lo funcionando. Geralmente o declínio é 
um processo lento, podendo não ficar aparente que ele se instalou até estar em um estado bem avan-
çado (COUGHLAN et al., 2002). Ou seja, os responsáveis pelo relacionamento devem estar atentos a si-
nais de dissolução, em função da perda de recursos e ativos aplicados e do desgaste das organizações 
envolvidas. Ou então, preparados paraa decisão de terminar com um relacionamento em função do ní-
vel de perdas e desgastes gerados.
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86 |86 | Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
Relacionamentos e tecnologia 
No marketing de relacionamento, busca-se oferecer maior valor ao cliente através de colabo-
ração e parceria. Em relação a isso, segundo Gordon (2001), considera-se dentro do marketing de 
relacionamento a reunião e análise de dados sobre os clientes individuais, históricos de contrato e in-
formações sobre transações para facilitar uma comunicação recíproca contínua, reforçando a lealda-
de e a colaboração. 
Para Gummesson (2005), a internet, o e-mail e a telefonia celular formam uma nova rede pela 
qual pode-se interagir de forma mais intensiva entre fornecedores e clientes, e entre fornecedores e 
outros públicos. No entanto, segundo esse estudioso, a Tecnologia da Informação (TI) não deu vida 
ao marketing de relacionamento e ao CRM, apenas os modificou. Além disso, Gummesson comenta 
que a TI oferece um complemento a outras redes – estradas, ferrovias, canais de distribuição, compa-
nhias aéreas, postos, telefonia, rádio e TV – que há muito tempo formaram uma infraestrutura para 
os negócios e para o marketing.
Considerando isso, a mudança proporcionada pela TI foi principalmente o melhor uso das in-
formações. Com obtenção e processamento de informações mais rápidos, a partir de softwares de ob-
tenção de dados e de análise de banco de dados, consegue-se conhecer melhor os clientes e os seus 
padrões de compra. Por exemplo, em um supermercado em que com todos os tíquetes de compra 
consegue-se identificar padrões de compra. Com a mineração de dados (ou data mining), por sua vez, 
é possível identificar diversas relações entre variáveis e padrões de comportamento em grandes ban-
cos de dados.
Entretanto, alerta-se, mais uma vez, que a simples aquisição de softwares de gestão do rela-
cionamento com o cliente (CRM) não garante melhor relacionamento com o cliente. É necessária a 
filosofia e as atitudes oriundas do marketing de relacionamento. No entanto, com ferramentas e equi-
pamentos de TI, o marketing de relacionamento e o CRM ocorrem mais eficazmente, principalmente 
quando há grande quantidade de dados a obter e a processar.
Texto complementar
Case: 
Relacionamento – Estratégia de marketing da Nestlé Brasil 
 (MARKETING BEST, 2008)
Problema 
Para a Nestlé, como produtora de alimentos para todas as fases de vida, o respeito ao seu pú-
blico e a importância do relacionamento com o mesmo, sempre foram questões cruciais. Desde a 
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87|Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
implementação do Código de Defesa do Consumidor em 1991 e, particularmente depois de 1994, 
quando do início da estabilização da moeda, se observa no Brasil um forte crescimento das mani-
festações dos consumidores. As ações dos órgãos de defesa do consumidor e da mídia forneceram 
instrumentos para o fortalecimento dos consumidores na relação com as empresas, e nesse am-
biente desafiador integrar a comunicação nos diversos pontos de contato, visando uma comunica-
ção 360º baseada em estratégia de relacionamento, passou a se constituir em uma oportunidade 
para a Nestlé.
Diagnóstico 
Muitas manifestações de afeto são recebidas no Serviço ao Consumidor da empresa, refletindo 
o relacionamento de confiança construído através do tempo. O conteúdo dessas e outras manifesta-
ções já era disseminado e utilizado pelas diferentes áreas da empresa, e o valor desse relacionamen-
to foi se tornando cada vez mais estratégico para a Nestlé. Percebeu-se a oportunidade de estender 
a expertise de relacionamento adquirida através desse Serviço a outros pontos de contato de empre-
sa, dentro de um processo de comunicação 360º.
Plano 
Para estender a expertise de relacionamento obtida ao longo dos anos no Serviço ao Consumi-
dor aos demais pontos de contato era necessário: fazer uma reestruturação interna na organização, 
com todas as áreas responsáveis pelos pontos de contato em uma mesma estrutura; obter uma par-
ticipação ativa de todas essas áreas no processo de comunicação das marcas; alinhar os parceiros 
que participam do processo, obter feedbacks constantes e regulares sobre o conteúdo dos relacio-
namentos do público com a empresa para toda a Companhia, por contribuir para o planejamento 
estratégico das marcas.
Execução 
A comunicação e relacionamento entre a Nestlé e os seus consumidores passou a ser não só 
através do serviço Nestlé ao consumidor, mas também pela Internet – Portal Nestlé, que possui sub-
portais divididos em grupos de afinidades, 27 sites de marcas e 6 hot sites; eventos diversos; ações 
de sampling; ações em ponto de venda; materiais impressos como a Revista Nestlé com Você Faz 
Bem e coleção Meus Primeiros Pratos; e campanhas publicitárias.
Resultados 
A Nestlé hoje possui um banco de dados com 3 milhões e 200 mil consumidores cadastrados. 
Registra mais de 1 milhão de contatos espontâneos de consumidores/ano. A Revista Nestlé com 
Você Faz Bem possui 270 mil assinaturas e a coleção Meus Primeiros Pratos 42 500 assinaturas. Por 
ano, são gerados cerca de 7,5 milhões de impactos, através das ações de relacionamento.
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88 |88 | Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
Atividades
1. Comente sobre a importância do marketing de relacionamento para as organizações e consumi-
dores?
2. Por que, apesar de trazer resultados positivos e duradouros, o marketing de relacionamento não 
é uma tarefa fácil?
3. Por que a Tecnologia da Informação (TI) é importante para as práticas de marketing de relaciona-
mento?
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89|Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
Gabarito
1. Podemos entender a importância do marketing de relacionamento para as organizações por 
meio das seguintes vantagens:
Relações de longo prazo, com mentalidade ganha-ganha, aumentam a lucratividade.::::
Dependendo da situação, manter clientes pode ser mais barato que conquistar novos.::::
Cooperação entre partes, complementando esforços, permite competir melhor.::::
2. Podemos citar os seguintes motivos:
Porque o marketing de relacionamento depende de formação de confiança, comprometimen-::::
to e cooperação.
A implantação de sistemas de CRM depende da presença de características do marketing de ::::
relacionamento.
Os resultados do marketing de relacionamento podem não ser imediatos (não é a cura para ::::
todos os males).
3. Porque a TI permite conhecer melhor os clientes, a partir de um grande número de dados que po-
dem ser obtidos e analisados atualmente com máquinas e equipamentos de alta capacidade.
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90 |90 | Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características
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Referências
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Doutorando em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande 
do Sul (UFRGS). Mestre em Administração com ênfase em Marketing 
pela UFRGS. Especialista em Gestão Estratégica em Marketing pela 
Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administração, com 
habilitação em Comércio Exterior pela UCS. Tem experiência na área de 
Administração, com ênfase em Marketing, atuando principalmente nos 
seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalização, 
pesquisa de marketing, satisfação de clientes e marketing internacional. 
É professor de graduação e pós-graduação.
Fabiano Larentis
Planejamento do 
relacionamento: aplicações 
estratégicas e táticas
Introdução
Marketing de relacionamento, que se move de uma perspectiva transacional (na qual apenas 
resultados, independência entre envolvidos e conflito recebem maior ênfase ou ocorrem com maior 
frequência) para uma perspectiva relacional (na qual criação de valor, processos, interdependência e 
cooperação mútuas são enfatizadas), significa agir através de parceria, o que repercute em profundas 
implicações para o desenho organizacional. Ou seja, empresas cada vez mais distribuirão produtos ou 
serviços de outros e utilizarão recursos provindos de outras fontes (MORGAN, 2000). Nesse sentido, é 
importante compreender como estratégias são desenvolvidas e implementadas, considerando os rela-
cionamentos.
Dessa forma, nesta aula são apresentadas as estratégias de marketing de relacionamento, os pro-
gramas de satisfação e os programas de fidelidade. 
Estratégias de marketing de relacionamento 
O marketing de relacionamento, como processode engajamento e colaboração contínua, prin-
cipalmente entre fornecedores e clientes, dentre outras coisas, reflete uma estratégia e um processo 
que integra clientes, fornecedores e outros parceiros para dentro dos processos de desenho, desenvol-
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92 | Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
vimento, manufatura e vendas de uma empresa (SHETH; PARVATIYAR, 2000). Além disso, possibilita uma 
maior produtividade de marketing, o que possibilita maior disposição e habilidade entre as organizações 
envolvidas de se engajar e em manter relacionamentos de longo prazo (SHETH; PARVATIYAR, 2000).
Estratégias de relacionamento buscam alcançar altos níveis de satisfação e lealdade dos clientes 
através da confiança, comprometimento e cooperação entre as partes envolvidas. Relacionamentos 
cooperativos cada vez mais são citados como componentes essenciais das estratégias de negócio, já 
que riscos ambientais, incertezas, lacunas de habilidades e de recursos encorajam as empresas a buscar 
parcerias com outras (CRAVENS, 1997).
Portanto, um dos marcos da competitividade de uma empresa que busque entregar valor supe-
rior ao cliente é o relacionamento, assim como o foco no mercado, mudanças organizacionais e com-
petências. Desta forma, vários fatores criam a necessidade de estabelecer relacionamentos estratégicos 
cooperativos, dentre os quais a diversidade, turbulência e risco do ambiente de negócios, a complexida-
de cada vez maior da tecnologia, a existência de necessidades de grandes quantias de recursos, a neces-
sidade de acesso a mercados globais e a disponibilidade de um conjunto impressionante de tecnologia 
da informação para coordenar operações entre as empresas (CRAVENS, 1997).
Com os relacionamentos, busca-se a cooperação para competir de forma mais efetiva. Nesse as-
pecto, a continuação de relacionamentos é dependente, tanto positiva quanto negativamente, de in-
cidentes críticos (situações críticas), que dependem do volume da troca, do custo do incidente e dos 
riscos envolvidos (MORGAN, 2000).
Assim, com sua rápida ascensão, a formulação das estratégias de relacionamento deixa os limites 
exclusivos da organização e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. Não 
se identifica mais com clareza onde termina uma organização e começa outra. Há, além disso, negocia-
ção, através de uma rede de relacionamentos, da formulação de uma estratégia coletiva, para lidar com 
a existência de interdependências complexas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Os parceiros são atraídos pela troca aberta de informações, pelo desenvolvimento de ligações en-
tre muitas pessoas em diferentes níveis nas organizações envolvidas e pelas expectativas realistas de 
benefícios mútuos (DAY, 2001). Além disso, é na administração do relacionamento que o valor da coo-
peração, construído a partir da confiança e do comprometimento, pode determinar o sucesso ou fracas-
so da estratégia de marketing de relacionamento de uma empresa (MORGAN, 2000).
Segundo Sheth e Parvatiyar (2000), em uma organização que pretende implantar a filosofia do 
marketing de relacionamento, alguns processos são necessários: (1) o processo de formação, (2) o de 
gerenciamento e governança do relacionamento, (3) o de avaliação de performance e (4) o de evolução 
relacional. Cada um é visto a seguir:
Processo de formação:::: – ocorre no início das atividades do marketing de relacionamento. São 
definidos os objetivos entre as partes, as competências necessárias, os planos de ação e como 
ocorrerão as parcerias colaborativas. Nesse ponto é importante considerar a existência de va-
lores compartilhados, dos recursos que serão investidos (capital, tecnologia, pessoas, tempo) 
e da necessidade de haver, ou se formar, níveis de comprometimento e confiança.
Processo de gerenciamento e governança:::: – enfatiza a participação efetiva dos parceiros 
para o alcance dos objetivos propostos. Governança é a maneira de organizar os relaciona-
mentos, para proteger as transações de comportamentos oportunistas dos envolvidos. São 
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93|Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
definidas ações entre indivíduos de organizações diferentes ou entre indivíduos de organiza-
ções e consumidores finais. 
Avaliação de :::: performance contínua – verifica, a partir dos resultados, se os programas estão 
alcançando as expectativas e se são sustentáveis ao longo do tempo. 
Processo de evolução relacional:::: – enfatiza a continuação, ampliação, modificações ou tér-
mino do relacionamento, dependendo dos resultados alcançados e dos interesses em conti-
nuar o relacionamento. 
De maneira complementar, conforme a figura 1, o marketing de relacionamento, dentro de uma 
organização, passa por três estágios: construção dos relacionamentos, criação de vantagens competi-
tivas baseadas em relacionamentos e desenvolvimento e manutenção de redes de valor cooperativas, 
envolvendo diversas organizações e indivíduos. Considerando os estágios 2 e 3, tendências da compe-
tição atualmente exigem que os executivos busquem recursos além das fronteiras das empresas e, devi-
do à complexidade dos relacionamentos interorganizacionais, vantagens competitivas derivadas deles 
devem estar protegidas da imitação (MORGAN, 2000).
Estágio 1
Construção de 
relacionamentos
Reconhecendo o valor que 
pode ser derivado dos conteú-
dos econômicos e de recursos 
dos relacionamentos, gerentes 
procuram parceiros que são so-
cialmente compatíveis e cujos 
relacionamentos sejam impor-
tantes para a organização. Como 
resultado, comprometimento e 
confiança desenvolvem e levam 
à cooperação.
Estágio 2
Criação de vantagens 
competitivas baseadas em 
relacionamentos
Recursos alcançados nos rela-
cionamentos bem sucedidos são 
combinados com os próprios re-
cursos da organização, criando 
vantagens competitivas. Geren-
tes aprendem a posicionar es-
sas vantagens no mercado para 
criar vantagens competitivas 
baseadas em recursos.
Estágio 3
Desenvolvimento e 
manutenção de redes de 
valor cooperativas
Estratégia de marketing de re-
lacionamento, buscando vanta-
gens competitivas baseadas em 
relacionamentos, levam a redes 
de valor cooperativas. A nature-
za complexa e temporal da for-
mação dessas redes torna difícil 
a imitação, reforçando a vanta-
gem competitiva.
(M
O
RG
A
N
, 2
00
0,
 p
. 4
83
)
Figura 1 – Evolução da estratégia de marketing de relacionamento na organização.
Por outro lado, dentro das estratégias de relacionamento, uma de suas dimensões importantes é 
a determinação do emprego de recursos. Segundo Ghemawat (2000), parceiros fazem investimentos re-
levantes mutuamente específicos e cada um recebe uma parcela suficiente dos ganhos da cooperação, 
além da estabilidade dos relacionamentos cooperativos ser aumentada.
Relacionamentos, por sua vez, são fundamentais para mapear informações dos consumidores fi-
nais. Com maiores níveis de confiança, há maior abertura de ambas as partes sobre o comportamento 
dos consumidores, e também dos concorrentes. E atualmente, onde cada vez mais informações de mer-
cado de qualidade são necessárias para uma tomada de decisão de qualidade, é fundamental efetuar 
ações que permitam coletá-las e analisá-las, em conjunto. Muitas empresas, hoje em dia, não sabem 
aproveitar a quantidade de informações de boa qualidade e baratas que está disponível apenas conver-
sando com seus vendedores e lojistas. Muitas vezes contratam pesquisas de mercado de custo eleva-
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94 | Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
do sem se dar conta que a resposta aos seus questionamentos não está distante. Pesquisas de mercado 
são indispensáveis, mas deve-se considerar primeiramente se não há outras fontes de informação que 
a empresa tem acesso. Não adianta, além disso, implantar softwares de alta capacidade e os chamados 
Database marketing1 se não muda a atitude de algumas empresas em aceitar o que os outros têm a dizer.
Desta forma, para se considerar a viabilidade de um relacionamento, principalmente entre orga-
nizações, é necessário considerar diversos fatores. Primeiramente, se há interesse entre as partes em en-
trar em um relacionamento pensando que os resultados podem não ser imediatos e que duas partes 
estão interagindo para alcançarem ganhos comuns. Em segundo lugar, quanto cada parte está interes-
sada em investir e o que cada parte tem a contribuir com o relacionamento (recursos complementares). 
Em terceiro lugar, que compatibilidade (de valores, crenças, compreensão sobre o mundo e sobre as ati-
vidades de marketing compartilhados) existe entre os envolvidos. Em quarto lugar, qual o nível de con-
fiança e comprometimento que existe ou precisa ser formado, para que se consiga uma cooperação de 
qualidade: em outras palavras, o quanto as empresas estão preparadas para assumir um relacionamen-
to. Em quinto lugar, que nível de benefícios são necessários para se sobreporem aos custos envolvidos 
em se desenvolver os relacionamentos. 
Em relação a isso, como ressalta Cravens (1997), é necessário cooperar para competir, pois bata-
lhar palmo a palmo deixa as empresas financeiramente exaustas, intelectualmente depauperadas e vul-
neráveis às ondas seguintes de concorrência e inovação. Além disso, o sucesso aparece cada vez mais 
na proporção da vontade da empresa em aceitar as diferenças.
Não é suficiente, assim, apenas fornecedores e clientes competentes no que fazem, mas forne-
cedores e clientes dispostos a se engajarem em parcerias, pensando não apenas no curto mas no lon-
go prazo, gestores com formas de ver o mundo diferentes. Administrar relacionamentos pressupõe, 
portanto, cultivar comprometimento e confiança entre as partes, ouvir o que a outra parte tem a dizer, 
gerenciar os conflitos. Isso não é tarefa fácil, mas tem trazido resultados àquelas empresas que desen-
volveram estratégias de relacionamento. Isso implica não ficar apenas no discurso: falar que são neces-
sárias parcerias, que clientes leais são lucrativos é muito bonito – o problema é compreender o que isso 
implica.
Um exemplo interessante de estratégia de relacionamento que tem dado certo é o caso de algu-
mas indústrias de móveis modulados e suas lojas exclusivas. Muitos fabricantes de móveis, perceben-
do que seus produtos não tinham a devida atenção em lojas multimarcas (por geralmente produzirem 
móveis mais caros, que necessitam de serviços de projeto e montagem), começaram a buscar parceiros 
para vender seus produtos, de forma exclusiva. Neste caso, há necessidade de trabalho próximo e con-
tínuo entre fabricante e varejista. O fabricante, por desenvolver produtos que geram alto envolvimento 
para os consumidores, depende bastante dos varejistas para finalizar o ato de compra, precisando en-
tão oferecer estrutura de apoio e incentivos. Os lojistas, por outro lado, trabalham com um número re-
duzido de linhas de produtos (já que são exclusivos) e também dependem dos fabricantes. 
Nesse sentido, a estrutura de treinamento que muitas das indústrias moveleiras que utilizam esse 
tipo de canal possui é muito interessante. Há pessoas dedicadas a dar cursos para os varejistas, ensinam 
como melhor apresentar o produto, auxiliam na estruturação de equipes de projeto, montagem e assis-
1 Marketing de Banco de Dados: definido por Kotler e Keller (2006, p. 160) como o processo de construir, manter e usar os bancos de dados de 
clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e transações e construir relacionamentos.
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95|Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
tência técnica dos produtos. Sem contar que há a necessidade de comprometimento e confiança, para 
que a abertura de informações e ações conjuntas ocorram.
Programas de satisfação
Satisfação é o sentimento do cliente derivado da relação entre as suas expectativas em relação 
a determinado produto ou serviço e o desempenho que efetivamente ocorreu. Ou seja, uma compa-
ração entre o que realmente ocorreu e o que se esperava que ocorresse. Satisfação foi indicada em di-
versas pesquisas como uma das maneiras de se chegar à fidelidade de clientes. Há uma probabilidade 
muito grande de clientes satisfeitos continuarem comprando das empresas que alcançaram, ou supera-
ram, suas expectativas. Há, também, uma probabilidade muito grande da empresa ser bem falada por 
esses clientes. Por sua vez, clientes mais satisfeitos geralmente se tornam clientes mais exigentes, uma 
vez que a satisfação é cumulativa (há uma tendência que as expectativas se elevem a partir de experi-
ências que se mostraram positivas com o tempo) (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
Todavia, nem sempre satisfação, por si só, é garantia de fidelidade, pois segundo Sheth, Mittal e 
Newman (2001), os consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, estar entusiasmados 
por algo novo, buscar sempre por variedade ou ter maior satisfação por outra marca. Mesmo assim, 
ações que procuram aumentar a satisfação são uma das formas mais indicadas para quem busca fideli-
dade de seus clientes. Tal como colocam Engel, Blackwell e Miniard (2000), lealdade baseada em satisfa-
ção é um dos maiores ativos que uma empresa pode adquirir.
Uma organização que resolve partir para programas de satisfação deve, inicialmente, procurar co-
nhecer as expectativas mínimas que os clientes têm a respeito do produto ou serviço que ela comercia-
liza. Além disso, deve ter uma estrutura e pessoal preparado para garantir que seja cumprido o que foi 
prometido. Em relação a isso, promessas são feitas, por exemplo, através da comunicação efetuada em 
uma propaganda, através de um vendedor, assim como a partir de expectativas formadas pela intera-
ção com a marca, os produtos e os serviços prestados.
Além disso, uma organização deve estar preparada para garantir que expectativas que vêm au-
mentando, em função do cliente ter ficado encantado em experiências anteriores, (satisfeito além das 
suas expectativas), continuem sendo atingidas. De outra forma, a organização deve considerar até quan-
to tem condições de encantar, para que não crie expectativas que ela no futuro não possa mais dar con-
ta. Isso apenas é indicativo que sucesso passado não é garantia de sucesso futuro. 
Por outro lado, o que uma organização deve evitar é reduzir o desempenho de seus serviços e 
a qualidade de seus produtos para os mesmos clientes (ao menos garantir desempenhos passados). A 
concorrência sempre está a postos para ganhar um novo cliente e a necessidade de inovações, tanto em 
produtos quanto em serviços, é constante. 
Em relação a isso, as empresas devem monitorar constantemente o que a concorrência vem fa-
zendo de inovador e que esteja gerando valor para os clientes. Também devem monitorar periodica-
mente os níveis de satisfação de seus clientes, através de pesquisas de satisfação. Esse tipo de pesquisa 
oferece informações que indicam melhorias em produtos e processos, assim como ações que devem 
continuar sendo feitas.
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96 | Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
Os níveis de satisfação também são influenciados pelo relacionamento queo cliente possui com 
determinada organização. Um cliente bastante próximo do fornecedor, com relações de amizade com 
os funcionários, gerente e proprietários, pode, em determinados momentos, perdoar erros e expec-
tativas não alcançadas, por compreender o que aconteceu. Isso, no entanto, também tem um limite. 
Clientes não podem se sentir enganados e ludibriados.
Ademais, para os clientes insatisfeitos, é importante que a organização tenha uma estrutura de 
atendimento adequada às reclamações, desde a tecnologia necessária, o que envolve softwares espe-
cíficos e linhas de comunicação (como os serviços de atendimento ao consumidor) até pessoas pre-
paradas. O preparo de pessoas não se restringe à educação, cortesia e sociabilidade, mas também à 
agilidade, ao conhecimento sobre produtos e serviços e à capacidade de solução de problemas. Em 
muitos momentos o cliente quer ser apenas ouvido. Os clientes também querem que se cumpra o que 
foi prometido após uma reclamação.
Em relação a isso, Kotler e Keller (2006) sugerem uma lista de ações interessantes para a gestão de 
reclamações. É importante implementar uma linha direta gratuita (como 0800) para receber e, principal-
mente, resolver reclamações. Outra questão fundamental é contatar o cliente insatisfeito o mais rápido 
possível, para não haver ampliação do boca a boca negativo. É também interessante não tomar inicial-
mente como pressuposto que o cliente é culpado, escolher pessoas sociáveis para o atendimento e pro-
porcionar uma solução rápida e satisfatória para a reclamação (alguns clientes que reclamam podem 
estar mais em busca de um sinal de interesse do que de uma compensação em si).
As organizações devem aproveitar as reclamações para obter informações sobre seu desempe-
nho, já que de certa forma os que reclamam estão prestando um serviço comunicando seus problemas. 
Como indicam Kotler e Keller (2006), estudos feitos mostram que os clientes ficam insatisfeitos em apro-
ximadamente 25% de suas compras. Paralelo a isso, geralmente 95% dos clientes acham que não vale a 
pena reclamar ou não sabem como ou a quem se queixar. Apenas 5% reclamam.
Finalmente, a solução de um problema oriundo de uma reclamação pode ser o momento da or-
ganização reforçar seu vínculo com o cliente. Diversos estudos já indicaram que muitos clientes que re-
clamam podem se tornar mais fiéis que clientes que não estavam insatisfeitos, dependendo da forma 
como a reclamação foi solucionada (KOTLER; KELLER, 2006).
Programas de fidelidade
Segundo Kotler e Keller (2006), dentro do processo de atrair e manter clientes, o ponto de partida 
são os possíveis clientes (os que presumivelmente poderão comprar). Em seguida, a empresa determina 
quais são os clientes potenciais, os quais espera reverter em clientes eventuais, depois em clientes re-
gulares e logo em clientes preferenciais (clientes tratados excepcionalmente bem). O desafio seguinte, 
como indicam os autores, é transformar esses clientes preferenciais em associados, através de progra-
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97|Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
mas de associação (clubes e comunidades) que ofereçam toda uma série de benefícios aos que acei-
tarem a proposta. A partir disso, espera-se que os associados se transformem em defensores, clientes 
que de forma entusiástica recomendam a empresa e seus produtos e serviços. Por fim, o maior desafio 
é transformar defensores em parceiros, quando a empresa trabalha continuamente em conjunto com o 
cliente para descobrir meios para ambos alcançarem o melhor desempenho.
Ainda conforme Kotler e Keller (2006), alguns mercados podem ser tratados como os de retenção 
permanente (uma vez cliente, sempre cliente, o que acontece com determinados planos de saúde, mé-
dicos e casas de repouso). Outros como de retenção simples (clientes perdidos em caráter permanente 
após o término do período contratado, como alguns serviços de telefonia e assinaturas) e outros como 
mercados migratórios (clientes podem partir e retornar, como no varejo). Nos casos tais dos clientes ina-
tivos (os que abandonam a empresa), é importante definir um programa de reconquista. Ao menos nes-
te caso as empresas já possuem informações a respeito deles para efetuar um contato.
Mesmo que programas de fidelidade variem de acordo com o segmento de mercado e o tipo de 
produto ou serviço envolvido, Hoffman (2001) sugere a consideração dos seguintes aspectos: 
concentrar os esforços de marketing da empresa para a base existente de clientes:::: – em 
oposição ao marketing de conquistas, que busca fundamentalmente atrair novos clientes com 
descontos, campanhas e liquidações (casos de algumas companhias de telefonia celular);
manter a perspectiva integrada:::: – lembrar que a empresa serve para satisfazer necessidades 
e desejos, o que não é tarefa fácil (a visão de lucros a curto prazo sem considerar implicações 
para o futuro pode dificultar essa tarefa);
lembrar dos clientes entre as vendas:::: – contatar clientes de forma pessoal e sincera, através 
de notas pessoais, cartões e ficando de olho nas reclamações. Isso comunica aos clientes que 
a empresa se preocupa genuinamente com eles;
construir relações de confiança:::: – proteger informações confidenciais, evitar fazer comentá-
rios desabonadores sobre outros clientes e concorrentes, contar a verdade, mesmo que doa, 
fornecer tanto informações positivas quanto negativas, ser fidedigno e atencioso e envolver- 
-se em questões comunitárias;
monitorar a qualidade dos produtos e o processo de prestação de serviços:::: – corrigir pro-
blemas e garantir as promessas feitas;
focar instalações e treinamentos adequados :::: – permitir que o valor seja entregue para o 
cliente conforme o combinado, com os produtos e serviços feitos da maneira mais eficiente e 
eficaz possível;
estar disponível quando for mais necessário ao cliente:::: – atender quando o cliente real-
mente necessitar, quando o seu foco na empresa aumenta e ele está altamente envolvido com 
a situação;
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98 | Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
Case: 
Relacionamento Consórcio Scania – Família Scania Costa Fortuna 
(MARKETING BEST, 2008)
Problema 
Em um ambiente corporativo cada vez mais competitivo, a capacidade que as companhias têm 
de fortalecer os laços que mantêm com os diversos públicos com os quais se relacionam se tornou 
uma arma poderosa de captação, fidelização e ampliação de negócios. Foi partindo dessa premissa, 
que o Consórcio Scania – um dos maiores grupos do setor de veículos pesados e líder de vendas no 
País, com um market share próximo a 14%, 25 anos de atividades e mais de 50 mil caminhões vendi-
dos – detectou que poderia investir ainda mais na sua vocação de estabelecer vínculos consistentes 
e de credibilidade com a sua base de clientes e melhorar seus canais de comunicação.
Diagnóstico
O Consórcio Scania em 2006 identificou a necessidade de blindar a empresa diante de um ce-
nário econômico desfavorável e que exigia investidas mais agressivas. A companhia elegeu como 
principal trincheira de atuação, a solidez da sua operação. E criou um plano de ação para eviden-
ciar a seriedade da cultura organizacional. O objetivo das táticas empregadas foi amenizar e anular 
eventuais prejuízos que a crise de 2006 pudesse acarretar à empresa, pois as vendas do mercado de 
caminhões naquele ano, segundo a Anfavea, caíram perto de 5%, para cerca de 80 mil unidades. Na 
indústria, o recuo foi ainda mais acentuado, chegando a 10%, cenário que se repetiu no segmento 
de consórcio.
imprimir esforço extra (além do dever):::: – oferecer pequenas coisas que distinguem uma 
transação, pequenos detalhesque fazem a diferença (por exemplo, um hotel que remete itens 
esquecidos sem cobrar).
Programas de fidelidade, além disso, podem criar benefícios financeiros aos clientes (como por 
exemplo, programas que premiam a frequência de compra), benefícios sociais (ampliação dos vínculos 
sociais pela personalização do atendimento) e benefícios estruturais (como oferta de equipamentos es-
peciais e contratos de longo prazo) (KOTLER; KELLER, 2006).
Texto complementar
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99|Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
Plano
Nesse contexto, a ampliação do projeto Família Scania, um intenso canal de relacionamento 
por meio do qual a empresa alimenta há cinco anos a sua relação com os parceiros, com a realização 
da promoção Família Scania Costa Fortuna foi imprescindível para o Consórcio Scania alcançar seus 
principais objetivos. A companhia investiu na transformação desse canal de comunicação em uma 
plataforma de negócios apta a blindar as suas atividades ante as dificuldades enfren tadas pelo se-
tor no ano passado, prejudicado pela ampliação da oferta de crédito para compra de caminhões e 
da redução das taxas de juros incidentes sobre essas operações. Além disso, a promoção alinhava o 
discurso de toda a sua equipe de vendas junto aos consumidores. Para a realização da promoção foi 
desenvolvido um posicionamento estratégico que permitisse ao consumidor enxergar com clareza 
que o Consórcio Scania é a forma mais confiável e acessível dele adquirir o seu caminhão; uma solu-
ção capaz de criar laços emotivos com o seu público, de propiciar a eles momentos inesquecíveis e 
que fossem associados à marca.
Execução
A dinâmica do projeto, que exigiu um investimento de U$ 4,8 milhões, consistia em premiar 
o comprador de cotas do consórcio com uma viagem, com acompanhante em um cruzeiro maríti-
mo, a bordo do navio Costa Fortuna, entre as cidades de Santos, Ilhabela, Rio de Janeiro e Búzios. 
Os sorteios realizados pelo consórcio foram transmitidos ao vivo pela TV Consórcio Scania que pas-
sou a ser veiculado na Rede Vida de Televisão. Foi implementado um plano de divulgação com di-
ferentes ações de comunicação que garantiu a presença do projeto Família Scania Costa Fortuna 
em todos os eventos promovidos pela empresa, com informações detalhadas sobre a dinâmica de 
funcionamento da promoção, seus aspectos operacionais e os benefícios gerados. Criou-se um logo-
tipo específico para a ação. Foram desenvolvidas campanhas de incentivo para o corpo de vendas da 
rede; distribuídos cerca de 20 mil DVDs com a apresentação da campanha e 15 mil folhetos promocio-
nais para o conhecimento da rede de concessionárias Scania. Montou-se uma grande infraestrutura de 
apoio para que o cliente não se preocupasse com nenhum aspecto burocrático com a viagem e presta-
ção de serviços de check-in.
Resultados 
A empresa registrou em 2006 uma performance comercial 15% em relação ao ano anterior, en-
quanto o mercado em geral permaneceu estagnado. O ambiente das assembleias adquiriu um clima 
evidentemente familiar. Os eventos se tornaram locais de confraternizações. O consórcio, por meio do 
Projeto Família Scania Costa Fortuna, conseguiu colocar seus parceiros no cerne do negócio e torná-los 
protagonistas das ações desenvolvidas pela empresa. Perto de 5 800 pessoas embarcaram no cruzeiro.
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100 | Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
Atividades
1. Indique implicações às organizações sobre o processo de formação, de gerenciamento e governança 
do relacionamento, de avaliação de performance e de evolução relacional.
2. Que cuidados devem ser tomados em programas de fidelidade?
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101|Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
3. Que dificuldades podem ser encontradas quando se avalia a viabilidade de um relacionamento?
Gabarito
1. O relacionamento não é apenas a escolha do parceiro com os melhores e maiores recursos finan-
ceiros e competências, mas também envolve a gestão dessa parceria. As organizações devem es-
tar cientes dos elementos que envolvem os primeiros momentos do relacionamento, a escolha 
do parceiro e suas características necessárias para o relacionamento ter continuidade. O geren-
ciamento e a governança implicam em uma estrutura necessária de planejamento, organização, 
direção e controle das atividades das pessoas e das empresas envolvidas no relacionamento. Por 
fim, a avaliação de performance implica nos controles que serão definidos e acordados e a evolu-
ção do relacionamento no que as empresas pensam em fazer no futuro e o que pode complicar a 
execução desse futuro.
2. Concentrar os esforços de marketing da empresa para a base existente de cliente, manter a pers-
pectiva da empresa na satisfação de necessidades e desejos dos clientes, contatar clientes conti-
nuamente, construir relações de confiança, monitorar a qualidade dos produtos e serviços, focar 
instalações e treinamentos adequados, estar disponível quando for mais necessário ao cliente e 
oferecer pequenos detalhes durante a transação que fazem a diferença na compra e na continui-
dade do relacionamento.
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102 | Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas
3. Dificuldades relacionadas às características do parceiro, interesse em fazer investimentos, níveis 
de confiança e cooperação, valores compatíveis, relação entre benefícios do relacionamento e 
custos para sua continuidade.
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Doutorando em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande 
do Sul (UFRGS). Mestre em Administração com ênfase em Marketing 
pela UFRGS. Especialista em Gestão Estratégica em Marketing pela 
Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administração, com 
habilitação em Comércio Exterior pela UCS. Tem experiência na área de 
Administração, com ênfase em Marketing, atuando principalmente nos 
seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalização, 
pesquisa de marketing, satisfação de clientes e marketing internacional. 
É professor de graduação e pós-graduação.
Fabiano Larentis
Administração 
da fidelidade
Introdução 
Uma pressuposição comum, segundo Gummesson (2005), é a de que uma melhora na qualida-
de percebida pelo consumidor aumentará sua satisfação, sua lealdade e sua lucratividade. Assim, se-
gundo ele, o ciclo de vida do relacionamento com o cliente é baseado na crença de que a habilidade 
do fornecedor de satisfazer as necessidades e cumprir as promessas define as chances de retenção e 
fidelização. 
Desta forma, Kotler e Keller (2006) comentam que existem duas formas principais de fortalecer 
a retenção de clientes: uma é erguer barreiras elevadas para impedir a mudança (como contratos de 
uso de serviços ou punições futuras); o outro método, considerado melhor, é entregar um alto grau 
de satisfação, que por si já é uma barreira à mudança para fornecedores alternativos.
No entanto, Gummesson (2005) argumenta que satisfação por si só não é garantia total de fide-
lização, por haver muitas variáveis consideradas no processo de compra e de consumo (o cliente bus-
ca por novidades em outros fornecedores mesmo estando satisfeito, pode estar mais satisfeito com 
outras marcas ou continuar comprando por inércia). Por outro lado, o autor indica que clientes mui-
to satisfeitos têm maior propensão de continuar comprando de um mesmo fornecedor que clientes 
apenas satisfeitos. Ademais, chama a atenção que retenção de clientes somada à insatisfação (o con-
sumidor, mesmo insatisfeito, não troca de fornecedor por não ter escolha ou por estar obrigado a se-
guir um contrato por determinado tempo – em outras palavras, o consumidor preso), pode ser uma 
bomba-relógio. 
 A administração da fidelidade, portanto, está envolvida com a retenção de clientes (a conti-
nuidade da compra) e a possibilidade de compreender por que alguns não compram mais (os deser-
tores) e o que fazer para reconquistá-los. Considera também os retornos de ações de fidelização e os 
custos em se perder um cliente e em ter que reconquistá-lo. 
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104 |104 | Administração da fidelidade
Assim, a seguir, são abordados os tipos de programas de fidelidade, incluindo resultados de uma 
pesquisa efetuada no Brasil relativa a isso, os programas de redução de deserção e de reconquista de 
clientes e os custos de clientes perdidos.
Tipos de programas de fidelidade
Um programa de fidelidade, aquele que tem como objetivo o desenvolvimento