Resumo Sobre Teoria Geral Da Administração

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RESUMO SOBRE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Temas abordados: 
Escola de administração científica
Escola clássica (administrativa) 
Escola de relações humanas
Abordagem estruturalista
Escola comportamentalista (behaviorismo)
Escola neoclássica
Teoria dos sistemas
Teoria da contingência 
Teoria do desenvolvimento organizacional
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Principal autor = Frederick Taylor
Taylor começou como operário. Teve oportunidade de estudar e assumir funções de supervisão. Pode ser considerado o precursor dos primeiros estudos sistematizados na área da administração. Em suas pesquisas, se preocupou com os níveis operacionais (chão de fábrica). Teve como objetivo aumentar a produtividade através da racionalização do trabalho, utilizando o que ele chamou de método científico. Descobrir a melhor maneira de executar as tarefas, melhorar as condições de trabalho motivar os operários, facilitar a supervisão, utilizar as ferramentas adequadas e buscar a melhor disposição das máquinas são alguns resultados perseguidos pelo movimento Taylorista.
Escola de Adm. Científica = ênfase nas tarefas
Outros autores:
Frank e Lilian Gilbreth
Henry Gantt
Carl Barth
Harrington Emerson
Morris Cooke
Premissas: estrutura formal, eficiência operacional, processos, sistema de autoridade, especialização (divisão racional do trabalho) e visão pessimista do homem (vadiagem sistemática).
Objetivo: aumentar a produtividade ( análise científica ( uma maneira melhor (the best way) ( prosperidade para empregador e empregados.
Taylor ( disciplina, objetividade e racionalidade do engenheiro ( solução de problemas administrativos.
Características da Administração Científica (Taylor):
Ciência em lugar do empirismo
Harmonia em vez de discórdia
Cooperação, não-individualismo
Máxima produção e não restrição de produção
Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade
Princípios básicos da administração Científica (Taylor):
Desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários;
Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário;
Cooperação entre as gerências e os operários e divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização.
Aspectos da administração científica de taylor (Bertram M. Gross):
Análise do trabalho (estudos dos tempos e movimentos)
Padronização da ferramentas (harmonizar os métodos)
Seleção e treinamento dos trabalhadores
Supervisão e planejamento (supervisão funcional)
Pagamento por produção (homus econômicus ou homem econômico)
Conceitos importantes da Escola de Administração Científica:
1) Vadiagem sistemática:
a) trabalho acelerado provocaria desemprego.
b) Sistemas administrativos “defeituosos” forçavam os operários a trabalharem lentamente para protegerem seus interesses.
c) Transmissão do trabalho empírico de geração a geração (regra do polegar).
2) Homus Economicus (Homem Econômico)
Concepção de homem motivado apenas por recompensas materiais e econômicas.
Sistema de tarefas = sistema de pagamento por unidade produzida = maior motivação
3) Supervisão Funcional
Supervisão funcional = supervisores especializados
Cada operário pode possuir mais de um supervisor, dependendo do assunto que for tratar (supervisor
por função).
4) Princípio da Exceção
A administração deve se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional (área de normalidade).
5) The Best Way
Significa que para todas as situações existe uma solução ótima, única e ideal. Na racionalização do trabalho vamos encontrar sempre o melhor caminho, ou a melhor maneira de realizarmos uma tarefa (método científico).
Críticas à Administração Científica :
Motivação apenas por incentivos econômicos.
Visão mecanicista da organização.
Esgotamento físico (doenças trabalhistas).
Subordinação do homem à máquina.
Superespecialização (alienação, monotonia, redução da iniciativa, minimização das aptidões).
Autoritarismo e centralização.
Anti-sindicalismo.
Convergência de interesses entre patrões e empregados.
Limitado à Estrutura formal (reducionista)
Limitado à produção (não considerou os aspectos comerciais, financeiros etc.)
Abordagem prescritiva e normativa (não explica seu funcionamento)
Sistema fechado.
Ausência de comprovação científica ( método empírico, pela evidência)
Visão mecanicista do homem (atomística)
Fordismo (Henry Ford)
Produção de carros a preços populares.
Produção em massa.
Condições para a produção em massa :
1. Progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Princípios básicos do Fordismo :
Intensificação – rápida colocação do produto no mercado.
Economicidade – redução ao mínimo do estoque de matéria-prima em transformação.
Produtividade – aumentar a produção do homem no mesmo período.
ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA)
Principal autor: Henry Fayol.
Fayol foi um pesquisador francês que atuou na administração pública, obtendo excelentes resultados. Realizou palestras, onde procurou conscientizar o público da necessidade de produção e ensino de conhecimentos científicos sobre a administração. Diferente de Taylor, estudou os níveis administrativos, preocupado com as unidades organizacionais, os níveis hierárquicos, a comunicação formal, atividades de linha e staff, as funções do administrador etc. Demonstrou a diferença entre as atividades técnicas e administrativas, ressaltando a maior importância das atividades administrativas para o desempenho da organização.
Escola Clássica (Teoria Clássica) = ênfase na estrutura
Necessidade de profissionalização e ensino da administração.
A teoria administrativa está projetada para organizar coisas, evitar o caos, evitar o comportamento casual (e outros traços da não-organização).
Operações da empresa podem ser divididas em 6 grupos: atividades técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas (Fayol considerada a última mais importante porque está relacionada com a integração das demais).
As funções do Administrador:
Administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Administrar – ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Planejar: 1) coletar informações. 2) diagnosticar a situação. 3) definir objetivos e metas. 4) estabelecer políticas e procedimentos.
Organizar: 1) identificar e grupar o trabalho. 2) definir responsabilidades e autoridades. 3) estabelecer relações entre os grupos.
Comandar / Liderar: conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos.
Coordenar: cooperar com todas as unidades organizacionais para que as atividades sejam executadas de forma balanceada (quantidade), sincronizada (momento certo) e integrada (direção certa).
Controlar: medir o desempenho, compará-lo com o desejado e tomar as medidas corretivas necessárias.
A previsão deu origem à função de planejamento e foi considerada a mais importante função administrativa (base do processo).
Princípios gerais da Administração de Fayol: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando (apenas um chefe); unidade de direção (direção única, objetivo comum); subordinação do interesse individual ao geral; remuneração do pessoal; centralização; cadeia escalar (linha de autoridade); ordem; equidade (igualdade de tratamento); estabilidade do
pessoal no cargo; iniciativa; espírito de equipe.
Outros autores da TeoriaAdministrativa:
a) Luther Gulick
b) Lyndall F. Urwick
c) James Mooney e Alan C Reiley
Considerações sobre a abordagem do processo universal:
a) O processo básico de administração permanece o mesmo em todas as organizações.
b) O processo pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.
Conceito de Linha e de Staff:
Linha – segue o princípio escalar (autoridade de comando)
Staff – fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos e assessoria (autoridade de especialista)
Divisão do trabalho:
Especialização vertical – segundo os níveis de autoridade e responsabilidade.
Especialização horizontal – segundo os diferentes tipos de atividades (cada unidade, no mesmo nível hierárquico, é responsável por uma atividade específica e própria).
Críticas à Teoria Clássica:
1. Abordagem simplificada da organização formal
Simples adoção de princípios clássicos gera eficiência (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle)
2. Ausência de trabalhos experimentais
Os “princípios da administração” falharam como verdades universais, além da falta de origem científica e verificação.
3. Extremo racionalismo
A Teoria administrativa sofre das mesmas disfunções da burocracia : rigidez, impessoalidade e excessiva categorização.
4. “Teoria da máquina”
Comportamento mecânico de uma máquina.
5. Redução à organização formal
Organizações apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos; sem considerar seu conteúdo psicológico.
6. Abordagem de sistema fechado
FAYOL ( Teoria administrativa (Clássica) ( ênfase na estrutura ( aumentar a eficiência por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade.
TAYLOR ( Teoria da Administração Científica ( ênfase nas tarefas ( aumentar a eficiência por meio da especialização do operário.
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
Preocupação com as pessoas e com os grupos sociais ( dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
Surgiu nos EUA (experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo).
A abordagem Clássica se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático da vida americana.
Origens da Teoria das Relações Humanas : 1. A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. 2. O desenvolvimento das ciências humanas. 3. A filosofia pragmática de Dewey e da Psicologia Dinâmica de Lewin. 4. As conclusões da experiência de Hawthorne.
Conclusões da experiência de Hawthorne:
a) Nível de produção resultante da integração social (o nível de produção é determinado por normas sociais e expectativas grupais).
b) Comportamento social dos empregados (os trabalhadores reagem como membros de grupos).
c) Recompensas e sanções sociais (as pessoas produzem de acordo com as normas socialmente determinadas).
d) Grupos informais (a empresa como organização social composta de grupos sociais informais).
e) Relações humanas (cada pessoa influencia o comportamento das demais e quer ser aceita pelo grupo)
f) Importância do conteúdo do cargo (a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho).
g) Ênfase nos aspectos emocionais (atenção ao elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano).
Civilização industrial e o homem:
Esmagamento do homem pelo desenvolvimento da civilização industrializada.
Progresso industrial provocou desgaste no sentimento espontâneo de cooperação.
A cooperação humana não é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional.
Pontos de vista do movimento de Relações Humanas: 
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”. 
5. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos sociais.
Funções básicas da organização industrial:
Motivação humana:
O ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Necessidade ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento.
Homem Social (Homo Sociales): Concepção de homem que se comporta como membro de um grupo. Sendo, por isso, motivado por recompensas sociais e simbólicas.
Ciclo motivacional:
Equilíbrio ( estímulo ou incentivo ( necessidade ( tensão
Comportamento ou ação ( satisfação ( equilíbrio
Equilíbrio ( estímulo ou incentivo ( necessidade ( tensão
Comportamento ou ação ( BARREIRA
Quando uma necessidade não é satisfeita, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações comportamentais: a) desorganização do comportamento (ilógica) b) agressividade c) reações emocionais (insônia, nervosismo, distúrbios etc.) d) alienação e apatia (mecanismo de defesa).
O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas.
O moral ( atitudes dos indivíduos ( interesse, aceitação, entusiasmo, identificação ( redução de supervisão e disciplina ( cooperação e colaboração (bom clima organizacional)
O moral elevado depende : a) entrosamento entre organização formal e informal b) comunicações de boa qualidade c) supervisão satisfatória.
Liderança:
Enquanto a teoria clássica enfatizava a autoridade formal, a Escola de Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas (ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado)
Teorias da Liderança : 1. Traços de personalidade 2. Estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática) 3. Situacional.
Comunicação:
Proporcionar informação e compreensão necessária ao esforço das pessoas (habilidade) + proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo (vontade) = melhor comunicação conduz a um melhor desempenho nos cargos (trabalho em equipe).
Organização formal e informal:
Formal: órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, rotinas administrativas etc.
Informal:usos e costumes, tradições, ideais, normas sociais, sentimentos, etc.
Crítica à Teoria das Relações Humanas:
1. Oposição cerrada à teoria clássica
2. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais (o trabalho torna-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele)
3. Concepção ingênua e romântica do operário (nem sempre o mais feliz é mais produtivo e viceversa).
4. Limitação do campo experimental (empresas)
5. Parcialidade das conclusões (ênfases, favorecimento da administração e empirismo)
6. Ênfase nos grupos informais
7. Enfoque manipulativo (fazer o trabalhador trabalhar mais e exigir menos)
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Abordagem Estruturalista = Teoria Estruturalista + Teoria da Burocracia
TEORIA ESTRUTURALISTA
Esta Escola visou a síntese entre as Escolas Clássica e de Rel. Humanas, buscando sempre o equilíbrio. Procurou aproveitar as contribuições das Escolas anteriores e desconsiderou os excessos cometidos.
Abordagem múltipla:
Organização formal + Organização informal
Recompensas salariais e materiais + Recompensas sociais e simbólicas
Todos os níveis hierárquicos
Todos os tipos de organização
Análise intra-organizacional + análise interorganizacional
Sociedade de organizações – estudos sobre a relação entre a organização e outras organizações do ambiente (nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente, dependem uma das outras).
Homem Organizacional: participa simultaneamentede várias organizações.
Características do Homem Organizacional: flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar as recompensas e desejo de realização.
Existência de conflitos nas organizações (ao contrário de Clássicos e Humanistas).
Importância dos conflitos para o desenvolvimento e inovação.
TEORIA DA BUROCRACIA
Principal autor: Max Weber
Comportamento burocrático na sociedade industrial.
Tipos de autoridades:
1. Tradicional – transmitido por herança e extremamente conservador. Justificado pela força da tradição. Ex: domínio patriarcal, despotismo real etc.
2. Carismático – proveniente de características pessoais que influenciam os liderados. Trata-se de admiração e devoção afetiva. Ex: líderes políticos, capitães de indústrias etc.
3. Legal, racional ou burocrática – baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Ex: administradores profissionais etc.
Na dominação Legal o aparato administrativo é a Burocracia.
Características:
Divisão do trabalho (especialização funcional).
Hierarquia de autoridade bem definida
Sistema de regras (direitos e deveres).
Sistemas de processos (procedimentos).
Impessoalidade das relações entre as pessoas
Promoção e seleção baseado na capacidade técnica.
Ideia geral: formalidade, racionalidade técnica e imparcialidade.
A racionalidade técnica do modelo burocrático visa aumentar a eficiência.
Críticas ao modelo burocrático:
Apego e internalização de regras, normas e regulamentos.
Excesso de formalismo.
Resistência a mudanças.
Despersonalização.
Superconformidade às rotinas e procedimentos.
Exibição de sinais de autoridade.
Dificuldade no atendimento a clientes.
Superação da Burocracia = Adhocracia
Tabela: Comparação entre o modelo Burocrático e o Adhocrático
ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO)
MOTIVAÇÃO
Autonomia através do enriquecimento das tarefas
Gestão de pessoas:
Efeitos desejáveis: motivação, produtividade, redução do absenteísmo e turnover
Efeitos indesejáveis: aumento da ansiedade, dos conflitos, dos sentimentos de exploração e redução das relações interpessoais.
TEORIA X e Y (McGregor)
PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES (Maslow)
TEORIA DOS 2 FATORES (Herzberg)
ESTUDOS DE RENSIS LIKERT:
1. Tipos de supervisão:
2. Relações entre variáveis causais, intervenientes e finais.
Causais – Definem as características básicas da organização. São variáveis independentes e estão quase sempre sob o controle da organização. Influenciam todas as demais, definindo o êxito da organização.
Intervenientes – Refletem o estado interno da organização e dos seus recursos humanos e caracterizam a identificação dos recursos humanos com a organização. Influenciam fortemente as variáveis finais.
Intervenientes – dificuldade para medir.
Finais – pressão para curto prazo.
3. Os quatro sistemas gerenciais
autoritário forte 
autoritário benevolente
participativo consultivo
participativo
Sistemas Da Organização Em Suas Características Operacionais
1) RÍGICO (Autoritário forte)
Atitudes subservientes em relação aos supervisores e hostilidades para com eles; hostilidade em relação aos colegas de mesmo nível e desprezo pelos subordinados; desconfiança geral.
2) BENEVOLENTE (Autoritário benevolente)
Atitudes subservientes em relação aos superiores; competição por status, resultando em hostilidade no relacionamento com os colegas de mesmo nível hierárquico; condescendência em relação aos funcionários da organização, indistintamente; pode haver, contudo, certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos subordinados.
3) DELIBERATIVO (Participativo consultivo)
Atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização, indistintamente; pode haver contudo certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação ao subordinado.
4) GRUPAL (Participativo)
Atitudes favoráveis e cooperativas prevalecendo em todos os setores da organização; observa-se mútua confiança e lealdade entre os funcionários em geral.
ESCOLA NEOCLÁSSICA
Representou uma retomada dos postulados Clássicos, através da ênfase na estrutura organizacional.
A corrente Neoclássica surgiu após a 2º guerra mundial, período de expansão e crescimento, exigindo das empresas a definição de objetivos e a capacidade de alcançá-los. Neste sentido, afirmamos que a principal diferença entre os Clássicos e Neoclássicos foi a preocupação do primeiro com a eficiência e a do segundo, com a eficácia.
Uma importante contribuição desta Escola foi a criação da técnica de gerenciamento por objetivos.
Características:
Pragmatismo
Atualização dos postulados clássicos
Ênfase nos princípios gerais de administração
Ênfase nos objetivos
Ecletismo
Aspectos administrativos comuns às organizações: objetivos, administração e desempenho individual.
Princípios básicos da Organização: divisão do trabalho, especialização e hierarquia.
Homem Organizacional e Administrativo.
Eficiência x Eficácia
Características da autoridade:
É alocada em posições da organização e não em pessoas.
É aceita pelos subordinados.
Flui abaixo através da hierarquia verticalizada.
Técnicas de delegação de autoridade:
Delegar a tarefa inteira
Delegar à pessoa certa
Delegar responsabilidade e autoridade
Proporcionar informação adequada
Manter retroação
Avaliar e recompensar o desempenho
Amplitude administrativa (amplitude de comando ou amplitude de controle): o número de subordinados que um administrador pode supervisionar.
Centralização x Descentralização
Vantagens da centralização:
Decisões tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
Os tomadores de decisão no topo da organização são mais preparados.
As decisões de cúpula são mais consistentes com os objetivos globais.
Elimina custos com os esforços duplicados de vários tomadores de decisão.
Certas funções permitem maior especialização e vantagem com a centralização.
Desvantagens da centralização:
Distanciamento dos fatos e circunstâncias locais.
Linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demora e custos.
Possibilidades de erros e distorções pela quantidade de intermediários.
Fatores que concorrem para a descentralização: 1. Complexidade administrativa, mudanças e incertezas.
Vantagens da descentralização:
Gerentes mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões.
Maior motivação e responsabilidade.
Altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância.
Redução de tempo e papéis na mesa do pessoal dos escritórios centrais.
Maior autonomia com redução de gastos de coordenação.
Produção de gerentes generalistas em vez de especialistas.
Desvantagens da Descentralização:
Falta de uniformidade nas decisões.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas (concentrados no topo).
Falta de equipes e funcionários preparados.
Funções administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Funções administrativas integradas = processo administrativo
Ciclo administrativo: Planejamento ( Organização ( Direção ( Controle
Critérios de departamentalização:
Funções: marketing, finanças etc.
Produto ou serviço: seção de laticínios, perecíveis, peixaria etc.
Área geográfica: matriz, filiais etc.
Clientela: Depto. feminino, infantil etc.
Processo: preparação, corte, estamparia, montagem etc.
Mercado: divisão do departamento de marketing.
Contingência ambiental: divisão de vendas no interior (provisório)
Número: divisão quantitativa por pessoas. (exército, escolas, processos eletivos etc.)
Projeto: estrutura matricial (provisório)
Task force (força-tarefa): grupos formados para situações de emergência ou picos de serviço.Tempo: serviços que não podem sofrer solução de continuidade (por turnos de trabalho).
Tipos de estrutura:
Linear: empresa pequena e não precisa de assessoria técnica / empresa está nos estágios iniciais / tarefas padronizadas e rotineiras.
Funcional: empresa pequena que tem equipe de especialistas bem entrosada / delegar competência e autoridade funcional a órgão especializado para implantar determinado sistema.
Linear-funcioanal ou mista: dificuldade em reunir, num único elemento, todo conhecimento necessário para o desempenho de suas funções.
Comissional ou colegiada: grandes empresas que empregam diretores profissionais, desvinculados dos acionistas.
Matricial: empresas que desenvolvem projetos de duração temporária / estrutura transitória criada só para aquela missão / equipes heterogenias requisitada da estrutura fixa.
Doenças das estruturas: macrocefalia administrativa, microcefalia administrativa, excesso de níveis hierárquicos, excesso de contatos funcionais, dupla incidência de autoridade.
Linha x Staff
Patologias organizacionais:
Falta de formalização (indefinições).
Subordinação múltipla (obediência a 2 ou mais chefes).
Trincheira de assessores (excesso de assessores).
Grande nº de subordinados diretos (organização centopéia).
Conjugação inadequada de atividades (sob uma mesma chefia).
Excesso de organização (detalhado).
Excesso de centralização/descentralização.
Delegação inadequada.
Excesso de níveis hierárquicos.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO).
Definição: “É uma técnica participativa de planejamento e avaliação; através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativo, dimensionando as respectivas contribuições (metas); e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias”.
Principal autor: Peter Drucker
História da APO: pressão para reduzir os custos, gerando conflitos internos. Os gerentes passarão a ditar seus próprios objetivos.
Deslocou a atenção na atividades-meio para um enfoque nos resultados (objetivos)
Ênfase na eficácia e não na eficiência (the best way / Taylor)
Etapas para implantação: 1) definição dos objetivos globais, 2) elaboração do plano estratégico (global), 3) estabelecimento de objetivos para cada departamento, 4) interligação dos objetivos departamentais, 5) elaboração dos planos táticos e operacionais (ênfase na mensuração), 6) contínua reciclagem dos planos.
Sequencia: Planos estratégicos - Planos táticos - Planos operacionais.
Participação intensa das chefias e do staff.
Os objetivos devem ser compatíveis com as diretrizes maiores.
O estabelecimento de objetivos permite que: 1) necessidades das chefias intermediárias sejam expressas efetivamente no planejamento, 2) desenvolve o trabalho em equipe, 3) serve de base segura para avaliar o valor das metas e objetivos, 4) permite que a organização dirija seu destino, 5) serve de critério para alocação dos recursos.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias.
Não existe uma única maneira ou modelo para atingir os objetivos. Tudo é relativo e depende de cada situação.
A estrutura organizacional depende da tecnologia e do ambiente (ambiente mais estável requer uma estrutura mais rígida, enquanto um ambiente mais dinâmico requer uma estrutura mais flexível.).
A contingência é uma relação do tipo “se-então”.
Há um aspecto pró-ativo e não meramente reativo na teoria contingencial. A relação funcional entre as variáveis independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (estrutura) não é, necessariamente, de simples “causa e efeito”. A administração é ativa e não passivamente dependente.
Pesquisas:
1. Chandler. Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias que exigem diferentes estruturas organizacionais.
2. Burns e Stalker. Classificou as organizações em mecanicistas e orgânicas.
3. Lawrence e Lorsch. Conceito de Diferenciação e Integração.
4. Joan Woodward. O desenho organizacional é fortemente afetado pela tecnologia adotada pela organização.
Ambiente da organização:
Ambiente geral (macroambiente):
Científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultura, ideologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e ecológicos.
Ambiente Operacional:
Consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.
Diferenciação – É a divisão da organização em subsistemas, cada um correspondendo a uma especialização no contexto ambiental. Do ambiente geral, no qual atua o sistema organizacional, emergem ambientes específicos; a cada um corresponderá um subsistema da organização.
Exemplo: clientes e concorrentes – vendas e marketing / fornecedores - compras / Instituições financeiras – Finanças e Contabilidade / etc.
Integração – processo oposta a diferenciação. Pressão do ambiente no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos.
Homem Complexo – o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas do ambiente. As outras teorias tinham uma visão incompleta do homem, não considerando toda sua complexidade.
Apreciação crítica da Teoria Contingencial:
Relativismo em Administração – Tudo é relativo e tudo depende. Nada é absoluto ou universalmente aplicável.
Bipolaridade – os conceitos são utilizados em termos relativos, como em um continuum. Ex:
Teoria X e Teoria Y; mecanicista e orgânico etc.
Ênfase no ambiente – focaliza a organização de fora para dentro.
Ênfase na tecnologia – focaliza a organização como um meio de utilização racional da tecnologia.
Incompatibilidade entre sistema fechado e aberto – enorme dificuldade de integrar as abordagens de sistema aberto e fechado (perspectivas contraditórias).
Caráter eclético e integrativo – absorve os conceitos das diversas teorias sem que haja um método ou técnica válido, ideal ou ótimo.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A partir da Teoria Comportamental, foi desenvolvida uma abordagem moderna e democrática de desenvolvimento planejado para as organizações que recebeu o nome de “Desenvolvimento Organizacional” (DO).
Desenvolvimento Organizacional:
DO: É um esforço integrado de mudança planejada e que envolve a organização como uma totalidade. É um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, através de uma administração mais colaborativa e efetiva da cultura desta organização com assistência de um agente de mudança ou catalisador, e com o uso de teoria e da tecnologia de ciência do comportamento organizacional.
Treinamento ( individual (visão microscópica)
Desenvolvimento Organizacional ( sistêmico (visão macroscópico)
Elementos básicos: 
1. Orientação a longo prazo.
2. Totalizante ( não de parte da organização).
3. Realizado conjuntamente entre gerentes de linha e consultores.
4. condições básicas que deram origem ao DO: 
Transformação rápida do ambiente organizacional 
Crescente diversificação e complexidade tecnológica (exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas) 
O aumento do tamanho das organizações ( atividades tradicionais não são suficiente para sustentar o crescimento das organizações ) 
Mudanças no comportamento administrativo (novos conceitos de homem, poder e valores organizacionais).
Características do DO:
Focalização sobre a organização toda. ( todas as partes da empresa trabalhando em conjunto).
Orientação sistêmica (ênfase no modo como as partes se relacionam enão em cada parte isoladamente).
Agente de mudança (pessoas que desempenham o papel de estimulador e coordenador das mudanças).
Solução de problemas (utilização de pesquisa-ação).
Aprendizagem experimental (aprender com a própria experiência).
Processos grupais (relações interpessoais, canais de comunicação, confiança, responsabilidades).
Retroação (dados concretos sobre o comportamento para que as pessoas fundamentem suas decisões.).
Orientação contingencial (não se baseia em uma única maneira de abordar os problemas).
Desenvolvimento de equipes (propõe cooperação e integração entre indivíduos e grupos).
Os objetivos do DO:
Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização.
Confrontar os problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos.
Autoridade baseada no papel seja aumentada pelo conhecimento e habilidade social.
Aumentar as comunicações laterais, verticais e diagonais.
Aumentar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização.
Buscar soluções sinergísticas aos problemas.
Aumentar o nível de responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementação.
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