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Departamento de Qualidade
O Departamento de Controle de Qualidade incorpora o papel de analisar os níveis de adequação do produto final e a responsabilidade de considerá-lo enquadrado ou não nos padrões estabelecidos.
Embora a metodologia e os processos estabelecidos pela política de Garantia da Qualidade norteiem as atividades em todos os setores da empresa, é nesse departamento que ela tem o principal instrumento de medição da eficácia de sua atuação. A atuação do Controle de Qualidade ocorre em paralelo com as etapas de produção de forma a garantir o cumprimento dos prazos de entrega (instalação), o que assegura também, caso necessário, a possibilidade de recomendar algum tipo de redirecionamento da estratégia desde o seu início.
Todas as etapas do processo de produção de cada projeto são acompanhadas individualmente por meio de um sistema de informação que registra os dados correspondentes e disponibiliza relatórios de desempenho. O mesmo acontece com as etapas de inspeção da qualidade.
O processo de inspeção de qualidade ocorre sempre em dois níveis – o do inspetor e o do supervisor e as avaliações de desempenho são discutidos entre as partes de acordo com os níveis de conformidade atingidos.
INTRODUÇÃO 
Atualmente é muito comum ouvir uma empresa dizer que tem implantado o sistema ISO 9000. A questão é se essas empresas vêm realmente tirando proveito do sistema em questão, com relação à melhoria continua (PDCA). 
É sabido que no Brasil existe uma cultura que relaciona o sistema da qualidade com o aumento de vendas, ou para manter determinados clientes. Diferente do estilo japonês de pensar que está relacionado com o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), que busca através destes controles reduzir os custos do produto e a otimização do processo, de modo que tudo isto junto possa contribuir para melhorar também a qualidade de vida de seus colaboradores. 
Pra se ter uma idéia da falta de compromisso e seriedade de algumas indústrias brasileiras em relação ao sistema ISO, alguns órgãos estão criando o seu próprio sistema de qualidade, como é o caso da Associação Brasileira dos Fabricantes de Tintas (ABRAFATI), através do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) do Ministério das Cidades. 
O sistema é excelente e eficaz, porém o que falta são pessoas qualidade, que na grande maioria começa pelos empresários e gerentes, que sem conhecer a sua filosofia do sistema não conseguem gerenciar de modo simples e seguro. 
Do outro lado podemos ver certificadoras cada vez menos preparada, para auditar e acima de tudo qualificar uma empresa como conforme, o que precisa é de uma conscientização por parte do seguimento empresarial, para mudar a postura por parte destas empresas de auditoria e certificação, melhorarem os laboratórios de calibração que na grande maioria não são credenciados e tão pouco autorizados pelo Instituto de metrologia (INMETRO) e a Rede Brasileira de Calibração (RBC). 
2. MÉTODO 
Durante o planejamento de implantação de um sistema da qualidade, já é possível fazer algumas avaliações usando até mesmo algumas ferramentas da qualidade pra auxiliar na implantação. 
2.1 Primeira avaliação do ambiente de trabalho :
Alguns teóricos da qualidade como MOLLER (1996), chamam a atenção para dentro da organização, ou seja, para os colaboradores, gerentes, de onde nasce, segundo ele, a qualidade. Programas como o TQC no estilo japonês pregam que para obter qualidade total deve-se, por exemplo, garantir a segurança do trabalhador, além de satisfazer as necessidades básicas do homem. (Campos, 1992). 
Baseados nestas afirmações pode-se levantar alguns itens relacionados com o ambiente de trabalho, procurando verificar se realmente a empresa adota estes itens. 
São eles: Organização, limpeza, higiene física e mental, segurança, ergonomia, luminosidade, liberdade de expressão e respeito mútuo, ou seja, um verdadeiro 5S acompanhado de um Housekeeping. 
Este tipo de avaliação pode se feito através de pesquisa de satisfação, e de levantamento dos próprios departamentos. Após, gera-se um relatório com as causas para a gerência e direção. 
2.2 Segunda avaliação da eficiência:
Quando se fala em eficiência basicamente se refere a treinamento e educação dos colaboradores da organização na padronização de atividades e utilização de ferramentas da qualidade e processos. Para tanto é necessário o levantamento de: controle de projetos, controle de documentos e dados, controle de fornecedores, inspeção e ensaios, controle de processos, programa de manutenção, treinamentos e por fim programas de participação. 
Estes itens têm impacto direto no decorrer do processo de implantação e manutenção de um sistema. 
2.3 Terceira avaliação da eficácia:
A eficácia esta relacionada não só ao atendimento das necessidades dos clientes, mas também a superação de suas expectativas. Segue a filosofia de gestão adotada pelos japoneses que é conhecida como “Market in” dissemina que é impreterível ouvir e antecipa o cliente. 
Para tal avaliação levantam-se os seguintes itens: 1º - Sistemas de atendimento ao consumidor; 2º - Pesquisa de mercado; 3º - freqüência das pesquisas de mercado; 4º - Desenvolvimento de novos produtos. 
2.4 Elaborações do relatório final:
Ao final de todas as avaliações elabora-se um relatório sintetizado de todas as avaliações, fazendo um levantamento sistêmico e detalhado de todos os problemas que a organização apresenta em diferentes departamentos, este relatório deverá se encaminhado aos responsáveis e discutido em reunião. 
Com estas informações acredita-se que seja possível realizar uma reflexão em relação ao sistema da qualidade que deverá ser implantado ou que já esteja implantado, sendo possível também redefinir estruturas, redirecionar conceitos e métodos a fim de deixar o sistema mais adequado para a organização. 
3. OBJETIVO 
3.1 Objetivo Específico 
Apresentar o descaso que algumas empresas e certificadoras dão para o sistema da qualidade durante o seu processo de implantação e manutenção. 
3.2 Objetivos Geral 
Mostrar que é possível fazer o manter uma implantação com total aproveitamento do sistema, voltado para melhoria do processo, produto e sobrevivência e crescimento da organização. 
4. CITAÇÕES DE AUTORES 
Deming (1990)- Vê a função da qualidade como uma locomotiva da administração em uma organização, de tal modo que administrar é liderar para promover a qualidade. Segundo Deming Teoria + Experiência + Método = Administração. 
Moller (1996)- A qualidade está mais relacionadas as pessoas do que as estruturas e máquinas. 
Controle da Qualidade (2000) 
Hoje no mundo existe mais de 350.000 unidades indústrias e de serviço certificadas pela ISO 9000, e no Brasil de 18 empresas certificadas em 1990 saltou para 5100 em maio de 2000. Deste a primeira certificação e do ardor japonês em busca da perfeição nos seus sistemas produtivos, a procura pela implementação de processos de qualidade só vem aumentando. 
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade ( 1990 ) 
Programa criado para definir padrão de qualidade no seguimento de construção civil, fiscalizado pelo ministério das cidades, as empresas do seguimento que não segue as normas não pode participar de licitações públicas. 
CONCLUSÃO 
Todos estes mecanismos que foram levantados e avaliados se aplicados com responsabilidade e compromisso, sem duvida gerará resultados positivos e confiáveis em qualquer organização, seja ela de manufatura ou serviço, sem dizer que o ganho em um sistema bem implantado, esta mais relacionado a redução do custo, otimização do processo do que o aumento de vendas. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
DEMING, W.E. Qualidade: A revolução da Administração, Rio de janeiro, Marques Saraiva 367p - 1990. 
MOLLER, C Employeship, São Pioneira, 191p - 1996. 
Controle da Qualidade Certificação ou excelência? Controle da Qualidade, São Paulo, Banas, p 44-58, set 2000. 
PBQP-H, Programa Brasileiro da qualidade e Produtividade do Habitat,Ministério das Cidades - 1990. 
INMETRO- Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, Brasília – 1973. 
RBC - Rede Brasileira de Calibração – Inmetro,Brasília – 1973.
Preço de Venda na Indústria
Para definirmos o preço de venda de produtos industrializados necessitamos conhecer os custos de produção e as despesas da empresa
Uma dúvida constante do empresário, principalmente na indústria é: será que podemos calcular nosso preço de venda apenas a partir de nossos custos internos? Com certeza, a resposta a essa pergunta é não, mas, sempre fica certo desconforto. Com a facilidade dos nossos clientes pesquisarem preços e comparando qualidade, tanto dos produtos quanto do atendimento, essa definição está cada dia mais ligada ao preço de mercado. Ainda assim, é indispensável estabelecermos os preços calculados através dos custos, mas, é preciso ter a consciência de que esse cálculo servirá como um referencial para comparação com o mercado. Com essa constatação a apuração dos custos deve ser a mais técnica possível e nos dará um parâmetro para avaliarmos se nossa estrutura de custos nos permite ser competitivos e, até definir, se estamos aptos a atuar nesse segmento.
Para definirmos o preço de venda de produtos industrializados necessitamos conhecer os custos de produção e as despesas da empresa. Para tanto, vamos identificar e esclarecer alguns termos utilizados.
Custo: é todo o esforço – gasto – realizado para se chegar ao produto final. Por exemplo: gastos com matérias-primas, embalagens, mão-de-obra direta e materiais de consumo utilizados no processo produtivo.
Custos diretos: são aqueles que podem ser diretamente apropriados aos produtos e que possuem medida clara e objetiva. Seus valores e quantidades em relação ao produto são facilmente identificados. Por exemplo: matérias-primas e embalagens.
Custos indiretos: são aqueles que não se identificam com os produtos, portanto, não oferecem condição de medida clara e objetiva em relação ao produto e necessitam de critérios de rateios para serem alocados aos produtos. Por exemplo: salários de supervisores, lubrificantes, EPIs, entre outros.
Despesa: é todo o gasto realizado para o funcionamento da empresa, independente da produção. Por exemplo: despesas administrativas – salários administrativos, aluguel, luz, água, telefone, contador, pró-labore, etc. –, despesas comerciais – impostos sobre vendas, salários comerciais, comissões, publicidade, etc.
Custos/despesas variáveis: são aquelas que variam proporcionalmente ao volume de produção ou vendas. Por exemplo: matérias-primas, impostos sobre vendas, comissões, etc.
Custos/despesas fixas: são aqueles que independem do volume de produção ou vendas. Por exemplo: salários administrativos, aluguel, contador, pró-labore, etc.
Lucro desejável: o lucro representa a remuneração do capital investido na empresa. Normalmente, é calculado com percentual superior às aplicações financeiras disponíveis no mercado de baixo risco. Assim, como todo negócio envolve riscos, deve-se esperar uma taxa de retorno maior. Para o cálculo do preço de venda através de fórmulas, esse percentual sobre o investimento é convertido em um percentual sobre o faturamento.
Margem de contribuição: significa o valor ou percentual do preço de venda com que cada produto contribui para a absorção das despesas fixas, depois de deduzidos todos os custos e despesas variáveis.
Ponto de equilíbrio: representa o momento em que o faturamento da empresa cobre todos os custos e despesas fixas e variáveis, mas não gerou nenhum lucro.
Estes são apenas alguns aspectos que devem ser analisados ao estabelecer-se uma Política de Preços para uma empresa industrial.
Analise e melhore seus controles, elimine desperdícios, calcule seu preço e bons lucros.