Manual de Lições Aprendidas em SST - pt 9

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Rodolfo Stonner1040
3.APLICAÇÃO
O conceito de segurança (industrial, pessoal, patrimonial, ambiental, de 
saúde...) deve estar presente em todos os momentos. Mais do que uma aplicação 
focal, ter-se-á aqui uma visão holística do conceito de segurança e como esse 
conceito é afetado pelas questões culturais e comportamentais. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Desenvolver a Inteligência Cultural e a capacidade de Análise Comporta-
mental.
5.METODOLOGIA
5.1 Crenças e convicções podem se sobrepor às 
questões de SMS?
De 2006 a 2010 trabalhei no projeto de ampliação da refinaria de Pasadena, 
da Petrobras. Como a ampliação não foi à frente, pois o pré-sal concentrou os in-
vestimentos da Petrobras (corretamente, do ponto de vista empresarial), fui atuar 
no gerenciamento de paradas da Refinaria, que estava justamente em um pro-
cesso de parada de uma unidade de alquilação. Essa unidade produzia gasolina 
de alta octanagem, através de um processo que utiliza o HF (ácido fluorídrico), 
substância extremamente perigosa para o manuseio.
Para adentrar a unidade, era necessário, por cima do uniforme de trabalho, 
usar vestimentas de proteção, com todas as possíveis entradas para o corpo fe-
chadas com fitas adesivas, de modo a evitar o contato do ácido fluorídrico com 
a pele. Ademais, era requisitado o uso de máscaras por todos os participantes e, 
em função disso, nenhum participante poderia usar barba, no máximo, bigode.
Eu uso barba desde a minha adolescência, quando me surgiram os pri-
meiros pelos faciais. Não obstante, enquadrei-me nas exigências e, ainda que me 
fosse permitido o uso do bigode, raspei logo tudo.
No entanto, justamente o gerente de QSMS da Refinaria, que usava barba, 
usava a máscara por cima da barba. Motivo: ele era muçulmano e sua religião 
(não sei se o conceito se aplica a todas as vertentes do Islamismo) não o permitia 
raspar a barba. Isso me chamou a atenção com relação à questão da controvérsia 
entre as posições religiosas do indivíduo e as questões normativas de Segurança 
Industrial. 
Nos Estados Unidos, em função da multirracialidade criada pela intensa 
imigração, há outros casos. A religião Sikh, de origem indo-paquistanesa, tem 
Manual de lições aprendidas em SST 1041
cerca de 23 milhões de adeptos no mundo, dos quais 19 milhões estão na Índia 
e Paquistão. Há um número razoável de Sikhs nos Estados Unidos. Os preceitos 
religiosos Sikh não permitem que os homens raspem a barba e, em público, dei-
xem de usar turbantes. 
Nos Estados Unidos, cada estado tem legislações específicas próprias. No 
Texas, a legislação orienta que as crenças individuais devem ser respeitadas, ge-
rando fatos como ilustrados na figura a seguir, onde claramente o capacete é um 
item de decoração, sem função efetiva de proteção.
No Brasil, não se nota tanto esse conflito, pois estima-se que existam ape-
nas cerca de 1.000 indivíduos Sikh no país. A única controvérsia relevante e si-
milar no Brasil é a questão da transfusão de sangue para Testemunhas de Jeová. 
Sobre essa questão, há jurisprudência controversa, pois, enquanto a Constituição 
Federal de 1988 garante o direito à vida, também garante o pleno exercício da 
liberdade religiosa. 
Descrição: No Texas e em vários outros 
estados norte-americanos, as normas 
de Segurança Industrial não podem se 
sobrepor às crenças religiosas indivi-
duais.
Há forte debate jurídico envolvendo em-
presas seguradoras que discordam des-
se posicionamento, pois são obrigadas a 
indenizar acidentados nessas condições 
quando da ocorrência de acidentes.
Indivíduo de crença SIKH, com capacete
5.2 Fumo em unidades industriais 
Apesar das intensas campanhas antitabagistas e da diminuição percentual 
de fumantes no Brasil (34,8% da população adulta em 1989, 12,6% em 2019), 
ainda há um número razoável de fumantes entre a população, consequentemente 
entre a massa trabalhadora.
Em escritórios, comércios e locais de trabalho com pequena extensão, é 
fácil impor limites. O colaborador fumante, quando deseja fumar, vai para um 
Rodolfo Stonner1042
local externo, onde poderá fumar. Contudo, em uma indústria, com grande ex-
tensão geográfica, fica inviável deslocar-se para alguma área externa.
Em função disso, há basicamente duas vertentes: 1) proibir o fumo em toda 
a área industrial, ou 2) criar os chamados fumadouros ou fumódromos.
Apesar de pessoalmente eu ser radicalmente contra o vício do fumo, por 
um viés prático, considerando as questões de segurança, advogo a existência dos 
fumódromos. É preciso considerar que o vício do fumo é tão forte (há estudos 
que mencionam ser mais viciante do que a cocaína) que a proibição não levará 
o fumante a abandonar o vício em seu local de trabalho, mas sim buscar fazê-lo 
escondido. Muitas vezes, esses locais ocultos são os de maior exposição ao risco 
de incêndios pela presença de gases.
Em 2002, quando eu era gerente de manutenção de equipamentos estáticos 
na Reduc, ocorreu um fato que ilustrou claramente a força do vício. O meu setor 
abrangia também os tanques de armazenamento, os quais podem ser de teto fixo 
ou de teto flutuante.
Os tetos flutuantes dos tanques, de tempos em tempos, devem ser limpos 
e, para tal, há uma escada interna de acesso, deslizante sobre trilhos, de modo a 
acompanhar o deslocamento na vertical do teto, segundo a movimentação do 
fluido, conforme se vê na figura subsequente. Como o teto é flutuante, há uma 
vedação por chapa mola, com um perfil emborrachado na extremidade, o qual 
não permite o escape de gases voláteis para o exterior. Obviamente, essa vedação 
não é absolutamente estanque.
Em determinado momento, uma equipe de serventes foi realizar a limpeza 
do teto de um tanque “Maracanã”, com capacidade de 550.000 barris (aproxi-
madamente 87 milhões de litros). Na ocasião, o tanque, que armazenava óleo 
cru, estava pela metade, contendo, portanto, “apenas” 43 milhões de litros. Su-
bitamente, no anel entre o teto flutuante e o costado, houve um “flash” que se 
propagou pela periferia. Felizmente, a turma de 6 serventes conseguiu sair pela 
escada e ficaram a salvo. Entraram em ação automaticamente os canhões de LGE 
(Líquido Gerador de Espuma) que lograram extinguir o incêndio.
Foi constituído um Grupo de Trabalho para apurar o ocorrido e, ao subir 
no teto flutuante, deram-se conta de que o início foi próximo de onde estavam a 
garrafa de água e a garrafa térmica de café. Vasculhando o entorno, perceberam 
que havia um cigarro, com a ponta queimada, mas pisado, ou seja, o fumante teve 
o desvario de acender um cigarro no teto de um tanque com milhões de litros de 
petróleo e, ao perceber o flash, teve o sangue-frio de pisar no cigarro para apagá-
-lo e depois se evadir com os companheiros.
Manual de lições aprendidas em SST 1043
Isso ilustra claramente a força desse vício e a importância de, pelo menos, 
manter os fumantes circunscritos a um local onde possam fumar sem causar 
riscos.
Descrição: O elemento 12 é a 
escada deslizante sobre trilhos, 
a qual oferece acesso ao teto 
flutuante do tanque. O elemento 
5 é a vedação (não totalmente 
estanque) formada por chapa 
mola, com perfil de borracha na 
extremidade.
5.3 Percepção e avaliação do risco
Como gestor industrial e focado em Segurança Industrial, ao entrar em 
meu carro, certifico-me de que tanto eu quanto os demais ocupantes do veículo 
estejam todos com os cintos de segurança afivelados. Preocupação elementar que 
deveria ser comum a todo condutor de veículos.
Moro no Rio de Janeiro, uma linda cidade, mas, como muitas outras no 
Brasil, passa por crise de segurança institucional. Mais do que outras capitais, o 
Rio de Janeiro está com mais da metade de sua área urbana dividida entre facções 
criminosas rivais e milicianos.
Ao usar aplicativos de trânsito, tal como Waze, estes vão nos orientando 
com relação aos melhores caminhos para chegar a determinados destinos. Ainda 
que conhecedor da cidade, há momentos em que sou surpreendido pela mensa-
gem: “Você está em região de alta criminalidade!”.emergencial e possibilitando um encontro urgente com aquele que pede 
ajuda. O esforço vai no sentido de oferecer uma escuta empática e acolhedora, 
a fim de minimizar o sofrimento do indivíduo, contribuindo ainda para uma 
melhor observação de suas reais necessidades. Em outras palavras, configura-se 
como uma prática de atendimento clínico que proporciona atenção psicológica 
qualificada ao sofrimento e à urgência do trabalhador, diante das pressões e in-
certezas que vivencia em seu cotidiano. Esse tipo de procedimento é destinado 
às pessoas que buscam um atendimento de apoio emergencial, em situações de 
crise, e que necessitam de uma ação interventiva imediata.
O Plantão Psicológico favorece o sentimento de valorização do funcionário e, 
consequentemente, propicia uma melhora do clima organizacional, o que pode in-
fluenciar a produtividade e o desempenho geral da instituição. O Plantão Psicológico 
tem como objetivo acolher o sofrimento das pessoas no exato momento em que elas 
necessitam, aliando-se à valorização do bem-estar e da saúde mental do indivíduo. 
Seu foco está em questões que podem prejudicar a qualidade do trabalho. As deman-
das podem ser de origem profissional ou pessoal, uma vez que a vida pessoal pode 
influenciar a vida profissional.
Ao atender à demanda das pessoas em um momento de crise, o profissional 
pode observar se o acompanhamento psicológico de emergência será suficiente 
para o caso ou se é necessário encaminhar para um serviço adequado, oferecen-
do, desde o primeiro contato, um acolhimento capaz de aumentar a tolerância 
do paciente na espera de um atendimento psicológico convencional. Em outras 
palavras, é acolher a demanda do indivíduo que sofre, oferecendo, de acordo com 
as suas necessidades, as orientações e encaminhamentos necessários, baseados 
na integralidade do sujeito e nas suas condições de vida no momento em que se 
apresenta.
Manual de lições aprendidas em SST 1087
3.APLICAÇÃO
A prática profissional aqui apresentada pode ser implementada em qual-
quer organização, seja qual for a área ou o segmento, que deseje adotar ações que 
contribuam para a promoção do bem-estar e preservação da saúde mental do 
trabalhador.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para a realização do Plantão Psicológico é necessário que o profissional à 
frente do atendimento tenha graduação em Psicologia, assim como o registro do 
Conselho Federal de Psicologia (CFP), e atue de acordo com os princípios éticos 
da profissão, priorizando as posturas consideradas ideais.
O atendimento pode ser feito em campo, na residência do colaborador, em 
uma clínica ou no hospital onde o indivíduo estiver internado, ou ainda em uma 
sala dentro da empresa. Nesse último caso, é necessário o cuidado na composição 
do espaço, de modo a oferecer um ambiente seguro e acolhedor. A organização 
da sala também é uma forma de demonstrar atenção com aquele que pede ajuda.
O local não deve ter ruídos externos e é importante uma proteção acústica 
para garantir o sigilo dos temas abordados. As poltronas e sofás, neste caso, de-
vem ser confortáveis e permitir que o paciente fique bem acomodado para aliviar 
a tensão do momento.
5.METODOLOGIA
As pessoas que procuram o serviço de Plantão Psicológico para acompa-
nhamento e orientação estão vivenciando um momento de conflito. Sua capaci-
dade de encontrar alternativas para solucionar um determinado problema está 
limitada e isso causa um grande sofrimento psíquico.
Em minha atuação no Plantão Psicológico, tenho recebido queixas, tais 
como: questões profissionais (dúvidas quanto à profissão ou à carreira, relações 
profissionais tóxicas, abuso de poder e assédio moral), exaustão, crises de angús-
tia ou ansiedade, depressão, conflitos familiares e de relacionamentos, abuso de 
álcool, luto ou transtornos fóbicos (acentuados pela Covid-19).
O primeiro passo é acolher o indivíduo e ouvir a sua queixa. Deixar que 
fale livremente, sem interrupção e, além disso, auxiliar na redução da carga que 
vem carregando. Já nesse primeiro contato, é possível que a pessoa sinta algum 
conforto em meio ao caos. É importante também buscar informações quanto ao 
contexto social, familiar e econômico em que está inserido, permitindo a com-
preensão do mundo que o cerca.
Clarissa Santana da Costa Bastos1088
Para oferecer um ambiente terapêutico favorável, é importante que o pro-
fissional seja autêntico e tenha empatia, atuando com uma escuta sensível aos 
sentimentos e significados pessoais que surgem, sem expressar qualquer juízo de 
valor ou crítica. Essas estratégias valorizam o indivíduo, sobretudo na sua parti-
cularidade e integralidade.
O plantão possui um número de sessões que pode variar de acordo com a 
demanda e necessidade de cada indivíduo. Contudo, observei que entre seis e dez 
sessões são suficientes na maioria dos casos. Ao longo dos atendimentos, o psi-
cólogo realiza o diagnóstico da situação e, junto com o paciente, busca soluções 
possíveis para a questão apresentada.
Por vezes, é importante ter o laudo de outros profissionais, como psiquia-
tras ou neurologistas, para direcionar as sessões de forma mais assertiva. Por 
outro lado, quando a demanda do indivíduo precisa de um acompanhamento 
contínuo e duradouro, ele é encaminhado para psicoterapia.
Vale ressaltar que, ao longo do processo, devem ser feitos registros das sessões, 
de modo a fornecer informações relevantes para os demais profissionais e para as fu-
turas análises. Nesse sentido, é necessário preencher o prontuário psicológico, aten-
dendo às orientações do Conselho Federal de Psicologia, de acordo com a Resolução 
CFP nº 001/2009.
Manual de lições aprendidas em SST 1089
Modelo sugerido de prontuário psicológico.
6.RESULTADOS
Cuidar de questões referentes à saúde mental dos colaboradores favorece 
a harmonia no ambiente de trabalho. O Plantão Psicológico dentro de uma em-
presa é uma prática importante, uma vez que oferece ao indivíduo um espaço 
para falar abertamente sobre assuntos diversos que comprometem o desempe-
Clarissa Santana da Costa Bastos1090
nho profissional, favorecendo a aprendizagem de novas formas de lidar com si-
tuações e possibilitando o desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional.
Através da fala, em um ambiente seguro e acompanhado por um profis-
sional qualificado, o paciente aceita-se mais. Ele pode confrontar o problema e 
encontrar recursos próprios para lidar com a situação, suscitando novas expe-
riências, perspectivas e soluções. Além disso, pode tornar-se mais compreensivo 
com suas dificuldades/limitações, reconhecer suas potencialidades e necessida-
des, ser mais paciente com o seu tempo de resolução dos problemas, adaptar-se 
às possibilidades da sua realidade e, consequentemente, tornar-se mais criativo 
na sua essência.
Do ponto de vista da organização, investir em saúde mental é investir no 
humano. Ainda que sejam pequenas ações, estas reverberam e geram novas pos-
sibilidades. Abrir espaços de fala e de cuidado, em meio a procedimentos, fluxos 
e rotinas, fortalece o vínculo, o clima e a cultura organizacional.
Manual de lições aprendidas em SST 1091Clarissa Santana da Costa Bastos
Graduação em Psicologia pela Universidade Forta-
leza (UNIFOR); graduação em Comunicação Social, 
com habilitação em Publicidade e Propaganda, pela 
Universidade Salvador (UNIFACS); especialização em 
Design de Conteúdo Digital pela Universidade Salvador 
(UNIFACS); formação em Gestão da Saúde Mental nas Or-
ganizações pelo Instituto Israelita Albert Einstein; formação 
em Orientação Profissional e de Carreira pelo Instituto do Ser. Ex-
periência como profissional de Saúde Mental nas organizações, realizando plantão 
psicológico, grupos psicoeducativos e ações de promoção, prevenção e recuperação 
da saúde mental. Atua também na clínica com orientação profissional e de carreira, 
além de psicoterapia individual e de grupo.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais,interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
CLARISSA SANTANA DA 
COSTA BASTOS
Denise Aparecida de Souza1092
DIÁLOGO DIÁRIO DE SEGURANÇA 
BASEADO NA ANDRAGOGIA 
CONVERSANDO SOBRE SEGURANÇA 
TODOS OS DIAS
Denise Aparecida de Souza
Conselheiro Lafaiete - MG
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
7.3 - 7.4
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
Segundo Juliana Bley (2014, p. 31), “capacitar e desenvolver pessoas para 
que se tornem competentes para pensar, sentir e agir cuidando de si mesmas, 
dos outros e deixando-se cuidar pelos outros, parecem ser o grande objetivo da 
segurança baseada no comportamento humano. Vale dizer que a perspectiva da 
prevenção de acidentes, necessita partir do sujeito que seja capaz de participar 
efetivamente da construção do saber, incorporando o significado e sentido do 
conhecimento e este alinhamento ser capaz, de posicionar tal sujeito para o fazer 
seguro”.
Manual de lições aprendidas em SST 1093
Compreendo que o diálogo diário de segurança, baseado na metodologia 
andragógica (DDS), deve promover a integração e a melhoria da comunicação 
entre os empregados. O diálogo deve abordar, de forma prática e simples, o pla-
nejamento da tarefa, os riscos e as medidas de controle relacionadas à segurança 
e ao bem-estar emocional e físico dos empregados antes da execução das ativida-
des de trabalho, integrando-os ao contexto do trabalho e produzindo sentido e 
significado para a mudança de comportamento tão necessária no dia a dia.
O diálogo diário de segurança andragógico é personalizado diariamente. 
É desenhado para ser realizado com os empregados, considerando os saberes já 
existentes, sejam eles de aspectos culturais, sociais e históricos. Partindo dessa 
posição, a intenção é que os momentos de DDS possam assegurar conhecimen-
tos profundos acerca dos perigos, riscos e medidas de controle necessários ao 
cuidado com a vida.
Em suma, o DSS andragógico é uma proposta que, ao ser aplicada diaria-
mente, gera orientação imediata para a execução das atividades, promovendo o 
conhecimento e a diminuição de comportamentos de riscos. 
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é de fácil aplicação, possui um viés prático e pode ser 
conduzida por todos os empregados. Além disso, leva em consideração o conhe-
cimento do indivíduo, isto é, as tarefas planejadas para o dia a dia, os procedi-
mentos e a comunicação fluida para gerar consciência sobre o trabalho seguro 
diário.
Pode ser utilizada por todas as empresas de qualquer área ou segmento que 
desejem gerar conhecimento da tarefa, sendo construída de forma fácil e impac-
tante para seus empregados operacionais. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Esta lição aprendida não envolve custos diretos, apenas direcionamento de 
esforços para a conscientização dos condutores sobre a forma correta de aplicar 
a metodologia do DSS andragógico.
É importante subsidiar os empregados na abordagem comportamental, 
conduzindo-os na direção do DSS andragógico, que se pauta na escuta ativa e no 
diálogo transparente.
5.METODOLOGIA
Para este modelo de DSS, utilizamos os princípios da Teoria de Malcolm 
Knowles, que se baseia na aprendizagem dos adultos, buscando orientar as práti-
Denise Aparecida de Souza1094
cas andragógicas de ensinar, diferenciando-se da Pedagogia. A andragogia pode 
ser compreendida de forma simples e direta como a “arte e ciência que estuda as 
melhores práticas para orientar adultos a aprender” (KNOWLES, 1970).
Considerando o exposto, quais são os ganhos percebidos ao aplicar a an-
dragogia na realização do DDS?
Fonte: Comportamento Psicologia do Trabalho
Para a aplicação do processo do DSS andragógico, devemos priorizar as 
seguintes premissas:
• O adulto possui necessidade de aprender algo sempre. Logo, o DSS an-
dragógico permite que haja descobertas importantes ou validação do co-
nhecimento já adquirido, compartilhados entre os pares. Esse comparti-
lhamento trará ganhos para a sua vida no ambiente de trabalho; 
Manual de lições aprendidas em SST 1095
• O empregado, ao compartilhar seus conhecimentos sobre as atividades, 
se vê como responsável pelas suas próprias decisões e se sente parte do 
grupo;
• O empregado, por sua vez, consegue expor suas experiências e estas não 
são descartadas no processo. Por outro lado, todos podem falar e opinar 
de forma rápida e eficiente sobre a tarefa;
• No DSS andragógico, o empregado se engaja para aprender, pois a orien-
tação, nesse modelo, é o aprendizado. Esse modelo é totalmente focado 
na prática. Em outras palavras, significa: “fale sobre a tarefa”.
 
Segundo Arruda (2020, p. 122), “discorre que o DDS são conversas que 
normalmente acontecem antes da jornada de trabalho e trazem assuntos relevan-
tes para o cenário no qual todos estão inseridos, como prevenção de riscos das 
atividades e medidas de prevenção de acidentes nas atividades do dia. Este tipo 
de prática traz uma maior responsabilização pela sua própria segurança e deixa 
os colaboradores prontos para se recusarem a entrarem em situações de risco”.
Considerando essas ideias, sabemos que o DSS andragógico possibilita ao 
empregado entrar em contato, todos os dias, com a realidade da execução, ob-
jetivando falar sobre como a atividade será realizada e os bloqueios efetivos dos 
riscos identificados. É uma forma diária de relembrar e memorizar o que é ne-
cessário para a entrega segura.
Abaixo apresentamos algumas diferenças entre o modelo de DDS andragó-
gico proposto e o modelo tradicional utilizado em diversas empresas:
Modelo Tradicional DSS Modelo Andragógico DSS
• Programação de temas (assuntos diversos), 
abordando DSS; 
• Construído por outros empregados e que, 
muitas vezes, não fazem parte da atividade fim;
• Pouco colaborativo (escuta e pouca interação);
• Não gera proximidade necessária para perceber 
o estado emocional e físico dos empregados.
• Caderno de temas, temas por condutor.
• Temas relacionados aos riscos da atividade 
comuns à tarefa em segurança, saúde e meio 
ambiente (sem programação de temas);
• Construído pela própria equipe e colaborativo 
por natureza; 
• Gerar proximidade necessária para perceber 
o estado emocional e físico dos empregados 
antes da execução das atividades.
 Nesse ponto, o mais importante é saber: como aplicar o DDS andragógico?
A metodologia proposta segue as seguintes etapas: 
DSS deve ser diário e deve abordar a atividade de maior risco no dia, a 
qual é definida pelo condutor e pela equipe de empregados. Isso implica o seu 
planejamento de segurança, articulação do meio ambiente e saúde, bem como o 
Denise Aparecida de Souza1096
controle e prevenção dos riscos da atividade, sendo de aplicabilidade prática para 
o executante da tarefa.
I – Sobre sensibilização: prenda a atenção, convide as pessoas a participa-
rem, converse e observe a condição física e emocional dos participantes. Procure 
quebrar o gelo para iniciar a conversa. Em seguida, realize uma revisão do assun-
to que foi discutido no DSS anterior e verifique o bem-estar físico e emocional 
dos empregados.
II – Sobre diálogo intenso: é o momento de falar da atividade, consideran-
do o quê e como será realizada. É preciso ter em conta quais os recursos necessá-
rios e sua adequada disponibilização: condições do ambiente, riscos, organização 
do trabalho, aspectos comportamentais, comunicação e orientação sobre a tarefa 
e medidas de controle adotadas. Se for necessário, resgate questões que já fo-
ram trabalhadas no último DSS ou em algum acontecimento recente que tenha 
ligação com o seu tema. Estabeleça o passo a passo do que será realizado para 
alcançar os objetivos do DSS. Também escolha técnicas (diálogo, demonstrações,imagens, vídeos, casos e descobertas – O que eu descobri?) adequadas para cada 
objetivo. Considere questões, tais como: sobre o que vamos falar hoje? Quais as 
ferramentas são necessárias? Quais bloqueios devemos praticar? Em quais ou-
tras atividades que vamos fazer hoje os riscos e bloqueios conversados podem 
ser aplicados? Qual é a linha de fogo? Possui trabalho sobreposto? Além disso, 
explore esse momento com perguntas que gerem consciência e promovam a fala 
dos empregados.
III – Sobre a prática: resgate os pontos discutidos e realize uma rodada de 
avaliação do aprendizado com os participantes. Adote o aprendizado na prática 
de trabalho. 
Outra questão relevante é: o que deve ser considerado nesta prática pelo 
facilitador do DSS?
• Escolher local apropriado para realizar o DSS; 
• A condição dos locais deve permitir que os empregados se sintam con-
fortáveis, sendo organizado com boa iluminação e isento de ruído que 
atrapalhe a comunicação;
• Realizar o DSS com duração aproximada de 5 a 15 minutos, logo no co-
meço, isto é, antes do início das atividades do dia, principalmente todos 
os dias em que os empregados estejam dentro das operações.
• Iniciar com a abordagem sobre o estado físico e emocional dos empre-
gados; 
• Garantir a participação de todos, fazendo perguntas e incluindo os em-
pregados na abordagem;
Manual de lições aprendidas em SST 1097
• Abordar assuntos relacionados às atividades do grupo de trabalhadores.
• Conduzir o DSS andragógico, tratando de forma prática os riscos e as 
medidas de controle relacionadas à segurança, de forma que os empre-
gados possam associar os temas às suas atividades de trabalho; 
• Observar a linguagem corporal/reações da equipe, de modo a estimular 
a participação de todos;
• Assumir uma postura de respeito pelos participantes (dar atenção, res-
ponder e valorizar as falas, dúvidas e sugestões, manter o foco no objeti-
vo anunciado no início); 
• Acrescentar recursos (objetos, vídeos, imagens, histórias, metáforas) 
para estimular a participação, quando possível e necessário; 
• Apontar correções e sugerir ajustes no processo sem desarmar o mo-
mento de orientação;
6.RESULTADOS
A aplicação da metodologia andragógica na prática dos DDS aumenta as 
escolhas certas e seguras no ambiente de trabalho. Os empregados se tornam 
mais conscientes do que essas escolhas significam para eles.
Assim, os resultados que podem ser percebidos são:
• Aumento da autoconsciência e mudança no jeito de pensar e agir e, con-
sequentemente, na forma de realizar atividades;
• Alteração de hábitos e condutas de comportamento que possam estar 
colocando em situação de risco o empregado;
• Sentimento de que estão iniciando a jornada de trabalho com um diálo-
go efetivo sobre os cuidados com a vida;
• Identificação e eliminação de procedimentos de trabalho, práticas e 
comportamentos não seguros;
• Tornar o DSS simples, estimulante e realmente orientativo;
• Ser de aplicabilidade prática para o executante da tarefa;
• Possibilitar a participação efetiva de todos os envolvidos.
Esta boa prática do DSS andragógico pode possibilitar aos empregados a 
modificação da conduta, melhoria na performance e mudanças reais na forma do 
fazer, tornando as atividades mais seguras.
Denise Aparecida de Souza1098
Bacharel em Pedagogia e Psicologia pela Universi-
dade Presidente Antonio Carlos (UNIPAC); técnica 
em Segurança do Trabalho (Vital Brasil/BH), forma-
da pela Leaderart International Cerfification em Glo-
bal Professional Coach, com especialização em Leader 
Coach, Professional Coach, Coaching Business Strategy e 
Disc Behavior Analyst. Consteladora Sistêmica Empresarial 
e Consteladora Sistêmica Familiar. Palestrante, Psicodramatista e 
facilitadora da Metodologia Self Case Analysis, Professional Coaching de Comuni-
cação Intensiva - Comunicação de Alto Impacto. Atuou como professora na disci-
plina de Psicologia em cursos de Segurança do Trabalho. Possui mais de 30 anos de 
experiência na área de segurança do trabalho. Cursa pós-graduação em Neuropsi-
cologia e Psicologia do Trabalho. Atualmente realiza atendimentos como psicóloga 
clínica e de orientação emocional. Na Vale, trabalha como Analista de Segurança 
do Trabalho Sênior, com foco no desenvolvimento comportamental em segurança 
(Fator Humano).
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
DENISE APARECIDA DE SOUZA
Manual de lições aprendidas em SST 1099
Hellen D. T. Camargo Pacheco
São Luís - MA
TRILHA DE SENTIDOS – AÇÃO 
PARA INSTIGAR A EVOLUÇÃO 
COMPORTAMENTAL E DESENVOLVIMENTO 
DO APRENDIZADO CONSCIENTE ATRAVÉS 
DE ESTÍMULO DOS SENTIDOS
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
7.3
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
 
2.OBJETIVO
Através da análise das ocorrências de incidentes na área de Operação de 
Trens foi possível constatar o fator comportamental como causa sistêmica. Veri-
ficou-se que os empregados adotam atitudes e comportamentos de risco devido 
a inúmeros fatores que dentre eles podemos citar a sobrecarga de trabalho, a 
pressão e estresse, como também a falta da capacidade de analisar riscos, avaliar 
situações em que estão expostos e simplesmente agirem de forma “automática” 
diante de uma atividade corriqueira, habitual e que são executadas costumeira-
mente. Comportamentos de riscos adotados ao executar atividades ou a partir 
de simples hábitos costumeiramente adotados podem resultar em riscos para a 
segurança.
Hellen D. T. Camargo Pacheco1100
O fator humano deve ser constantemente desenvolvido no âmbito da empre-
sa o que é fundamental para a gestão de pessoas, bem como de processos que são 
conduzidos e executados por estes. Pois sabe-se que aspectos envolvendo os fatores 
psicossociais dos empregados podem gerar falhas e atitudes de risco e comprometer 
a segurança do trabalho.
Neste sentido é imprescindível a aplicação de ferramentas e práticas que 
propiciem a o desenvolvimento comportamental através de métodos que esti-
mulem a percepção de risco, aprimorando a cultura de segurança, que evitem a 
desatenção, que elevem o senso de alerta e observação no momento da execução 
das atividades. 
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem como objetivo 
apresentar a ação realizada com empregados da área de operação de trens, que 
permitiu estimular e instigar a percepção de risco. Através desta prática foi possí-
vel aumentar o nível de consciência dos empregados, vivenciando situações a que 
foram expostos, praticando as sensações por meio do tato e audição. 
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida tem elevado potencial de abrangência e pode ser im-
plementada por todas as empresas de qualquer segmento que tem interesse de 
evoluir na área comportamental, possibilitando abordagens em diversos temas 
como o da segurança do trabalho, Educação ambiental, relacionamento inter-
pessoal, entre outros. 
É uma prática utilizada no campo pedagógico para sensibilização através 
do uso dos sentidos básicos da percepção humana (visão, tato, paladar, olfato, au-
dição) e mostra-se muito válida e adequada para ser aplicada para sensibilização 
de adultos, uma vez que foge do tradicional e da rotina de treinamentos teórico, 
envolvendo o lúdico e associando de forma leve e descontraída os assuntos que 
devem ser explorados.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para desenvolvimento da vivência desta lição aprendida, é necessário a uti-
lização de recursos simples que podem ser comprados ou simplesmente apro-
veitados internamente na empresa. Portanto é necessário a definição prévia dos 
itens a serem utilizados,bem como da forma que devem ser organizados e dis-
postos para atingir o objetivo proposto: causar diferentes sensações em quem os 
experimenta. Como sugestão elencamos abaixo alguns materiais que podem ser 
utilizados: 
• Tapete em E.V.A/ ou lona;
• Caixinha de papelão de ovo;
• Plástico bolha;
• Lixa;
• Espuma/Algodão;
Manual de lições aprendidas em SST 1101
• Esponja de aço
• Cordas enroladas;
• Tampinhas;
• Água;
• Palha ou serragem
• Areia;
• Tapete rugoso/de pêlos
• Toalha ou outros tecidos para secagem dos pés
É necessário também providenciar cadeiras, vendas para olhos, recursos 
de som (utilização de sons c, cortinas ou portas para separar os ambientes) e ter 
um grupo de pessoas para aplicar a prática. Recomenda-se uma pessoa para cada 
dois participantes da trilha, sendo 10 participantes o número máximo para cada 
vivencia.
Outra observação importante é que ao definir os materiais é de extrema 
necessidade que cada um seja analisado para que se tenha certeza que serão se-
guros ao entrar em contato com a pele de cada pessoa. Deve ser evitado materiais 
pontiagudos, escorregadios, cortantes e que causem alergias.
5.METODOLOGIA
Inicialmente é importante definir um local (sala ampla ou auditório) que 
comporte a estrutura necessária e garantir que o espaço esteja previamente pre-
parado. Deverá ser seguro, livre de obstáculos já que haverá circulação constante 
dos empregados ao explorarem a trilha. 
Para a montagem da Trilha dos sentidos deve-se dispor os materiais de forma 
ordenada e planejada, formando literalmente uma trilha (caminho a ser percorrido) 
para que o empregado tenha a percepção de cenários que proporcionem sensações 
diversas como frias, macias, ásperas, rígidas, moles e assim por diante, com o intuito 
de serem surpreendidos ao entrar em contato com as mesmas, uma vez que estarão 
de olhos vendados. 
Hellen D. T. Camargo Pacheco1102
Descrição: Materiais selecionados e 
dispostos em formato de trilha.
Descrição: Visualização do espaço e forma como a 
trilha foi montada.
Antes de entrar no local onde a trilha estiver montada e iniciar a vivência 
é necessário reunir os participantes e orientá-los, explicando quais serão as re-
gras. Como por exemplo: permanecer em fila indiana, mantendo o braço direito 
apoiado sobre o ombro direito do colega a frente, não correr, não empurrar, man-
ter-se em silencio e não tirar a venda. É imprescindível orientar que os partici-
pantes mantenham total concentração, aproveitando ao máximo a experiencia 
para que possam aguçar os sentidos e elevar o nível de percepção e sobretudo que 
estarão seguros durante toda a prática, não devendo ter aflição e a qualquer sinal 
de desconforto deverão sinalizar à equipe organizadora.
 Após a orientação das regras, os participantes devem retirar sapatos e 
meias, levantar e dobrar as pernas da calça até a altura abaixo dos joelhos para 
facilitar a locomoção. Em seguida deverão levantar-se, se organizarem em fila e 
colocar as vendas nos olhos.
Descrição: Momento para orientação das regras e 
preparação dos participantes 
Descrição: Momento após orientação em que os 
participantes são organizados em fila indiana, 
descalços e com olhos vendados.
Manual de lições aprendidas em SST 1103
Para a orientação inicial é importante que os participantes estejam reuni-
dos em um local separado do local da trilha para que não haja o risco de verem o 
ambiente antes da experiencia, mas tomando atenção para que não seja distante 
da mesma, evitando grande deslocamento até a vivência. 
Deve-se definir um grupo de pessoas à frente da organização e condução 
da trilha, dedicando-se desde o início da montagem até a execução, com a con-
dução dos participantes ao longo do percurso, garantindo o sucesso da realização 
da mesma e a segurança dos envolvidos.
Descrição: Momento de montagem e preparação 
da trilha.
Descrição: Momento de organização e condução 
dos participantes ao longo da passagem pela trilha.
Descrição: Equipe acompanhando e direcionando 
os participantes durante a vivência na trilha.
Descrição: A condução da equipe organizadora 
garantiu total segurança aos participantes e permitiu 
a passagem pela trilha de forma organizada.
Outro ponto importante da preparação é selecionar diversos tipos de sons, 
relacionados com os tipos de materiais disponíveis, para compor o momento da 
vivência, como por exemplo tocar o som de mar calmo ou de praia quando o 
participante pisar na areia molhada, o farão associar o material com o som. O 
som irá sincronizar a percepção dos sentidos, entre tato e audição, bem como 
determinará o início e o fim do percurso. 
Os participantes estando com os olhos vendados e com os pés descalços 
experimentarão pisar sobre o material disposto em sequência e ouvindo os sons 
escolhidos, realizando a vivência da Trilha de Sentidos. 
Hellen D. T. Camargo Pacheco1104
O intuito é fazer com que cada participante possa aguçar seus sentidos e 
perceber a diferença de texturas e características de cada material que pisará, 
analisando as sensações, para que possa tomar a melhor decisão e adotar as pre-
cauções necessárias mesmo desconhecendo o que estará por vir.
Descrição: Momento da Vivência da Trilha de 
Sentidos.
Descrição: Momento da Vivência da Trilha de 
Sentidos.
Ao final da experimentação é chegado o momento de promover a sensi-
bilização dos participantes, realizando a reflexão conjunta sobre a vivência, in-
centivando-os a relatarem o que sentiram ao passar em cada material, fazendo a 
correlação entre a prática e o seu cotidiano em sua área de trabalho, bem como 
as atitudes e comportamentos que adotaram para realizar a trilha alcançando o 
objetivo final. 
Descrição: Momento de reflexão conjunta Descrição: Momento de reflexão conjunta
O momento de escuta ativa dos empregados participantes é fundamental 
para que as abordagens sejam direcionadas de forma a correlacionar o que viven-
ciaram na Trilha de Sentidos com o que o que vivenciam na prática ao executar 
suas atividades ou em qualquer situação que exija, atenção, concentração, análi-
se, percepção e prudência na tomada de decisão.
Manual de lições aprendidas em SST 1105
6.RESULTADOS
A realização da vivência da Trilha de Sentidos foi fundamental para a pro-
moção de aprendizado consciente, estimular a prática da percepção de riscos, 
com o experimento de sensações usando o tato e audição, além de permitir a 
reflexão e entendimento do fator comportamental como parte essencial para a 
tomada de decisões assertivas no momento da execução das atividades.
É certo que cada participante tenha suas próprias percepções e sensações 
que vão desde a insegurança por estarem com os olhos vendados e ansiedade ao 
serem surpreendidos ao pisar em cada material. 
Uma das sensações mais marcantes e comum a todos é a necessidade de 
se resguardarem e tomarem “precauções” para se manterem “seguros” durante o 
percurso, o que lhes exige aguçar ainda mais a percepção de risco. Vários parti-
cipantes citaram que a partir daquela experiência puderam constatar que muitas 
vezes se sentiram da mesma forma ao desconhecer uma norma ou procedimento 
quando estão executando suas atividades e que adquiriram um olhar diferente 
sobre a capacidade que possuem ao analisar os riscos através de seus sentidos e 
percepções.
Através desta ação foi possível observar evolução no desenvolvimento 
comportamental, elevando a capacidade de análise crítica, observação e qualida-
de da percepção de risco dos empregados. Contribuindo significativamente para 
eliminar a recorrência de incidentes resultantes de práticas e comportamentos 
inseguros.
Hellen D. T. Camargo Pacheco1106 Hellen D. T. Camargo Pacheco
Engenheira Ambiental formada pela Universidade Es-
tadual do Pará, Especialização em Engenharia de Se-
gurança do Trabalho pela Universidade da Amazônia 
- UNAMA, MBA em Gestão Ambiental, pós-graduada 
em Higiene Ocupacional e finalizando o curso de pós-gra-
duação em Ergonomia. Com mais de 14 anos de experiência 
naárea de Segurança do Trabalho, atuou como Engenheira e 
Coordenadora do SESMT da empresa CONCREMAT, gerenciando as 
obras de integridade ao longo da Estrada de Ferro Carajás. Há 12 anos na empresa 
Vale S/A, atualmente como Engenheira de Segurança do Trabalho Sênior no pro-
cesso de Segurança Ocupacional das áreas de Operação e Manutenção da Ferrovia. 
Atua como Perita do Juízo nomeada pela 4ª Vara da Justiça do Trabalho em ações 
Trabalhistas, avaliando periculosidade e insalubridade. Está à frente dos projetos 
ambientais e de Segurança do Trabalho na empresa Pacheco Engenharia.
HELLEN DAIANE TEIXEIRA 
CAMARGO PACHECO
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
Manual de lições aprendidas em SST 1107
TREINAMENTO TRIDIMENSIONAL EM 
SEGURANÇA DO TRABALHO
Iler Souza Camargos
NBelo Horizonte - MG
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
7.3
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
O projeto iniciou-se a partir da necessidade de centralizar e reunir um 
grande número de pessoas para treinamento da Comissão Interna de Prevenção 
de Acidentes (CIPA) e Designados da Norma Regulamentadora 5 – NR 5, já que 
a grande quantidade dos treinamentos que ocorriam durante o ano estava sob a 
responsabilidade dos Serviços Especializados em Engenharia e em Medicina do 
Trabalho (SESMT). 
A partir da centralização do treinamento na cidade de Belo Horizonte, re-
duziu-se de 08 (oito) treinamentos em média por ano para 03 (três) treinamen-
Iler Souza Camargos1108
tos. A logística foi pensada para facilitar o acesso e a hospedagem da maioria das 
pessoas. 
A partir dessa mudança, percebeu-se a necessidade de aprimoramento do 
conteúdo e das formas de repassar as informações, o que motivou o desenvolvi-
mento de um aplicativo virtual tridimensional para propiciar aos empregados a 
oportunidade de compreender o conteúdo de percepção de riscos e as respectivas 
medidas de controle, através das formas tradicionais de apresentação, mas tam-
bém de maneira virtual e lúdica.
3.APLICAÇÃO
O aplicativo foi desenvolvido especificamente após a observação das ca-
racterísticas de atuação da empresa, seus processos, público-alvo, riscos e me-
didas de controle nos seguintes ambientes: oficina mecânica, cozinha industrial, 
laboratório e área administrativa. Em condições similares, o aplicativo pode ser 
utilizado em todas as organizações e para públicos diversos. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para desenvolver o projeto foi necessária uma equipe com conhecimento 
aprofundado sobre os processos e atividades realizadas pelos empregados, co-
nhecimento técnico da legislação de Segurança do Trabalho, conhecimento de 
tecnologia da informação e possuir computadores com recursos tecnológicos 
capazes de testar o aplicativo e, posteriormente, utilizá-lo durante os treina-
mentos.
5.METODOLOGIA
Inicialmente, foi realizada a revisão bibliográfica sobre o tema treinamen-
to, quando foram observados conceitos e procedimentos necessários abordados 
por alguns autores. 
Segundo Chiavento (2009), o treinamento é uma das formas de preparar 
os empregados da empresa para a execução imediata de uma determinada tarefa 
ou função. Tem como objetivos principais: proporcionar oportunidades para o 
crescimento; criar um clima organizacional mais favorável; aumentar a motiva-
ção para o trabalho; tornar a pessoa mais receptível às técnicas de supervisão e 
gerência, permitindo-as mudar as atitudes. 
Para Marras (2000), o treinamento pode incluir ou modificar o trabalha-
dor, uma vez que gera mudanças de conhecimento, habilidades e atitudes.
Manual de lições aprendidas em SST 1109
É importante proporcionar ao empregado um conhecimento que o permita 
agir de forma diferente e assertiva, a favor da cultura de prevenção. O treinamen-
to deve ser aderente às necessidades estratégicas da empresa e do empregado. 
Espera-se sempre que o comportamento de uma pessoa durante o trabalho e a 
tomada de decisão de uma situação de risco sejam os mais assertivos possíveis, de 
maneira a evitar um acidente. O comportamento preventivo deve se tornar uma 
cultura de segurança. De acordo com Robbins (2002), em sua grande maioria, os 
treinamentos têm como objetivo atualizar e aperfeiçoar as habilidades técnicas 
do trabalhador.
Há pessoas que aprenderam nos moldes tradicionais, sentadas na cadeira 
de uma sala observando um quadro ou a projeção de imagens, interagindo ou 
não com o instrutor. Em contrapartida, há pessoas que possuem mais facilidade 
ou que preferem aprender sozinhas, utilizando recursos mais visuais, imagens, 
sons e interação com tecnologias, entre outras formas de aprendizado. 
Nesse contexto de treinamento entre a empresa e o empregado, preci-
sa-se considerar o seguimento de aspectos técnicos e legais, portanto, o em-
pregado necessita aplicar o conhecimento no dia a dia. É importante levar em 
consideração o ambiente disponível para essa troca e a aplicação de conhe-
cimentos. 
As atividades realizadas pelo empregado, a cultura, a maturidade, as si-
tuações do momento, a formação e as experiências profissionais e pessoais são 
aspectos individuais voltados ao empregado. O ramo de atividade da empresa, 
o local onde as atividades são realizadas, os recursos disponíveis e o impacto de 
tempo despendido para a capacitação e o investimento necessário são aspectos 
relacionados com a empresa. 
De acordo com Oliveira (2003), é danoso e constrangedor para o traba-
lhador quando o mesmo não consegue colocar em prática as lições aprendidas 
nos treinamentos específicos de segurança, comumente promovidos pela própria 
empresa, seja por motivo de decisão da liderança imediata ou das condições de 
trabalho. 
Diante dessas particularidades, torna-se necessário observar qual a melhor 
maneira de levar o conhecimento normativo para a empresa e, principalmente, 
para aquele que se espera que o conhecimento seja absorvido e que faça a dife-
rença nos resultados, o empregado. Esperar o engajamento das pessoas e o alcan-
ce da meta de segurança no final do período estipulado, sem criar a possibilidade 
e as formas distintas de aprendizado para um grupo de pessoas com diferentes 
culturas e formações, pode ser uma tentativa frustrada e que dificulte a obtenção 
do resultado planejado. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o conceito 
de treinamento e desenvolvimento são diferentes e é importante observar os ní-
veis de aprendizado das pessoas.
Iler Souza Camargos1110
Investir em tecnologia e inovação para o treinamento foi uma das formas 
encontradas para criar fortemente nas pessoas da empresa, aqui denominada X, 
a possibilidade de absorverem a informação técnica legal de maneira diferente, 
leve e lúdica.
Para realizar este projeto, deve ser observado e definido o planejamento 
abaixo:
• Identificar quais as pessoas, respectivas formações, experiência, conhe-
cimento dos processos e a possível contribuição de cada representante;
• Estabelecer os agentes de riscos e comportamentos mais presentes nas 
atividades e que necessitavam da abordagem;
• Estabelecer os ambientes a serem reproduzidos;
• Identificar as medidas de controle que seriam associadas aos agentes de 
risco e que estão apresentadas nos respectivos ambientes reproduzidos;
• Estabelecer o tempo máximo de interação do empregado com o aplica-
tivo;
• Identificar o resultado esperado com a abordagem;
• Identificar os recursos técnicos e financeiros já disponíveis;
• Estabelecer o valor do investimento;
• Desenvolvimento do aplicativo e validação dos testes práticos.
O aplicativo foi desenvolvido considerando que oempregado está transi-
tando pelos ambientes definidos, observando quais os riscos são encontrados 
pelo caminho e apontando a maneira correta de eliminá-los ou de se proteger 
contra acidentes. Não houve a pretensão de desenvolver todos os agentes de 
riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos ou outras condições de riscos 
possíveis nesses ambientes, mas sim de apontar aqueles que ocorriam e que se 
apresentavam com maior frequência na empresa. Abaixo, seguem exemplos de 
layouts virtuais para ilustração, sendo que a figura 1 corresponde à cozinha e a 
figura 2 à administração.
Figura 1 – Cozinha
Manual de lições aprendidas em SST 1111
Figura 2 – Administração
Fonte: o autor (2016)
6.RESULTADOS
O retorno obtido nas avaliações dos empregados, realizadas após os trei-
namentos com o aplicativo de percepção de riscos, apontou para diversos re-
latos de satisfação e motivação, demonstrando que o treinamento ficou mais 
interativo, trouxe inovação e tecnologia, e obteve um aspecto mais “leve” na 
abordagem de temas normativos. Algumas pessoas relataram que alguns itens 
abordados na percepção de risco, sem o uso do aplicativo, não eram muitas ve-
zes absorvidos e, por isso, eram esquecidos facilmente. Contudo, diante da in-
teração com aplicativo, esses itens se tornaram de fácil compreensão e, dificil-
mente, tais imagens seriam esquecidas. O aspecto visual e sonoro utilizado no 
treinamento contribuíram para gravar o conteúdo. Algumas pessoas relataram 
que ficariam mais atentas quando estavam percorrendo as áreas das Unidades 
onde trabalhavam, pois lembraram das imagens estudadas em sala de aula.
Obteve-se também resultados para o SESMT e para todas as Unidades. 
Desde o momento em que foi definido que o treinamento seria dividido em 
turmas e centralizado, o tempo do SESMT foi otimizado e a equipe passou a 
dedicar atenção, de forma pontual e não contínua, aos treinamentos de CIPA 
e dos Designados, conforme ocorria praticamente em todos os meses do ano. 
Com isso, reduziu-se a quantidade de deslocamentos da equipe do SESMT, que 
se deslocava para diversas cidades do estado com alta frequência. A equipe 
de treinamento, quando viajava, era composta de 6 (seis) a 10 (dez) pessoas. 
Algumas vezes, o público-alvo era menor que o número de instrutores. Com 
esse formato, os integrantes do SESMT absorveram e começaram a atuar em 
novas atividades de prevenção necessárias à época; tornaram-se mais presente 
nas Unidades; e transformaram a atuação do SESMT em algo mais ativo e me-
Iler Souza Camargos1112
nos reativo. O tempo que antes era dedicado somente aos treinamentos, pas-
sou a ser distribuído para outras atividades importantes, como treinamento de 
prevenção e combate a incêndio, treinamentos em altura, gestão de terceiros, 
implantação de análise preliminar de riscos, ordens de serviços e inspeções 
periódicas de segurança. 
As respostas de apoio às Unidades ficaram mais rápidas e precisas, de 
maneira que o SESMT passou a ser percebido pelos empregados e lideranças 
como uma área que agrega mais valor à empresa e que trouxe inovação ao trei-
namento das pessoas.
Manual de lições aprendidas em SST 1113Iler Souza Camargos
Mestrado em Geografia com Ênfase em Geotecnolo-
gias e Segurança do Trabalho (UFSJ), Engenheiro de 
Segurança do Trabalho (UFMG), Engenheiro Civil 
(FUMEC), Técnico em Informática Industrial (SENAI), 
Técnico em Segurança do Trabalho (ENTEC). Certificado 
nos cursos de Gestão do Desempenho, E-Social e Impactos 
na Segurança e Saúde do Trabalho, Gestão e Operacionalização 
de Sistemas Operacionais e Auditoria em Segurança e Saúde do Tra-
balho. Auditor Interno Norma OHSAS 18001, Auditor Interno da Qualidade ISO 
9001 e PBQP-H, Programa de Proteção Respiratória, Perícias de Insalubridade e Pe-
riculosidade, Clima, Cultura de Segurança e Liderança Baseada em Valores, Suporte 
Básico de Vida para profissionais da Saúde e de Resgate, Segurança para trabalhos 
em torres. Competências, habilidades e experiências desenvolvidas durante 11 anos 
como Engenheiro de Segurança do Trabalho e 15 anos como Técnico de Segurança 
do Trabalho. Sua atuação concentra-se em empresas dos segmentos de construção 
civil, ensino e tecnologia, prestação de serviços, indústrias siderúrgicas, automoti-
vas, mineradoras, telecomunicações, hospitais e supermercados.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
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ILER SOUZA CAMARGOS
Karla Maria Mikoski1114
OFICINAS DE 
PERCEPÇÃO DE RISCO
Karla Maria Mikoski
Florianópolis - SC
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
7.3
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
 A lição aprendida que será compartilhada é uma prática voltada ao de-
senvolvimento de aspectos comportamentais organizacionais que envolvem a 
melhoria de percepção de riscos em uma intervenção direcionada ao público 
operacional. 
As Oficinas de Percepção de Risco são reuniões semanais com duração de 
50’ realizadas entre colaboradores da mesma área, conduzida por um facilitador 
devidamente capacitado em metodologia específica, com o objetivo de estimular 
e alinhar a percepção e atuação sobre os riscos. 
Manual de lições aprendidas em SST 1115
Por intermédio dessa ação, são movimentados vários fatores que influen-
ciam o comportamento das pessoas nos diferentes níveis hierárquicos, o que a 
torna uma intervenção sistêmica.
Talvez um dos termos mais falados na área de segurança do trabalho, e em 
especial na relação com ocorrências de eventos não desejados, seja a famigerada 
percepção de riscos. Frequentemente encontrada como causa na análise e in-
vestigação de desvios e incidentes, ela é uma espécie de buraco negro, em que é 
permitido incluir tudo aquilo que não conseguimos explicar e argumentar com 
mais profundidade e consistência.
Essa parece ser uma ferida aberta no campo de atuação da segurança do 
trabalho e que encontra poucas alternativas para desenvolvimento e interven-
ção que não estejam relacionadas com revisão de procedimentos e treinamentos 
formais. Por se tratar de um conceito bastante subjetivo e que envolve a área de 
conhecimento da psicologia, a proposta de trabalho sobre esse fenômeno ganha 
em impacto e resultado quando conta com o olhar de especialistas nesta área. 
O objetivo de compartilhar a prática das oficinas de percepção de risco, 
portanto, é contribuir com entendimento do que é percepção de riscos e como 
pode ser possível intervir preventivamente para fomentar percepções e atuações 
do público operacional, mais adequadas ao contexto organizacional e ao grupo 
de trabalho.
3.APLICAÇÃO
Empresas de diferentes segmentos e tamanhos podem se beneficiar na apli-
cação da prática das oficinas de percepção de risco. A aplicação deste trabalho 
envolve principalmente o público operacional, mas também uma atuação dife-
renciada do público de liderança da empresa, que tem um papel coadjuvante 
neste trabalho, mas não menos importante, e que precisa ser desenvolvido.
Os líderes precisam estar mais abertos a pensar que as pessoas fazem parte 
da solução dos problemas e que elas podem construir o seu próprio conheci-
mento. Uma liderança ainda presa no paradigma de comando e controle pode 
ter bastante dificuldade em implantar essa prática na realidade de trabalho. Por 
essa razão, as oficinas de percepção de riscos têm mais aderência em empresas 
com uma cultura de segurança que supere o nível de dependência – ou seja, que 
estejam em nível de maturidade de cultura calculativo ou proativo.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Os recursos necessários para implantar as oficinas de percepçãode risco 
são principalmente humanos, no que dizem respeito à contratação de profissio-
Karla Maria Mikoski1116
nal especializado para capacitar facilitadores e líderes, bem como ao tempo dos 
envolvidos no projeto em se dedicarem à capacitação e, depois, desempenharem 
seu papel conforme o planejado. 
Além disso, para a realização das oficinas de percepção de risco semanal-
mente, é fundamental que cada área disponibilize cavaletes e folhas de flipshart, 
canetões e um espaço com baixo ruído que comporte os participantes em forma-
to de círculo. Pode ser realizada também com recurso do computador e projeção 
multimídia – quando possível –, mas não é essencial. 
Para realizar a gestão das oficinas, será importante ter um bom equipa-
mento para receber registros em fotos e listas de presença dos participantes, bem 
como planilha para registro da avaliação de qualidade. 
5.METODOLOGIA
 
5.1 Conceitos 
Para que seja possível compreender a dimensão do impacto que a implan-
tação de Oficinas de Percepção de Riscos pode gerar na sua realidade de traba-
lho, é imprescindível entender melhor os conceitos envolvidos e trabalhados por 
meio dessa ação. 
Percepção
O processo perceptivo se origina nos cinco sentidos humanos: visão, tato, 
olfato, paladar e audição, que são os receptores de toda e qualquer informação 
que chega ao cérebro em forma de sensação. Em seguida, começa o processo 
de “significação” da informação recebida, que é realizada de acordo com as 
referências, conhecimentos e experiências vividas por cada pessoa de forma 
particular. Portanto, o dito “mundo real” passa por uma espécie de filtro pre-
sente em cada ser humano, que transforma essas informações no seu “mundo 
percebido” e a partir dele faz suas escolhas e toma decisões. Esse é o fenômeno 
da percepção. 
Manual de lições aprendidas em SST 1117
Parece algo relativamente simples, no entanto, se torna altamente comple-
xo em função do repertório de experiências e conhecimentos adquiridos, que é 
absolutamente diferente para cada pessoa. A trama de conceitos, conhecimentos, 
personalidade, experiências, intenções e aspirações que cada pessoa possui con-
fere a ela uma percepção única sobre o mundo e aos acontecimentos, o que atri-
bui ao conceito de percepção um alto nível de subjetividade. Aquilo que parece 
muito arriscado para alguém inexperiente na área química pode ser percebido 
como seguro por um profissional que trabalha há anos nisso. E essas diferenças 
entre percepções podem ser melhor trabalhadas à medida que se alinham con-
ceitos por meio de conversas em ambientes de confiança, em que cada pessoa é 
convidada a compartilhar seus entendimentos e percepções, sem receio de errar.
A percepção de cada pessoa é influenciada por 4 fatores (didaticamente 
separados):
Cognitivos – que se referem ao conhecimento que possui sobre determi-
nada tarefa, tema, assunto.
Fisiológicos – que diz respeito à prontidão e saúde do corpo físico para po-
der receber as informações por meio dos seus 5 sentidos (questões como álcool, 
sono, medicamentos, doenças, limitações físicas etc. impactam na percepção)
Psicológicos – que fala de questões do mundo interno de cada pessoa, suas 
emoções, personalidade, valores, crenças, motivações. 
Social – que se refere à maneira como o ambiente físico e relacional esti-
mula determinados comportamentos e ações da pessoa (cultura, ações e progra-
mas da empresa, atuação da liderança, exemplos de colegas de trabalho etc.)
A capacidade perceptiva depende da atenção e do foco que se coloca em 
determinado assunto ou informação. Hoje se fala bastante a respeito do quanto 
os variados estímulos virtuais afetam a competência sensorial e intelectual das 
Karla Maria Mikoski1118
pessoas. Daniel Goleman, o autor da inteligência emocional, explica em seu re-
cente livro intitulado Foco, que não temos como fracionar nossa concentração, 
portanto, nosso cérebro alterna rapidamente nosso foco entre os objetos, o que 
diminui nossa aptidão para perceber as coisas de forma mais detalhada, profun-
da e completa.
Portanto, se há intenção de perceber melhor algum tema ao nosso redor, 
é fundamental que o interesse das pessoas sobre o assunto seja despertado, vol-
tando seu foco de atenção para ele e favorecendo que os 4 fatores de influência 
estejam favoráveis para que as pessoas possam conversar e aprender mais sobre 
o assunto. 
Risco
A palavra “risco” é frequentemente associada com algo que pode dar erra-
do, num viés negativo, o que por si só já confere a esse tema um estigma de que 
não devemos ter riscos nas operações, não devemos falar sobre riscos e lidar com 
riscos. Esse tipo de pensamento ainda está muito presente no senso comum e em 
empresas com nível de cultura de segurança inicial.
Depois de ter passado pelo conceito de percepção, pode-se afirmar que, 
para mudar essa compreensão e abordagem de senso comum sobre o que é risco, 
é necessário colocar o foco da atenção das pessoas nisso e se aprofundar neste 
entendimento. 
A palavra risco refere-se à interação do homem com os perigos que estão 
ao seu redor nos ambientes de trabalho operacionais e ao que pode ou não acon-
tecer como resultado dessa interação. 
Desmistificar o conceito de risco é um dos pontos essenciais das oficinas de 
percepção de risco, para que as pessoas compreendam alguns aspectos:
 √ O Risco não é “do mal” e devemos falar mais sobre isso; 
Manual de lições aprendidas em SST 1119
 √ É possível gerenciar os riscos e isso está nas mãos das pessoas;
 √ A palavra “risco” se refere a uma previsão do futuro, e este só existe na 
nossa imaginação. Trata-se de mais um conceito subjetivo e que precisa ser 
externalizado para que possa ser trabalhado algum tipo de alinhamento, dentro 
de um contexto determinado;
 √ Quanto mais colocamos atenção no entendimento sobre riscos, melhores 
ficamos na percepção e gestão deles. 
Percepção de Risco
O conceito de percepção de risco contém a associação dos dois conceitos 
anteriores, que são carregados de subjetividade. Este é um primeiro aspecto a 
considerar no momento de falar/divulgar o conceito de percepção de riscos: o 
quanto ele é subjetivo. 
O conceito de percepção de risco que fundamenta este trabalho se baseia 
na definição de John Adams: “A percepção de risco é sempre um julgamento 
subjetivo, uma inferência que busca equilibrar recompensas percebidas e o 
que pode ou não acontecer de indesejado, em decorrência da exposição ao 
perigo ou determinadas causas.”
Parece ser um conceito complexo, no entanto, ele significa que para uma 
pessoa possa fazer uma previsão do que pode ou não acontecer em determinada 
atividade, ela usa uma projeção da sua experiência passada no futuro. Neste sen-
tido, todo o repertório de conhecimento e experiências das pessoas é um grande 
arcabouço que pode contribuir no momento de realizar qualquer previsão sobre 
o que pode acontecer. E para trabalhar com a percepção dos riscos das pessoas, 
é necessário convidá-las a falar, externalizar e compartilhar esse arcabouço, am-
pliando, por meio das trocas, os repertórios individuais para perceber melhor os 
riscos. 
Como afirma o famoso psicólogo da segurança do trabalho norte ameri-
cano, Scott Geller: “O comportamento é mais determinado pelo risco percebido 
do que pelo risco real”. 
O que é o risco real? É o risco percebido por especialistas na área ou ati-
vidade.
O que é o risco percebido? É o risco que o restante das pessoas percebe – 
sem ser especialista.
Portanto, todo risco é percebido. E se faz ainda mais necessário trabalhar 
para um compartilhar e alinhamento de percepções, dentro de determinado con-
texto ou grupo.
Karla Maria Mikoski1120
Controle dos Riscos
O controle dos riscos refere-se às barreiras e ações que podem ser utiliza-
das para evitar que um risco se materialize. 
Neste sentido, o ponto mais importante a destacar nas oficinas refere-se 
ao poder que está nas mãos de cada pessoa para realizar o controle dos riscos. À 
medida em que as pessoas conseguemperceber de maneira mais equilibrada os 
riscos presentes em suas atividades que podem afetar a si mesmo e aos outros, 
elas têm maior possibilidade de agir para gerenciar esses riscos. Isso é o que torna 
o trabalho constante sobre a percepção de riscos essencial para uma empresa que 
deseja alcançar bons resultados. 
5.2 Descrição 
O que são as Oficinas de Percepção de Risco?
São reuniões semanais com duração de 50’ realizadas entre colaboradores 
da mesma área, conduzidas por um facilitador devidamente capacitado na me-
todologia com o objetivo de estimular e alinhar a percepção e atuação sobre os 
riscos presentes em determinada atividade. 
Frequentemente, a empresa adota um dia da semana em que a oficina de 
percepção de risco substitui a ferramenta de DDS, utilizando o tempo destinado 
a ela e mais alguns minutos para realização da prática. Isso é uma vantagem, pois 
a proposta das oficinas é que sejam realizadas entre grupos de pessoas que reali-
zem atividades semelhantes – e nos DDS´s normalmente já há essa configuração. 
Um facilitador devidamente capacitado conduz uma reunião com seus co-
legas de trabalho em que, juntos, têm a seguinte missão:
1. Escolher uma atividade que realizem de modo frequente ou esporádi-
co;
2. Detalhar o passo a passo dessa atividade;
3. Facilitador reforça o entendimento sobre os conceitos de perigo, risco 
e controle;
4. Juntos vão preenchendo uma planilha (que pode ser feita manualmente 
em uma folha de flipshart ou numa projeção multimídia de uma plani-
lha em excel), em que detalham quais são os perigos, riscos e controles 
presentes na realização da atividade escolhida naquele dia.
Perigos Riscos Controles
Manual de lições aprendidas em SST 1121
5. Ao final do tempo de 50 minutos, o facilitador faz um fechamento per-
guntando sobre quais os compromissos eles podem assumir a respeito 
dos controles de risco que escreveram juntos sobre a atividade.
6. Realiza os registros da oficina: foto do grupo, da planilha e lista de pre-
sença – e encaminha para área de segurança realizar a gestão.
Ao final desses passos, é importante que o líder imediato do grupo realize 
um reforço sobre os aspectos positivos que pôde observar na dinâmica dos par-
ticipantes. Essa fala do líder revela a importância que as oficinas têm para essa 
liderança e o quanto ele esteve atento aos diálogos importantes que aconteceram 
durante a prática. Isso transmite uma importante mensagem de estímulo para 
que as trocas e aprendizados que acontecem dentro da oficina se estendam para 
o campo de trabalho. 
Parece simples? Realmente é. Mas alcançar essa simplicidade na realidade 
prática é o grande desafio. E acredite, fazer acontecer esse trabalho da maneira 
proposta envolve uma série de aprendizados e movimentações no comportamen-
to organizacional de forma sistêmica.
Quais os resultados esperados?
Não são objetivos das Oficinas de Percepção de Risco:
 √ Preencher o maior número de riscos por oficina;
 √ Garantir que os riscos da oficina são os riscos mapeados em planilhas oficiais 
de avaliação de riscos (realizadas por especialistas);
 √ Mapear ou avaliar riscos. 
Premissas das Oficinas de Percepção de Risco:
 √ Essas premissas precisam ser respeitadas para que as Oficinas consigam ter o 
Karla Maria Mikoski1122
efeito esperado em termos de resultados:
 √ Conduzida por colaboradores para colaboradores;
 √ A liderança tem um papel específico importante, mas que é coadjuvante nesse 
processo;
 √ A “matéria-prima” das oficinas é a percepção dos próprios participantes;
 √ Empodera e responsabiliza quem facilita e quem participa;
 √ Os próprios colaboradores podem sanar suas dúvidas, com o mínimo de 
interferência da liderança;
 √ Precisam sentir que este momento é deles e que são valorizados por isso.
Por meio do cumprimento dessas premissas e objetivos, a oficina de per-
cepção de risco é capaz de estimular praticamente todos os fatores que influen-
ciam a percepção das pessoas: 
Cognitivo: é inegável que todas as partes envolvidas (alta liderança, média 
liderança, profissionais de segurança e operação) mudam sua forma de atuação 
porque passam a compreender melhor alguns conceitos que envolvem esse fenô-
meno chamado percepção de risco.
Social: com a proposta de mudança de papel da liderança para um papel 
coadjuvante e trazendo o protagonismo para as mãos da operação, isso gera um 
espaço de autorresponsabilização das pessoas, que passam a demonstrar mais o 
seu conhecimento e capacidade de atuação. E, automaticamente, isso aumenta os 
níveis de confiança interpessoal, gerando um clima de trabalho mais favorável e 
que estimula as pessoas a aprenderem mais e atuarem de forma mais autônoma 
e responsável. 
Psicológico: com um ambiente de trabalho mais confiável, é possível expor 
vulnerabilidades sem receio e encontrar formas de aprimorar o trabalho e suas 
escolhas junto com colegas e liderança. Isso confere um clima de segurança psi-
cológica aos envolvidos. 
Fisiológico: quando o ambiente de trabalho está acolhedor, confiável e fa-
vorável às mudanças, isso tende a ser um fator de influência positivo sobre a saú-
de física das pessoas no trabalho. Diminui-se o índice de doenças e afastamento 
do trabalho. 
Por essas razões todas, entende-se que o formato das oficinas, quando im-
plantado de forma séria e sistemática, é uma forma de estimular a percepção de 
risco completa, atuando não só no nível de cognição (aprendizagem conceitual), 
mas em todos os fatores que atuam sobre o fenômeno perceptivo, criando a pos-
sibilidade de alinhá-lo em relação às práticas e anseios de cada organização. 
Manual de lições aprendidas em SST 1123
Papéis e Responsabilidades: 
Alta liderança:
• Escolher facilitadores que atendam aos critérios;
• Incentivar a prática das Oficinas acompanhando o desempenho dos in-
dicadores relacionados a cada área. 
Liderança Imediata:
• Disponibilizar tempo e recursos ao Facilitador; 
• Avaliar e dar feedback ao Facilitador ao final de cada Oficina.
Gestão de Segurança:
• Acompanhar as Oficinas e dar feedback aos Facilitadores e Líderes;
• Receber o registro de evidências de realização das Oficinas;
• Realizar a Gestão de Indicadores das Oficinas.
Facilitadores (escolhidos pela alta liderança):
• Participar de 100% da capacitação de Facilitadores;
• Organizar os recursos e planejar as Oficinas;
• Conduzir as Oficinas de Percepção de Riscos da sua área;
• Registrar evidências da Oficina e encaminhar para área de Segurança/
ERM. 
Indicadores de Resultados:
Indicador de Realização:
Percentual de cumprimento da meta de frequência de realização das Ofi-
cinas por mês, mediante apresentação de evidências (lista de presença e planilha 
preenchida).
Indicador de Qualidade:
Nota atribuída por meio de critérios de qualidade na condução das Ofi-
cinas mensalmente. Aferido pelo líder imediato (evidência encaminhada para 
gestão).
Perfil dos Facilitadores:
De modo geral, recomenda-se trabalhar com o número de 2 facilitadores 
por área que atendam ao seguinte perfil:
• Profissionais de nível técnico ou operacional;
• Mapeados em linha de sucessão de lideranças;
Karla Maria Mikoski1124
• Que não estejam acumulando funções e responsabilidades adicionais;
• Que sejam reconhecidos e respeitados por sua integridade e alinhamen-
to com valores da empresa – dentro do seu grupo de trabalho;
• Perfil relacional ótimo, com postura flexível e capacidade de escuta aci-
ma da média;
• Alguma habilidade de comunicação e exposição diante do seu grupo 
(será desenvolvido).
É fundamental que essas pessoas sejam escolhidas pensando que passarão 
por um processo de desenvolvimento de competências e que isso esteja claro 
para os escolhidos desde o primeiro momento. 
5.3 Passo a Passo 
O formato que costuma funcionar bem para a implantação virtual (rea-
lizada via plataforma Zoom com apoio de diversos aplicativos interativos para 
favorecer o aprendizado) das Oficinas de Percepção de Risco segue o seguinte 
passo a passo:
1. Sensibilização daAlta Liderança;
2. Escolha de Facilitadores;
3. Capacitação de Facilitadores; 
4. Capacitação de toda liderança; 
5. Capacitação da área de Segurança;
6. Acompanhamento prático;
7. Sustentação dos Facilitadores.
A seguir serão detalhados cada um desses passos:
1. Sensibilização da Alta Liderança 
É realizado um Workshop de 3 horas de duração com a alta liderança da 
unidade/empresa com o objetivo de apresentar alguns dos conceitos que serão 
trabalhados por meio da implantação das Oficinas de Percepção de Riscos, além 
de demonstrar qual é papel e responsabilidade desse nível hierárquico dentro 
deste trabalho. São apresentados os critérios para escolha de facilitadores e deter-
minado um prazo para que apresentem os indicados de cada área. 
2. Escolha de Facilitadores
Em uma reunião com duração de 2 horas, em que a alta hierarquia (direto-
ria, gerentes – dependendo do tamanho do projeto a ser implantando) apresenta 
os nomes escolhidos e valida com o grupo de lideranças cada um deles. 
Manual de lições aprendidas em SST 1125
Esta etapa de validação dos escolhidos é extremamente importante para 
que a alta liderança tenha consciência do tempo que essas pessoas destinarão e 
dedicarão ao projeto, e que, portanto, precisam sustentar esse espaço e tempo 
para que os facilitadores das oficinas de percepção de risco consigam realizar a 
contento o seu papel.
Além da escolha e validação dos nomes, é essencial que o convite a cada 
um dos facilitadores seja realizado pela mais alta liderança da sua área. Preferen-
cialmente de modo presencial, em uma reunião em que é apresentada a proposta 
das oficinas, seus objetivos e a importância do papel do facilitador. Destacando 
todo o processo de preparação que a alta liderança passou para poder escolher 
cada um dos nomes e que se trata de um projeto importante para o desenvolvi-
mento pessoal e profissional de cada participante. 
Recomenda-se que seja um processo não obrigatório, em que cada convi-
dado tenha a liberdade de escolher se realmente quer ser um facilitador ou não. 
E que isso não gere nenhuma consequência desfavorável às pessoas que se recu-
sarem (historicamente não tivemos nenhum caso de pessoas que se recusaram a 
participar do trabalho).
3. Capacitação de Facilitadores 
Quando todos os facilitadores tiverem recebido seus convites, é fundamen-
tal que a empresa – alta liderança e equipe de segurança − realize uma reunião de 
Kick off com a presença dos escolhidos para explicar o processo de capacitação e, 
especialmente, demonstrar o apoio e a importância que esse trabalho representa 
para a empresa. 
Somente após essa reunião de Kick off, o trabalho de capacitação se inicia. 
A capacitação é realizada em 4 encontros de 4 horas virtuais, em que os 
participantes aprendem sobre a metodologia aplicada nas oficinas de percepção 
de riscos. Nos dois primeiros encontros, eles vivenciam o processo das oficinas 
e exploram os conceitos que precisam ser guardiões nesse processo. E nos dois 
últimos encontros aprendem como é a postura de facilitador de aprendizagem e 
treinam essa forma de conduzir grupos. 
Depois de participar de 100% da capacitação, os facilitadores também par-
ticipam de uma reunião com a área de segurança da empresa, que explica a eles 
como será realizada a gestão das oficinas, apresentando informações sobre:
• Data de início das oficinas;
• Como conseguir recursos materiais para realização das oficinas;
• Prazos para envio das evidências de realização das oficinas;
• Outras informações importantes.
Karla Maria Mikoski1126
4. Capacitação de toda liderança 
Após a capacitação de facilitadores, toda a liderança deve receber uma ca-
pacitação com duração de 2 horas para que possam compreender seu papel e 
responsabilidade durante a prática das oficinas de percepção de risco nas suas 
áreas de atuação. 
É fundamental nesse trabalho que a liderança entenda seu importante papel 
coadjuvante durante as oficinas de percepção de risco. A presença dos líderes é 
essencial para observar como o grupo tem aproveitado esse tempo destinado às 
oficinas, à qualidade das conversas e discussões, bem como para analisar a atuação 
do facilitador e poder dar um feedback a ele, segundo critérios específicos – con-
forme planilha abaixo:
5. Capacitação da área de Segurança
A capacitação da área de segurança é para que consigam realizar a gestão 
de indicadores dessa prática das oficinas. Pessoas que são responsáveis pela ges-
tão da área são as mais indicadas para cuidar desses indicadores e participar do 
processo de capacitação. 
Sugere-se que essas pessoas da área de gestão de segurança realizem a ca-
pacitação como facilitadores para compreender o processo como um todo e au-
xiliem no processo de guardar as premissas desse trabalho.
Trata-se de 2 horas de capacitação para entenderem quais são os documen-
tos que irão receber dos facilitadores e que deverão arquivar e controlar, bem 
como para explicar a importância de monitorar pontos-chave do trabalho, para 
que nenhuma premissa se perca no decorrer do caminho. 
6. Acompanhamento prático
É importante que exista um acompanhamento prático por parte da con-
sultoria especializada nessa prática ou de profissionais da área de segurança do 
trabalho (devidamente capacitados) que possam monitorar a qualidade das ofici-
nas ao longo do tempo, oferecer feedbacks aos facilitadores para que estejam num 
processo contínuo de desenvolvimento e melhoria. 
7. Sustentação dos Facilitadores
O trabalho realizado pelos facilitadores é essencial para o avanço da ma-
turidade em segurança, ampliando a possibilidade de atuação dos próprios ope-
radores, credibilizando-os e melhorando a confiança interpessoal nas organiza-
ções. Portanto, é imprescindível que a área de segurança do trabalho realize uma 
boa gestão e análise dos dados gerados a partir das oficinas, afim de sustentar 
esta prática ao longo dos anos, promovendo encontros de reforço de aprendizado 
Manual de lições aprendidas em SST 1127
para os facilitadores, encontros para celebração de resultados e reconhecimento 
do trabalho dessas pessoas. 
Ainda mais importante que esses eventos e reconhecimento moral, é in-
cluir nas metas dos facilitadores a realização das oficinas, para que seja demons-
trado o real valor que a organização está dando para esse trabalho (influencia no 
fator social) 
5.4 Gestão 
Do ponto de vista de gestão das oficinas de percepção de risco, é funda-
mental que a área de segurança tenha alguém responsável por receber as evi-
dências e os documentos para arquivar e controlar a realização das oficinas e 
formular um painel de gestão com os dois indicadores para ser apresentado às 
lideranças e receber uma análise crítica. 
O indicador de realização resume-se ao número de oficinas planejadas 
dentro do mês e quantas foram realizadas. As duas evidências de realização das 
oficinas são: lista de presença e foto do time reunido em frente à planilha de pe-
rigos, riscos e controles preenchida, conforme exemplo abaixo:
Gráfico ilustrativo do indicador de realização das oficinas ao longo do ano de 2019.
Karla Maria Mikoski1128
Foto ilustrativa de uma oficina de percepção de risco facilitada por um operador.
Foto ilustrativa de uma planilha de perigos, riscos e controles preenchida durante uma oficina 
de percepção de risco.
Quanto ao indicador de qualidade das oficinas, a sugestão é que os líderes 
imediatos realizem formalmente o preenchimento do documento junto com o 
Manual de lições aprendidas em SST 1129
facilitador uma vez por mês e encaminhem para a área de segurança como evi-
dência. O responsável pela gestão faz o lançamento dos dados em uma planilha 
que poderá gerar um gráfico de acompanhamento por área, conforme ilustração 
abaixo:
Gráfico ilustrativo do indicador de qualidade das oficinas de percepção de risco, com distribuição de notas 
por área de trabalho. 
Trata-se de um acompanhamento simples de gestão, que pode gerar um 
processo de análise mais aprofundado para entenderdemandas específicas de 
ajustes e suporte para algumas áreas em especial. 
6.RESULTADOS
Em uma experiência de implantação das Oficinas de Percepção de Risco 
ao longo de um período de 2 anos e meio (entre 2017 e 2020) em uma unidade 
metalúrgica, empresa de grau de risco 4, foi possível observar um avanço expres-
sivo a respeito do entendimento e da intervenção sobre os fatores de influência 
na percepção de risco de todos os envolvidos. Essa prática, aliada com uma série 
de outras iniciativas e uma atuação consistente da liderança, refletiu em uma re-
dução significativa na taxa de ocorrência de acidentes durante o período em que 
o trabalho estava sendo realizado, conforme demonstra o gráfico a seguir:
Karla Maria Mikoski1130
 
Gráfico ilustrativo da redução do número de acidentes pessoais com e sem afastamento durante o período 
em que foi realizado o projeto de implantação das oficinas de percepção de risco. 
Além desse resultado em específico – que não pode ser entendido como 
resultado isolado das oficinas de percepção de risco, pois os acidentes são multi-
causais −, outros benefícios foram alcançados com a implantação dessa prática, 
tais como:
 √ Engajamento e apropriação do público operacional sobre os conceitos de 
perigo, risco e controles;
 √ Melhoria na percepção e controle de riscos por toda a organização;
 √ Aumento da qualidade dos diálogos em torno da temática de segurança; 
 √ Melhora significativa na confiança interpessoal e no clima de trabalho;
 √ Desenvolvimento de habilidades de comunicação e liderança nos operadores 
capacitados como facilitadores;
 √ 20% dos facilitadores formados assumiram uma posição de liderança antes de 
completar 1 ano como facilitador.
Com a implantação das oficinas de percepção de risco, seguindo todo pro-
tocolo de implantação referenciado aqui, são esperados todos esses resultados. 
Manual de lições aprendidas em SST 1131
Para concluir, é válido reforçar que o grande diferencial das oficinas é ser 
um espaço de operador para operador, em que ambos podem construir conhe-
cimento juntos e sentir que têm tudo o que precisam para tomar decisões cada 
vez mais seguras. Os líderes exercitam a capacidade de observar atentamente e 
reconhecer o trabalho do público operacional. E, dessa maneira, as oficinas de 
percepção de risco vão trabalhando de forma constante nos fatores que influen-
ciam a percepção de risco: 
Cognitivo: quando estimula o conhecimento sobre o que é perigo, risco e 
controle de forma participativa, colaborativa e inclusiva por parte dos trabalha-
dores que realizam as atividades; 
Social: quando cria espaços de confiança em que o líder se torna um coad-
juvante no processo e estimula e reconhece a participação ativa das pessoas; isso 
contribui para que o clima de trabalho seja favorável, de modo que as pessoas 
possam expor o que pensam e sejam vulneráveis em um ambiente protegido. 
A confiança interpessoal é considerada o principal preditor de comportamento 
seguro; 
Psicológico: os operadores sentem-se bem por notar que eles mesmos são 
capazes de construir conhecimento, o que os encoraja a ir a campo e agir de for-
ma mais consciente, autônoma e segura;
Fisiológico: quando o clima de trabalho é positivo e favorável, as pessoas 
adoecem menos e se afastam menos. Logo, quando se cria esse espaço de con-
fiança e acolhimento de pensamentos diferentes e vulnerabilidades no contexto 
das oficinas, gera-se, também, uma influência positiva na saúde e integridade 
física das pessoas. 
O trabalho sobre o fenômeno de percepção de risco precisa ser frequente e 
trazer sempre novos elementos e desafios preventivos, para que siga estimulando 
a percepção das pessoas e não permitindo uma acomodação. 
Karla Maria Mikoski1132 Karla Maria Mikoski
Psicóloga da Segurança do Trabalho | Anfitriã das 
Jornadas de Aprendizagem Unika | Facilitadora de 
Aprendizagem de Grupos. Com 17 anos aplicando os 
conceitos da psicologia na segurança do trabalho, ven-
ho contribuindo para ampliar o olhar e a abordagem dos 
aspectos humanos em segurança do trabalho de milhares de 
profissionais, tornando-os mais conscientes e autônomos em 
sua atuação. Reuni os conhecimentos técnicos da psicologia com meus 
anos de experiência nos mais diversos segmentos de empresas de alto risco, aliados à 
minha devoção pelos processos de ensino e aprendizagem, para oferecer 4 jornadas 
de aprendizagem online que você pode conhecer melhor no site da Unika: www.
unikapsicologia.com.br
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
KARLA MARIA MIKOSKI
Manual de lições aprendidas em SST 1133
IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE 
COMUNICAÇÃO INTERNA
Leilson Martins Gomes
Rio das Ostras - RJ
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
7.4.2
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é demonstrar a importância do trabalho 
conjunto e do envolvimento direto das respectivas lideranças no processo de im-
plantação de sistemática de identificação e controle de desvios. Toma-se como 
base a teoria do pesquisador Frank Bird Jr, que criou a Pirâmide de Bird para 
mensurar e qualificar os riscos laborais dentro das empresas. O mesmo identifi-
cou como sendo base da prevenção o controle dos desvios de conduta, sejam elas 
comportamentais ou de procedimentos operacionais. Anterior a esse estudo não 
se tinha a noção probabilística de quantos eventos (desvios) aconteciam. Com 
Leilson Martins Gomes1134
isso, foi proporcionado aos gestores de SST a possibilidade de criar métodos de 
bloqueio, evitando possíveis perdas e eventos indesejados.
3.APLICAÇÃO
Este case pode ser aplicado em toda e qualquer tipo de empresa. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para implantação desta ferramenta, faz-se necessário investir na aquisição 
do software de gerenciamento de risco, capacitação de multiplicadores (equipe 
de SST e Líderes), treinamento da força de trabalho, impressão de formulários 
e disponibilidade nos postos de trabalho para colocação de caixas destinadas ao 
depósito de formulários preenchidos. 
5.METODOLOGIA
O método escolhido é a ferramenta “COMUNIQUE-SE”, que tem como 
base a identificação de desvios comportamentais e condições de risco em áreas 
operacionais. Desvios: qualquer ação ou condição que tem potencial para con-
duzir, direta ou indiretamente, danos a pessoas e ao patrimônio (próprio ou de 
terceiros), ou impacto ao meio ambiente. São ações que se encontram desconfor-
midade com as normas de trabalho, procedimentos, requisitos legais ou norma-
tivos, requisitos do sistema de gestão ou boas práticas.
 O presente método tem como base a capacitação e envolvimento da força 
de trabalho e liderança imediata com a identificação, comunicação e tratamento 
dos desvios com potencial de causar danos à integridade física dos colaboradores 
da empresa; durante o processo de implantação da ferramenta, a equipe de SSMA 
(Segurança, Saúde e Meio Ambiente) foi direcionada para a matriz da empresa, 
onde foi realizada a capacitação e formação de multiplicadores. O objetivo é ali-
nhar a visão das diversas equipes de SSMA, oriundas de todas as unidades fabris 
e localizadas em áreas distintas do país. 
Logo após a capacitação, as equipes retornaram às suas respectivas unida-
des, com um plano preestabelecido de implantação das ferramentas de gestão 
de segurança do trabalho e alinhado com a gerência local e coorporativa. Esse 
processo passou a fazer parte do plano de gestão das unidades com objetivos bem 
estabelecidos, orientando-as à redução gradual de acidentes.
Por mais simples que pareça,Nesses momentos, cabe-me fazer uma avaliação do risco, principalmente 
se estou com crianças no veículo. Peço, então, que desafivelem os cintos de se-
gurança para que, no caso de um assalto, possam sair com facilidade. Houve um 
evento horrendo, há mais de uma década, em que uma criança não conseguiu se 
desvencilhar do cinto de segurança e morreu ao ser arrastada por quilômetros 
presa ao cinto, episódio que causou comoção nacional.
5.4 Segurança pra quê? Eu sou macho!!!
É fato que a sociedade latino-americana é muito machista. O ambiente 
organizacional competitivo acirra muito esse aspecto.
Rodolfo Stonner1044
A atual pandemia nos mostra isso claramente. Muitas pessoas se recusam 
a usar máscaras de proteção, higienizar-se com álcool gel, praticar o isolamento 
social, chegando, por vezes, ao paroxismo de confrontar os que se preocupam 
com esses aspectos, chamando-os de covardes, medrosos... É a cultura do risco, 
de afrontar o perigo, de mostrar quão “valente” a pessoa é.
Essa prática, em um ambiente industrial, é muito preocupante. Nos diálo-
gos de segurança, além de mostrar os riscos inerentes a uma determinada ativi-
dade, dos procedimentos a serem seguidos, é importante destacar a necessidade 
de um comportamento adequado e da aderência aos valores da Empresa e da Se-
gurança. Logo, compreender os aspectos culturais (Inteligência Cultural) é fator 
importante para o Gestor de SST.
Segue um exemplo sobre como utilizar a Inteligência Cultural: sabemos 
que em atividades de montagem é frequente a necessidade de executar radiogra-
fias de juntas soldadas, como ensaios não destrutivos, para verificar se há defeitos 
na solda. Como a aparelhagem de Raios-X é muito pesada, grande e de pouca 
mobilidade, é utilizada a Gamagrafia com o uso de pastilhas radioativas.
Devido aos riscos da radioatividade, essas gamagrafias são executadas de 
madrugada, entre o turno noturno e diurno, pela maior garantia de ter a área 
livre de pessoas estranhas ao procedimento. Apenas o executante da gamagrafia 
deve estar presente. Para tanto, é estabelecido o raio de isolamento, além de todos 
os cuidados que são mais fáceis de serem executados na madrugada.
Eventualmente, pode ser detectado algum defeito e ser requerido um re-
paro, o qual também deverá ser gamagrafado. Pela premência de prazos, even-
tualmente não se pode aguardar pela próxima madrugada para executar a gama-
grafia, então, busca-se agendá-la para o horário de almoço, quando teoricamente 
a área de montagem também está deserta. Contudo, há um risco maior de pre-
sença de alguém nessa área na hora do almoço do que durante a madrugada. 
Recorre-se, portanto, ao sistema de som da obra (boca de ferro) para divulgar a 
necessidade de que todos se afastem da área.
Um dos principais riscos da exposição à radiação é a possibilidade de for-
mação de cânceres. Outro risco também presente, porém de menor impacto, é a 
possibilidade de o indivíduo ficar estéril.
Face ao machismo, comumente reinante, alertar sobre o risco de câncer 
pode não surtir o efeito desejado, que é o esvaziamento da área. No entanto, se 
ao invés de mencionar pelo “boca-de-ferro” a possibilidade de esterilização, e 
sim “Será feita uma gamagrafia na hora do almoço, afastem-se da área, pois a 
radiação é brochante”, certamente o aviso surtirá efeito, ainda que tecnicamente 
seja uma inverdade, pois esterilidade e impotência são duas coisas totalmente 
distintas. 
Manual de lições aprendidas em SST 1045
Ainda que conceitualmente equivocado, serão gerados melhores resulta-
dos para a Segurança Industrial.
6.RESULTADOS
O que desejo destacar nesta Lição Aprendida é que, mais do que aferrar-se 
a normas e procedimentos, os quais, sem, dúvida são valiosos, posto que são 
frutos de observações e lições aprendidas, todos nós, principalmente o Gestor de 
Segurança do Trabalho, ou, de forma mais ampla, o Gestor Industrial, devemos 
estar atentos à percepção do ambiente e de suas mudanças, com grande foco na 
questão cultural e comportamental.
Os gerentes de projetos seguem habitualmente as diretrizes do Guia PM-
BOK (Project Management Body of Knowledge). Esse guia está na 6ª edição e está 
sendo aguardado para breve o lançamento da 7ª edição, a qual representará, mui-
to provavelmente, a mais radical mudança entre edições. Até a edição atual, esse 
Guia está muito focado em Processos, com uma abordagem muito clássica e, de 
certa forma, mecanicista: Entradas nos processos, Ferramentas e Técnicas em-
pregadas nos processos, Saídas dos processos.
Além de uma redução das atuais 780 páginas para cerca de 350 páginas, 
o que se sabe da 7ª edição é que, mais do que os Processos, são importantes os 
Princípios. Essa mudança está muito alinhada com as características do atual 
mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Logo, o Gestor 
de SST também deve estar atento a essas alterações e deve focar, tanto para si 
quanto para a sua equipe, no:
• Desenvolvimento da Inteligência Cultural;
• Atenção às mudanças do entorno e de seus potenciais aspectos nas ques-
tões de Segurança;
• Atenção às questões comportamentais da equipe e foco não apenas no de-
sempenho, mas na aderência aos valores da empresa e da segurança.
Rodolfo Stonner1046 Rodolfo Stonner
Rodolfo Stonner é engenheiro mecânico pela UFRJ, 
trabalhou por 32 anos na Petrobras como gerente de 
manutenção e de projetos, tendo atuado na REDUC 
(Rio de Janeiro), PRSI (Pasadena, Texas), Premium I 
(Maranhão), RPBC (Cubatão) e RNEST (Pernambuco). 
Após se aposentar, foi por três anos consultor da Deloitte 
na ampliação da Refinaria de Talara, norte do Peru.
É certificado PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk 
Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela 
ASQ. É palestrante na área de Criatividade e Inovação, Liderança e Gestão de Pes-
soas, Gestão da Manutenção, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Ris-
cos.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
RODOLFO STONNER
Manual de lições aprendidas em SST 1047
Saulo Freitas Miranda
Uberaba - MG
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
O profissional de saúde e segurança do trabalho é o principal multiplicador 
e disseminador da cultura de saúde e segurança no Brasil. Hoje, cidadãos brasi-
leiros não têm a oportunidade de aprender sobre o tema em escolas e faculdades. 
O Brasil é o quarto país do mundo (1º China, 2º Tailândia, 3º EUA) em aci-
dentes ou doença do trabalho, com chance até de ocupar o primeiro no ranking, 
já que temos muitos trabalhadores informais e não contabilizamos acidentes do-
mésticos, o grande vilão. Os acidentes domésticos resultam da baixa percepção 
EMPATIA NA CONSTRUÇÃO 
DE UMA CULTURA DE SAÚDE 
E SEGURANÇA
Saulo Freitas Miranda1048
de risco das pessoas, número ainda alto quando tratamos dos países que com-
põem o G20. O Brasil é o segundo colocado, perdendo apenas para o México. 
Histórico de acidentes no Brasil
 
Esses acidentes geram grandes impactos para as famílias, pois podem re-
sultar em sequela parcial ou permanente. Outro fato importante é o custo para as 
empresas e o governo devido aos afastamentos. Por isso, é fundamental fazer este 
trabalho de conscientização e amadurecimento da cultura de saúde e segurança.
Neste momento, o profissional de saúde e segurança entram em cena para 
colocar em prática a hierarquia de controle e implantar processos e procedimen-
tos que tornam qualquer processo de trabalho seguro.
Manual de lições aprendidas em SST 1049
Valeessa ferramenta pode se tornar estratégica à 
medida que seus pontos fundamentais são compreendidos, o que pode facilitar, 
Manual de lições aprendidas em SST 1135
por exemplo, a implantação de quaisquer outros dispositivos de gestão de riscos 
a partir desta. 
Alguns pontos marcaram a vivência daqueles que trabalharam para o iní-
cio do sistema nas unidades de moagem de trigo do Rio de Janeiro, em 1999. O 
Moinho Fluminense foi a primeira fábrica de moagem de trigo do Brasil. Inau-
gurado em 1887 pela Princesa Isabel, o prédio faz parte da história do país. O 
fato do moinho ser uma das fábricas mais antigas do grupo, com um século de 
existência, solidificava uma cultura na força de trabalho que impedia qualquer 
mudança na realidade da segurança da unidade. 
Outro motivo que ampliava o desafio de mudança cultural era a contra-
tação de estivadores para o trabalho portuário, movido por lideranças gestoras 
de mão de obra temporária (OGMO). Essas lideranças, por muitas vezes, acres-
centavam riscos à operação, contratando prestadores de serviço com baixo nível 
de escolaridade, usuários e comerciantes de entorpecentes, entre outros. Ocor-
rências como agressão eram constantes nos setores, principalmente no setor de 
carregamento de sacarias de farinha de trigo em carretas.
Fonte: https://diariodorio.com/historia-da-fabrica-moinho-fluminense/
O processo de mudança cultural dessa unidade se tornou primordial e re-
levante à medida que a equipe responsável pela implantação, ciente do cenário e 
desafios a serem vencidos, estruturou ações sistemáticas.
Leilson Martins Gomes1136
Uma equipe multidisciplinar foi composta por gerentes, técnicos de segu-
rança do trabalho, coordenadores, gestores de recursos humanos, médico do tra-
balho, enfermeiro, encarregados, líderes de turno, setor de qualidade e gestor de 
transporte. O envolvimento de toda a liderança da empresa foi determinante na-
quele momento. O compromisso era mudar a cultura de segurança da unidade, 
independentemente do tempo de construção das limitações estruturais. Já havia 
o verdadeiro entendimento de que, com o trabalho em equipe, seria possível.
Uma das medidas tomadas pelo SSMA e RH (Recursos Humanos) foi a 
divulgação da estrutura do Bunge Safety e da política da empresa, com detalhes 
que deram ênfase à unidade entre os seus setores. Após a assinatura da política 
ter sido feita pelo gerente, cada colaborador assinou também o mesmo banner, 
simbolizando o compromisso com a nova visão, objetivos e metas do programa 
de gestão. Esse banner ficava posicionado no refeitório, local em que todos pas-
savam, marcando o início de um novo tempo.
Foram várias ações que motivaram as mudanças. A alta direção (EUA), 
quando estipulou metas arrojadas para as fábricas, deu ênfase à segurança do 
trabalho como sendo o indicador de maior relevância para a conquista de maior 
percentual (%) na participação dos lucros, o que poderia representar entre 1,8 a 
2,5 salários. Dessa forma, foi possível perceber que o esforço para reunir grupos 
de treinamento, exames do setor de segurança, RH e saúde, foi reduzido devido a 
um processo de envolvimento motivado por “bônus”, alcançado a título de con-
formidade sobre a saúde e segurança do trabalho.
Como mencionado, o objetivo desta lição é pontuar as ações com maior 
peso para implantação do “COMUNIQUE-SE” e de suas demais ferramentas. 
Esse formulário tem como propósito auxiliar cada colaborador da força de traba-
lho a realizar inspeções informais, gerar registro e envolver o encarregado ou su-
pervisor dos setores na solução dos respectivos desvios. À medida que o formu-
lário ia sendo recebido, deveria seguir para uma planilha de controle, ser tratado 
e divulgado em DDS (Diálogo Diário de Segurança) pelo próprio encarregado, 
dando retorno sobre cada situação levantada nas inspeções. 
Esse envolvimento foi fator determinante para o fortalecimento da cultura. 
Ao contrário disso, se não fosse dado o retorno para aqueles que realizaram a 
inspeção, certamente haveria um esfriamento e consequente descrença dos mé-
todos. Aqueles que o encarregado não conseguia solicitar reparo ou substituição 
de imediato, eram encaminhados para a gerência de unidade, responsável pela 
liberação de recursos. 
Outro fator contribuinte para a mudança de cultura da organização foi a 
remodelagem do formato de integração de novos colaboradores e reintegração 
dos antigos com maior carga horária, com participação de representantes do RH 
e do setor de Segurança do Trabalho. Esse setor apresentava a estratégia de im-
Manual de lições aprendidas em SST 1137
plementação de todo o programa, entre outros, além das principais causas de aci-
dentes ocorridos nos últimos anos no local, educação ambiental e coleta seletiva 
de resíduos. Outra etapa importante era que, após essa fase de apresentação, o 
líder imediato vinha até à sala de treinamento e apresentava o setor, sua impor-
tância no processo e acompanhava os novos integrantes à visita na fábrica.
Não se tratava somente de pegar um formulário, pendurar uma caixa e 
pedir diariamente para as pessoas preencherem. As experiências vividas tem de-
monstrado que é um trabalho de “enxugar gelo no sol do Rio de Janeiro”. As 
pessoas só se envolvem com motivações extras, e a empresa fez sua parte, quando 
estas são ações de confraternização semanal, churrasco e futebol, aniversariantes 
do mês, pesquisa de satisfação quanto à refeição, sugestões quanto ao cardápio, 
implantação de academia de ginástica com professores de educação física, ginás-
tica laboral nos setores, inclusive para terceiros, escola fundamental de formação 
para colaboradores próprios e terceiros sem escolaridade concluída, entre outras 
ações.
A preparação para a aposentadoria de colaboradores com tempo previsto 
de término de atividades, a oferta de oportunidades de conhecimento e formação 
em outras profissões, os eventos conjuntos com a comunidade local, com artes 
em azulejos, fábrica de bolos e palestras abertas para a comunidade também são 
ações que geram mais engajamento interno. As pessoas que antes exerciam suas 
atividades laborais na empresa agora sentem orgulho pela sua participação nes-
sas ações.
Leilson Martins Gomes1138
Descrição: Formulário de Inspeção Informal – Comunique-se
6.RESULTADOS
Percebemos que a ferramenta de inspeção informal “COMUNIQUE-SE” 
teve atuação significativa nos processos de comunicação interna, fortalecendo 
laços importantes. O uso da ferramenta não somente reduziu a ocorrência de 
acidentes, como também gerou oportunidade de mudanças em todas as áreas, 
incluindo plano de emergência, treinamentos/capacitações, refeitório, vestiários, 
EPIs, máquinas e equipamentos, relações com terceiros, comunidade etc. 
Após a implementação dessa ferramenta, foram realizadas auditorias in-
ternas, correção de desvios, redução dos números de não conformidades. Após 
passar pela auditoria externa, um moinho que estava inicialmente na 22º posição 
no grupo de empresas, alcançou o 8º lugar no geral. Esse resultado é motivo de 
muita alegria para todos que participaram desse momento.
Manual de lições aprendidas em SST 1139
Engenheiro de Produção pela Faculdade Salesiana 
Maria Auxiliadora. Pós-graduado em Engenharia de 
Segurança do Trabalho. Atualmente é gerente técnico 
- L2R2 GOMES COMÉRCIO E SERVIÇOS DE SEGU-
RANÇA DO TRABALHO LTDA. Professor convidado 
de Pós-Graduação (Engenharia de Segurança do Trabalho e 
Enfermagem do Trabalho) Universidade Estácio de Sá. Profes-
sor convidado de Pós-Graduação (Engenharia de Segurança do Tra-
balho) Universidade Descomplica. Experiência na área de Engenharia de Segurança, 
com ênfase em Higiene e Segurança do Trabalho, treinamento, liderança de equipes, 
auditoria de sistema de gestão, gestão de contratos, relacionamento com clientes. 
Elaboração de Laudos Periciais de Periculosidade e insalubridade, elaboração de 
Mapas de Riscos Ambientais, Educador Ambiental, Professor de Pós-Graduação em 
Engenharia de Segurançado trabalho e Enfermagem do trabalho, Palestrante. 
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
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LEILSON MARTINS GOMES
Pedro Augusto Bocchese1140
Pedro Augusto Bocchese
Caxias do Sul - RS
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
7.1
2.OBJETIVO
Iniciamos este estudo destacando a importância do uso de tecnologias ino-
vadoras como recurso para prevenir acidentes de trabalho nas empresas. Um dos 
conceitos mais recentes para criar um ambiente de interação com os colaborado-
res é a Experiência Imersiva. De acordo com o Portal da SISPRO, esse conceito 
remete à experiência do usuário, abarcada pela utilização da Realidade Aumen-
tada (AR), Realidade Mista (MR), Realidade Virtual (VR) e materiais visuais em 
360°. Embora tendo nomes semelhantes, Realidade Virtual e Aumentada são 
duas tecnologias que se diferem no sentido de aplicação. Enquanto a Realida-
REALIDADE VIRTUAL E AUMENTADA 
APLICADA EM TREINAMENTOS DE 
SEGURANÇA DO TRABALHO
Manual de lições aprendidas em SST 1141
de Virtual se dá em um mundo totalmente digital, através de dispositivos que 
fazem com que o usuário entre em um mundo virtual, a Realidade Aumentada 
é somente aumentada pelo digital, ou seja, a aplicação origina-se no real, sendo 
aumentada pelo digital. 
Nesse sentido, a partir de um dispositivo móvel, é possível interagir com 
objetos em três dimensões, visualizando-os no ambiente real. Considerando o 
exposto, podemos nos indagar sobre como aplicar essas tecnologias no treina-
mento de colaboradores, mais especificamente na área de Segurança do Traba-
lho. Refletindo sobre esse questionamento, à luz de três casos específicos, foram 
desenvolvidas três soluções diferentes, porém com o mesmo objetivo final. Os 
casos são os seguintes: 
– Coca-Cola FEMSA (SC): projeto de realidade virtual para treinamento 
de retirada/descida de produtos (garrafas) dos caminhões; 
– Randon S/A (RS): projeto de realidade aumentada com placas espalhadas 
pela fábrica com dicas;
– Castertech Fundição (RS): projeto de realidade virtual com trilhas de 
treinamento dentro da fábrica (gamificação).
3.APLICAÇÃO
Levando em consideração que essas tecnologias podem ser aplicadas em 
diversos locais, áreas, processos, segmentos de mercado, equipes de trabalho e 
tipos de empresa, pois são totalmente personalizadas de acordo com as neces-
sidades de cada organização, entendemos que o mais importante é buscar uma 
transformação digital com ideias que atendam à problematização de algum pon-
to específico dentro da empresa. Nesse caso, é possível criar dicas e avatares uti-
lizando realidade aumentada em qualquer ponto, como, por exemplo, em refei-
tórios com TAGs, apresentando boas práticas para o local. Além disso, também 
é possível criar placas para apresentar conteúdos e mensagens personalizadas 
em lixeiras, visando à conscientização nas separações, instruções de trabalho em 
equipamentos ou pavilhões, etc. 
Já na área de treinamentos, através do uso da realidade virtual, é possível 
criar diversos conteúdos, tais como simuladores de fábrica, integrações como 
tour virtual, impactos em posições para gerenciamento ergonômico, simulares 
de empilhadeiras com controle de pilotagem, mapeamento de análise de riscos, 
rotas de fuga, controle de locais e tempos até a saída, seleções de EPIs e impactos 
nas atividades, entre outros. Enfim, é possível tanto replicar algum case descrito, 
ou mesmo utilizar os conceitos de realidade virtual e aumentada para desenvol-
ver um próprio. Basta compreender qual é o nosso objetivo e essas tecnologias 
Pedro Augusto Bocchese1142
irão realizar as integrações e interações necessárias para resolver/aplicar a(s) so-
lução(ões). 
Atualmente, de acordo com os investimentos descritos na próxima seção, 
é possível, independentemente do porte da empresa e do segmento, iniciar um 
projeto utilizando essas tecnologias.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Nesta seção iremos descrever os recursos materiais, humanos e financeiros 
previstos para a implementação dessas tecnologias dentro das empresas, mais 
especificamente na área de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente. 
Mesmo sabendo que essas tecnologias são inovadoras, e que, por um lado, 
podem ser consideradas caras e demoradas para a implementação, nos projetos 
apresentados não foi isso que aconteceu. Os tempos de desenvolvimento, implan-
tação e treinamento ficaram em um prazo médio de 60-70 dias. Já o investimento 
direto com hardware (óculos de Realidade Virtual) e software (aplicativo e cená-
rio dos games) não ultrapassaram 60 mil reais. 
Em termos de horas de equipe interna para a idealização do projeto, valida-
ção e acompanhamento, o total foi em torno de 80 horas, sendo 30 horas para a 
primeira fase, 25 para as validações e 25 para o acompanhamento, visto que todas 
as entregas parciais eram validadas por toda a equipe do projeto, garantindo que 
o prazo e o escopo estivessem sendo entregues conforme planejado.
Todos os projetos foram personalizados, ou seja, toda a construção dos 
cenários das fábricas, uniformes, narrativas, perguntas e respostas estavam ali-
nhados com cada empresa. O esforço nesse sentido foi para que os colaborado-
res se sentissem realmente dentro das suas empresas. Sendo assim, os cenários 
eram totalmente modelados de forma a identificar a empresa como ela realmente 
existe. Na metodologia são apresentadas as fases para atender a esses níveis de 
personalização. 
5.METODOLOGIA
A metodologia desenvolvida pela empresa Núcleo Sistemas, a qual elabo-
rou os projetos de Realidade Virtual e Aumentada, é apresentada passo a passo, 
conforme descrito abaixo:
Dividimos a metodologia em seis fases:
1. Escopo do projeto
 – Compreensão do problema/demanda para estimativa do projeto e quais 
tecnologias podem ser utilizadas para atender a esse projeto.
Manual de lições aprendidas em SST 1143
2. Imersão
 – Entender e recolher dados sobre cada cenário da plataforma.
3. Design
 – Criar o projeto de cada cenário em formato 2D;
 – Analisar cada projeto e realizar ajustes.
4. Desenvolvimento de modelagem 3D
 – Desenvolver cada cenário no ambiente virtual;
 – Analisar a qualidade e design de cada cena;
 – Realizar ajustes;
 – Desenvolver animações e interações;
 – Análise e aprovação.
5. Programação
 - Desenvolver a programação de software.
6. Dashboards e Visões
 - Desenvolver e programar os indicadores e dashboards para acompanha-
mento da gestão.
A metodologia visa direcionar o trabalho para atingir os objetivos do pro-
jeto de forma assertiva, alinhando, quinzenalmente, o escopo e as expectativas 
do cliente no que tange à entrega do produto final, visto que estamos falando de 
tecnologias inovadoras aplicadas à Segurança do Trabalho.
Dando continuidade a esta seção, iremos descrever cada um dos três pro-
jetos desenvolvidos utilizando as tecnologias de Realidade Virtual e Aumentada.
O primeiro case apresentado é o da Coca-Cola FEMSA. O projeto contem-
pla, na sua totalidade, a utilização da Realidade Virtual e é aplicado a treinamen-
tos de colaboradores. Este iniciou-se a partir de uma imersão com o Engenheiro 
de Segurança do Trabalho, Sr. Rogerio Telmo, para o qual foi apresentado o pro-
cesso de retirada dos produtos (garrafas) do caminhão. Na ocaisão, identificamos 
que os riscos de entorses, fissuras e rupturas de membros inferiores (pés, torno-
zelos) são críticas no descarregamento. 
A partir desse ponto, foi modelado um ambiente virtual com movimen-
tação de avatares (bonecos em 3D), representando o processo correto e, além 
deste, maistrês situações com erros, alguns pela falta de uso de EPIs, posição de 
saídas e de ergonomia. Com a simulação do projeto, foi possível realizar alguns 
ajustes pontuais e incluir uma opção descritiva do motivo quando o colaborador 
seleciona como correta uma opção incorreta. 
Pedro Augusto Bocchese1144
Por fim, adicionamos uma tela inicial para que o funcionário inclua seu 
número de cadastro, facilitando o controle do sistema sobre quem e quando rea-
lizou tal tarefa, quanto tempo levou e qual opção de seleção informou. Todo esse 
processo é realizado com o uso de óculos de realidade virtual (VR), o qual forne-
ce uma imersão total dos sentidos dos colaboradores.
As imagens abaixo ilustram algumas fases do processo:
Manual de lições aprendidas em SST 1145
O segundo case é da empresa Randon S/A, de Caxias do Sul (RS), sob a 
gestão de Luciane Sartori (Gerente de SSMA), a qual utiliza Realidade Aumenta-
da para projeção de dicas de saúde, segurança e meio ambiente através de placas 
espalhadas na empresa. O projeto originou-se da construção de 12 dicas, sendo 
quatro para cada área e a criação de dois avatares vestidos de Engenheiros de 
Segurança do Trabalho, um do gênero masculino e outro do gênero feminino. 
Cada placa contém uma imagem que serve de gatilho para habilitar e pro-
jetar o avatar com animação que fala a dica para o colaborador. Os funcionários 
necessitam instalar um aplicativo em seu smartphone que contém a tecnologia 
de Realidade Aumentada, sendo possível executar tanto online (com acesso à 
internet) quanto offline (sem acesso à internet).
A figura a seguir ilustra, de forma estática (sem movimentação/voz), como 
o colaborador utiliza o Aplicativo de Realidade Aumentada.
Já o terceiro caso apresenta um projeto de Realidade Virtual através de uma 
trilha no estilo de game (jogo). O projeto foi desenvolvido para a empresa Caster-
tech Fundição e Tecnologia, sediada em Caxias do Sul (RS), sob a coordenação 
do engenheiro Gustavo Carra. No projeto, o colaborador coloca os óculos de 
VR, informa o número de cadastro e é redirecionado para um processo imersivo, 
onde a primeira fase corresponde à escolha dos EPIs que irá utilizar ao entrar na 
fábrica. Todas as etapas do jogo são monitoradas e o funcionário visualiza um 
cronômetro com os tempos de cada atividade, sendo que esses tempos são arma-
zenados para facilitar o registro de permanência do colaborador em cada fase e 
as respostas que ele seleciona. 
Pedro Augusto Bocchese1146
Dentre as situações apresentadas nos óculos, temos casos de conscienti-
zação, riscos, saúde e meio ambiente. Por outro lado, o cenário vivenciado pelo 
funcionário tem todas as características da empresa, desde chão, paredes, sinali-
zações, máquinas e vestuário. Além disso, as respostas às perguntas, toda vez que 
um colaborador acessa os óculos, alternam de posição. 
As imagens abaixo apresentam o processo de gamificação, com a trilha por 
onde o colaborador deve passar, a seleção de EPIs e uma tela de interação onde, 
após identificar o risco, aparecerá um quiz para responder.
Manual de lições aprendidas em SST 1147
Todos os projetos levaram em consideração uma extração de dados para 
gerenciamento das interações que os funcionários fizeram, ou seja, foi disponi-
bilizado um painel com visões através de um BI (Business Intelligence) e com o 
histórico das ações, conforme exemplo abaixo:
Levando em consideração a replicação desses projetos, entendemos que, 
independentemente do segmento de mercado e tipo de empresa, é possível de-
senvolver projetos semelhantes, inclusive customizando as especificidades de 
cada empresa. Personalizar os uniformes, EPIs, máquina, pavilhões, perguntas e 
respostas, buscando ambientar ao máximo a empresa, são bons exemplos. A in-
tenção é fazer com que os colaboradores visualizem a aplicação dessa tecnologia 
vinculada à sua empresa. 
6.RESULTADOS
Para dar dinamicidade a este artigo, a seção de resultados dar-se-á pelos 
depoimentos de cada um dos responsáveis pelos projetos em cada organização. 
Face ao exposto, uma vez estabelecidos quais foram os resultados esperados antes 
e depois da implementação do projeto, bem como as lições aprendidas e seus im-
pactos para a empresa, empregados, gestão dos processos, sociedade, ambiente e 
etc., passamos a apresentar os referidos depoimentos. 
De acordo com Rogério Telmo, da Coca-Cola FEMSA: “quando trabalha-
mos com mudança de comportamento para a prevenção de acidentes, precisamos, 
constantemente, buscar inovações, para que os trabalhadores consigam identificar 
os perigos, analisar os riscos e cumprir com os procedimentos (controle do risco). 
Através da realidade virtual conseguimos reproduzir cenários, com diversas possi-
bilidades de riscos, e assim, permitir que os colaboradores observem cada situação, 
Pedro Augusto Bocchese1148
participem, escolham o que fazer, sem precisar se colocar numa situação real de 
risco de acidente. É uma ferramenta que irá mudar consideravelmente a forma 
dos nossos treinamentos de segurança. O projeto que desenvolvemos juntamente 
com o fornecedor, expõe virtualmente, os colaboradores ao principal cenário de 
acidentes, que temos no nosso processo de Distribuição, permitindo que os colabo-
radores possam participar da cena, observar e escolher qual o procedimento correto 
a ser realizado. Quando escolhem a opção ‘errada’, que gera algum tipo de acidente, 
imediatamente recebem a orientação da maneira correta de realizar a tarefa. Os 
dados coletados na aplicação da ferramenta, nos permite, também, identificar a 
eficácia dos nossos treinamentos, através do resultado de ‘acertos’ e ‘erros’, e então 
definir novas estratégias de gestão, para melhorar os resultados na execução correta 
dos procedimentos e consequentemente na redução do número de acidentes”.
Por sua vez, Luciane Sartori, da empresa Randon S/A, refere que: “ao pes-
quisar e entender sobre realidade aumentada, rapidamente pensamos em “n” apli-
cações de forma que pudéssemos atingir a todos os funcionários. Como agentes de 
mudanças em relação a cultura de prevenção, é imprescindível que estejamos aber-
tos às novas formas de repasse de conhecimento ou informações para as pessoas, 
visando sermos o mais assertivo possível na comunicação. Lembrando que comu-
nicação é literalmente uma via de mão dupla, isso exige uma avaliação e validação 
de ambos os lados: quem comunica, para avaliar o que realmente precisa chegar 
ao conhecimento; e quem recebe, para avaliar se a informação causou impacto e 
realmente atingiu o objetivo proposto. Como resultado da aplicação da tecnolo-
gia, a realidade aumentada despertou curiosidade das pessoas, interesse pelo novo, 
atenção plena para a mensagem passada pelos Avatares que representam os temas 
de saúde, segurança e meio ambiente. Sendo assim, acredito que podemos chamar 
de eficácia na comunicação”.
Por último, Conforme Gustavo Carra, da Castertech Fundição e Tecno-
logia: “buscamos acelerar o uso de tecnologias com o objetivo de redução e cons-
cientização dos riscos e perigos e meio ambiente. Com a solução em Realidade 
Virtual é possível entender se o que passamos durante os treinamentos está sendo 
compreendido e consequentemente, será incisivo nas correções e ajustes para cada 
colaborador em suas dificuldades em um ambiente de treinamento coletivo. Com 
isso temos/teremos uma redução dos possíveis acidentes de trabalho e o colaborador 
poderá retornar para a sua família em segurança. Durante o desenvolvimento do 
treinamento, pôde-se trabalhar de uma forma ágil e completamente customizada 
para a necessidade da Castertech, sempre com ajustes rápidos e com a possibilidade 
de testar e fazer correções de rotas logo do início”.
Manual de lições aprendidas em SST 1149
Pedro Augusto Bocchese é diretor da Núcleo Sistemas 
/ FAP e Pós-Doutorando em Administração de Em-
presas. Doutor em Ciências da Linguagem pela UNI-
SUL. Possui graduação em Administração de Empresas 
e Análise/Desenvolvimento de Sistemas,Pós-Graduação 
em Engenharia de Software, MBA em Sistemas de Informa-
ção e Mestrado em Gestão de Políticas Públicas. Estudante de 
Ciência de Dados na FSG. Possui mais de 23 anos de experiência na 
área de desenvolvimento de software. Autor de dois livros: “Migração de Metodolo-
gias de Valores Venais de Imóveis Urbanos”, que trata de um estudo do direito tribu-
tário para conversão de metodologias responsáveis pelas bases de cálculo do IPTU; 
e “Buscador Google Hummingbird: análise discursiva do processo de individuação a 
partir do Filtro Invisível”, onde apresenta uma reflexão sobre os algoritmos do Goo-
gle e seu processo de personalização. Certificado em PHP, SQL Developer e UML. É 
professor em Caxias do Sul de cursos de graduação e pós-graduação, onde ministra 
disciplinas de Programação, Análise de Sistemas, Engenharia de Software, Sistemas 
de Business Intelligence e Sistemas de Informação. Atuou como coordenador dos 
cursos de Engenharia da Computação, Análise/Desenvolvimento de Sistemas, Segu-
rança da Informação e Gestão em Tecnologia da Informação na Faculdade de Serra 
Gaúcha e Faculdade de Tecnologia da Serra Gaúcha. 
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
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PEDRO AUGUSTO BOCCHESE
Sheyla Germana Dantas de Medeiros1150
Sheyla Germana Dantas de Medeiros
Belo Horizonte - MG
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
7.3 - 7.4
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
Muitos processos, operações e tarefas têm riscos com potencial para resul-
tar em eventos pessoais. Esses riscos precisam ser identificados para que possam 
ser gerenciados, ou seja, eliminados ou controlados. A Autoavaliação de Segu-
rança − PAZ nas operações é uma ferramenta que possibilita aos empregados ge-
rar consciência no seu dia a dia, sobre as formas corretas de realizar as atividades, 
sair das decisões automáticas com foco no parar, pensar e agir com mais discer-
nimento mediante o que vai executar e, consequentemente, ampliar a percepção 
de riscos e mantendo a disciplina operacional. 
PROGRAMA COMPORTAMENTAL 
PAZ NAS OPERAÇÕES 
Manual de lições aprendidas em SST 1151
No nosso dia a dia, tomamos tantas decisões e não percebemos. Estas po-
dem tornar-se bastante expressivas, uma vez que 99% das decisões são tomadas 
de forma automática. Alguns estudos estimam que tomamos cerca de 35.000 de-
cisões por dia e apenas algumas decisões são deliberadas e conscientes, mas a 
vasta maioria delas é feita em diferentes níveis de subconsciência. A grande per-
gunta é: qual é a relevância de saber isso? 
Entende-se que as decisões automáticas, sendo uma das modalidades de 
funcionamento do nosso cérebro, podem fazer com que os empregados ignorem 
os riscos de uma tarefa, gerando um grande comprometimento da consciência 
situacional (percepção do real, compreensão profunda do que é percebido e pro-
jeção – o que fazer), levando-os à não análise dos impactos dos seus atos e suas 
consequências, onde a execução muitas vezes é realizada sem foco e atenção. 
O Programa PAZ nas operações intenciona direcionar o indivíduo para o 
nível de consciência na tarefa e, assim, prevenir e reduzir eventos em função do 
emprego da autoavaliação diária, cuja fundamentação teórica baseia-se na técni-
ca japonesa que surgiu no começo do século XX, chamada de “Shisa kanko”, que 
pode ser traduzida livremente para apontar e falar e que, ao ser aplicada, reduz 
70% dos erros operacionais nas atividades.
 O Programa Comportamental Paz nas Operações é uma proposta que, ao 
ser aplicada rotineiramente, gera equilíbrio entre a lógica e emoção, permitindo 
diminuir os comportamentos de riscos por parte dos trabalhadores e aumentar o 
engajamento e a força produtiva do trabalho.
 É uma forma de influenciar as decisões que serão tomadas pelos empre-
gados em todos os minutos de seus dias. 
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e de fácil aplicação, por se tratar de uma 
autoavaliação diária, pode ser implementada por todas as empresas de qualquer 
área ou segmento que tem interesse em promover ações comportamentais para 
tomada de decisão segura por parte dos trabalhadores. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Devido à simplicidade da metodologia, esta lição aprendida não envolve 
custos diretos, apenas direcionamento de esforços para a conscientização da au-
toavaliação, treinamento consistente e manutenção do programa com aborda-
gens em campo para compreender como os empregados praticam o PAZ.
Para fortalecer o anagrama do PAZ e suas etapas, vale divulgar cards, fazer 
estudos de caso, book de boas práticas, manual do programa, pílulas de seguran-
Sheyla Germana Dantas de Medeiros1152
ça, crachás, massificação da comunicação do anagrama nas redes de comunica-
ção etc.
5.METODOLOGIA
 O programa PAZ nas operações focaliza o tema prevenção de eventos 
pessoais e percepção de riscos. O PAZ nas operações está alinhado às diretrizes 
básicas de prevenção de eventos e gerenciamento de riscos nas operações, for-
talecendo o posicionamento responsável do trabalhador na tomada de decisões 
situacionais durante as suas atividades. O símbolo do PAZ nas operações possui 
a seguinte composição:
PARAR
ANALISAR
ZELAR
 
É um anagrama que evidencia de forma simples e sugestiva, em três passos 
de fácil memorização, utilizando-se da palavra PAZ para encaminhar o pensa-
mento na autoavaliação de segurança, fazendo com que o trabalhador, de forma 
consciente, possa parar, analisar e zelar pela integridade física e psicológica de 
si próprio e dos demais colegas de trabalho durante a sua tarefa.
O anagrama PAZ usa a palavra PARAR na cor vermelha, que remete ao 
estado de atenção e alerta. Vermelho é a cor do sangue, remete à guerra, conflito, 
luta. Também é a cor do fogo, que tem o poder de transformação. Nesse passo, 
voltamos nossas atenções ao que há de conflituoso. Como estou me sentindo. É 
um convite a uma reflexão interna.
A palavra ANALISAR aparece na cor amarela, que carrega consigo o sen-
tido de alerta, da atenção. Nesse momento, o convite é para que todos os traba-
Manual de lições aprendidas em SST 1153
lhadores, de forma individual, avaliem seu entorno, os riscos possíveis, as conse-
quências das falhas ao seu redor.
 Por fim, a letra “Z” do anagrama PAZ, que significa ZELAR, na cor ver-
de, que sugere estabilidade e resistência. Verde, em oposição ao vermelho, traz o 
sentido de segurança; é a cor de passagem livre no tráfego rodoviário. Nesse sen-
tido, esse passo sugere a prática do cuidado ativo e genuíno, controlando todos 
os riscos percebidos nos passos anteriores (PARAR e ANALISAR), e finalmente 
direcionando a condução segura das atividades.
 Para aplicar de forma consistente e efetiva o PAZ nas operações, deve-se 
compreender que:
 A primeira etapa do Paz Nas Operações é PARAR. Parar é o momento de 
desacelerar. 
 Os trabalhadores devem se preparar para a tarefa. Avaliar o bem-estar 
físico e psicológico. Se questionar sobre o conhecimento da atividade que irá 
executar. 
 Deve-se, ainda, ter certeza de que está em dia com todas as autorizações 
e liberações necessárias para a atividade. 
 Durante esta etapa, o trabalhador deve analisar os riscos e assegurar que 
tenha treinamento, conhecimento, ferramentas e equipamento de proteção indi-
vidual adequados para a atividade .
Abaixo, algumas perguntas-chave para gerar consciência e foco na prática 
da primeira etapa do PAZ: PARAR.
PARAR • Como eu estou me sentindo agora?
 • Eu sei fazer essa atividade?
 • Eu estou com sono?
 • Eu me sinto seguro em executar?
 • Estou treinado e autorizado?
 • Eufui bem orientado? A orientação 
está clara?
 • Entendi claramente o que é preciso 
fazer?
ANALISAR
ZELAR
Sheyla Germana Dantas de Medeiros1154
O trabalhador, deve avaliar cada risco identificado durante o “processo de 
avaliação” para assegurar que sejam tomadas as medidas adequadas ao controle 
do perigo. Esta segunda etapa do PAZ, analisar, pode ser validada realizando 
questionamentos conforme abaixo: 
PARAR
• Avaliação 360º − olhe em volta, acima, 
abaixo em frente 
 - Identifiquei os riscos? 
 - Estou na “linha de fogo”? Há 
atividades em sobreposição? 
 - O tempo é suficiente? 
 - Tenho os recursos adequados e 
necessários? 
• Consigo melhorar as condições de 
segurança de minhas atividades? 
• Preciso de apoio? 
• Potencialize o uso do E SE: O que 
acontecerá: 
 - Se falhar? 
 - Se vazar? 
 - Se quebrar? 
 - Se cair? 
 - Se deslocar? 
 - Se não fixar? 
 - Se travar? 
 - Se empenar? 
 - Se pegar fogo...
ANALISAR
ZELAR
A terceira etapa do PAZ nas Operações é ZELAR. Definir barreiras para 
garantir uma operação segura. O trabalhador deve assegurar que o trabalho seja 
feito com segurança, fazendo o bloqueio efetivo de todos os riscos analisados. É 
tornar a tarefa segura antes e durante para executá-la.
Manual de lições aprendidas em SST 1155
Se não for seguro, não faça!
PARAR
• Estabeleça barreiras de proteção.
• Elimine ou controle os riscos.
• Pratique cuidado ativo e genuíno: 
 - Cuide de você.
 - Cuide de seus colegas.
 - Se permita ser cuidado.
• Mantenha a atenção na tarefa.
• Execute de modo seguro, saudável e 
correto.
• Cumpra todas as regras aplicáveis.
• Garanta um ambiente completamente 
seguro para qualquer pessoa.
• Se não for seguro, torne seguro para 
executar.
ANALISAR
ZELAR
 Para garantir o PAZ nas operações, os papéis e responsabilidades de cada 
nível hierárquico dentro da organização devem estar bem definidos, sendo:
Liderança:
• Multiplicar o PAZ para os seus liderados;
• Conduzir conversas e diálogos de segurança sobre o PAZ;
• Praticar o PAZ no seu dia a dia;
• Conversar e incentivar a prática do PAZ diariamente com seus empre-
gados;
• Compartilhar as histórias de sucesso com o uso do PAZ.
Trabalhadores:
• Praticar o PAZ no seu dia a dia;
• Adotar o mantra: “Hoje é dia de praticar PAZ nas operações”; 
• Somente realizar a atividade se for seguro.
Segurança do Trabalho:
• Apoiar a liderança na implantação do PAZ;
• Treinar os empregados; 
• Acompanhar os DSSs sobre o PAZ, apoiando os líderes;
Sheyla Germana Dantas de Medeiros1156
• Praticar o PAZ no seu dia a dia;
• Adotar o mantra: “Hoje é dia de praticar PAZ nas Operações”; 
• Monitorar a implantação do PAZ através de inspeções e conversar com 
os empregados.
6.RESULTADOS
 Essa ferramenta requer que todo aquele que execute o PAZ nas operações 
veja a sua atividade como parte de um sistema de prevenção de eventos e, conse-
quentemente, perceba a efetiva contribuição para a sua entrega de trabalho.
 Estes são os principais ganhos na aplicação da ferramenta, o que não eli-
mina outras novas possibilidades:
1. Aumenta a capacidade de manter os “olhos na tarefa”, proporcionando 
mais atenção e concentração;
2. É uma oportunidade de aumentar o comportamento seguro em 70% a 
mais na forma como realiza as tarefas;
3. É fácil e não tem burocracia;
4. Identificação e eliminação de procedimentos de trabalho, práticas e 
comportamentos não seguros;
5. Identificação de situações perigosas e eventos com potencial de perdas 
para eliminação situacional imediata.
Esperamos que esta boa prática do PAZ nas Operações, um programa 
comportamental, possa revigorar a forma de pensar, sentir e agir em segurança 
de todos os trabalhadores na organização.
Praticar o PAZ nas operações é uma escolha consciente e uma decisão 
acertada para a prevenção de eventos com perda e para aumentar os comporta-
mentos seguros.
Nota: A elaboração deste case contou com a efetiva participação da psicó-
loga Denise Aparecida de Souza, analista de segurança do trabalho, com atuação 
na área comportamental da indústria minerária. LinkedIn: linkedin.com/in/de-
nise-souza-b3575916
Manual de lições aprendidas em SST 1157
Arquiteta e Urbanista pela UFRN, com formação 
técnica em Tecnologia Ambiental pela ETFRN. 
Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Tra-
balho pela UNESA, e pós-graduada em Auditoria, Perí-
cia e Gestão Ambiental pelo IPOG. 
Atuou como Engenheira de Segurança em multinacional da 
área de petróleo e gás, em empresa de transporte urbano de 
passageiros e em empresa da área agrícola. Atuou como Supervisora 
de EHS em empresa multinacional da área de alimentos e hoje ocupa a posição de 
Coordenadora de Segurança do Trabalho em complexo de mineração. 
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
SHEYLA GERMANA DANTAS 
DE MEDEIROS
Víctor Salvo Rubio1158
Víctor Salvo Rubio
Málaga - España
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X 7.3
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
Do ponto de vista da Segurança Baseada em Pessoas, só podemos ser res-
ponsáveis pelo que sabemos, pelo que antecipamos as consequências e por aquilo 
que temos capacidade de controlar.
O conhecimento que conduz à responsabilidade individual tendo em vista 
os riscos não pode basear-se apenas na experiência profissional anterior das pes-
soas, uma vez que esta pode ter sido adquirida num ambiente de trabalho pouco 
sujeito ao cumprimento das normas de segurança. Devemos aproveitar as boas 
práticas consolidadas pela experiência e corrigir atos inseguros para garantir que 
CARTÃO PARE, 
PENSE E AJA PELA PERCEPÇÃO 
DOS RISCOS
Manual de lições aprendidas em SST 1159
os trabalhadores adquiram hábitos profissionais de trabalho seguro, com quali-
dade e profissionalismo.
Aceitar a existência do risco é o primeiro passo para começar preveni-lo. 
Independentemente do risco envolvido que uma situação estabelece, a pessoa 
por si só desenvolverá comportamentos responsáveis para reduzir sua tolerância 
ao risco.
A detecção e eliminação dos riscos deve ser uma parte importante do dia 
a dia de todos que compõem a empresa, desde o princípio. A prevenção consiste 
em antecipar riscos, e isso é algo inato no ser humano, mas essa capacidade tam-
bém pode ser treinada criando uma rede de “olheiros” sempre atentos aos riscos. 
O cartão Parar, Pensar e Agir é a ferramenta para treinar a habilidade de cada 
pessoa em detectar os riscos presentes, antecipando-os ao iniciar uma tarefa.
Portanto, com base no duplo objetivo de aumentar a percepção de risco e 
assunção de responsabilidade, a ferramenta de Seguridade Baseada em Pessoas 
exposta terá componente humano, organizacional e outro técnico, que devem se 
encaixar bem sem negligenciar um ao outro.
3.APLICAÇÃO
O cartão Pare, Pense e Aja é uma ferramenta simples que não requer meios 
técnicos ou ferramentas específicas para a sua aplicação, podendo ser aplicada 
por qualquer pessoa, para qualquer tarefa e em qualquer empresa ou organiza-
ção, independentemente da dimensão, tipo de organização, número de trabalha-
dores ou âmbito de atividade a que se dedica.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Como foi dito anteriormente, esta ferramenta de Seguridade Baseada em 
Pessoas não requer meios técnicos, organizativos ou humanos custosos para sua 
aplicação. Tudo o que precisa é:
• Direção: sua forte vontade de detectar e eliminar riscos;
• Trabalhadores: sua formação, para que sejam capazes de detectar os ris-
cos potenciais presentes utilizando o cartão;
• Linha de comando: sua resposta rápida para colocar os meios para que 
eliminemou minimizem os riscos detectados imediatamente;
• Materiais: imprima e plastifique os cartões para que todos na organi-
zação possam sempre carregá-los no bolso para orientá-los durante o 
processo.
Víctor Salvo Rubio1160
5.METODOLOGIA
O cartão Pare, Pense e Aja é uma revisão dos riscos previsíveis que as pes-
soas no campo realizam ao iniciarem uma tarefa, para garantir que ela possa ser 
feita com segurança e que todas as precauções apropriadas tenham sido definidas 
e implementadas na sequência correta. Não se realiza antes da tarefa, é parte da 
tarefa. Esta é uma nuance importante, pois é uma parte fundamental da tarefa e 
é a primeira coisa que fazemos ao realizá-la.
Consiste em três fases. Levamos cinco minutos para olhar ao redor atenta-
mente (parar), ficar cientes dos perigos e riscos potenciais presentes (pensar) e 
agir de acordo para evitá-los (agir).
Existe um cartão de resumo que serve de guia durante o processo. Este 
cartão está sempre consigo, recomendamos que esteja plastificado e com um ta-
manho adequado para que possa facilmente ser transportado no bolso.
Este sistema aplica-se a qualquer tipo de trabalho, não podemos esquecer 
que as tarefas mais simples podem esconder grandes riscos. O acidente muitas 
vezes não é causado por falta de conhecimento, mas por falta de consciência pré-
via do perigo potencial antes de se iniciar a tarefa.
PARE. Ficamos parados, respiramos profundamente e usamos nossos sen-
tidos para tomar consciência do ambiente de trabalho. Olhamos para cima, para 
baixo, para a direita, para a esquerda, para a frente e para trás para detectar riscos 
óbvios a olho nu e visualizar a sequência da tarefa que vamos realizar. Sentimos 
o cheiro do ar em busca de substâncias que podem estar escondidas. Ouvimos 
com atenção os sons para detectar falhas em máquinas ou outras pessoas que tra-
balham nas proximidades. Sentimos nossas emoções, sensações corporais (pro-
priocepção) e temperatura da pele. 
Esta última etapa é de autoconsciência corporal e emocional. Incluirá as 
sensações que podemos perceber do nosso corpo, como uma sensação de tontu-
ra, uma possível dor de cabeça, cinestesia (percepção do equilíbrio e da posição 
das partes do corpo) e em que estado emocional estamos (raiva, medo, inquieta-
ção etc.). Se nos percebemos perturbados (não dormimos o suficiente, tivemos 
um conflito anterior etc.), tomamos consciência dessas emoções e as levamos em 
consideração no início da tarefa.
O objetivo é estar conscientes e atentos a este momento, aqui e agora, para 
detectar todos os elementos importantes de nós mesmos e do ambiente que po-
dem ser resumidos com a regra dos 5M vista acima. Então nos perguntamos:
• Existe algo diferente hoje?
• Meu parceiro conhece o trabalho? Existem outras pessoas na área?
• Quais riscos estão sinalizados na área de trabalho?
Manual de lições aprendidas em SST 1161
• Quais são os meios de proteção coletiva e individual disponíveis?
• Quais fontes de energia (perigos potenciais) estão presentes?
• Que substâncias e materiais (perigos potenciais) estão presentes?
• Tenho todos os equipamentos e ferramentas necessários? Eles estão em 
boas condições?
• Estou seguro sobre a rota de fuga e as equipes de emergência na área?
• Se estou em uma área isolada, tenho meios de comunicação eficazes?
PENSE. Uma vez que temos consciência do nosso corpo e do meio am-
biente, pensamos em como enfrentar o trabalho em plena segurança. Para isso, 
nos perguntamos:
• O que pode acontecer que leva a um acidente? É uma possibilidade mui-
to remota?
• O que outras pessoas podem fazer que pode causar um acidente?
• Eu conheço o procedimento de trabalho seguro? O acompanhante sabe 
disso?
• Os riscos são controlados (proteções de máquinas, elementos elétricos 
cobertos, substâncias inflamáveis hermeticamente fechadas etc.)?
• O que está atrás da parede ao lado do qual estou trabalhando? Existem 
substâncias inflamáveis?
AJA. Neste momento estamos preparados para controlar a tarefa e agimos 
de acordo com os procedimentos evitando correr riscos próprios ou causá-los a 
terceiros. Colocamos barreiras e sinalizamos áreas de risco (por exemplo, duran-
te o levantamento de cargas), coordenamos com o resto das pessoas na área, con-
sultamos a ficha de segurança das substâncias químicas utilizadas, eliminamos 
os riscos que são evitáveis de forma imediata, tal como tapar um vão no chão, 
ajustar o espelho retrovisor do veículo ou adaptar a altura da cadeira às nossas 
necessidades.
Se detectarmos um perigo potencial ou risco grave para a nossa segurança 
ou de terceiros, informamos o responsável para que sejam tomadas as medidas 
preventivas necessárias.
Ao final da obra, deixamos a área limpa de entulhos, as proteções reposi-
cionadas, os painéis elétricos fechados, as barreiras e fitas de sinalização recolhi-
das etc. Se detectarmos um risco leve, que pode ser agravado por circunstâncias 
não detectadas em uma fiscalização geral, discutimos com o responsável da área 
ou com um especialista em ORP.
Víctor Salvo Rubio1162
 
Descrição: Cartão Pare, Pense e Aja
6.RESULTADOS
Uma das tarefas fundamentais da gestão da saúde e segurança consiste em 
detectar e eliminar os riscos presentes, e esta tarefa não pode recair exclusiva-
mente sobre o especialista. Requer o comprometimento ativo de todas as pessoas 
envolvidas. As variáveis são inúmeras, portanto, a tarefa é enorme em comple-
xidade e magnitude e requer a inteligência coletiva do grupo. Como já foi dito, 
a detecção e eliminação de riscos deve ser uma parte importante do dia a dia de 
todas as pessoas nas empresas.
Ao iniciar um programa de ORP, os riscos presentes serão evidentes e as 
soluções também, o progresso será muito rápido se os recursos necessários forem 
colocados em prática. Mas, à medida que o tempo passa e avançamos em direção 
à meta de dano zero às pessoas, essa tarefa se torna cada vez mais complicada, 
porque os riscos ficarão mais ocultos ou envolverão processos industriais com-
plexos. Além disso, qualquer mudança, novo processo, máquina ou atividade si-
multânea dos trabalhadores de uma área pode causar riscos que não existiam 
anteriormente e que exigem um esforço de monitoramento contínuo.
Quando este programa for lançado e os trabalhadores reportarem os riscos 
detectados ao responsável ou ao técnico de saúde e segurança, eles vão descobrir 
que, longe de pensar que tem-se a intenção de constrangê-los por não ter detec-
tado um risco durante a inspeção ou avaliação, agradece-se sinceramente por sua 
contribuição.
Essa pessoa pode ter estado na área por dez minutos e ter perdido aspectos 
do trabalho e do ambiente que o trabalhador vivenciou por várias horas. Cem 
olhos veem mais de dois e suas sugestões são muito valiosas para melhorar e 
adaptar o trabalho às pessoas.
Manual de lições aprendidas em SST 1163
Ao iniciar este programa, podemos achar estranho ver uma pessoa parada 
por alguns minutos ao lado de uma máquina, rodeada de ferramentas e equi-
pamentos aparentemente sem fazer nada. Esses momentos de consciência de si 
mesma e do ambiente, de profunda reflexão, podem ser a diferença entre voltar 
para casa normalmente ou acabar no hospital. Não devemos interromper, são 
os minutos mais benéficos do dia para aquela pessoa e mais produtivos para a 
empresa.
Nunca podemos baixar a guarda perante os riscos que, mesmo que não os 
vejamos, podem estar presentes. Não se trata de trabalhar assustado, mas, pelo 
contrário, de trabalhar com segurança do que fazemos, sentindo-se seguro, se me 
permitem um jogo de palavras.
Víctor Salvo Rubio1164
Nos últimos vinte anos implementei sistemas de Se-
gurança Baseada em Pessoas em empresas dos mais 
diversos ramos com as quais contribuí para a criação 
de uma cultura de produzir com segurança e obtenção 
de vários prêmios PRL nacionais e europeus.
Autor do livro Seguridad basada en las personas: comporta-
mientos, valores y emociones, no qual se reúne o modelo de segu-
rança que desenvolviao longo de mais de 20 anos de profissão.
Capacidade de comunicação, pragmática e flexível, orientada para resultados. Nove 
anos de experiência liderando equipes e capacidade de desenvolver novos proje-
tos envolvendo pessoas. Ao longo da minha carreira, participei de diversos fóruns 
de especialistas. Presidente da Comissão de Segurança da Associação Nacional dos 
Fabricantes de Agregados (ANEFA). Membro dos Comitês de Segurança da OFICE-
MEN (Asociación de fabricantes de cemento de España) e da Anefhop (Asociación 
Nacional Empresas Fabricantes de Hormigón Preparado).
Professor do curso de Auditor de Sistemas de Gestão de Prevenção de Riscos Labo-
rais e docente em vários Mestrados em Prevenção de Riscos Laborais.
Participação em projetos de pesquisa, livros, conferências, seminários técnicos e ar-
tigos em revistas especializadas.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
VÍCTOR SALVO RUBIO
Izabel Cristina Rodrigues dos Santos
Laís Nunes de Jesus
Lícia Fernanda Novaes
Lindomar Martins De Mesquita
Rafael Vilani
Sérgio A. Rotilho
OPERAÇÃO
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
Izabel Cristina Rodrigues dos Santos1166
O TRABALHO DE COLETORES 
DE RESÍDUOS SÓLIDOS E A SUA 
SOBRECARGA FÍSICA
Izabel Cristina Rodrigues dos Santos
São Luís - MA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Resíduos nos estados sólidos ou semissólidos resultam de diversas ativida-
des, tais como industrial, doméstica, hospitalar, comercial, agrícola, entre outras. 
No Brasil, anualmente, são produzidas 78,4 milhões de toneladas de resíduos 
sólidos urbanos.
A atividade de limpeza urbana inclui atividades de coleta de resíduos sóli-
dos, atividades de varrição, transbordo, manutenção e etc. A atividade de coleta 
de resíduos sólidos é realizada por uma equipe composta pelo veículo coletor, 
motorista e pelos coletores de lixo. Esses últimos realizam sua atividade priori-
Manual de lições aprendidas em SST 1167
tariamente em pé, correndo atrás dos caminhões, recolhendo toneladas de lixo 
diariamente. 
O coletor de resíduos sólidos é o profissional responsável por recolher os 
resíduos domiciliares e transferi-los para o veículo de coleta, pela limpeza de 
ruas, parques e demais logradouros públicos. Esses profissionais estão sujeitos ao 
desenvolvimento de diversas patologias devido às condições de suas atividades 
laborais. São patologias tanto físicas quanto mentais, o que pode influenciar na 
sua qualidade de vida e também em sua produtividade. 
No que diz respeito aos impactos físicos da atividade de coleta de resí-
duos sólidos, estes podem ser observados pela quantidade e qualidade do esforço 
realizado, que envolve esforço musculoesquelético, consumo de oxigênio, carga 
fisiológica do trabalho, desgaste físico do trabalhador, etc.
A carga de trabalho pode ser entendida como o atrito entre as exigências da 
atividade e as capacidades psicofisiológicas dos trabalhadores em determinadas 
situações de trabalho. É importante avaliar as sobrecargas tanto físicas quanto 
mentais como passo para o processo de prevenção de fadigas, acidentes, desen-
volvimento de patologias de origem física e mental, entre outros riscos. Estes, 
certamente, terão consequências graves para a saúde e segurança do trabalhador 
e, consequentemente, impactarão na organização. 
Avaliar a sobrecarga física de trabalho é de suma importância e envolve 
conhecimentos relacionados ao ser humano e sua relação com seus meios de tra-
balho, sejam eles instrumentos, máquinas, dispositivos ou outros equipamentos. 
Deve-se ter sempre em vista fazer com que as atividades sejam realizadas com 
menos gasto energético, máximo conforto, eficiência e segurança do trabalhador. 
 
3.APLICAÇÃO
Avaliações de sobrecargas físicas de trabalho podem e devem ser realizadas 
em empresas e segmentos do mercado que possuam funções e exerçam ativida-
des em pé, com deslocamento a pé durante o trabalho e realização de transporte 
manual de cargas e etc. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Nesse tipo de avaliação é necessário o uso de balança antropométrica, des-
tinada a avaliar o peso do colaborador; esfigmomanômetro e estetoscópio, para 
avaliar a pressão arterial (PA) antes e após a atividade; frequencímetro, para ava-
liar a frequência cardíaca (FC) durante a atividade.
Izabel Cristina Rodrigues dos Santos1168
5.METODOLOGIA
As avaliações ocorreram nos dois turnos de trabalho, alternando o tipo de 
terreno onde estavam sendo realizadas as atividades: três avaliações no turno 
diurno, sendo duas em terreno regular, uma com o uso da plataforma opera-
cional (estribo) e outra sem o uso da plataforma; e uma em terreno irregular, 
sem o uso da plataforma operacional. Já as avaliações no turno noturno foram 
realizadas ambas em terreno regular, uma com o coletor utilizando a plataforma 
operacional (estribo) e outra não utilizando a plataforma operacional.
Foram avaliados PA, peso e FC em repouso antes de iniciar a atividade. 
Durante a atividade laboral, as variáveis avaliadas foram: FCT = frequência car-
díaca de trabalho (frequência cardíaca média durante a atividade de coleta), que 
foi mensurada através de um frequencímetro; e KCAL = quilocalorias, mensu-
rada através de um software que esteve ativo durante todo o percurso realizado 
pelo indivíduo.
O limite da carga máxima de trabalho pode ser calculado com base na fre-
quência cardíaca de trabalho (FCT) ou pela carga cardiovascular. A FC durante 
o trabalho pode aumentar até 30 e 35 batimentos por minuto (bpm), respectiva-
mente para mulher e para o homem, com base em sua FC de repouso.
6.RESULTADOS
A partir das avaliações, observou-se que nas avaliações diurnas a maior taxa 
de sobrecarga com base na frequência cardíaca média foi nas situações sem uso da 
plataforma operacional, com 159bpm em terreno regular e 132bpm em terreno 
irregular. Já com o uso da plataforma operacional, o colaborador teve frequência 
cardíaca média de 114 bpm em terreno regular, conforme mostra o gráfico 1.
Gráfico 1 - Comparativo da frequência cardíaca média (de trabalho) nas diferentes situações do turno diurno.
Manual de lições aprendidas em SST 1169
No que diz respeito às avaliações noturnas, verificou-se também um au-
mento da frequência cardíaca média maior durante a realização da coleta, sem 
o uso da plataforma operacional, apresentando 144bpm, enquanto com o uso 
da plataforma operacional a frequência cardíaca média foi de 91bpm, conforme 
gráfico 2.
Gráfico 2 - Comparativo da frequência cardíaca média (de trabalho) nas diferentes situações do turno noturno.
A tabela 1 apresenta os resultados encontrados nas situações de trabalho 
de uma forma geral. Além dos dados referentes à frequência cardíaca durante 
o trabalho, observa-se o gasto energético representado em quilocalorias. Com 
o uso da plataforma operacional foi gasto o equivalente a 90 kcal na atividade 
realizada no turno matutino e 46 kcal na atividade do turno noturno. Já no acom-
panhamento das atividades sem o uso da plataforma, observou-se um aumento 
considerável de gasto energético.
Classificação da carga de Trabalho
Uso da
Plataforma
Via 
Urbana Turno Kcal CCV FCL FCR FCM FCT Classificação
do Trabalho
Sim Regular Diurno 90 39,28 114,8 70 182 114 Pesada
Não Regular Diurno 230 78,70 117,2 74 182 159
Extremamente
pesada
Não Irregular Diurno 409 54,95 115,4 71 182 132
Extremamente
pesada
Sim Regular Noturno 46 18,42 115,6 70 184 91
Moderadamente
Pesada
Não Regular Noturno 206 65,21 115 69 184 144
Extremamente
pesada
Tabela 1 - FCT= frequênciacardíaca de trabalho; CCV= carga cardiovascular; FCL= frequência cardíaca 
limite; FCR frequência cardíaca em repouso; FCM= frequência cardíaca máxima; KCAL= quilocalorias.lembrar que ainda não dispomos de operações isentas de fator hu-
mano, sendo imprescindível trabalhar a cultura da saúde e segurança de cada 
indivíduo. 
Quando olhamos o significado de cultura no dicionário, encontramos os 
seguintes dizeres: “Conjunto dos hábitos sociais e religiosos, das manifestações 
intelectuais e artísticas, que caracteriza uma sociedade: cultura inca; a cultura 
helenística. Normas de comportamento, saberes, hábitos ou crenças que diferen-
ciam um grupo de outro: provêm de culturas distintas. Conjunto dos conheci-
mentos adquiridos”.
O papel do profissional de saúde e segurança é trabalhar para introduzir 
hábitos seguros em cada trabalhador. Após esse ensinamento, cada trabalhador 
irá praticar hábitos de saúde e segurança fora das empresas, levando esse tema 
para dentro de sua casa. Desse modo, podemos transformar a área de saúde e 
segurança do nosso país.
3.APLICAÇÃO
O profissional de saúde e segurança sempre deve estar em busca de conhe-
cimento. Um simples curso feito para atuar na área não nos fornece a maturidade 
suficiente, já que a contínua aquisição de novos conhecimentos favorece uma 
perfeita aplicação dos cuidados diários que levamos a cada trabalhador.
Existem muitas formas de buscar esse amadurecimento, como através da 
leitura de livros, congressos e atividades relacionadas com a nossa área de traba-
lho. Esse profissional deve estar preparado para atuar em qualquer segmento de 
negócio, levando a mensagem genuína de cuidado ativo.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Necessita somente de muita determinação, proatividade, empatia e resi-
liência para colocar em prática o cuidado ativo e genuíno. Esses são os principais 
atributos de um profissional de saúde e segurança do trabalho. Para uma boa 
atuação, ele deve fazer seu melhor na condição que possui.
5.METODOLOGIA
Com um alto índice de acidentes envolvendo mão que segura a ferramenta 
de trabalho, o chamado “mão da faca”, notamos uma grande necessidade de en-
tender a causa desses acidentes. Ainda que tenham luvas para serem usadas, em 
muitos casos o seu uso não é feito.
Saulo Freitas Miranda1050
Neste momento entra em cena o profissional de saúde e segurança, que 
deve entender o motivo da baixa adesão no uso de tal EPI, avaliar a atividade 
que cada colaborador pratica, ter empatia e cuidado ativo. Historicamente, era 
impossível utilizar luva nessa função. Existe o mito de que é preciso ter tato para 
desempenhar alguma tarefa e que a luva atrapalha e tira a destreza. Isso mostra 
a importância que os profissionais de saúde e segurança têm dentro de um pro-
cesso.
Por se tratar de uma atividade muito antiga, existe a falta de cultura em 
relação ao uso da luva. É aqui que o significado de cultura ganha sentido. O pro-
fissional de segurança deve ser persistente e mostrar a importância do seu uso, o 
porquê de usar e entender as dificuldades de cada trabalhador. Novamente, se o 
EPI fosse disponibilizado e não houvesse de perto um monitoramento, também 
não se teria sucesso em seu uso.
Por vários dias, houve o acompanhamento de um profissional de saúde e 
segurança que solicitava o uso da luva por 5 minutos. O usuário reclamava que a 
luva estava incomodando e o profissional liberava o uso por cinco minutos. 
Com muita determinação e persistência, esse acompanhamento foi feito 
durante 15 dias. Ao final desse período, o usuário já estava ambientado com o 
EPI, iniciando-se ali uma mudança de cultura e quebra de paradigma sobre o 
trabalho com faca e uso da luva.
 
6.RESULTADOS
Este trabalho nos mostra a importância do trabalho do profissional de saú-
de em transformar a nossa cultura de saúde e segurança, pois é preciso pensar 
fora da caixa.
Não dispomos de operações isentas de seres humanos. Para mudar esse 
cenário, precisamos de muita dedicação para levar esses ensinamentos a cada tra-
balhador. Eles são carentes de informações sobre saúde e segurança do trabalho. 
Precisamos massivamente trabalhar esses desvios de comportamentos, 
pois só assim teremos a diminuição dos índices de acidentes e de doenças ocu-
pacionais. A segurança inicia em casa, com a família trabalhando nesse cenário. 
Cada colaborador, antes de iniciar a sua jornada, fará uma reflexão sobre quem 
lhe espera em casa.
Manual de lições aprendidas em SST 1051
Técnico em Segurança do Trabalho, graduação em 
Engenharia Ambiental e pós-graduado em Segurança 
do Trabalho. Profissional com 15 anos de atuação na 
área de saúde e segurança do trabalho.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
SAULO FREITAS MIRANDA
Douglas Oliveira Cunha
Emerson Franco
Sebastião José de Souza
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
PLANEJAMENTO
Manual de lições aprendidas em SST 1053
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS 
DE GESTÃO, FISCALIZAÇÃO E 
CONSCIENTIZAÇÃO DOS CONDUTORES 
DE VEÍCULOS UTILIZADOS PELA EMPRESA
Douglas Oliveira Cunha
Belo Horizonte - MG
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
Estudos realizados pela OMS (Organização Mundial da Saúde) demons-
tram que os acidentes envolvendo veículos foram a terceira maior causa de mor-
tes ou ferimentos no mundo no ano de 2020. Esse cenário não é muito diferente 
no mundo corporativo, pois muitas empresas enfrentam esse mesmo problema 
com a gestão da frota de veículos. Os acidentes no trânsito, em sua grande maio-
ria, podem ser evitados através da manutenção preventiva dos veículos, melhoria 
das vias de circulação e conscientização dos motoristas.
Douglas Oliveira Cunha1054
 O presente trabalho tem como objetivo definir diretrizes para utilização 
dos veículos automotivos, bem como determinar regras e controles de segurança 
para eliminação ou redução de acidentes e incidentes e assegurar que tais regras 
sejam implementadas, monitoradas e cumpridas por todos os condutores de veí-
culo, pilotos de motocicletas e condutores de outros meios de transporte utiliza-
dos pela empresa. 
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é de fácil aplicação e pode ser implementada por todas 
as empresas que possuem veículos para que os seus colaboradores ou terceiros 
realizem as suas atividades ou deslocamento conduzindo veículos. Esse procedi-
mento é aplicável a todos os automóveis, minivans, vans, micro-ônibus, ônibus, 
veículos utilitários, pick ups, transportadores de pessoas e veículos multiuso − 
estes veículos podem ser próprios, arrendados ou alugados, bem como veículos 
de prestadores de serviço que atuem em vias públicas e/ou áreas internas da em-
presa. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Esta lição aprendida envolve custos com a implantação de dispositivos e 
tecnologias para monitorar os veículos e condutores. Outras ações dessa politíca 
podem ser implementadas sem custos diretos, dependendo apenas dos esforços 
das equipes do SESMT e da liderança ao utilizar os recursos já existentes nas 
organizações. 
5.METODOLOGIA
Identificar e controlar os riscos a que os trabalhadores estão expostos e 
fornecer um ambiente de trabalho saudável e seguro são imprescindíveis para as 
empresas que buscam estratégias para melhorar o desempenho e a qualidade dos 
seus processos produtivos. 
Realizar o gerenciamento da frota de uma empresa de forma eficiente ajuda 
a controlar custos, garantir um uso consciente dos recursos e, principalmente, a 
reduzir acidentes. Essa gestão pode utilizar dispositivos e recursos tecnológicos 
que possibilitam controlar e alertar a empresa sobre os riscos e o comportamento 
dos colaboradores. 
Estudos demonstram que as principais causas de acidentes com veículos 
são as condições de conservaçãodo veículo; as condições do ambiente e, princi-
palmente, as condições e o comportamento dos motoristas. Portanto, uma polití-
Manual de lições aprendidas em SST 1055
ca de gestão e redução de acidentes com veículo deve ser baseada na capacitação 
dos condutores, na definição de regras de segurança na direção e na utilização de 
tecnologias para monitorar e prevenir acidentes. 
 A seguir, serão apresentadas algumas ações implementadas e aprimora-
das ao longo do tempo na politíca de frota e segurança de uma empresa de pres-
tação de serviço com mais de 1.000 veículos de passeio (popular) distribuídos em 
várias partes do país. Esses veículos são utilizados pelos colaboradores nas plan-
tas do cliente e pelos supervisores na realização de visitas em postos de trabalho, 
viagens entre cidades/estados onde a empresa presta serviço. Essas ações foram 
divididas de acordo com as três principais causas de acidentes. 
Ações relacionadas às condições dos veículos
Os modelos de veículos deverão ser adequados e projetados para o uso pre-
tendido, levando em consideração as vias utilizadas para a circulação. Todos os 
veículos utilizados para transporte de pessoas deverão ser projetados e equipados 
para essa finalidade. 
Os veículos deverão ser submetidos a manutenções regulares e vistorias de 
segurança, de acordo com as instruções do fabricante e as leis do país. 
 Deve ser implementada a utilização de Check List dos veículos no início 
de cada turno de trabalho. Essas inspeções deverão ser documentadas e, quando 
forem identificadas não conformidades, o veículo não poderá ser utilizado e o 
gestor imediato deve ser informado. Modelo de Check List para Veículos: 
 
Douglas Oliveira Cunha1056
As imagens acima são apenas para ilustrar os diversos modelos de Check 
List de veículos; estes também podem ser realizados através de aplicativos ou 
documentos no forms. 
Os Check Lists devem possuir uma linguagem clara e objetiva, também 
devem considerar as particularidades de cada empresa e, principalmente, con-
templar todos os itens de segurança a serem avaliados pelos colaboradores. 
A equipe de SMS periodicamente deve auditar os formulários, a fim de 
identificar incoerências e o não preenchimento do documento.
Todos os veículos devem ser rastreados por GPS para monitoramento da 
velocidade e trajeto utilizado. Quando forem identificados desvios do condutor, 
como ultrapassar os limites de velocidade, o gerente do condutor deverá ser no-
tificado para aplicação do Processo Disciplinar da empresa. 
Ações relacionadas às condições do ambiente
O Brasil possui uma das maiores malhas rodoviárias do mundo, mas infe-
lizmente as condições de conservação dessas estradas não são as melhores. Com 
isso, a probabilidade de ocorrências de acidentes com veículos é maior.
 Para prevenção de acidentes, é essencial conhecer a rota que será utiliza-
da, para que possa ser planejado o tempo de viagem, locais das paradas e, princi-
palmente, identificar os pontos mais vulneráveis do trajeto.
 Uma ferramenta que pode ser utilizada é o Rotograma, uma representa-
ção gráfica e de análise dos trajetos. Essas informações são coletadas através de 
fotos, análise in loco, associadas às informações obtidas com os motoristas. Esse 
processo precisa ser periodicamente atualizado, refletindo qualquer mudança na 
infraestrutura do trajeto. 
Exemplo das representações gráficas do Rotograma: 
Planejamento do trajeto Planejamento do trajeto Exemplo de Orientações do 
Rotograma
No planejamento das viagens também devem ser levados em consideração as 
condições climáticas: dirigir a noite, em chuvas fortes ou em neblina são exemplos de 
Manual de lições aprendidas em SST 1057
situações adversas, em que o condutor deve enfrentar com extrema cautela ou aguardar 
o melhor momento para retornar para a estrada. 
Ações relacionadas às condições e comportamento do condutor:
Os condutores sofrem efeito de elementos internos e externos, como a saú-
de física, saúde mental, análise de informações e tomadas de decisões. Por esses 
motivos, são necessários a constante capacitação e monitoramento da saúde e 
comportamento desses profissionais.
Para responder adequadamente ao estímulo, é necessário que o condu-
tor esteja “alerta”, caso contrário poderá causar acidentes. As novas tecnologias 
têm ajudado as empresas a monitorar o comportamento e a fadiga dos seus 
colaboradores. Um exemplo é o dispositivo eletrônico antifadiga, um sensor 
que funciona por meio de Inteligência Artificial, que possibilita identificar os 
momentos em que o condutor está sonolento, cansado ou distraído por meio 
da leitura de expressões faciais e movimentos (piscadas, bocejos e movimentos 
como utilização de um celular). Ao identificar a fadiga, o sistema emite sinal 
sonoro e visual para despertar a atenção do condutor e também avisa uma cen-
tral de monitoramento. 
Caso o veículo NÃO possua dispositivo antifadiga, os condutores devem 
preencher o Check List de Gerenciamento de Fadiga, Modelo ao lado. 
Caso o condutor marque SIM, durante o preenchimento do Check List de 
Gerenciamento de Fadiga, restringir a condução veicular.
Douglas Oliveira Cunha1058
É importante realizar treinamentos de direção defensiva periodicamente e de-
senvolver campanhas de conscientização sobre responsabilidades e comportamento 
no trânsito, bem como avaliar todos os condutores novatos da empresa e estipular um 
período mínimo de habilitação para poder realizar atividades com veículos. Deve-se, 
também, controlar o tempo de condução de veículos (por exemplo: proibir a condu-
ção de veículos por mais de 4 horas sem fazer intervalos), comunicar ao colaborador 
com antecedência a troca de turno e orientar sobre a importância do descanso. Não 
permitir condução de veículos durante a realização de hora extra ou troca de escala.
Manter um bom relacionamento com os empregados, de forma que possa 
identificar situações como problemas pessoais (por exemplo: doença de membros 
da família, etc.), atividades intensas fora do trabalho (um segundo trabalho, aulas 
noturnas, etc.) que possam estar impactando no rendimento e comportamento do 
colaborador.
6.RESULTADOS
Com a implantação de uma política voltada para a gestão de frota e dos 
condutores de veículos, que acompanhou as novidades tecnológicas disponíveis 
no mercado e passou por constante aperfeiçoamento, a empresa apresentou uma 
redução significativa no registro de sinistros e acidentes nos últimos 5 anos. Po-
de-se observar, também, uma melhora no comportamento e compromisso dos 
colaboradores que conduzem veículos com relação à segurança. 
Conclui-se, com este trabalho, que a implantação de uma politíca de ges-
tão de frota, um forte trabalho de conscientização e o monitoramento da saúde 
e comportamento dos condutores são fundamentais na prevenção de acidentes.
Manual de lições aprendidas em SST 1059
Engenheiro de Segurança do Trabalho e Engenheiro 
de Produção com Pós-Graduação em Higiene Ocu-
pacional e MBA em Gestão da Qualidade e Processos. 
Auditor Interno do Sistema de Gestão Integrado ISO 
45001:2018 e ISO 14001:2015. 
Com mais de 10 anos de experiência em empresas mul-
tinacionais de grande porte do setor de Secure Solutions & 
Facility Service, atendendo os requisitos de grandes clientes nos se-
tores público e privado em segmentos de Oil&Gas, Mineração, Portos, Siderurgia, 
Teleatendimento, Financeiro, Varejo, Alimentação e Saúde. 
Atualmente, é Coordenador de Segurança no Trabalho, Meio Ambiente e Saúde 
Ocupacional, responsável pela gestão dos SESMT´s de MG, ES, BA, DF, CE e MT 
da maior empresa de segurança patrimonial do mundo e líder em oferecer soluções 
integradas de Tecnologia e Facility Services. 
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
DOUGLAS OLIVEIRA CUNHA
Emerson Franco1060
Emerson Franco
Belo Horizonte- MG
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
 X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
 
2.OBJETIVO
Algumas atividades laborais, em função da natureza dos riscos e da sua 
grande capacidade de causar lesões instantâneas e fatalidades, requerem um es-
forço adicional por parte de empresas, governos e profissionais ligados à preven-
ção de acidentes do trabalho. 
Posso dizer que as atividades que lidam com agentes de riscos têm como 
característica a alta gravidade (impacto) e a alta velocidade de manifestação dos 
seus efeitos no homem. Essas atividades fazem parte da categoria de atividades 
laborais críticas. Como exemplo, cito as atividades que envolvem profissionais 
que lidam diretamente com riscos nucleares, incêndio, explosão, eletricidade, 
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO 
COMPORTAMENTAL COMO 
FERRAMENTA PARA PREVENÇÃO DE 
ACIDENTES ELÉTRICOS
Manual de lições aprendidas em SST 1061
dentre tantas outras com características similares de letalidade e velocidade de 
manifestação. 
Com relação às atividades que envolvem riscos elétricos, essa constatação 
é imediata, pois a natureza da eletricidade é ser normalmente imperceptível aos 
sentidos humanos. Em caso de contato indevido, traz manifestações imediatas na 
forma de eletrocussão e arco elétrico. 
Esses dois fenômenos têm levado muitos trabalhadores a óbito ou a inca-
pacidade física temporária ou permanente. Via de regra, é um processo muito 
doloroso de recuperação quando é possível. 
De um modo geral, posso dizer que todo investimento e estratégias volta-
das à redução dos riscos elétricos são muito bem-vindos, pois as perdas e dores 
que envolvem os acidentes elétricos são muito grandes. 
Atuando há quase 30 anos nesse setor, pude analisar diversos casos de aci-
dentes elétricos e trabalhar ativamente na implantação de medidas de controle 
sob a luz da legislação normativa e de técnica que regulam o setor elétrico. 
Essas medidas mitigadoras clássicas passam naturalmente pela revisão de 
procedimentos e melhoria das instalações que são extremamente necessárias. No 
entanto, essas ações devem ser complementadas por uma estratégia de desenvol-
vimento do comportamento seguro dos profissionais dessa área. 
Nesse aspecto, percebo que as empresas que desenvolveram programas de 
capacitação estrategicamente desenhados para os riscos e características locais 
obtiveram excelentes resultados na melhoria da cultura de segurança. 
3.APLICAÇÃO
Esta lição pode ser implementada em praticamente todas as indústrias, ins-
tituições, instalações e edificações que possuem profissionais que desenvolvem 
atividades elétricas. 
Independentemente do seu porte e complexidade, sabemos que até mesmo 
níveis baixos de tensão têm um poder de letalidade muito alto, o que justifica um 
constante trabalho de conscientização e desenvolvimento do comportamento se-
guro. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Os recursos para implementação de um programa de capacitação com-
portamental podem variar bastante em função da quantidade de profissionais 
envolvidos e da complexidade das instalações e atividades desenvolvidas. De um 
modo geral, costumo dizer que programas comportamentais podem nascer com 
Emerson Franco1062
pequenas iniciativas que, se desenhadas de maneira estratégica e gradativa, po-
dem trazer muitos resultados. 
Então, o recurso inicial aqui está relacionado à identificação das oportuni-
dades de melhoria e das iniciativas que irão compor o programa. 
5.METODOLOGIA
Ao longo de minha carreira profissional, pude contribuir com empresas e 
profissionais que buscaram melhorar as instalações e serviços com eletricidade, 
seja na forma de consultorias, projetos ou treinamentos. Contudo, foi na implan-
tação de programas comportamentais de segurança em eletricidade que percebi 
um dos maiores avanços na prevenção de acidentes nessas empresas. 
Para obter bons resultados, os programas devem seguir uma estratégia bem 
definida e construída em conjunto com todos os envolvidos no assunto. De um 
modo geral, essas empresas seguiram uma sequência de desenvolvimento que é 
muito conhecida no meio do design instrucional, que é o modelo ADDIE (Aná-
lise, Desenho, Desenvolvimento, Implementação e Avaliação), o qual detalho a 
seguir:
Figura 1 - Modelo ADDIE (adaptado pelo autor)
A ANÁLISE - Todo bom programa comportamental tem início com um 
diagnóstico, que é uma amostragem do ambiente onde as atividades são execu-
tadas. Para isso são promovidas inspeções em campo, conversas guiadas, wor-
kshops e entrevistas com os envolvidos. 
 O importante aqui é extrair o que levou a acidentes no passado, identi-
ficar situações potenciais de acidentes e, principalmente, entender a cultura que 
Manual de lições aprendidas em SST 1063
envolve essas atividades. Costumo desenvolver essa etapa do trabalho utilizando 
perguntas estratégicas, tais como:
 ‒ Quais acidentes envolvendo eletricidade ocorreram na empresa? (importante 
fazer a abrangência e identificar ocorrências nos diferentes setores e unidades) 
 ‒ Existe possibilidade desse acidente ocorrer novamente em condições 
similares? 
 ‒ Qual o nível de maturidade e expertise técnica dos profissionais envolvidos 
em atividades elétricas? Possui um mapeamento?
 ‒ Você consegue listar as principais atividades elétricas considerando o risco 
potencial?
 ‒ Os procedimentos são claros e cobrem todas as atividades críticas? 
 ‒ Existe algum comportamento objetivo que você precisa desenvolver na 
equipe?
 ‒ Com relação à instalação elétrica, você possui um mapeamento das áreas mais 
vulneráveis? Quais são as atividades desenvolvidas nessa área?
 ‒ As ferramentas EPCs e EPIs específicos da área elétrica estão disponíveis em 
quantidade e qualidade necessárias?
 ‒ A equipe promove constantemente melhorias nas atividades elétricas, trazendo 
mais segurança para as mesmas? Você consegue listar essas melhorias?
 ‒ Você possui os registros de todos os incidentes ou quase acidentes que 
envolveram o risco elétrico?
Desenvolvo essas e outras perguntas nos diversos grupos de profissionais 
envolvidos na área elétrica, tais como gerentes, supervisores, SESMT, PCM, téc-
nicos e trabalhadores da execução por amostragem. As respostas obtidas já de-
monstram as forças e fragilidades da organização que, naturalmente, refletem em 
comportamentos a serem trabalhados. 
B – DESIGN – Nesta etapa busco a estrutura do programa, preferencial-
mente dividindo em partes menores os estímulos educacionais, os quais devem 
estar baseados em metodologias ativas de aprendizagem. A ordem aqui é buscar 
desenhar uma experiência em que o participante seja o protagonista, que ele te-
nha voz e seja convidado constantemente a participar. 
Felizmente, hoje temos inúmeros recursos para que isso ocorra, tais como:
• CAV Ciclo de Aprendizagem Vivencial – utilizamos recursos para o par-
ticipante refletir sobre um vídeo, dinâmica ou vivência. 
• Sala de Aula Invertida – o participante assume o papel de instrutor mo-
mentâneo, reapresentando um conceito ou contextualizando conforme 
a sua realidade. 
Emerson Franco1064
• Gamificação – essa é uma ferramenta poderosa, pois traz um nível de 
desafio que impulsiona o aprendizado. 
• Prototipação – existem vários níveis de protótipos para representar a 
realidade operacional ou instalações, até mesmo fotos, unifilares, ma-
nuais ou documentos técnicos, que servem para esse fim. 
• Simulação – o ideal aqui é desenvolver uma condição para simular parte 
da atividade em sala, laboratório ou espaço que pode ser desenhado para 
esse fim. 
• Prática de Campo – esse é o nível em que podem ser inseridas inspeções, 
pequenas atividades e desafios para aumentar o nível de percepçãode 
riscos e proatividade dos participantes
C – DESENVOLVIMENTO – Aqui a estrutura desenhada anteriormente 
ganha vida, pois ela é recheada com exemplos e características locais.
Então, faz-se necessária uma coleta de informações tanto no campo quanto 
no nível documental para customizar o programa de capacitação. Os compor-
tamentos-alvo, problemas e oportunidades de melhoria levantadas na etapa A 
ganham forma de experiências educacionais. Como exemplo, cito a experiência 
que tive em uma empresa que levantou como comportamento-alvo a necessidade 
de trabalhar a conscientização dos profissionais para que mantivessem as portas 
dos painéis devidamente fechadas. 
Durante a etapa de análise, percebi que essa não era uma preocupação dos 
profissionais, que achavam normal que os painéis ficassem com as portas aber-
tas. Para customizar, peguei várias fotos de painéis abertos com o respectivo nível 
de energia incidente para ilustrar como exemplo local e extrapolei para cenários 
hipotéticos, trabalhados nas dinâmicas em sala. 
De um modo geral, desenvolvi um acrônimo que me auxilia nesse desen-
volvimento, que é o SIP – Sensibilizar – Instrumentar e Praticar. 
• Sensibilizar é trazer os riscos para a reflexão dos participantes, fazen-
do-os sentir as consequências de um acidente em decorrência daquela 
atitude indevida;
• Instrumentar é apresentar de maneira objetiva quais são as medidas de 
controle e comportamento esperado para mitigar aquele risco; 
• Praticar é utilizar as ferramentas ativas para que ele possa fazer ou se ver 
fazendo aquelas medidas apresentadas. 
D – IMPLANTAÇÃO – Planejamento eficaz é metade do sucesso, porém a 
outra metade é a execução com maestria. 
Manual de lições aprendidas em SST 1065
Nesse sentido, todo detalhe pensado para a capacitação deve ser executado 
corretamente, pois, nesse caso, o participante percebe o empenho que se teve 
para que aquela experiência seja transformadora. As capacitações do programa 
podem ser presenciais, semipresenciais ou a distância. O importante é que sejam 
relevantes e agreguem valor para o dia a dia do profissional. 
Um dos aspectos iniciais de uma boa execução está na importância que a 
gestão da empresa dá ao tema. Isso pode ser evidenciado com uma simples aber-
tura de diálogo por um supervisor, gerente ou diretor da unidade. São poucos 
minutos destinados a dar atenção aos participantes, fazendo com que se sintam 
valorizados. 
Outro aspecto importante está na escolha dos profissionais instrutores, que 
serão os facilitadores do processo de aprendizagem. É importante que esses pro-
fissionais aliem formação técnica com experiência prática e metodologias ativas 
de aprendizagem. 
Como apresentado no modelo SIP – Sensibilizar, Instrumentar e Praticar, 
a sensibilização deve ser profunda e tomar o tempo necessário para a reflexão de 
todos os participantes. Esse modelo abre o canal sensorial para o entendimento 
da instrumentação (que são as orientações, técnicas e medidas de controle) que 
eles precisarão praticar. 
Como exemplo, costumo usar metáforas de que as instalações elétricas 
possuem “bombas” que devem ser identificadas e desarmadas por todos os pro-
fissionais todos os dias. 
No quadro abaixo exemplifico com algumas imagens a etapa de sensibili-
zação:
Descrição: Distração em atividades 
elétricas
 Descrição: Improvisação 
*Imagens extraídas da internet
Emerson Franco1066
Descrição: Falta de EPIs adequados Descrição: Instalações inadequadas
*Imagens extraídas da internet
Após uma boa sensibilização e envolvimento dos participantes, outros 
exemplos são apresentados conforme a realidade de cada um. Parto, então, para 
a apresentação objetiva dos comportamentos que podem e devem ser adotados 
pelos profissionais. 
E – AVALIAÇÃO (Evaluation) – Esta etapa é muito importante, pois ela 
retroalimenta o processo e pode ser feita em diversos níveis, tais como:
• Avaliação de Conhecimento (pode ser aplicado um pré-teste e pós-teste 
para avaliar o que o participante sabia ou pensava x o que ele saiu saben-
do e pensando sobre o programa de capacitação); 
• Avaliação de Comportamento durante o treinamento (durante as práti-
cas, o instrutor deve criar métricas comportamentais para avaliar o nível 
de desempenho e reação dos participantes aos estímulos desenhados); 
• Avaliação de Comportamento pós-treinamento (esta etapa permite que 
os líderes ou outros profissionais possam efetivamente observar o com-
portamento dos trabalhadores no seu dia a dia. Através de pequenas mu-
danças, o processo tem início e se potencializa na área); 
• Avaliação de Reação (aqui o participante avalia todo o processo de 
aprendizagem, seus recursos e capacidade dos instrutores em promover 
o envolvimento);
• Avaliação da Estrutura do treinamento (o instrutor e os demais envol-
vidos que participaram do desenvolvimento das etapas de treinamento 
devem se reunir para ver se o planejado ocorreu como esperado ou se 
existem oportunidades de melhoria).
Manual de lições aprendidas em SST 1067
6.RESULTADOS
As empresas que adotam programas mais amplos de capacitação, com ên-
fase no comportamento seguro específico dos profissionais que desenvolvem 
atividades elétricas, podem esperar avanços significativos no nível de conscienti-
zação e predisposição para ação dos participantes. Isso ocorre porque a ação foi 
desenhada pensando na mudança de comportamento, através da sensibilização, 
demonstração do caminho correto e prática.
Em minha experiência profissional, pude acompanhar empresas que co-
lheram benefícios relevantes em suas equipes, elevando o nível dos profissionais 
de áreas elétricas e, consequentemente, o nível de cultura da organização nesse 
setor. 
Portanto, acredito veementemente que o ZERO ACIDENTE envolvendo 
atividades elétricas é possível. Ele não vem apenas dos tradicionais investimen-
tos em instalações, procedimentos e treinamentos informacionais, que, apesar de 
necessários, não dão conta de trabalhar todas as dimensões, mas sim de progra-
mas comportamentais. Estes, se bem elaborados e implementados, podem au-
xiliar profissionais e empresas a aprimorarem os seus resultados preventivos e, 
principalmente, evitar as dores e perdas que a interação indevida com circuitos 
elétricos pode trazer às pessoas. 
Essa mesma lógica utilizada no desenvolvimento de programas comporta-
mentais para o risco elétrico pode ser adotada nos demais riscos críticos das em-
presas. Apesar da maior energia e recursos necessários ao seu desenvolvimento e 
implantação, os resultados podem ser efetivos e duradouros. 
Nomenonononooonno1068 Emerson Franco
É consultor de Segurança do Trabalho, Engenheiro 
de Manutenção, especialista em Desenvolvimento de 
Pessoas e Equipes, técnico em Eletrotécnica e instru-
tor comportamental. 
Atua há quase 30 anos na posição de profissional de ele-
troeletrônica, supervisor, consultor e instrutor. Atualmente 
está à frente da empresa COLABOR, oferecendo serviços de 
consultoria e treinamentos de segurança do trabalho em diversas 
empresas em todo o território nacional.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para con-
tatos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
EMERSON FRANCO
Manual de lições aprendidas em SST 1069
ADAPTAÇÃO DO PROGRAMA DE 
TREINAMENTO À ROTINA DOS 
CONDUTORES EM UMA EMPRESA DE 
TRANSPORTE DE CARGAS
Sebastião José de Souza
Guarulhos - SP
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
Em muitas situações em que temos que levar informações aos colabora-
dores sobre as melhores formas de prevenir e agir a situações de potenciaisrisco 
de acidentes, lesões e doenças ocupacionais, encontramos barreiras dos mais di-
versos tipos, em especial em operações que têm um quadro bastante otimizado. 
O objetivo desse case foi o de desenvolver e aplicar um modelo de programa de 
treinamento que se adéqua à rotina dos motoristas.
Um panorama dos acidentes de trânsito no Brasil e seus reflexos na saúde 
e segurança dos trabalhadores do setor:
Sebastião José de Souza1070
No ano de 2011, o relatório sobre “Estatísticas de Acidentes” do Departa-
mento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) apontou que um total 
de 331.652 acidentes de trânsito ocorreu nas rodovias federais, distribuído, de 
acordo com o tipo de veículo, da seguinte forma: (a) 179.206 envolveram veícu-
los de passeio, (b) 93.066 veículos de carga e (c) 34.635 motocicletas. Assim, de 
acordo com essas informações, os caminhões compuseram a segunda categoria 
de veículos mais envolvida nos acidentes de trânsito, o que também equivale a 
dizer que três a cada dez acidentes no país envolveram veículos de carga. Mais 
uma vez, esse dado é preocupante ao se considerar que pouco mais de 3% da 
frota nacional é constituída por caminhões.
Essa lição foi desenvolvida em uma empresa de transporte de carga seca 
com forte atuação no eixo São Paulo SP – Belém PA, mas que também atende 
outras capitais do Nordeste brasileiro.
A aplicação desse case mostrou-se bastante promissora em alguns aspectos 
importantes. Programas de treinamentos podem ser desenvolvidos por empresas 
com quadro bastante otimizado e as que trabalham com cargas horárias bem 
justas. Basta, para isso, fazer um estudo e aproveitar o tempo disponível dentro 
da rotina dos envolvidos. 
3.APLICAÇÃO
Empresas de transportes de cargas de pequeno e médio porte que traba-
lhem com equipes reduzidas.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para execução desse case, foi destinada uma verba de R$ 25.000,00 por 
ano. Nesse valor estão inclusas a contratação da consultoria e a distribuição de 
prêmios aos motoristas que apresentaram boa participação e aproveitamento nas 
ações desenvolvidas. Vale ressaltar que redução dos índices de acidentes com e 
sem vítimas e a redução nos índices de multas representaram uma economia de 
próximo de 6 x do valor investido no mesmo ano.
5.METODOLOGIA
1. A viabilidade de treinamento on-line;
2. Levantamento da rotina de trabalho;
3. Levantamento dos eventos não desejáveis;
4. Definição do modelo dos treinamentos.
Manual de lições aprendidas em SST 1071
I - Viabilidade do treinamento on-line
Num primeiro momento foi proposta a realização de treinamento em for-
mato EAD, mas, após o levantamento sobre a facilidade e acesso à internet, no-
tou-se que essa estratégia teria pouca abrangência junto ao público. Na Figura 1 
é possível ver a avaliação feita junto ao público-alvo sobre a facilidade de acesso 
à internet. Vale ressaltar que o início deste projeto aconteceu em 2012. É impor-
tante saber que, em 2019, um estudo feito pelo comitê gestor da internet mostrou 
que 26% dos brasileiros não têm acesso à internet e, para maioria, o alto custo de 
acesso é uma barreira para o acesso. É importante verificar se os envolvidos têm 
acesso, mas também qual a qualidade e quantidade dos seus pacotes de dados, 
pois não é uma prática comum empresas menores oferecerem equipamentos cor-
porativos aos seus motoristas.
Figura 1.
Descrição: figura se tem e qual a qualidade do seu acesso à internet
II - O levantamento da rotina de trabalho
Como o formato EAD mostrou-se inviável para o momento, passamos en-
tão para a avaliação da rotina de trabalhos dos motoristas, a fim de identificar os 
momentos que seriam mais propícios para inserção dos treinamentos em suas 
rotinas.
Sebastião José de Souza1072
 Como um percentual dos motoristas tinha sua base em SP e, logo que 
chegavam na matriz da empresa, entravam em seu período de folga para depois 
retornar ao trabalho, enquanto que outros moravam em Belém, optamos por 
fazer os treinamentos em dois momentos. Para os que não tinham base em SP, os 
treinamentos eram realizados durante sua permanência na matriz, enquanto os 
que tinham base em SP fariam os treinamentos antes da sua partida para Belém 
ou outra localidade. Nessa análise, estabelecemos que a carga horária ideal seria 
de 1 hora por módulo.
III - O levantamento dos eventos não desejáveis
Para fazer a definição do conteúdo do programa de treinamento, foi fei-
to um levantamento dos eventos não desejáveis ocorridos nos últimos 12 me-
ses “acidentes, incidentes e as infrações”. É importante reforçar que as infrações, 
como excesso de peso ou que são de responsabilidade do proprietário do veículo, 
não foram consideradas.
Figura 2.
Histórico das infrações dos últimos 12 meses
IV - Definição do modelo dos treinamentos
A forma escolhida para o desenvolvimento e aplicação dos treinamentos 
foi de criar módulos por temas: velocidade, colisão traseiras causadas e sofridas, 
tombamentos, álcool e drogas. Cada tema foi composto por 4 módulos com 1 
hora de duração, e cada módulo tinha seu assunto iniciado e terminado para evi-
Manual de lições aprendidas em SST 1073
tar interdependência entre os módulos. A proposta era que cada tema deveria ser 
concluído em até 90 dias para então iniciar um novo tema. Dessa forma, criamos 
conteúdo para aplicação em 12 meses com carga horária total de 16 horas.
Figura 3.
Divisão dos temas em módulos.
Figura 4.
Apresentação dos treinamentos realizados.
Sebastião José de Souza1074
6.RESULTADOS
No início do projeto tínhamos estabelecido uma meta de participação de 
95% dos colaboradores em todos os módulos, que foi confirmada ao final do 
primeiro ciclo de 12 meses. Nos eventos não desejáveis, incidentes, acidentes e 
multas, a redução foi bastante expressiva: 54% logo que atingimos 80% dos cola-
boradores, com a aplicação de 75% do programa de treinamento. É importante 
expor que, além do programa de treinamento, outras ações, tais como o acompa-
nhamento dos picos de velocidades, a instalação de retrovisores que diminuíram 
os pontos cegos e outras soluções propostas pelos motoristas durante os treina-
mentos, também deram suas contribuições nos resultados atingidos. Não sabe-
mos ao certo quantos acidentes vamos evitar ao iniciar um processo que visa a 
redução dos acidentes de trânsito, mas é certo que teremos pessoas cada vez mais 
capazes de agir para evitá-los.
Manual de lições aprendidas em SST 1075
Dezenove anos de atuação como consultor em pro-
gramas de segurança no trânsito e facilitador em trei-
namentos e palestras com atuação em empresas em 
diversos ramos de atividades como farmacêutico, cons-
trução civil, químico, agronegócio, mineração, geração 
e distribuição de energia, papel e celulose, alimentação e 
bebidas entre outros. Técnico em segurança no trânsito pela 
Unicamp e técnico em segurança no trabalho pelo Senac-SP. Gra-
duado em Logística e Cadeia de suprimento e pós-graduado em Pedagogia Em-
presarial. Auditor líder na ISO 39001, programas de gestão de segurança viária. 
Membro da carta ruropeia de segurança viária, ganhador do Prêmio Volvo de segu-
rança no trânsito, ganhador do Prêmio Motoboy Magazine. Palestrante convidado 
do Behavior Summit Brasil 2020.
SEBASTIÃO JOSÉ DE SOUZA
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
Nomenonononooonno1076
Adilson José Monteiro
Clarissa Santana da Costa Bastos
Denise Aparecida de Souza
Hellen D. T. Camargo Pacheco
Iler Souza Camargos
Karla Maria Mikoski
Leilson Martins Gomes
Pedro Augusto Bocchese
Sheyla Germana Dantas de Medeiros
Víctor Salvo Rubio
APOIO
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
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T
O
Manual de lições aprendidas em SST 1077
FAÇA VOCÊ MESMO 
TREINAMENTOS DE SEGURANÇA 
EM REALIDADE VIRTUAL
Adilson José Monteiro
São Paulo - SP
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guardarelação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
7.2
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
Por que do uso da Realidade Virtual (VR) na educação em Segurança 
no Trabalho?
Uma verdade absoluta é a de que o adulto não aprende da mesma forma 
que uma criança, tendo esta o apoio na Pedagogia e o outro na Andragogia. En-
tão por que tentamos ensinar o adulto em salas de aula como se fossem crianças?
O Cone de Experiência de Dale é um modelo que incorpora várias teorias 
relacionadas ao design instrucional e processos de aprendizagem. Durante a dé-
cada de 1960, Edgar Dale teorizou que os alunos retêm mais informações pelo 
Adilson José Monteiro1078
que eles “fazem” em oposição ao que é “ouvido”, “lido” ou “observado”. Sua pes-
quisa levou ao desenvolvimento do Cone da Experiência. Hoje, esse “aprender 
fazendo” ficou conhecido como “aprendizagem experiencial” ou “aprendizagem 
pela ação”. 
Descrição: Edgar Dale, Audio-Visual Methods in Teaching (3rd Edition), Holt, Rinehart, and Winston 
(1969).
A eficiência da aprendizagem fazendo ou simulando a execução compro-
vada por este experimento e outras fontes nos permite dizer que VR (Virtual 
Reality) pode ter até 90% de retenção do conhecimento, sendo, portanto, uma 
poderosa ferramenta de ensino para a Segurança do Trabalho.
A definição de Realidade Virtual pelo Prof. Steven M. Lavalle, uma das 
maiores autoridades mundiais no tema, é a seguinte: “induzir um comporta-
mento direcionado em um organismo usando estimulação sensorial artificial, 
enquanto o organismo tem pouca ou nenhuma consciência desta interferência”. 
Transmite-se conteúdo aos alunos de acordo com o estilo de aprendizagem 
preferido do instrutor. Esses estilos são classificados como visuais, auditivos, tá-
ticos e cinestésicos. Mas e se vários estilos de aprendizagem pudessem ser satis-
feitos simultaneamente? Com o aprendizado de VR, esta é uma nova realidade.
Embora pesquisas recentes levantem questões sobre a utilidade de abordar 
certos estilos de aprendizagem, permanece o fato de que as pessoas têm fortes 
preferências por adquirir novas habilidades e informações. As experiências de 
RV acessam todos os sentidos, uma variedade de preferências pode ser satisfeita 
e encantada. Ela oferece a capacidade de alcançar colaboradores(as) simultanea-
Manual de lições aprendidas em SST 1079
mente em pelo menos três dos quatro estilos de aprendizagem clássicos. Entre os 
especialistas em educação em particular, há um acordo universal sobre a eficácia 
e potencial da tecnologia de VR para dar uma nova vida aos métodos de ensino 
tradicionais.
Novas habilidades requerem prática. Mas e se a habilidade for uma opera-
ção de uma máquina complexa? E se você precisar ser capaz de traçar estratégias, 
acessar um local com uso de técnicas do Trabalho em Altura? As simulações 
fazem parte do treinamento profissional, mas nunca foi fácil ou barato configu-
rá-las por causa da prática. As opções de treinamento de RV oferecem ambientes 
controlados e facilmente gerados que permitem a repetição de que os colabora-
dores(as) precisam para dominar uma nova habilidade ou entendimento de um 
processo.
As experiências de RV podem criar ambientes e situações extremas, per-
mitindo que os colaboradores(as) testem e aprendam sem consequências graves. 
Isso não apenas elimina riscos, responsabilidades e lesões, também permite que 
os usuários treinem e dominem os procedimentos com mais facilidade, para que, 
quando chegar a hora, eles estejam preparados para o negócio real. Bônus adicio-
nado: com maior segurança e menores custos envolvidos de preparação.
A VR está ligada aos resultados. É possível coletar métricas da educação 
virtual, mostrando a melhoria nos resultados. Qualquer coisa aprendida − sejam 
fatos ou habilidades − pode ser testada, e uma organização pode comparar facil-
mente os métodos atuais com um curso de aprendizagem virtual. Os treinamen-
tos em RV também fornecem feedback durante o período de treinamento, para 
que os instrutores possam interagir.
 A economia também assume a forma de:
Longevidade do equipamento. O equipamento de RV é fácil de ser trans-
portado e pode ser usado após muitas pessoas sem desgaste.
Redução da logística. Move-se os equipamentos, e não as pessoas, reduzin-
do importantes custos de treinamento.
Economia de tempo. Uma relação é muito interessante: um treinamento 
virtual de 7 minutos equivale a uma apresentação de 2 horas, porque a densi-
dade de informações, ambiente interativo e diversas mídias associadas aprovei-
tam a capacidade máxima de absorção de informação de forma a utilizar todos 
os estímulos de aprendizado.
Custos importantes nos treinamentos, como hotéis, passagens aéreas, des-
locamentos de táxi, etc., podem ser eliminados, permitindo, assim, uma gama 
maior de colaboradores (as) serem treinados.
Os benefícios da implementação de sistemas de aprendizagem de RV va-
riam de sistemático e monetário a pessoal e motivacional − o que a torna univer-
Adilson José Monteiro1080
salmente atraente e um tópico de conversa. É importante observar que a missão 
por trás do aprendizado de RV não é desvalorizar ou encerrar o ensino e a inte-
ração humana. É mais sobre oferecer soluções e quebrar barreiras inerentes aos 
métodos tradicionais, enquanto fornece uma experiência de aprendizagem mais 
acessível e personalizável.
A manipulação e a aplicação do vídeo em diferentes localidades e horários 
necessitam de pessoas que conhecem o sistema e estão disponíveis para terem a 
maior flexibilidade no treinamento, de acordo com a disponibilidade dos colabo-
radores(as) e sem causar impacto na produtividade.
3.APLICAÇÃO
A aprendizagem contínua e o aumento da eficiência são essenciais para 
qualquer empresa ou instituição que se preze. Absorver o material rapidamente, 
otimizar a aplicação e otimizar a interação / fluxo de trabalho influencia direta-
mente os resultados financeiros.
Qualquer treinamento pode ser adaptado em Realidade Virtual. 
Descrição: Cena mostrada dentro da Realidade Virtual incluindo vários conteúdos cognitivos (filme 2D, 
textos, fotos, símbolos, etc.).
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
a) Treinamento: adquirir a licença do uso e treinamento na plataforma  UpTale 
(http://www.uptale.io/), que se aproxima de uma construção de Powerpoint in-
cluindo imagens e vídeos (2D e 3D), possibilidades de questionários, e “gates” 
para outras cenas interligando-as como uma produção de um filme. É relativa-
Manual de lições aprendidas em SST 1081
mente fácil sua operação em seu painel de criação desde a introdução de todo o 
material coletado (filmes, fotos e ícones – 2D e 3D);
b) Equipamentos de apresentação: o melhor é o headset com fones de ouvidos para 
ter uma visão adequada como em um cinema e som de qualidade. Há diversos ti-
pos de headset e preços, mas o que eu uso são aqueles que permitem a adaptação 
de celulares tipo smartphones, pois estes funcionam como o processador de ima-
gens e acesso à nuvem para carregar os filmes. Sistema muito mais barato que os 
óculos 3D, que podem facilmente chegar a R$ 5000, 00 cada um. Este sistema de 
telefone celular e caixa headset, com fones de ouvidos, sai na faixa de R$ 1000,00 
aproximadamente.
c) Câmera 3D: as câmeras “Fish eyes” com lente frontal podem ser utilizadas, 
porém têm problemas de bordas e distorcem as imagens, sendo melhor optar por 
câmeras de dupla lente frontal, mantendo a distorção mínima e fácil de ancorar 
os outros elementos da Realidade Virtual (filmes, ícones, gates, etc.). Os melho-
res resultados devem buscar equipamentos de maior qualidade, como a Insta 
One 360, pela sua imperceptível distorção e qualidade de imagens. Insta 360 One 
R 1 polegadas Edição Co-projetado + Insta360 ONE R Selfie Stick (27.5”) + car-
tão 32GB.
d) Tripé: para posicionamentoda câmera e operação remota para captura de fo-
tos e filmes (sem incluir o técnico que está operando o equipamento no ambiente 
da produção);
e) Iluminação: sempre a melhor iluminação é a natural, porém no caso de filma-
gens internas e condições de baixa iluminação será necessário providenciar luz 
artificial de no mínimo 600 Lux para um bom proveito da imagem colhida;
Descrição: equipamentos simples para a 
apresentação da Realidade Virtual no “Chão de 
Fábrica”
Descrição: Painel de criação da Realidade Virtual na 
plataforma UpTale
Adilson José Monteiro1082
5.METODOLOGIA
a) Roteiro: depois, como um roteirista, montar a história que quer contar com 
capítulos mensagens e elementos visuais que queira apresentar (começo, meio e 
fim);
b) Duração: não se recomenda filmes longos, pois. devido à densidade de infor-
mação presente, pode-se criar estresse na pessoa por este volume apresentado. 
Recomendo filmes no máximo de 10 minutos;
c) Montagem de cenas: lembre-se o cérebro é “enganado” e não distingue a rea-
lidade virtual da real. Assim, objetos muito próximos, girar a câmera rapidamen-
te (em qualquer sentido), colocar cenas que possam chocar, etc. podem causar 
mal-estar (náuseas, dor de cabeça, etc.) e até traumas nas pessoas, dada a inte-
ração com a realidade apresentada. O aspecto mais importante disso é entender 
o número de graus de liberdade ou DOFs (Degrees Of Freedom) dos sentidos 
humanos. Três DOF´s correspondem à sua posição de mudança no espaço. Exa-
tamente três parâmetros independentes são necessários para especificar como o 
objeto é orientado:
1. Movimento lateral;
2. Movimento vertical;
3. Movimento de proximidade.
Sabendo-se que o cérebro está enganado, ele vai sentir como se o corpo 
todo se movimentou mais rápido que o normal na direção plana, que subiu ou 
desceu, e que um objeto se aproximou rápido ou lento, dando as reações percep-
tivas no corpo e na mente. É o princípio da montanha russa na realidade 3D, você 
sente como se lá estivesse.
Portanto, roteiro do filme e cuidados com a captura das imagens e fotos 
requer estudo prévio e técnica desenvolvida com teoria;
d) Filmagem: pela minha experiência, a utilização do ângulo 360º para fotos per-
mite a ancoragem de vários recursos (filmes, fotos, pictogramas e sinais, tudo em 
2D, além de som ambiente que pode ser escolhido como música de fundo) e uso, 
no caso de filmagens, de cenas com 180º, por uma simples questão: você daria 
as costas ao seu instrutor em uma apresentação se distraindo com outras coisas? 
Lógico que não. Assim, o que está sendo apresentado na sua frente deve ser o 
foco da sua atenção, e não deve-se se perder “navegando” pelo mundo virtual.
e) Qualidade da imagem: requer equipamento, luz adequada, som adequado, 
para uma experiência rica de qualidade interativa. Filmagem sempre com luz na-
tural em dia claro traz bons resultados, e em ambientes fechados com interação 
humana, o ideal é em torno de 300Lux de iluminação mínima, para se ter um 
contraste de qualidade na cena.
Manual de lições aprendidas em SST 1083
6.RESULTADOS
Os resultados alcançados pela implantação de treinamentos em Realidade 
Virtual são muito promissores:
 – Efetiva redução de tempo e alocação de recursos para sala de aula, 
pois os treinamentos são realizados próximos ao posto de trabalho dos 
colaboradores(as); 
 – Entrevistas com os funcionários realizados um mês depois. Eles foram capazes 
de detalhar, ainda, o que foi visto, tendo uma retenção de conhecimento 
excepcional.
 – Realização de treinamentos sem apoio de empresas externas, o que, além da 
agilidade, cria experiências personalizadas e de fácil entendimento e aplicação 
pelos colaboradores(as);
 – Excelente clima motivacional em se usar a tecnologia por parte dos 
colaboradores(as), entendendo ser uma experiência agradável e de alto impacto;
 – Possibilidade de aumento do número de treinamentos com apresentação de 
riscos e prevenção em ambiente real de trabalho, com possibilidade de simular 
erros e corretas decisões.
 – Captura do conhecimento tácito no projeto de execução da produção em 
Realidade Virtual;
 – Importante ferramenta de introdução de novos empregados na operação por 
meio de simulações em Realidade Virtual nos ambientes que irão trabalhar;
 – Possibilidade de fazer os treinamentos em computadores sem necessidade de 
equipamentos de Realidade Virtual;
 – Universalidade da criação, pois a plataforma disponibiliza a tradução para 
diversas línguas, sendo uma poderosa ferramenta de disseminação de boas 
práticas e cultura em Segurança. 
Descrição: Treinamento em Realidade Virtual com trabalhadores no “Chão de Fábrica”.
Adilson José Monteiro1084 Adilson José Monteiro
Profissional sênior da área de EHS (Segurança Saúde e 
Meio Ambiente), com mais de 25 anos como executi-
vo de Segurança, Saúde e Meio Ambiente em empresas 
multinacionais nos ramos Metroferroviário, Automo-
bilístico, Autopeças, Químico/Petroquímico, Logística e 
Alta Tecnologia. Palestrante, consultor e auditor EHS com 
trabalhos em diversos países. Entusiasta das Novas Visões da 
Segurança e em especial a filosofia HOP − Human and Operational 
Performance.
Formação: Graduado em Engenharia Mecânica / Produção e bacharel em Direito. 
Pós-graduado em Engenharia da Segurança do Trabalho, Administração de Empre-
sas e Psicopedagogia. MBA em gestão de Negócios e Gestão Ambiental.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
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ADILSON JOSÉ MONTEIRO
Manual de lições aprendidas em SST 1085
Clarissa Santana da Costa Bastos
Fortaleza - CE
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2.OBJETIVO
A saúde do trabalhador é um tema que vem ganhando, a cada ano, mais 
relevância, pelo menos desde a década de 80, quando foi lançado um novo olhar 
sobre as relações do trabalho com o processo saúde-doença. Do ponto de vista de 
uma organização, investir em saúde e bem-estar implica compreender um sujeito 
em relação ao ambiente e aos componentes sociais, afetivos e econômicos que o 
rodeia.
Considerando os aspectos subjetivos da concepção da saúde no trabalho, 
um desequilíbrio na saúde do trabalhador pode ter causas existentes nos ambien-
PLANTÃO PSICOLÓGICO COMO 
PRÁTICA DE APOIO E PROTEÇÃO 
AO TRABALHADOR
Clarissa Santana da Costa Bastos1086
tes laborais e/ou extralaborais, ocasionando o aparecimento de diversos trans-
tornos psíquicos, tais como depressão, ansiedade, fobias, burnout, dentre outros.
Segundo a OMS, a saúde mental no trabalho é um “estado de bem-estar 
em que o indivíduo está ciente de suas próprias habilidades, pode enfrentar as 
tensões normais da vida, pode trabalhar de forma produtiva e frutífera e é capaz 
de contribuir com a sua comunidade”.
Desenvolver ações de promoção, prevenção e recuperação da saúde mental 
do trabalhador favorece a criação de uma cultura do cuidado, em que os profis-
sionais são capazes de trabalhar e contribuir para o meio em que vivem. Além 
disso, eles atuam ao mesmo tempo em que administram suas próprias emoções.
As questões relacionadas à saúde do trabalhador envolvem um campo in-
terdisciplinar e multiprofissional, com possibilidade de desenvolvimento de múl-
tiplas práticas capazes de promover a saúde e o bem-estar do indivíduo, levando 
em conta também os objetivos e as necessidades da organização.
Em complemento, o Plantão Psicológico é uma proposta importante na 
promoção da saúde do trabalhador. Este refere-se à disponibilidade de um pro-
fissional em manter-se acessível a uma pessoa, oferecendo-lhe um serviço em 
caráter