Assessoria Executica Livro-Texto - Unidade III

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Unidade III
Unidade III
5 ASSESSORIA EXECUTIVA E OS PROJETOS SOCIOCULTURAIS
Os projetos socioculturais estão estreitamente ligados à responsabilidade social empresarial, cada 
vez mais exigida pelo mercado e, consequentemente, de interesse do assessor executivo, por ser uma 
área em que ele pode se especializar e contribuir de forma significativa para a empresa na qual trabalha.
O primeiro passo é conhecer o ISO 26000, “que é uma norma internacional que tem como propósito 
levar normas de boas práticas para que os mercados globais consigam contribuir positivamente 
para o desenvolvimento sustentável ou, em outras palavras, para que tenham responsabilidade 
social” (Kamine, Freitas, Carvalho, Matoso. Compreendendo a ISO 26000 – Responsabilidade Social 
Empresarial – youtube.com).
A responsabilidade social empresarial é o compromisso que as organizações assumem de se 
empenharem em adotar um comportamento ético e transparente ao analisar suas decisões e atividades 
para saber o impacto que poderão gerar na sociedade e no meio ambiente, visando a utilização 
adequada e responsável dos recursos ambientais, para melhorar a sociedade como um todo. Os pilares 
da sustentabilidade são:
• Social: trata‑se de todo capital humano.
• Ambiental: desenvolvimento sustentável ambientalmente correto.
• Econômico: para que a empresa seja economicamente sustentável.
 Observação
A sigla ISO significa International Organization for Standardization.
Para que uma empresa se situe como uma organização que tenha responsabilidade social, ela deve 
ser transparente nas suas ações e manter uma relação pautada pela ética com seus colaboradores, 
fornecedores, parceiros, clientela, ambiente e a sociedade como um todo.
Essa proposta significa incorporar na organização o conceito de desenvolvimento sustentável, o que 
quer dizer basicamente colaborar continuamente com a preservação do meio ambiente de forma que se 
reflita no desenvolvimento econômico, social e cultural.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
O trabalho de responsabilidade social e ambiental é muito mais abrangente do que imaginamos, 
ele envolve o comprometimento de toda a empresa, bem como da assessoria executiva, porque, como 
vimos nas unidades anteriores, o trabalho desse profissional se relaciona com os gestores a quem ele 
supre de informações e dados relevantes para a tomada de decisões.
Portanto, para a contribuição eficaz desse assessor, no que se refere a projetos socioculturais, 
há a necessidade, antes de qualquer coisa, de entender e compreender as atividades envolvidas no 
compromisso das organizações com o desenvolvimento sustentável.
Qualquer profissional que deseje expandir seus conhecimentos, seja por curiosidade intelectual e/
ou orgulho profissional, será atraído para ir além dos limites usuais propostos pela sua profissão. Assim 
também, o assessor executivo que quiser se destacar na sua profissão deverá transitar por outras áreas 
do saber para trocar conhecimentos e construir novos referenciais (CARVALHO, 2011).
O aprendizado não é um campo fechado, que não permite a transição por outros saberes. É 
exatamente nesse contexto que o trabalho da assessoria executiva se situa. Esse profissional é versátil e 
aberto a constantes desafios, já que trabalha com uma diversidade de informações e de conhecimento 
de diferentes campos.
Em um mundo globalizado e regido por uma avalanche de informações, parece cada vez mais difícil 
e pouco eficiente o enquadramento em um único aprendizado, portanto o secretário executivo deve 
manter‑se atento ao que ocorre ao seu redor, às inovações que surgem e à possibilidade de ampliar seu 
campo profissional, desenvolvendo sua atividade na interação de diferentes saberes.
5.1 A reponsabilidade social
O termo “responsabilidade social” começou a ser utilizado na década de 1970, porém algumas ações 
já eram executadas por empresas e governos no final do século XIX. Com o passar do tempo, ampliou‑se 
o conceito para ações realizadas não apenas pelas empresas, mas também pela sociedade civil.
A responsabilidade social consiste em um corpo
 
de requisitos definidos para garantir o atendimento a um conjunto de 
convenções, leis nacionais, regulamentos e portarias que visam o 
estabelecimento de um ambiente e relações com partes interessadas, 
adequadas, justas, que garantam a sobrevivência e bem‑estar social das 
pessoas, inclusive no ambiente de trabalho. (Employment Consultoria. 
‑O que é responsabilidade social. YouTube acessado em 09.09.2020)
As Organizações da Sociedade Civil (OSC) são entidades nascidas da livre organização e da participação 
social da população que desenvolvem ações de interesse público sem visarem lucro.
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Unidade III
São também são classificadas como instituições do terceiro setor, uma vez que não visam fins 
econômicos. Podem ser Organizações Não Governamentais (ONGs), Organizações Sociais (OS), 
Organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP), entre outras.
 Saiba mais
As OSC são as ONGs, OS, OSCIP. Para saber o que são, consulte:
www.intitutobancorbras.org.br
As empresas interessadas em participar ou colaborar com as OSC são as que reconhecem que sua 
presença em determinado local modifica e influencia o meio social, econômico e cultural.
Tendo essa percepção, a organização procura implementar ações para que sua influência seja 
reconhecidamente benéfica e promova o desenvolvimento e o bem‑estar a todos os envolvidos: 
funcionários, clientes, fornecedores, parceiros de negócio, população do entorno e o meio ambiente.
O mundo e a sociedade estão em constante mutação, seja pelo progresso e desenvolvimento, seja 
por situações de crise, depressão econômica, pandemias ou guerras, e as ações que visam o bem‑estar 
social devem ser dinâmicas para ajustar‑se a essas mudanças e atender as necessidades que cada 
época demanda. De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), “os elementos 
da responsabilidade social refletem as expectativas da sociedade em um momento específico sendo, 
portanto, mutantes. As preocupações da sociedade mudam e suas expectativas em relação a organizações 
também mudam para refletir essas preocupações” (ABNT, 2010).
A responsabilidade social empresarial tem por característica a prestação de contas da empresa para 
todas as partes interessadas no processo (stakeholders). Um exemplo pode ser esclarecedor.
Quando uma empresa vende um produto, ela deve se responsabilizar pelo impacto que esse produto 
pode causar para a saúde de seus consumidores e para o meio ambiente. Deve prever, analisar e prevenir 
o impacto sobre a natureza. Se forem usados poluentes não permitidos ou se os resíduos não forem 
descartados adequadamente, a empresa tem que arcar com as consequências:
 
A responsabilidade social envolve a adoção de uma abordagem integrada 
de gestão das atividades e impactos da organização. Recomenda‑se que a 
organização enfrente e monitore os impactos de suas decisões e atividades 
na sociedade e no meio ambiente de forma a considerar tanto o porte da 
organização como seus impactos. Poderá não ser possível para a organização 
remediar imediata e completamente todas as consequências negativas 
de suas decisões e atividades. Talvez seja necessário tomar decisões e 
estabelecer prioridades (ABNT, 2010).
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ASSESSORIA EXECUTIVA
A ISO 26000 – Diretrizes sobre a Responsabilidade Social foi publicada em novembro de 2010 
em Genebra, na Suíça. É uma norma internacional que não visa certificação, mas sim dar diretrizes a 
respeito da responsabilidade social. Ela direciona a empresa no alcance de metas e objetivos no âmbito 
social e ambiental.
É uma norma de uso voluntário e as empresas não são obrigadas a implantá‑la, mas os seus benefícios 
são muitos, pois, ao adotar as suas orientações, a empresa mostra que é transparente e tem uma face 
que atende às expectativas da sociedade, o que aumenta a confiança na sua marca.
Seguir as diretrizes ISO diminui os riscos legais, facilita conseguir parceiros mais confiáveis,tomar decisões estratégicas sobre os caminhos que devem ser trilhados para o sucesso 
da organização. Sendo assim, podemos dizer que GQT (Gestão e Qualidade Técnica) é um 
processo de melhoria contínua
Adaptado de: Carpinetti (2012).
 Saiba mais
Para saber mais sobre a gestão da qualidade, leia:
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
 Resumo
Detivemo‑nos em um tema ditado pelo mercado e pelos consumidores, os 
quais exigem que as organizações incorporem o conceito de desenvolvimento 
sustentável, que significa colaborar continuamente com a preservação do 
meio ambiente de forma que isso se reflita no desenvolvimento econômico, 
social e cultural. Essa é uma proposta ambiciosa e complexa, que pressupõe 
uma gama variada de conhecimentos e competências que se entrelaçam 
e foram apresentados.
• Responsabilidade social: que se caracteriza por um conjunto de 
normas, leis e regulamentos, entre os quais se destaca o ISO 26000, 
que visam garantir o bem‑estar social das pessoas.
• Projetos sociais e projetos culturais: que usam alguma forma de 
arte como instrumento de transformação social.
• Gestão ambiental: para garantir que o crescimento econômico 
não leve à degradação ambiental ou ao esgotamento dos recursos 
naturais, vitais para a subsistência dos seres vivos.
Visando instrumentar o secretário executivo para o desempenho das 
suas funções, a apresentação dos conteúdos mostra que o campo da 
responsabilidade social é uma área em que o assessor executivo pode se 
destacar, haja vista que está preparado para lidar com documentação, 
regulamentação, leis de incentivo etc.
Tratamos também de consultoria, por ser um papel que o assessor 
executivo pode desempenhar. Foram apresentados os tipos de consultoria, 
as atribuições do consultor, a metodologia do seu trabalho e as ferramentas 
de controle de qualidade.
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 Exercícios
Questão 1. Leia o seguinte texto:
Estudo de caso: realidades da dualidade economia‑meio ambiente
Por Rafael Vieira
“Embora a inquietante realidade ambiental seja por muitos ainda ignorada ou menosprezada, 
torna‑se cada vez mais evidente que, quanto a seus rumos futuros, a Humanidade se defronta com um 
gravíssimo dilema nos tempos atuais” (Câmara, 1996).
A discussão que segue possui o caráter claro de reiterar as análises críticas e prospectivas sobre a 
questão socioambiental e sua intrínseca relação com a dinâmica econômica dos países no mundo. O 
destaque que é efetuado menciona o Brasil como um celeiro de biodiversidade, recursos naturais, mas 
que apresenta diagnóstico medíocre quanto à relação economia‑meio ambiente.
Não há dúvidas de que mecanismos para superação de quadros críticos relacionados à produção e 
uso dos recursos naturais; aos efeitos que as etapas produtivas geram no espaço ambiental e econômico 
– nesta ordem –, são desenvolvidos, aplicados e implantados, porém com uma eficácia que se distancia 
do êxito que lhe é devido.
Nesse sentido, não obstante às várias reuniões mundiais em que o tema meio ambiente era pauta, 
nos últimos anos a preocupação em alinhar necessidades de consumo e/ou de produção com o uso dos 
recursos naturais (minério, água, florestas e, sobretudo em destaque, o petróleo), esteve e está presente.
Portanto, foi atado um laço de comprometimento conduzido por todos os interessados no mundo 
(ONGs, grandes corporações, governos e organismos internacionais) que provocou uma comoção 
internacional direcionada à relação economia‑meio ambiente, que gerou reformulações quanto ao 
aspecto jurídico, político social, econômico e, sobretudo, de mercado. É nesse viés, que o surgimento de 
um ‘novo paradigma socioambiental’ é erguido para a condução do desenvolvimento sustentável”.
Disponível em: http://ambientes.ambientebrasil.com.br/gestao/artigos/economia_e_ 
meio_ambiente%3A_realidades_na_sustentabilidade_do_desenvolvimento.html. Acesso em: 19 abr. 2020.
Conforme o texto anterior, pode‑se afirmar o seguinte.
I – O Brasil é um exemplo da biodiversidade e da proteção ao meio ambiente.
II – A preocupação com o meio ambiente ainda é ignorada e menosprezada pela humanidade, apesar 
do gravíssimo dilema nos tempos atuais.
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III – Houve um comprometimento entre as ONGs, grandes corporações, governo e organismos 
internacionais, que gerou um “novo paradigma socioambiental”.
IV – Não há preocupação por parte das empresas com as necessidades de sua produção em relação 
ao consumo e ao uso dos recursos naturais.
Assinale a alternativa correta:
A) Apenas a afirmativa I está correta.
B) Apenas a afirmativa II está correta.
C) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
E) Apenas as afirmativas II e IV estão corretas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo o texto e conforme apresentado neste livro‑texto, infelizmente, apesar de o 
Brasil ser um exemplo de biodiversidade, ele está longe de ser um exemplo de proteção do meio ambiente.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a preocupação com o meio ambiente é ignorada por muitos, apesar de a humanidade 
saber que os recursos naturais são escassos.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: de acordo com o texto apresentado, houve um comprometimento entre as ONGs, grandes 
corporações, governo e organismos internacionais, assim, gerando novo paradigma socioambiental.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: apesar da preocupação com a gestão dos recursos naturais, há preocupação por parte 
das empresas, principalmente do 2º setor (empresa privadas), porém o alcance de uma produção mais 
limpa para o meio ambiente ainda não é suficiente para atingir as metas estabelecidas.
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Unidade III
Questão 2. Leio o seguinte texto:
Consultoria é o fornecimento de determinada prestação de serviços, em geral de um profissional 
qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um 
determinado cliente.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de RH: conceitos, cases e estratégias. São Paulo: Makron Books, 1998.
No trecho anterior, é descrito o conceito de consultoria. Nesta unidade, aprendemos que existem 
dois tipos de consultoria: a interna e a externa. Sendo assim, podemos dizer que:
A) A consultoria interna é aquela em que o consultor é empregado da organização, tendo como 
vantagens a larga experiência de mercado, já que está sempre em atividade, atuando em 
organizações diferentes e resolvendo problemas diferentes.
B) A consultoria externa é executada por profissionais que prestam serviços esporádicos ou de forma 
autônoma, tendo por vantagens a questão de estar diariamente em contato com os procedimentos 
corporativos e aspectos informais da empresa (os chamados atalhos organizacionais).
C) A empresa deverá optar pela utilização de um dos tipos de consultoria, uma vez que não há a 
mínima possibilidade de as duas consultorias trabalharem juntas, pois, caso isso ocorra, haverá 
conflitos na organização.
D) O consultor externo poderá atuar como apoio nos projetos de consultoria com o intuito de minimizar 
as desvantagens das duas condições (interna e externa) isoladamente. Já o consultor interno 
atuará de forma mais ampla, levantando dados e análises, porém sem o poder de decisão final.
E) Uma empresa pode possuir dois tipos de consultoria (interna e externa) operando ao mesmo tempo, 
sem que haja a intenção de um substituir o outro, mas com o intuito de se complementarem.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o consultor é um empregado da organização, porém a experiência não é uma vantagem 
da consultoria interna, mas sim da externa.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o consultor externo é um prestador de serviços, mas ele não tem acesso aos atalhos da 
empresa, justamente por não fazer parte do quadro de funcionários.
121ASSESSORIA EXECUTIVA
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: vimos que a empresa pode trabalhar com os dois tipos de consultoria, o que 
inclusive é aconselhável.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o consultor interno é o que atua como um apoio à consultoria externa.
E) Alternativa correta.
Justificativa: uma empresa pode possuir os dois tipos de consultoria (interna e externa) operando ao 
mesmo tempo, uma vez que um tipo de consultoria não substitui o outro, mas ambos se complementam.assim 
como obter financiamento com mais facilidade, além de melhorar o clima organizacional, oferecendo 
cuidados com a saúde, mais segurança no trabalho e outros benefícios aos seus colaboradores.
Cabe ressaltar que um programa de responsabilidade social (RS) deve ser muito bem planejado e 
deve envolver a empresa como um todo. O planejamento deve considerar (ABNT, 2010):
• se a iniciativa é consistente com os princípios de RS definidos na norma;
• se aborda um dos temas centrais;
• se foi elaborada para o seu tipo específico de organização ou áreas de interesse;
• se é local, regional ou tem aspecto global;
• se ajudará a organização a atingir grupos específicos ou partes interessadas;
• se há recursos (financeiros, humanos, logísticos, entre outros) para essa iniciativa.
5.1.1 Os temas centrais da responsabilidade social
A responsabilidade social não consiste apenas em realizar trabalhos filantrópicos, mas abrange 
outros aspectos, os quais compõem seus temas centrais e mostram sua complexidade.
Para uma empresa ser considerada “responsavelmente social”, não basta fazer doação a instituições 
carentes, ONGs etc., ela necessita se comprometer com o “todo empresarial”, responsabilizando‑se 
internamente pelas suas ações com seus funcionários, consumidores, concorrentes, fornecedores, 
governo, sociedade e meio ambiente. Sendo assim, em conformidade com a ISO 26000, os temas 
centrais consistem em:
• governança organizacional;
• direitos humanos; práticas trabalhistas;
• meio ambiente;
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Unidade III
• práticas leais de operação;
• questões relativas ao consumidor;
• envolvimento com a sociedade e seu desenvolvimento.
Para um melhor entendimento, vamos verificar o quadro a seguir, que descreve os principais aspectos 
de cada tema central da responsabilidade social.
Quadro 23 – Temas centrais da responsabilidade social
Temas centrais Aspectos
Governança organizacional
Governança organizacional é o sistema pelo qual a organização toma e implementa decisões 
na busca de seus objetivos. Os sistemas de governança variam, dependendo do porte e tipo 
da organização e do contexto ambiental, econômico, político, cultural e social em que opera. 
Eles são dirigidos por uma pessoa ou grupo de pessoas (proprietários, conselheiros, sócios, 
acionistas, associados ou outros) e têm autoridade e responsabilidade na busca dos objetivos 
da organização. A governança organizacional dentro do contexto da responsabilidade social 
tem por objetivo central o combate à corrupção organizacional
Direitos humanos
Os direitos humanos são os direitos básicos conferidos a todos os seres humanos. Há duas 
grandes categorias de direitos humanos:
– A primeira categoria refere‑se a direitos civis e políticos, inclui o direito à vida e à liberdade, 
igualdade perante a lei e liberdade de expressão
– A segunda categoria refere‑se a direitos econômicos, sociais e culturais e inclui o direito ao 
trabalho, à alimentação, à saúde, à educação e à seguridade social
Práticas trabalhistas
Consiste na geração de empregos, assim como salários e outras remunerações. As práticas trabalhistas 
estão entre as contribuições econômicas e sociais mais importantes de uma organização:
– emprego e relações do trabalho
– condições de trabalho e proteção social
– diálogo social
– saúde e segurança do trabalho
– desenvolvimento humano e treinamento no local de trabalho
Meio ambiente
Trata‑se do comprometimento que a empresa tem em se responsabilizar pelos impactos 
ambientais que possa causar na natureza devido a sua produção, como:
– emissões atmosféricas
– resíduos
– uso e descarte de produtos químicos tóxicos
A organização deve pagar pelos impactos ambientais negativos e adotar ações preventivas, a 
fim de minimizar as suas ações nocivas para os recursos naturais renováveis e não renováveis
Práticas leais de operação
Estão relacionadas a uma conduta ética nos negócios da organização com outras empresas 
e indivíduos. Elas incluem relações entre organizações e órgãos públicos, assim como entre 
empresas e seus parceiros, fornecedores, empresas terceirizadas, concorrentes e as associações 
de que são membras
– práticas anticorrupção
– promoção da RS na esfera da influência
– respeito ao direito e à propriedade
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Temas centrais Aspectos
Questões relativas ao 
consumidor
Consiste na empresa se responsabilizar pelos produtos e serviços que disponibiliza aos 
consumidores e clientes, como:
– proteção à saúde e segurança do consumidor
– consumo sustentável
– atendimento e suporte ao consumidor e solução de reclamações
– proteção e privacidade dos dados do consumidor
– educação e conscientização
Envolvimento com 
a sociedade e seu 
desenvolvimento
Está associado ao desenvolvimento da sociedade por meio de trabalhos sociais, como:
– educação e cultura
– geração de emprego e capacitação
– desenvolvimento tecnológico e acesso às tecnologias
– geração de riqueza e renda
– saúde à população
– investimento social
Fonte: ABNT (2010).
Conforme se verifica no quadro anterior, a responsabilidade social é bem abrangente, requer um 
grande envolvimento da empresa, não apenas no desenvolvimento de trabalhos sociais, mas é preciso 
que a organização esteja disposta a se comprometer com os sete temas apresentados, adaptando‑os ao 
seu porte (micro, pequeno, médio, grande ou multinacional) e com a sua realidade empresarial.
Evidentemente, o lucro é necessário para a sobrevivência de qualquer empresa e para fazer girar a 
economia, porém ele tem que vir acompanhado de outras questões importantes, como o desenvolvimento 
social, a preocupação em gerar empregos, a satisfação dos funcionários, dos consumidores e a honra 
aos compromissos.
Em 2004, a ABNT publicou a norma ABNT NBR 16001, que se refere ao Sistema de Gestão de 
Responsabilidade Social e aos requisitos necessários. Essa norma estabelece a responsabilidade da alta 
administração das empresas ao definir a política de responsabilidade social por meio de programas com 
objetivos e metas que contemplem os onze temas listados a seguir (ABNT, 2004):
• boas práticas de governança;
• combate à pirataria, sonegação, fraude e corrupção;
• práticas leais de concorrência;
• direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil;
• direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, de negociação, remuneração justa e 
benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho forçado;
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Unidade III
• promoção da diversidade e combate à discriminação (cultural, de gênero, de raça/etnia, idade, 
pessoa com deficiência etc.);
• compromisso com o desenvolvimento profissional;
• promoção da saúde e segurança;
• promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento, produção, distribuição e consumo, 
contemplando fornecedores, prestadores de serviço, entre outros;
• proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras;
• ações sociais de interesse público.
Ao adotar a ABNT NBR 16001, a empresa, após auditoria externa, poderá ser certificada, o que lhe 
dará maior visibilidade no mercado.
 Lembrete
As certificações não são obrigatórias por lei, porém, se a empresa 
quiser comercializar os seus produtos no exterior, precisará apresentar sua 
certificação, pois essa é uma exigência do mercado internacional.
5.1.2 Os projetos socioculturais
Esses projetos, como o nome indica, estão ligados aos aspectos sociais e culturais de uma 
sociedade. Quando falamos de ações socioculturais, temos que ter em mente a arte como instrumento 
de transformação social, que oferece novas ferramentas de inserção social por meio de mecanismos 
indiretos e complementares à educação formal. Alguns exemplos: teatro, dança, canto, artes, plásticas, 
fotografia, cinema, entre outros.
É preciso, no entanto, considerar uma diferença básica entre projetos sociais, projetos culturais e 
projetos socioculturais.
No momento em que a empresa mostra interesse em implantar um projeto em uma dessas áreas, o 
assessor executivo devemostrar que conhece os objetivos almejados pela sua empresa, pois é por meio 
desse conhecimento que poderá auxiliar os executivos a se decidirem por qual tipo de projeto escolher: 
social, cultural ou ambiental, levando em conta qual seria mais adequado e conveniente para aquela 
determinada empresa.
A partir dessa decisão o assessor executivo poderá, também, apresentar quais mecanismos deverão 
ser implementados para viabilizar o projeto.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Projetos sociais têm foco na questão social, auxiliando instituições, aderindo a campanhas (agasalho, 
fome zero, criança esperança), fornecendo apoio às comunidades carentes no entorno da empresa, entre 
muitas outras possibilidades, usualmente ligadas ao assistencialismo.
Projetos culturais têm como objetivo principal promover e difundir a cultura, assim como bens 
culturais de modo geral, seja por meio do patrocínio de uma peça ou um filme de uma grande estrela.
Esse patrocínio pode ser direto ou indireto. No patrocínio direto, a empresa faz um aporte financeiro 
a um projeto cultural não se utilizando de mecanismos de isenção fiscal. No patrocínio indireto, a 
empresa faz um aporte financeiro a um projeto cultural utilizando mecanismos governamentais de 
isenção fiscal, e a empresa deixa de recolher uma parte do imposto devido para, em contrapartida, 
investir num produto cultural a sua escolha.
Projetos socioculturais, conforme mencionado anteriormente, resultam da união dos dois anteriores, 
utilizando a arte como ferramenta de transformação social, além da difusão cultural. Esses projetos 
também dispõem de mecanismos de apoio e isenção fiscal. Alguns bons exemplos são o Instituto Criar 
de Cinema, em São Paulo, ONG Nós do Morro, no Rio de Janeiro, Cinema Nosso, no Rio de Janeiro, 
Projeto Vocacional, em São Paulo, etc.
Organizar ou apoiar projetos socioculturais é uma das formas mais interessantes de uma 
empresa mostrar sua face de reponsabilidade social e comprometimento com o desenvolvimento das 
gerações futuras.
Para auxiliar na implantação desses projetos, existem instrumentos importantes, leis específicas 
que variam entre os diferentes entes da federação e, normalmente, estão correlacionados aos 
impostos correspondentes.
No âmbito federal, temos a Lei de Incentivo à Cultura (antiga Lei Rouanet), que incide sobre um 
percentual do IR de pessoa física e o lucro real das empresas. No âmbito estadual, a incidência se dá 
sobre o ICMS (percentual sobre nota fiscal emitida) e, no municipal, sobre o ISS (Imposto Sobre Serviço).
O primeiro passo, após decidir qual projeto receberá o aporte, é pensar se será necessária a utilização 
de tais mecanismos; se a resposta for positiva, é preciso consultar o site do Ministério da Cultura e das 
Secretarias de Cultura estaduais e municipais sempre antes de iniciar o projeto, a fim de conhecer a 
legislação e a formatação exigida, pois sempre ocorrem alterações.
A Lei de Incentivo à Cultura é federal, sendo a principal ferramenta de incentivo à cultura no 
Brasil, ao contribuir para que milhares de projetos culturais aconteçam em todas as regiões do país. 
Essa lei contribui para ampliar o acesso dos cidadãos à cultura, já que os projetos patrocinados são 
obrigados a oferecer uma contrapartida social e promover ações de formação e capacitação junto com 
as comunidades. A empresa que apoiar um projeto aprovado pela Secretaria Especial da Cultura abate 
aquele apoio do Imposto de Renda, e o governo renuncia a ele.
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Na Secretaria de Cultura do Estado de São Paulo, o mecanismo cultural é realizado por meio da Lei 
do ProAC ICMS. Nessa lei, o apoio a projetos culturais é realizado por uma porcentagem específica que 
o estado arrecada com o ICMS e que é destinada à produção e execução dos projetos culturais.
Nessa modalidade de apoio, pessoas físicas ou empresas deduzem do seu imposto uma porcentagem 
limitada, que será destinada à execução de projetos culturais ou sociais.
Um exemplo de apoio municipal é o Selo Social da Caixa Econômica Federal, que tem como prática 
anual, por meio do repasse de recursos financeiros, apoiar projetos sociais na cidade de Sorocaba, 
por entender que a construção de mudanças para um mundo melhor só é possível com a união de 
forças entre as instituições.
Outras possibilidades de apoio podem ser acessadas em:
• BNDES – Fundo Social: apoio não reembolsável a projetos de caráter social voltados à geração 
de emprego e renda e ao desenvolvimento social.
• Funarte: Fundação Nacional das Artes é uma fundação do governo brasileiro ligada ao Ministério 
da Cidadania. Atuando em todo o território nacional, é o órgão responsável pelo desenvolvimento 
das políticas públicas de fomento às artes visuais, à música, dança, ao teatro e ao circo.
• Editais para Organizações da Sociedade Civil (OSCs) – Mapa das OSCs: tem uma página 
especial com editais de seleção de projetos oriundos dos setores público e privado que preveem a 
contratação ou atuação de OSC em ações e projetos.
As empresas tanto podem buscar suporte nessas instituições governamentais como criar institutos 
próprios para desenvolver seus projetos ou selecionar propostas para serem apoiadas.
Algumas empresas que apoiam projetos sociais:
• Cielo;
• Chevron;
• Faber‑Castell;
• Coca‑Cola;
• Usiminas;
• Cacique;
• Pif Paf;
• Panco.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Segundo o site Arte em curso, “o exemplo dessas empresas traz excelentes oportunidades para o 
negócio. Mais que apenas aumentar a exposição e o alcance da marca, o investimento em realizações 
do tipo possibilita a conquista de resultados comerciais melhores” (CONHEÇA… [s.d.]).
O papel do assessor executivo, nesse setor, é o de conhecer esses mecanismos para poder incorporá‑los 
ao seu leque de sugestões e opções. Essa é, portanto, uma área na qual ele pode ser de extrema utilidade, 
pois está afeito a lidar com o emaranhado das leis, solicitar, organizar e acompanhar a liberação da 
documentação, estabelecer contato com vários departamentos e pessoas, mas também descobrir 
atalhos, desvendar incongruências nos projetos, conhecer as leis de incentivo e fazer sugestões. Cabe 
lembrar, porém, que, ao planejar um projeto de grande porte, é de bom alvitre ter o apoio de empresas 
especializadas para garantir o sucesso.
Essa é, portanto, uma área na qual o secretário executivo pode ser de extrema utilidade, pois está 
afeito a lidar com o emaranhado das leis, solicitar, organizar e acompanhar a liberação da documentação, 
estabelecer contato com vários departamentos e pessoas, mas também descobrir atalhos, desvendar 
incongruências nos projetos, conhecer as leis de incentivo e fazer sugestões.
Exemplo de aplicação
Que ideias você teria para implantar um projeto social na sua empresa? Faça um pequeno 
planejamento. Que objetivos você gostaria de atingir para a sociedade e para a organização?
5.1.3 O papel das assessorias executivas nos movimentos sociais e na gestão ambiental
Ainda na agenda da responsabilidade social, encontra‑se o conceito de desenvolvimento sustentável, 
que é a concepção de que o desenvolvimento deve ser compreendido como um sistema em que pessoas, 
sociedades e natureza encontram‑se ligadas de tal modo que o que afeta uma das partes afetará o todo.
Segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), desenvolvimento sustentável é definido como 
“aquele que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de 
suprir suas próprias necessidades” (CMMAD, 1987). Ou seja, o desenvolvimento sustentável prega que 
os recursos da natureza (renováveis e não renováveis) devem ser utilizados de maneira consciente e 
racional por meio de um manejo criterioso.
Entre dezenas de recomendações, a ONU apresenta duas preocupações fundamentais:
• a preservação do meio ambiente para as futuras gerações, garantindo recursos naturais para a 
subsistência da espécie humana e demais seres vivos;
• a diminuição da fome e da pobreza, que seriam a causa e a consequência do desequilíbrioecológico 
e do alto padrão de consumo.
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Unidade III
O princípio da sustentabilidade propõe que o crescimento econômico não deve provocar a degradação 
ambiental ou o esgotamento dos recursos naturais, mas como o sistema político‑econômico atual tem 
na sua base a necessidade de consumo, esse conceito parece ser inviável do ponto de vista prático, pois 
o crescimento econômico teria que ser limitado para alcançar o objetivo proposto.
O princípio de desenvolvimento sustentável está contemplado na Constituição Brasileira de 1988, que 
vigora até a atualidade. A Carta Magna do país dedicou, pela primeira vez, um capítulo inteiro ao tema 
meio ambiente. Em seu artigo 225, institui que “todos têm o direito ao meio ambiente ecologicamente 
equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo‑se ao poder público 
e à coletividade o dever de defendê‑lo e preservá‑lo para as presentes e futuras gerações” (BRASIL, 1988).
A preocupação ambiental infelizmente ocorreu tardiamente, no início da década de 1970, sendo que, 
até então, a natureza era entendida como uma fonte de recursos inesgotáveis à disposição do homem 
para atender as suas necessidades. Foi a partir dessa década que se passou a perceber a escassez dos 
recursos naturais (renováveis e não renováveis), e que mesmo os recursos renováveis como água, solo, 
árvores etc. se recompõem lentamente, o que provoca prejuízos na natureza, pois demandam tempo 
para sua recuperação, uma vez que a natureza tem o seu próprio tempo.
A consciência ambiental ocorreu tardiamente, mas a partir daí inúmeros eventos em prol da 
sustentabilidade começaram a ocorrer. A Eco92 (ou Rio92) aconteceu no Rio de Janeiro, em 1992, e foi 
um marco para os movimentos do desenvolvimento sustentável, uma vez que compareceram mais de 
179 chefes de estado, além de várias organizações não governamentais.
Nessa reunião, foi assinada a Agenda 21, um dos mais importantes documentos para a preservação 
da natureza, que teve por meta e objetivo o comprometimento de todos os participantes em executar 
ações determinadas nesse documento.
A Agenda 21 é composta por mais de 40 capítulos, organizados em quatro seções, conforme 
demonstrado a seguir:
Meios de 
implementação
Conversação 
e gestão dos 
recursos
Dimensões 
sociais e 
econômicas
Fortaleciomento 
do papel dos 
principais 
grupos sociais
Figura 32 – As quatro seções da Agenda 21
95
ASSESSORIA EXECUTIVA
I – Dimensões sociais e econômicas: de que forma os problemas e as soluções ambientais são 
interdependentes da pobreza, da saúde, do comércio, do consumo e da população.
II – Conservação e gestão dos recursos para o desenvolvimento: de que forma os 
recursos físicos, incluindo terra, mares, energia e lixo, precisam ser gerenciados para assegurar o 
desenvolvimento sustentável.
III – Fortalecimento do papel dos principais grupos sociais: inclusive os minoritários, no trabalho 
em direção ao desenvolvimento sustentável.
IV – Meios de implementação: inclusive financiamento e o papel das diversas atividades 
governamentais e não governamentais.
 Saiba mais
Para saber mais sobre os recursos da natureza e os aspectos da 
sustentabilidade, leia:
PHILLIPI JUNIOR, A. (org.). Sustentabilidade: princípios e estratégias. São 
Paulo: Manole, 2018.
Após 20 anos da Rio92, ocorreu outra conferência, a Rio+20, no Rio de Janeiro, em 2012. Esse 
encontro teve por objetivo fazer um balanço de tudo que foi feito em relação às metas estabelecidas 
na Agenda 21, apurando os resultados das ações comprometidas pelos países envolvidos. Porém, o 
resultado não foi o esperado, muitos países não conseguiram cumprir as metas, incluindo o Brasil, 
devido à crise econômica mundial de 2008.
Porém outros compromissos vêm sendo firmados, após a Rio+20, como a Agenda 2030, que consiste 
nos ambiciosos 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS).
Quadro 24 – Os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS)
Objetivos Descrição
1º Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares
2º Acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e melhoria da nutrição e promover a 
agricultura sustentável
3º Assegurar uma vida saudável e promover o bem‑estar para todos, em todas as idades
4º Assegurar a educação inclusiva, equitativa e de qualidade, e promover oportunidades de 
aprendizagem ao longo da vida para todos
5º Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas
6º Assegurar a disponibilidade e gestão sustentável da água e saneamento para todos
7º Assegurar o acesso confiável, sustentável, moderno e a preço acessível a energia para todos
96
Unidade III
Objetivos Descrição
8º Promover o crescimento econômico inclusivo e sustentável, emprego pleno e produtivo e 
trabalho decente para todos
9º Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e 
fomentar a inovação
10º Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles
11º Tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e sustentáveis
12º Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis
13º Tomar medidas urgentes para combater a mudança do clima e seus impactos
14º Conservação e uso sustentável dos oceanos, dos mares e dos recursos marinhos para o 
desenvolvimento sustentável
15º
Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, gerir de forma 
sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e reverter a degradação da terra e 
deter a perda de biodiversidade
16º
Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável, proporcionar 
o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes, responsáveis e inclusivas em 
todos os níveis
17º Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o 
desenvolvimento sustentável
Adaptado de: Objetivos... (s.d.).
No que pese essa visão idealista e utópica, esses princípios, em grande parte inalcançáveis, podem 
servir de norte para que o ser humano e suas organizações possam, mesmo em pequena medida, 
contribuir para a melhoria da natureza e das sociedades.
5.2 Sistema de gestão ambiental (SGA)
Para que o profissional de assessoria executiva contribua efetivamente com a sustentabilidade e 
os seus processos, é necessário que ele conheça o Sistema de Gestão Ambiental (SGA), muito utilizado 
nas organizações.
Para Kraemer (2010), gestão ambiental é um sistema de administração empresarial que dá ênfase 
à sustentabilidade, adotando práticas e métodos administrativos que reduzam ao máximo o impacto 
ambiental nas suas atividades econômicas e no uso dos recursos da natureza. Os objetivos principais da 
gestão ambiental são:
• uso de recursos naturais de forma racional;
• aplicação de métodos que visem à manutenção da biodiversidade;
• adoção de sistemas de reciclagem de resíduos sólidos;
• utilização sustentável de recursos naturais;
• tratamento e reutilização da água e outros recursos naturais no processo produtivo;
97
ASSESSORIA EXECUTIVA
• criação de produtos que provoquem o mínimo possível de impacto ambiental;
• uso de sistemas que garantam a não poluição ambiental (um exemplo é o sistema carbono zero);
• treinamento de funcionários para que conheçam o sistema de sustentabilidade da empresa, sua 
importância e formas de colaboração;
• criação de programas de pós‑consumo para retirar do meio ambiente os produtos, ou partes deles, 
que possam contaminar o solo, rios etc. (como recolhimento e reciclagem de pneus usados, pilhas, 
baterias de telefones celulares, peças de computador etc.).
A adoção de gestão ambiental é importante para uma empresa por diversos motivos. Em primeiro 
lugar, porque ela associa sua imagem à preservação ambiental, o que afeta positivamente sua marca 
e seus produtos; em segundo lugar, porque esse sistema reduz os custos, evitando desperdícios e 
reutilizando materiais que antes eram descartados. Empresas com gestão ambiental melhoram suas 
relaçõescomerciais com outras organizações que também seguem esses princípios.
Para a implementação de um SGA, a alta direção deve formalizar sua adoção deixando claros seus 
objetivos, enfatizando os benefícios, distribuindo as tarefas relacionadas, assim como a responsabilidade 
de cada setor e de cada colaborador, de forma a envolver toda a equipe na manutenção do projeto.
De acordo com Barbieri e Cajazeira (2010), as etapas de implantação de um SGA são:
• Política ambiental: conhecer o que deve ser feito; assegurar comprometimento com o SGA e 
definir a política ambiental.
• Planejamento: elaborar um plano de ação para atender aos requisitos da política ambiental.
• Implementação e operação: assegurar condições para o cumprimento dos objetivos e metas 
ambientais e implementar as ferramentas de sustentação necessárias.
• Verificação e ação corretiva: realizar avaliações qualitativas e quantitativas periódicas da 
conformidade ambiental da empresa.
• Análise crítica: revisar e aperfeiçoar a política ambiental, os objetivos e metas e as ações 
implementadas para assegurar a melhoria contínua do desempenho ambiental da empresa.
A figura seguinte ilustra as etapas de implantação do SGA:
98
Unidade III
Análise crítica
Política 
ambiental
Planejamento
Implementação 
e operação
Verificação e 
ação corretiva
Figura 33 – Etapas de implantação do SGA
5.2.1 Áreas funcionais na gestão ambiental
Algumas áreas funcionais são de suma importância para a gestão ambiental, conforme 
demonstrado na figura seguinte:
Processos 
produtivos
Cadeia de 
suprimentos
Pesquisa e 
desenvolvimento
Produção 
mais limpa (P+L)
Integração entre 
fornecedores e a 
entrega dos produtos ao 
consumidor final
Inserção da questão 
ambiental no 
desenvolvimento 
do produto
Figura 34 – Áreas funcionais da gestão ambiental
A figura anterior representa as principais áreas funcionais no envolvimento da implantação da 
gestão ambiental. Essas áreas consistem em:
1. Processos produtivos: em relação aos processos produtivos empresariais, é esperado o uso 
racional de matéria‑prima, aplicando‑se a metodologia produção mais limpa (P+L).
Produção mais limpa, de acordo com a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), significa
 
a aplicação contínua de uma estratégia econômica, ambiental e tecnológica 
integrada aos processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência no uso 
de matérias‑primas, água e energia, através da não geração, minimização 
99
ASSESSORIA EXECUTIVA
ou reciclagem de resíduos gerados, com benefícios ambientais e econômicos 
para os processos produtivos (CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGIAS LIMPAS 
apud CATAPAN; CATAPAN; CATAPAN, 2010).
A P+L tem objetivos semelhantes aos elencados anteriormente, já que a gestão ambiental inclui, 
inevitavelmente, a P+L.
2. Cadeia de suprimentos: direta ou indiretamente, envolve todos os estágios necessários para 
levar até o cliente os produtos e serviços, atendendo as suas necessidades. A gestão da cadeia 
de suprimentos pode ser definida como a integração dos principais processos de negócios, desde 
os fornecedores de matérias‑primas até o consumidor final, fornecendo, além dos produtos, 
serviços e informações, o que adiciona valor à empresa e integra no processo os diversos setores 
da organização (BRASSOLATTI; MARTINS, 2010).
Os fornecedores são parte importante da cadeia de suprimentos e devem comungar dos mesmos 
princípios da gestão ambiental. Segundo Brassolatti e Martins (2010), eles devem ser selecionados 
seguindo um método que avalie os seguintes pontos:
• verificar se os fornecedores atendem a legislação ambiental;
• pontuar os fornecedores de acordo com o certificado ISO 14001, verificando a existência de uma 
estação de tratamento de efluentes, coleta seletiva, adoção de técnicas de produção mais limpa;
• fazer a detecção prévia do risco relacionado aos fornecedores (verificar se eles estão envolvidos 
com processos legais);
• determinar as embalagens dos produtos adquiridos, preferindo as retornáveis; planejar o retorno 
das embalagens para o fornecedor.
3. Pesquisa e desenvolvimento: as empresas produtivas estão em constante desenvolvimento, 
mantendo‑se atentas às novas tecnologias, estudando, pesquisando e formulando a otimização dos 
processos produtivos. A organização preocupada com o desenvolvimento sustentável vai direcionar 
esses estudos para metas de responsabilidade e equilíbrio com a natureza.
Sem o envolvimento dessas áreas, a implantação da gestão ambiental não ocorre, uma vez que a 
empresa deve ser vista como um sistema integrado, no qual todas as áreas fazem parte de um todo que 
use a mesma linguagem e vise os mesmos objetivos. Essas áreas precisam estar alinhadas às estratégias 
organizacionais para que a implantação da gestão ambiental funcione e dê os resultados esperados.
As organizações que adotam posturas sustentáveis podem obter a certificação ISO 14001, que trata 
das questões ambientais:
 
É uma norma aceita internacionalmente, que define os requisitos para 
colocar um sistema da gestão ambiental em vigor. Ela ajuda a melhorar o 
100
Unidade III
desempenho das empresas por meio da utilização eficiente dos recursos e da 
redução da quantidade de resíduos, ganhando assim vantagem competitiva 
e a confiança das partes interessadas (ABNT, 2015).
No Brasil, a ISO 14001 é auditada pela ABNT, assim, após auditoria, a empresa pode receber a 
certificação. Vale ressaltar que a certificação não é definitiva, havendo a necessidade de, a cada dois 
anos, solicitar outra auditoria, a fim de renovar a certificação.
 Saiba mais
Para saber mais, leia:
ABNT. ISO 14000 e NBR ISO 14001: gestão ambiental. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2015.
ABNT. NBR ISO 26000: diretrizes sobre responsabilidade social. Rio de 
Janeiro: ABNT, 2010.
Para que o profissional de assessoria executiva tenha uma postura responsável com o meio 
ambiente, é importante que ele conheça a empregabilidade da gestão ambiental, a fim de contribuir 
com o processo decisório da empresa, garantindo, assim, compatibilidade com o mercado nacional 
e internacional.
Como vimos, as certificações não são obrigatórias, mas imprescindíveis para o crescimento da empresa.
Adotar uma postura responsável social e ambientalmente nas organizações não consiste apenas 
na divulgação de um “marketing verde”, mas na inclusão de posturas responsáveis em toda a cadeia 
de valores da empresa, que se responsabilizará pelos seus atos e pelo impacto de suas atividades no 
meio ambiente e na sociedade. Cabe às assessorias executivas o entendimento da importância de um 
comportamento responsável e a aplicação de atitudes coerentes com todos os seus stakeholders.
6 CONSULTORIA E O ASSESSOR EXECUTIVO
O profissional de assessoria executiva também pode atuar como consultor na organização em 
que trabalha, uma vez que conhece a estrutura da empresa, tem acesso à alta cúpula e faz parte do 
processo decisório.
Com a possibilidade dessa atribuição às assessorias executivas, veremos as definições de consultoria; 
contratação e administração dos serviços de consultoria; a identificação da cultura organizacional; o 
comportamento e as habilidades do consultor, os tipos de consultoria (interna e externa) existentes; e 
os fluxos de trabalho do consultor.
101
ASSESSORIA EXECUTIVA
6.1 Definições, tipos, formatação, papel e atribuições do consultor
A finalidade de uma consultoria é levantar as necessidades de uma organização, fornecer um 
diagnóstico do processo, identificar soluções e ações de melhoria.
As consultorias podem ser dividas de acordo com o seu tipo e de acordo com o serviço que prestam: 
existem consultorias internas e externas, sendo que a externa pode ser dividida em três tipos: consultoria 
por pacote, consultoria caso a caso (ou artesanal) e consultoria coletiva (ou multicliente).
Os tipos de consultoria também podem estar alinhados à área de atuação:
• gestão empresarial;
• gestão financeira;
• gestão de marketing;
• gestão de vendas etc.
O trabalhodo consultor é identificar a necessidade de mudança, total ou parcial, na 
organização, ou seja, a mudança pode acontecer apenas em um departamento ou ser mais geral, 
o que exige que o consultor conheça profundamente a empresa e consiga obter o máximo de 
informações possíveis
Para que isso ocorra da melhor maneira possível, o consultor precisa ter liberdade para fazer o 
levantamento das necessidades e sensibilidade no trato com os colaboradores de todos os níveis, para 
que não sintam que estão sendo julgados e avaliados em sua competência profissional.
As etapas da consultoria são apresentadas na figura a seguir:
Estudar a 
organização
Levantar as 
necessidades de 
mudança
Desenvolver 
um plano 
de melhoria
Figura 35 – Etapas da consultoria
Sem estas etapas básicas: conhecer a organização, identificar os problemas e as necessidades de 
mudança e elaborar um plano de ação visando a melhoria, o trabalho do consultor não acontece.
102
Unidade III
6.2 Contratação e administração dos serviços de consultoria
O momento adequado para contratar uma consultoria surgirá quando os executivos identificarem 
as fragilidades da empresa e considerarem que não têm obtido respostas satisfatórias com as ações 
tomadas até então.
A contratação de uma assessoria independente pode ser considerada um investimento, no entanto, 
em algumas circunstâncias, essa despesa poderá não ser viável.
Nesse momento, um assessor executivo bem preparado poderá desempenhar esse papel, se não no 
todo, ao menos em parte, fazendo um levantamento sistemático dos gargalos nos diferentes setores, 
avaliando e organizando as sugestões dos funcionários, sugerindo e organizando palestras e encontros 
com especialistas que possam esclarecer alguns caminhos a serem explorados.
A atuação de uma consultoria empresarial está diretamente relacionada ao objetivo de conseguir 
maior produtividade da empresa, qualquer que seja seu ramo de negócio. Para atingir esse objetivo, é 
necessária uma análise geral da empresa, começando por um estudo do mercado que leve à elaboração 
de uma estratégia que considere os aspectos externos, como o momento econômico, a concorrência, a 
localização e o layout dos pontos de venda, o conhecimento das necessidades da clientela e aspectos 
internos, como a reavaliação do portfólio dos produtos, a reorganização dos processos de trabalho, um 
melhor desempenho dos funcionários e reestruturação financeira.
É preciso, portanto, que a empresa que deseja contratar uma consultoria (ou que permita que um 
assessor assuma esse papel) tenha uma compreensão profunda sobre qual é a sua necessidade e que 
expectativas tem sobre o trabalho de um consultor.
 Lembrete
Um consultor não precisa ser um secretário executivo, mas um secretário 
executivo pode desempenhar o papel de consultor.
6.3 Identificação da cultura organizacional
Para uma proposta de consultoria dentro de uma organização, será necessário que o consultor e a 
empresa compartilhem suas visões sobre a cultura organizacional que, de acordo com Maximiano (2007), 
significa um conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma determinada organização.
A conceituação de cultura organizacional pode seguir duas vertentes. Alguns autores defendem 
que empresas, igrejas, entidades públicas etc. possuem uma cultura que é uma característica da 
organização e que é mutável com o passar do tempo (MAXIMIANO, 2007). Por outro lado, há autores 
que acreditam que as organizações não têm uma cultura em si, mas expressam a cultura dos 
membros da organização.
103
ASSESSORIA EXECUTIVA
Independentemente de como se interpreta a cultura organizacional, ela pode ser notada pela 
linguagem, imagens, símbolos, rituais e cerimônias, hábitos e valores que permeiam as empresas.
A figura seguinte representa os componentes da cultura organizacional.
Artefatos, 
linguagem, 
hábitos
Histórias, 
mitos, 
heróis
Valores e 
crenças
Figura 36 – Componentes da cultura organizacional
Também é possível notar a cultura organizacional na arquitetura, em móveis, espaço físico, decoração 
etc. É possível dizer que toda cultura organizacional apresenta aspectos formais e explícitos (visíveis) e 
aspectos informais e ocultos.
Geralmente, os primeiros são orientados para a operação e tarefa, e os segundos são afetivos e 
emocionais, orientados para os aspectos sociais e psicológicos. Como aspectos explícitos, segundo 
Chiavenato (2009), temos:
• estrutura da organização;
• descrições dos cargos e títulos;
• objetivos e estratégias;
• tecnologia e práticas operacionais;
• políticas e diretrizes de pessoal;
• métodos e procedimentos;
• medidas de produtividade física e financeira.
104
Unidade III
Ainda de acordo com Chiavenato (2009), temos como aspectos ocultos:
• padrões de influência e poder;
• percepções e atitudes das pessoas;
• sentimentos e normas dos grupos;
• valores e expectativas;
• padrões informais de interação;
• normas do grupo;
• relações afetivas.
A cultura organizacional tem um poder de engajamento único entre os colaboradores, pois atua como 
uma grande “liga” entre indivíduo e empresa. No livro Engajamento: melhores práticas de liderança, 
cultura organizacional e felicidade no trabalho (CHÉR, 2014), o autor afirma que a cultura é essencial 
para motivar colaboradores a darem o seu melhor.
No atual momento do mundo corporativo, a busca pelo engajamento é a filosofia que muitas 
empresas buscam incorporar para alcançar resultados constantes e concretos. As atividades de trabalho 
já não são mais rotineiras, imutáveis e repetitivas. Muito pelo contrário, o mercado de trabalho exige 
profissionais dinâmicos, criativos e com visão sistêmica.
6.3.1 A importância da cultura organizacional
Para Maximiano (2007, p. 310) a “cultura organizacional define como os integrantes da organização 
devem interagir entre si e com o mundo externo”, portanto os comportamentos corporativos devem ser 
padronizados, são as pessoas que trabalham na empresa que devem se adequar aos padrões estabelecidos, 
e não o contrário.
Evidentemente, a adaptação do funcionário dependerá também das suas crenças e valores culturais 
e familiares. Se a cultura individual conflitar com a cultura organizacional e o colaborador não tiver 
êxito na adaptação, ele deverá se desligar da empresa.
Trabalhar em uma empresa estrangeira, por exemplo, pode trazer mais dificuldade de adaptação, 
por isso, conhecer a cultura organizacional é importante no momento de aceitar uma colocação ou 
participar de um processo seletivo, e é imprescindível para a adaptação de um indivíduo nos processos 
de trabalho, até mesmo para a resolução de problemas com a convivência interna e a interação adequada 
com o mundo externo no que se refere ao atendimento de clientes.
105
ASSESSORIA EXECUTIVA
Conhecer as regras organizacionais e obedecê‑las não é garantia de entendimento da cultura 
empresarial, porém representa respeito aos preceitos da organização.
6.4 Comportamento, habilidades e conhecimento do consultor
Para Crocco e Guttmann (2017, p. 31), as características do consultor estão agrupadas em três 
atributos: comportamento, habilidades e conhecimento. Segundo eles, “o comportamento de um 
consultor empresarial pode ser definido como a exteriorização dos valores e das emoções, e a aplicação 
do conhecimento”.
Para melhor entendimento, vejamos o quadro seguinte:
Quadro 25 – Comportamento do consultor
Comportamento Descrição
Interatividade Consiste na capacidade de interagir produtivamente com os interlocutores, proporcionando 
um ambiente favorável à continuidade de comunicação e à criação de confiança
Proatividade
Trata‑se da busca pela antecipação do futuro, fazendo com que os interlocutores 
consigam acompanhar os passos, vislumbrando os resultados e/ou as mudanças que 
deverão ser alcançadas
Racionalidade É a capacidade de usar fatos e dados nas análises, garantindo que o cliente tenha base tangível 
de acompanhamento
Valores consolidados Conjunto de crenças e convicçõesque proporcionam consistência nas atitudes, demonstrando 
integridade e coerência nas ações
Comprometimento
Consiste no real interesse em alcançar os objetivos usando a razão e a emoção nos trabalhos, 
buscando os resultados considerados como parte integrante da empresa e do indivíduo que 
os trouxe
Adaptado de: Crocco e Guttmann (2017).
O quadro anterior representa um conjunto de comportamentos desejáveis para o consultor. 
Podemos perceber que se trata de emoções, racionalidade e valores, mas, além desses comportamentos, 
o consultor deve ter desenvolvidas algumas habilidades que são importantes para o bom desempenho 
na sua atividade.
Quadro 26 – Habilidades do consultor
Habilidades Descrição
Técnicas
Consiste em qualquer aplicação do conhecimento, como ensinar, programar, organizar, 
desenhar, entre outros. São os métodos e as ferramentas de que o consultor dispõe para o 
fornecimento dos serviços ou trabalhos
Comunicação
São conversas pessoais ou telefônicas, emissão de relatórios, leitura de correspondência são 
exemplos de habilidades de comunicação. Uma das mais importantes para qualquer consultor 
é saber ouvir. Por meio dessa habilidade, é possível descobrir quais necessidades e desejos o 
cliente tem, se ele está ou não satisfeito com o andamento dos trabalhos e se os resultados 
alcançados são os esperados pela empresa
106
Unidade III
Habilidades Descrição
Relacionamento humano
É a busca por criar um clima favorável, inspirar confiança, trabalhar em equipe, conseguir 
a cooperação e a lealdade, fatores que importam no tratamento entre as pessoas. Para que 
haja empatia entre as partes, as emoções e os sentimentos dos interlocutores têm de ser 
levados em consideração. Muitos consultores acreditam que somente os resultados importam, 
sem considerar esforços e energia despendidos para sua consecução. A habilidade de 
relacionamento com o cliente é fundamental para o sucesso da consultoria
Administração
Consiste na gestão dos recursos de tempo, físicos e financeiros, agendamentos e outras 
atividades que fazem os trabalhos terem continuidade e alcançarem os resultados. O 
cumprimento de prazos, a qualidade dos trabalhos e os esforços investidos estão relacionados 
a essa habilidade
Motivação Ser elemento agregador, promover vontade de alcançar resultados ou mudanças, ter iniciativa 
e gerar satisfação são os componentes dessa habilidade
Adaptado de: Crocco e Guttmann (2017).
Exemplo de aplicação
Comunicar‑se adequadamente pela escrita, usando a forma culta da língua portuguesa, é 
fundamental, pois evita interpretações errôneas, além de poder ser um diferencial que distingue um 
assessor executivo de outro. Como você escreve? Preocupe‑se com isso!
Por fim, outra característica imprescindível para o consultor é o conhecimento que pode ter aspectos 
comuns e específicos.
Os aspectos comuns são:
• Sustentação conceitual e prática: as teorias ou conceitos específicos devem determinar as 
bases para os métodos, técnicas e ferramentas desenvolvidas para a aplicação prática. Mostrar ao 
colaborador que os trabalhos bem‑sucedidos se basearam nesses conceitos, facilitará a aceitação 
de que fundamentem as sugestões para o trabalho atual.
• Raciocínio lógico: foca no que seja básico; relaciona os diversos elementos de uma equação 
ou problema, distingue argumentos incorretos dos corretos, evitando armadilhas práticas no 
decorrer dos trabalhos.
• Inteligência empresarial: conjunto de processos analíticos que transformam dados e 
informações em conhecimento estratégico relevante, preciso e útil na compreensão do ambiente 
competitivo de uma empresa.
• Tratamento da informação: saber onde e como buscar informação, tecnologias e como disseminar 
as mudanças na organização, da mesma forma que na utilização da inteligência empresarial.
• Administração de tempo: como relacionar as atividades pretendidas, sem exceder a capacidade 
de absorção de novas atividades pelas pessoas envolvidas com as funções. Esse aspecto trata 
prioritariamente da quantificação de necessidade de tempo para a execução das atividades.
107
ASSESSORIA EXECUTIVA
Para Crocco e Guttmann (2017), o conhecimento específico considera:
• aspectos de preparo;
• amplitude;
• profundidade;
• diversidade.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o conhecimento específico do consultor, leia:
CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria empresarial. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva: 2017.
6.5 Tipos de consultoria: interna e externa
A consultoria, segundo Oliveira (2006), pode ser:
• consultoria interna;
• consultoria externa.
Cada uma delas tem a sua importância e finalidade, mas ambas agregam valor à organização. O 
quadro a seguir descreve esses dois tipos de consultoria.
Quadro 27 – Tipos de consultoria
Tipo de consultoria Características
Interna Essa consultoria é formada por funcionário da própria organização. Ele é contratado pela 
empresa, geralmente em regime de CLT
Externa
A consultoria externa é constituída por um profissional – consultor, terceirizado – para 
executar o trabalho na empresa. Ele não tem vínculo empregatício, mas geralmente é feito um 
contrato de prestação de serviços entre o consultor e a organização
Adaptado de: Oliveira (2006).
O consultor interno, portanto, é aquele profissional que faz parte da estrutura formal da empresa, 
compondo o quadro funcional e fazendo parte da hierarquia organizacional.
108
Unidade III
Já o consultor externo não é funcionário da empresa, mas um prestador de serviços 
(microempreendedor, microempreendedor individual – MEI) por meio de contrato. Esse contrato 
geralmente tem um tempo determinado, variando de seis meses a um ano, dependendo do que for 
acordado. Há a possibilidade de contratar a manutenção da consultoria, o que geralmente se estende 
por mais um ano.
 Observação
O MEI é um registro do profissional que trabalha por conta própria, que 
tem o seu próprio negócio, conforme a Lei Complementar n. 123, de 14 de 
dezembro de 2006.
Ainda de acordo com Oliveira (2006), os dois tipos de consultoria apresentados possuem vantagens 
e desvantagens, vejamos no quadro a seguir:
Quadro 28 – Vantagens e desvantagens da consultoria interna e externa
Tipo de consultoria Vantagens Desvantagens
Interna
O consultor interno, por ser funcionário 
da empresa, tem mais facilidade para 
obter informações por ter acesso às partes 
interessadas (stakeholders), assim como 
é dotado de certo “poder informal” que 
facilita o seu trabalho
O consultor interno carece de praticidade 
na execução, pois não possui a chance 
de aplicar seus conhecimentos em 
diferentes casos e empresas (como o 
consultor externo). Podemos dizer que 
a consultoria interna geralmente tem 
menos experiência que a externa, além 
de enfrentar mais oposição dos altos 
escalões da empresa, já que possui 
vínculo empregatício (menos liberdade).
Externa
O consultor externo, na maioria das vezes, 
possui larga experiência de mercado, já 
que está sempre em atividade, atuando 
em organizações diferentes e resolvendo 
problemas diferentes. Esse tipo de 
consultoria também atua com maior 
imparcialidade, trazendo uma visão 
diferente dos problemas enfrentados pela 
empresa, o que gera melhor aceitação 
por parte do alto escalão da companhia. 
Entretanto, o consultor externo pode 
enfrentar diversos problemas
O consultor externo tem por desvantagem 
não conhecer os atalhos organizacionais, 
nem ter proximidade com as partes 
interessadas (colaboradores, fornecedores, 
clientes etc.) da organização, o que pode ser 
um risco para o seu trabalho
Adaptado de: Oliveira (2006).
Conforme vimos no quadro anterior, podemos perceber que ambas as consultorias possuem 
vantagens e desvantagens, ambas são valiosas para as empresas e, de certa forma, são complementares. 
O assessor executivo pode desempenhar a função de consultor interno, agregando valor ao seu trabalho 
e abrindo novos caminhos dentro da empresa. No caso de dupla consultoria, é muito importante que os 
consultores estejam alinhados entre si,que estabeleçam uma comunicação aberta e franca e não criem 
uma relação de competividade, mas foquem na colaboração com a organização.
109
ASSESSORIA EXECUTIVA
6.6 Fluxos do processo e metodologias para o trabalho de consultor
Para entendermos o trabalho do consultor, é necessário conhecermos o fluxo de trabalho. Para isso, 
vamos começar conceituando processo:
 
Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com 
começo, meio e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos 
do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os 
transforma em produtos, informações e serviços, que são devolvidos ao 
ambiente (MAXIMIANO, 2007, p. 460).
Processo, portanto, é um conjunto de atividades interligadas que seguem uma sequência lógica que 
tem um começo, um meio e um fim claramente determinados.
A soma das atividades se transforma em um artigo ou serviço, o que exige o investimento de 
recursos financeiros e humanos até chegar ao produto final a ser adquirido pelo cliente. Se cada etapa 
de trabalho é um processo, podemos considerar que o sucesso de cada um deles é fundamental para 
atingir o objetivo estabelecido e atender às necessidades e expectativas dos clientes.
Quando a empresa dá ênfase ao trabalho por processos, ela não visa os departamentos individualmente, 
mas sim os elos entre eles. Para Maximiano (2007, p. 328) “o resultado é uma cadeia horizontal de 
processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando”. A figura seguinte ilustra o fluxo do 
trabalho por processo:
Processos de 
desenvolvimento 
de produto
Processos de geração 
e processamento 
de pedidos
Processos de 
atendimento de 
clientes e 
fornecedores
Figura 37 – Processos organizacionais
Na figura anterior, podemos perceber que os departamentos se transformam em processos, sendo 
que, no primeiro, há o desenvolvimento do produto ou serviço que fica disponível para o mercado, 
gerando pedidos que fluem para o atendimento aos clientes finais e fornecedores.
Cada etapa de trabalho tem ligação com as outras, o que gera interdependência e a necessidade de 
um planejamento conjunto muito bem organizado.
Encontramos ainda, nas organizações, os processos de apoio, assim chamados porque dão suporte 
aos outros processos. São eles (MAXIMIANO, 2007):
• administração financeira e contabilidade;
• recursos humanos;
• compras.
110
Unidade III
Sem esses processos, não seria possível a comercialização de produtos e de serviços, pois é por 
meio deles que se obtém o controle financeiro e contábil de uma empresa. Complementam o fluxo 
do trabalho os recursos humanos, processo fundamental para qualquer produção, entendendo que o 
termo produção não se refere apenas a um artigo para comercialização, pois essa prestação de serviços 
também é uma produção que é constituída por processos e faz parte do fluxo da empresa.
Uma vez conceituado o processo e seu entendimento, podemos prosseguir conhecendo o trabalho 
do consultor, cujo fluxo é constituído por atividades coordenadas e interligadas de forma a surtir um 
efeito, uma produção, assim dando sequência a todo o trabalho.
Vimos anteriormente sobre consultoria, que o trabalho do consultor (seja interno ou externo) é, 
primeiramente, o de estudar a empresa, em seguida levantar as necessidades de mudança e, por fim, 
elaborar um plano de ação para que as mudanças aconteçam. Aqui estamos falando de várias etapas de 
trabalho, às quais damos o nome de processos.
Esses processos só ocorrerão se estiverem coordenados e sigam um planejamento estratégico 
elaborado em concordância com a alta cúpula organizacional. A figura seguinte trata do primeiro 
processo do trabalho do consultor, que consiste no estudo da empresa.
Verificação de 
documentos
Estudar e entender 
o processo de 
comunicação 
da empresa
Capitação e extração 
das informações 
organizacionais
Figura 38 – Primeira etapa do fluxo de consultoria
• A primeira etapa do estudo sobre a empresa se dá por meio da verificação dos documentos 
disponíveis para o consultor. Quanto mais documentos disponíveis o consultor tiver, melhor 
será o seu estudo. Nessa etapa, a colaboração de um assessor executivo e/ou consultor 
interno é de grande valia, pois esse profissional tem como parte de sua função lidar com a 
documentação organizacional.
• Após a verificação da documentação disponível, é necessário fazer entrevistas e reuniões com os 
executivos da empresa, para pedir esclarecimentos sobre o que lhe foi informado, para que não 
haja ruídos na comunicação ou até mesmo interpretações errôneas.
• Na finalização dessa etapa, o consultor deve ter obtido a quantidade necessária de informações 
que lhe permitam, em seguida, levantar quais mudanças poderão ser propostas para a empresa.
A segunda etapa do fluxo de trabalho do consultor consiste no levantamento das necessidades de 
mudança. Vejamos a figura seguinte:
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Questionários 
qualitativos e 
quantitativos
Entrevistas com 
a gerência
Apuração dos 
resultados 
coletados
Figura 39 – Segunda etapa do fluxo de consultoria
Essa segunda etapa se dará da seguinte forma:
• Primeiro, por meio da aplicação de questionários qualitativos (com perguntas abertas – subjetivas) 
e quantitativos (com perguntas fechadas, geralmente no formato de questões objetivas – múltipla 
escolha). O ideal é passar os questionários para o máximo de funcionários possível em todos os 
departamentos: os que trabalham na linha de frente, no atendimento ao cliente, na linha de 
produção ou de serviços, para chegar a uma real situação da empresa por meio da vivência dos 
que lá trabalham.
• Depois, o consultor deve partir para as entrevistas com os líderes de departamentos como: 
gerentes, coordenadores ou supervisores. Essa etapa trará ao consultor um conhecimento de como 
os processos são trabalhados e como se dá a comunicação entre a liderança e os seus liderados.
• Com os resultados coletado, os questionários são tabulados e as entrevistas compiladas e é por meio 
dos resultados obtidos que o consultor conseguirá apurar as mudanças necessárias à organização.
A terceira etapa consiste no plano de ação, conforme a figura seguinte:
Planejar o que 
será feito
Organizar o 
que será feito
Executar o que 
foi planejado
Figura 40 – Terceira etapa do fluxo da consultoria
O plano de ação consiste em:
• planejar tudo que será feito, de acordo com as necessidades de mudança da empresa – conforme 
o que foi apurado nas etapas anteriores (planejamento propriamente dito);
• após o planejamento, determinar o que (e como) será feito para, em seguida, chegar às mudanças 
necessárias – ou seja, organizar todas as etapas que o consultor proporá;
• por fim, pôr em prática o que foi planejado e organizado.
112
Unidade III
O trabalho do consultor, porém, não termina após o cumprimento dessas três etapas. Após a 
implantação do plano de ação, o consultor deve sempre avaliar e acompanhar se o que foi proposto 
está sendo seguido adequadamente e se os resultados são os que eram esperados.
Nem sempre o plano de ação age eficazmente desde a primeira tentativa, é preciso analisar 
a reação da empresa, se ela está se adaptando ao processo de mudança. Em caso de resistência 
aos novos processos implantados, haverá a necessidade de alteração do fluxo de trabalho. Daí a 
necessidade de acompanhamento pela consultoria por pelo menos um ano após a inserção do fluxo 
de trabalho. É justamente nessa manutenção que o consultor faz os ajustes e adequações necessárias 
para a organização.
6.7 Ferramentas da gestão da qualidade
Em seu fluxo de trabalho, o consultor pode recorrer às ferramentas da gestão da qualidade. As mais 
usadas na consultoria são:
• o ciclo PDCA;
• o Masp;
• 5W e 2H.
Exemplo de aplicação
Aprofunde‑se nessas siglas e reflita se estas ferramentas são úteis a um secretário executivo: Ciclo 
PDCA; 5W2H; Masp.
O PDCA é um modelo proposto por William Edwards Deming, que estabelece uma lógica 
de pensamento quedeve ser seguida para análise e solução dos problemas ou mesmo da 
definição de um processo:
• 1º passo: estabelecer e planejar um modelo que deverá ser alcançado.
• 2º passo: realizar, executar esse modelo como foi proposto pela equipe.
• 3º passo: avaliar, verificar, checar os resultados que foram obtidos durante a realização.
• 4º passo: agir, tomar decisões para que seja consolidado o modelo estabelecido ou ajustar, corrigir 
as divergências que ocorreram.
Em inglês, para cada um dos passos seria: plan – planejar, do – executar, check – checar, verificar, 
action – agir, decidir, ajustar. Por isso PDCA.
113
ASSESSORIA EXECUTIVA
Nas atuais normas de qualidade, o PDCA é vital em alguns momentos principais:
• Planejamento do sistema da qualidade: definição de processos, execução das rotinas 
(procedimentos) etc.
• Ações corretivas: quando há divergências com o planejado e é necessário propor e executar uma 
forma de solucionar o problema.
Além disso, quando há a realização de atividades de melhoria contínua, a adoção do PDCA será 
importante porque visa estabelecer um novo padrão, que deve ser implementado na organização ou 
processo ou ainda no produto.
De um modo geral, podemos dizer que em todas as atividades do sistema da qualidade, são requeridos 
o conhecimento e o uso do PDCA, para planejar, executar, verificar e corrigir o que é feito em cada 
rotina ou atividade prevista. Portanto, qualquer atividade pode ser uma das etapas do ciclo PDCA e, ao 
mesmo tempo, devemos utilizá‑lo para avaliar se o fluxo está correspondendo ao esperado. Vejamos a 
figura seguinte:
A (action)
Agir/ajustar
C (check)
Checar/verificar
P (plan)
Planejar
D (do)
Executar
Figura 41 – Ciclo PDCA
De acordo com a ferramenta PDCA, ela dará suporte ao consultor no planejamento do seu fluxo de 
trabalho, na execução dos processos, na verificação das etapas trabalhadas e, por fim, na necessidade de 
ajuste aos processos implantados.
Outra ferramenta muito utilizada na consultoria é o método de análise e solução de problemas 
(Masp), que tem por finalidade, a curto prazo, obter resultados satisfatórios na solução. É uma ferramenta 
que pode ser usada em situações que exigem tomadas de decisão devido a um padrão insatisfatório 
114
Unidade III
em relação a um objetivo estabelecido ou esperado. Vejamos a figura a seguir, que representa a 
ferramenta Masp:
1ª fase
Identificação do problema: identificar o problema a ser investigado 
2ª fase
Observação: investigar as características específicas do problema
3ª fase
Análise: descobrir as causas
4ª fase
Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas
5ª fase
Execução: bloquear as causas
6ª fase
Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo
7ª fase
Padronização: evitar o reaparecimento do problema
8ª fase
Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema, 
registrando‑o para aproveitamento em trabalhos futuros
Figura 42 – Ferramenta Masp
Como vimos na figura anterior, a ferramenta Masp é composta por oito etapas que são trabalhadas 
desde a identificação até a resolução do problema.
O 5W e 2H é outra ferramenta da qualidade, também muito utilizada pelo consultor. Essa ferramenta 
permite um mapeamento das atividades que foram determinadas e que deverão ser realizadas. Antes 
da sua utilização, é necessário estabelecer uma estratégia de ação para solucionar os problemas 
identificados, conforme figura seguinte:
115
ASSESSORIA EXECUTIVA
2H Perguntas
How
Como?
Como será 
executada a ação?
How much
Quanto custa?
Quanto custará 
a ação?
5W Perguntas
What
O quê?
Que ação será 
executada?
Who
Quem?
Quem irá executar/
participar da ação?
Where
Onde?
Onde será 
executada a ação?
When
Quando?
Quando a ação 
será executada?
Why
Por quê?
Por que a ação 
será executada?
Figura 43 – Ferramenta 5W 2H
Existem outras ferramentas da gestão da qualidade que podem ser utilizadas na consultoria, 
porém as apresentadas são as mais usadas, pois contribuem e aumentam a eficácia do fluxo de 
trabalho do consultor.
Para concluir esse tópico, convém conhecer um pouco sobre a gestão da qualidade, que surgiu na 
década de 1950, no Japão, com William Edwards Deming, com o propósito de evitar o desperdício na 
produção, que ocasionava o retrabalho, gerando mais custos para a empresa.
A gestão da qualidade visa à satisfação do cliente na aquisição de produtos e/ou serviços 
pela garantia de não haver erros/defeitos. Caso haja alguma não conformidade com o produto, 
há a segurança do reparo ou até mesmo a troca da mercadoria, que é o que se chama de 
garantia da qualidade.
A qualidade enquanto conceito existe há milhares de anos, porém, agora, passa a ser encarada de 
modo diferenciado. Desde o final do século passado até os dias de hoje, a qualidade evoluiu em função 
das necessidades sociais, políticas e econômicas impostas pela sociedade.
Essa mudança ocorreu de forma gradativa. De acordo com Carpinetti (2012), a evolução da 
qualidade se deu por meio de quatro eras: inspeção, controle estatístico, garantia da qualidade e gestão 
da qualidade. Conforme demonstra o quadro seguinte:
116
Unidade III
Quadro 29 – Eras da qualidade
Era da qualidade Descrição
Inspeção
Até aproximadamente o início da Segunda Guerra Mundial, as empresas baseavam‑se na 
inspeção final dos produtos que forneciam a seus clientes. Separavam os bons dos maus. 
Havia mais procura do que oferta. A filosofia das empresas era: “se o cliente quiser levar, leva. 
Se não quiser, outro cliente vem e compra”. Os fornecedores produziam o que queriam e não 
necessariamente aquilo que o consumidor precisava. A qualidade do produto era feita por 
inspeção em 100% de tudo o que se produzia
Controle estatístico
Com a Segunda Guerra Mundial, a produção em massa passou a ser um processo 
normal, e a inspeção começou a ficar inviável. Havia uma grande variabilidade entre 
peças, pois a inspeção era exercida pelos supervisores, que possuíam percepções 
diferenciadas. Surgiu, então, o controle estatístico da qualidade como valioso 
instrumento para definir a não conformidade em processos produtivos. A inspeção é 
realizada por amostragem em lotes de produção. As empresas continuaram a produzir o 
que queriam, e não necessariamente o que o consumidor desejava. A concorrência entre 
as empresas era ainda pequena
Garantia da qualidade
Após a Segunda Guerra Mundial, o comprador, hoje consumidor, passou a ficar mais 
exigente, pois possuía menos dinheiro. Se a empresa colocasse determinado produto 
à venda e ele não o agradasse, comprava de concorrentes. Produtos novos apareciam 
com inovações tecnológicas e aumentaram a demanda de material bélico padronizado. 
O consumidor passou a ficar exigente, aprendendo a lutar pelos seus direitos. Não 
bastava mais o controle estatístico do processo e inspeção por amostragem. Havia a 
necessidade de comprovar por meio de evidências objetivas que os produtos atendiam 
aos requisitos especificados com segurança e qualidade. As normas de série ISO 9000 
são normas de garantia de qualidade que tiveram origem nessa era, em função dos 
padrões militares
Gestão da qualidade
A partir da década de 1980, as pessoas passaram a reclamar e a ficar mais atentas com 
tudo aquilo que se refere à qualidade de vida. As relações de autoridade e poder se 
transformaram. As empresas passaram a ficar mais preocupadas em saber o que o cliente 
efetivamente desejava e o que a concorrência estava oferecendo. Não bastava somente 
produzir o bem e garantir a qualidade, era preciso estar aberto às influências advindas do 
mundo externo (sistema sociopolítico‑econômico). As organizações passaram, então, a 
ter que se adaptar de modo mais rápido ao mercado consumidor. A qualidade tornou‑se 
questão de sobrevivência e se confunde com o negócio da organização. Não é mais 
suficiente cuidar apenas de processos e sistemas. Faz‑se necessário dar a importância devida 
à Gestão da Qualidade Total. É de responsabilidade do executivo principal envolver‑se e