L07 Canvas Business Model

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Lição 07
Canvas Business Model
Empreendedorismo e Negócios
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1. Introdução
Alexander Osterwalder é o criador de um Canvas para desenho de Modelo de Negócios. Ele em
parceria com Yves Pigneur, tornaram esse modelo conhecido e bem utilizado no mundo inteiro.
Segundo esses autores, o Canvas de Modelo de Negócios é uma verdadeira inovação em termos de
elaboração do desenho de qualquer negócio.
Nos últimos anos, se reinventar se tornou uma das principais regras para encarar a competitividade
do mundo dos negócios.
Por tudo que já vimos até aqui na disciplina, certamente você nem imagina como há ainda
empreendedores que se lançam nos seus negócios sem desenhar um modelo de negócios.
O Canvas de Modelo de Negócios é um instrumento relativamente simples de ser aplicado e eficaz
no sentido de oferecer resultados com níveis elevados de segurança sobre a consistência e
viabilidade do negócio.
Nesse tópico vamos fazer uma abordagem conceitual para que você saiba o que é o Canvas de
Modelo de Negócios, descrevendo sua flexibilidade de utilização. Vamos também apresentar alguns
exemplos, tornando mais palpável seu conceito.
Esperamos que você aproveite bem o conteúdo e os materiais complementares selecionados.
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2. Canvas Business Model
Vamos iniciar pensando que todo negócio precisa ser guiado por instrumentos que permitam
minimamente prever alguns passos do desenvolvimento desse negócio.
O Canvas de Modelo de Negócios é uma ferramenta muita utilizada para desenhar e redesenhar
negócios, isto é, ela pode ser aplicada tanto para criar um novo negócio, como para promover
ajustes em negócios já implantados. Por exemplo, empresas como a Microsoft, IBM, Ericsson,
Deloitte e Xerox fazem uso do Canvas de Modelo de Negócios. Convém destacar que a Xerox foi
criada no início do século XX, enquanto que a Microsoft foi criada em 1975. Essas empresas foram
criadas em contextos mercadológicos completamente diferentes entre elas e muito diferente do
atual contexto, contudo são empresas altamente competitivas.
Conceitualmente, Osterwalder e Pigneur (2011, p.49) definem o Canvas de Modelo de Negócios
como “uma ferramenta de gestão estratégica que permite de forma planificada e visual descrever,
avaliar, projetar, inovar e criar modelos de negócio”.
Para Dornelas (et al., 2018, p. 13), o Canvas de Modelo de Negócios é uma ferramenta bastante
flexível e contribui significativamente para o desenho de propostas de negócios.
“O Canvas pode ajudar muito na fase de análise da oportunidade, uma etapa importante do
processo empreendedor e que ocorre antes do plano de negócios. Se o empreendedor aplicar o
Canvas e complementar a análise com uma pesquisa de mercado primária, ele terá
informações bastante completas para decidir se segue em frente com ou sem um plano de
negócios tradicional estruturado, ou seja, se coloca a empresa para funcionar testando suas
hipóteses ou se analisa com mais cuidado e critérios a viabilidade do negócio através de um
plano de negócios tradicional”.
O Canvas de Modelo de Negócios, por meio da visualização que oferece, em apenas um quadro,
torna mais fácil perceber as relações entre seus blocos que são entendidas como elementos-chave
de qualquer negócio.
O Canvas de Modelo de Negócios foi desenvolvido por Alexander Osterwalder como uma proposta
de desenhar a ideia de um negócio em um diagrama representado por nove blocos.
Os blocos que configuram e permitem a aplicação do Canvas de Modelo de Negócios, conforme
apresentado por Osterwalder e Pigneur (2011), são os seguintes:
1. Parcerias-chave;
2. Atividades-chave;
3. Recursos-chave;
4. Proposta de valor;
5. Relações com clientes;
6. Canais;
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7. Segmentos de mercado;
8. Estruturas de custo;
9. Fontes de renda.
Organizamos para você o significado de cada um dos blocos, conforme Osterwalder e Pgneur
(2011):
1. Parcerias-chave: aqui são descritas as atividades e os recursos a serem utilizados que
precisam ser adquiridos pela empresa. Com base nessas informações, é possível identificar
onde serão adquiridos os materiais necessários para que o negócio funcione ou que mão de
obra será necessário contratar. Perguntas que podem ser respondidas nesse bloco: Quem são
nossos principais parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? Quais recursos
principais estão sendo adquiridos dos parceiros?
2. Atividades-chave:nesse bloco são elencadas as atividades básicas e essenciais para que o
negócio faça a entrega de valor pensado. Aqui é possível responder a seguinte pergunta: Que
atividades-chave a proposta de valor requer?
3. Recursos-chave:neste bloco são apresentados os recursos necessários para que as atividades-
chave sejam executadas. Especialmente, pode ser respondida a seguinte pergunta: Que recursos
principais nossa proposta de valor requer?
4. Proposta de valor:nesse bloco deve ser escrito o que o negócio tem para oferecer ao
mercado, expressando o que realmente terá valor para os clientes. Nesse bloco podem ser
respondidas perguntas como: Que valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos
ajudando a resolver? Que necessidades estamos satisfazendo?
5. Relações com clientes:essa é uma etapa de grande relevância no processo de construção do
negócio, pois trata do relacionamento com o público que potencialmente será consumidor do
produto ou serviço. Aqui as seguintes perguntas podem ser respondidas: Que tipo de
relacionamento cada cliente espera que seja estabelecido? Quais relacionamentos já estão
estabelecidos? Qual o custo de cada relacionamento?
6. Canais:nesse bloco é pensado como o consumidor encontra o negócio, como ele compra e
como ele recebe o produto. Podemos responder as seguintes perguntas: Através de quais canais
os clientes querem ser contatados? Como os clientes podem ser alcançados? Como os canais da
empresa se integram? Quais canais apresentam melhor custo-benefício?
7. Segmentos de mercado:aqui são identificados os segmentos de clientes com potencial para
adquirir o produto ou serviço. As perguntas que podem ser respondidas nesse bloco são as
seguintes: Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais
importantes?
8. Estruturas de custos:nessa etapa é necessário levantar e descrever os custos que são
empregados para manter o negócio funcionando. Perguntas a serem respondidas: Quais são os
custos mais importantes no modelo de negócio? Quais os recursos apresentam os custos mais
elevados? Quais atividades apresentam os custos mais elevados?
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9. Fontes de renda: nesse bloco são descritas as principais formas de gerar receita para o
negócio. Aqui podem ser respondidas as seguintes perguntas: Quais valores os clientes estão
dispostos a pagar? Pelo que os clientes pagam esses valores? Como os clientes pagam? Como os
clientes prefeririam pagar esses valores? Quanto cada fonte de receita contribui para o total da
receita do negócio?
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p.22), esses nove blocos “cobrem as quatro áreas principais de
um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira”. Por isso, o modelo de negócios
é um esquema para a estratégia ser implementada por meio das estruturas organizacionais dos
processos e sistemas.
O preenchimento desses blocos possibilita conexões, relacionamentos, enfim, o Canvas de Modelo
de Negócios permite descrever e oferecer visões de viabilidade do negócio, tendo nas sessões de
braintorming e pesquisa de dados as atividadesimportantes para a elaboração desse desenho.
Osterwalder e Pigneur (2011) apontam a flexibilidade do modelo como um dos seus principais
diferenciais, uma vez que independentemente do tipo e porte do negócio, com o Canvas é possível
analisar, de forma simples e visual, diversos aspectos do negócio.
Para Osterwalder e Pigneur (2011) o Canvas de Modelo de Negócios oferece importantes subsídios
informacionais à tomada de decisão do empreendedor em seguir com o negócio ou desistir dele. A
decisão de seguir com o negócio também significa que o Canvas de Modelo de Negócios contribui
com a elaboração do Plano de Negócio. Na visão desses autores, o modelo de negócio define a lógica
pela qual uma empresa se sustenta financeiramente.
Dornelas et al (2018, p.16) sugerem que a maneira mais usual de aplicar o Canvas é utilizando
papéis adesivos como os post-it para colar num quadro ou em uma parede visando o
preenchimento dos blocos, respondendo assim perguntas importantes ao desenho do negócio.
“Assim, o modelo de negócio vai sendo construído visualmente de maneira cíclica, ou seja, o
próprio modelo de negócio evolui a partir de uma concepção simples, que seria o protótipo ou
modelo inicial”.
O Canvas de Modelo de Negócio é uma alternativa rápida e prática para a construção do Modelo de Negócio de qualquer empresa.
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Para tornar mais palpável o significado de cada um desses blocos, apresentamos na figura 1 o
Modelo de Negócio da empresa Mercado Livre, elaborado com o uso do Canvas de Modelo de
Negócios.
Como é possível perceber, cada aspecto do negócio é identificado no seu respectivo bloco, sendo
posteriormente detalhado e articulado com outros aspectos e blocos do negócio, compondo as
definições do modelo de negócio.
Essas visões são importantes, pois, por exemplo, já na aplicação do Canvas de Modelo de Negócios
é possível identificar algumas potencialidades, mas também riscos ao negócio.
Se para o empreendedor o Plano de Negócios pode ser considerado uma ferramenta de gestão, o
Canvas de Modelo de Negócios e sua contribuição para a elaboração do modelo de negócio pode ser
percebido como importante instrumento de construção da visão do negócio.
Modelo de Negócio do Mercado Livre criado com a aplicação do Canvas de Modelo de Negócios.
A figura ilustra aspectos importantes na visão geral do negócio.
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Dornelas et al (2018, p.19) entendem que o Canvas adota uma cadência de atividades que permitem
o controle de todo o processo de construção da ideia em um negócio.
Tudo começa pela pesquisa primária, que, após a captura de dados, possibilita analisar a
viabilidade financeira e traçar as estratégias de crescimento do futuro negócio. Nesse momento é
possível coletar dados socioeconômicos dos potenciais clientes, tais como: hábitos de consumo,
padrão de viagens, perfil de remuneração mensal, número de pessoas na família, grau educacional
dos membros da família, profissão, entre outros.
O fato é que o Canvas de Modelo de Negócios gera uma importante peça à tomada de decisão sobre
o negócio, cujo aprofundamento se dará, como mencionado, no Plano de Negócios.
2.1. Exemplos de Aplicação do Canvas de
Modelo de Negócios
A simulação de viabilidade de ideias de negócios ocorre, primeiramente, na cabeça do
empreendedor, o problema disso, conforme Grando (2012) e FIlion e Dolabela (2002), é que nesse
momento a maioria dos empreendedores são otimistas demais, ampliando seu sucesso e
restringindo os problemas que o levarão ao fracasso.
O Canvas de Modelo de Negócios requer algumas atividades, melhor explicadas durante a
apresentação de sua elaboração. Para efeitos didáticos, usaremos exemplos de Dornelas et al
(2018).
2.1.1 Exemplo Brasil Experience
A ideia foca em um negócio no setor de turismo na cidade de São Paulo, que é uma das cidades
mais visitadas do Brasil, partindo da seguinte pergunta: Do que as pessoas sentem falta quando
vêm a São Paulo?
Para conhecer efetivamente as ofertas de produtos e serviços na área do turismo, na fase inicial do
trabalho, fez-se necessário identificar as opções de turismo ofertadas na cidade. A figura que segue
ilustra o resultado da atividade de Brainstorming, identificando o público e as áreas de atuação do
turismo.
A figura ilustra os resultados da atividade de brainstorming.
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As sessões de brainstorming contribuem para robustecer a ideia e estruturar a visão do negócio.
Isso ocorre com o natural nivelamento de conhecimento dos participantes sobre a ideia inicial do
negócio e as contribuições que cada um desses participantes pode oferecer para que os diferenciais
do negócio sejam desenhados.
Convém destacar que, para as sessões de brainstorming, podem ser convidadas pessoas de fora do
negócio ou, se preferir, de fora da empresa. O importante é o empreendedor fazer uso do seu
network convidando pessoas que agregarão valor à ideia do negócio.
Para facilitar todo o trabalho é importante a elaboração de perguntas norteadoras, que possibilitam
organizar as sessões de brainstorming oferendo foco às contribuições de cada membro
participante. Apresentamos para você algumas perguntas norteadoras das sessões de
brainstorming:
1. O que fazer para conquistar os clientes?
2. Qual o tipo de relacionamento deve ser estabelecido com o cliente?
3. Quais serão os canais de entrega dos produtos?
4. Quais são os custos fixos e variáveis do produto?
5. Qual o valor de venda do produto?
6. Quais são os diferencias que o produto apresenta?
7. Quem são os parceiros?
8. Quais as estratégias de marketing?
Quando as respostas às perguntas possuem qualidade e objetividade, podemos dizer que o Canvas
está praticamente pronto, contudo, lembre-se que esse é um exercício e que as perguntas são as que
mais comumente aparecem na literatura, mas nada impede que perguntas surjam durante as
sessões de brainstorming, afinal de contas, até as sessões, algumas variáveis podem passar
despercebidas pelo empreendedor.
A figura 4 ilustra uma sessão de brainstorming cujos resultados subsidiam a construção do Canvas
de Modelo de Negócios.
Network: Na sua tradução livre, network nada mais é que um trabalho em rede. Na prática,
network é uma rede de pessoas que trocam informações, experiências e conhecimento entre
si, gerando benefícios para todos os envolvidos.
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O fato é que as sessões de brainstorming, que compõem o Canvas de Modelo de Negócios, fazem
parte do processo de construção do modelo de negócio, promovem grande aprendizado para todos
os participantes, sendo até relativamente comum o surgimento de novas ideias para novos
negócios.
Para você saber, como resultado final desse exemplo, teve-se a sugestão de criação de um parque
temático para a cidade de São Paulo.
2.1.2 Exemplo Espaço Gastronômico Brasileiro
Muitas pessoas acreditam que empreender no ramo da gastronomia é simples, basta ter um
ambiente agradável e limpo, ter um bom atendimento, elaborar um cardápio variado com pratos
saborosos e com preços competitivos ou baratos.
Você deve concordar que esse é um ramo de atividade com alta densidade, isto é, com grande
número deconcorrentes, e que, para se manter no setor, é preciso ser competitivo.
Para ser competitivo na área alimentícia, com foco em restaurantes, na visão de Dornelas et al
(2018), é preciso levar o cliente a uma viagem gastronômica ainda não experimentada. Essa
experiência inédita de consumo é o que Catmull (2014) entende por entrega de valor inesquecível,
que faz do produto ou serviço o diferencial sem precedente.
No exemplo apresentado, Dornelas et al (2018, p. 48) apresentam as seguintes premissas como
elementos norteadores da aplicação do Canvas de Modelo de Negócios e a consequente construção
do negócio.
“Os turistas terão a oportunidade de conhecer sabores dos diversos cantos do país,
promovendo também esses locais. Para os muitos migrantes, a proposta oferece a chance de
relembrar as origens, ou de conhecer outras culturas e costumes. O Espaço Gastronômico
Brasileiro será um lugar aconchegante, focado em gastronomia de qualidade com
ingredientes característicos e também inexplorados da culinária nacional, contando com uma
parceria estratégica com cozinheiros e chefs espalhados pelo país que queiram dividir suas
experiências e cardápios, em pequenas temporadas, com os consumidores de São Paulo,
promovendo comida de alta qualidade e a divulgação dos seus locais de origem”.
Por certo, durante a coleta inicial de dados ou pesquisa primária, foi possível perceber que existe
uma grande variedade de restaurantes na cidade de São Paulo e que sua grande maioria não oferece
algo além de gastronomia.
A figura ilustra uma reunião de brainstorming para a construção do Canvas.
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Para você saber, na etapa de pesquisa primária podem ser levantados dados da concorrência, do
público alvo ou clientela, no ambiente físico existente no entorno do local de implantação do
negócio (por exemplo, se há serviços públicos de segurança e saúde, etc). Sobre os potenciais
clientes, por exemplo, ter dados sobre idade, preferências de consumo, local de residência, forma
de conhecimento sobre o empreendimento (site, indicação, propaganda na TV e rádio), quando
viaja e quanto costuma gastar durante viagens e outras informações, que são úteis afim de se
estabelecer perfis de oferta de produtos e serviços de acordo com sua potencial demanda.
Por isso, a proposta do negócio deveria contextualizar o prazer da gastronomia, ou, como menciona
Ries (2011), uma experiência inovadora.
Dessa forma, a nova proposta de negócios deveria proporcionar uma experiência de imersão
cultural. Na visão de Dornelas (et al., 2018, p.52), “o Brazil Experience reúne o que há de melhor
nas cinco principais regiões do país, desde os cenários e climas típicos, garçons caracterizados e
som ambiente até os mais variados alimentos e suvenires baseados em artesanatos e produtos
regionais”.
A figura 5 ilustra o padrão de restaurante criado como resultado do Canvas de Modelo de Negócios.
No escopo desse negócio, além do que foi mencionado, o restaurante deve ter vagas de
estacionamento, segurança, parcerias ou convênios com empresas, entre outros serviços adicionais
que fazem dessa, a experiência única em gastronomia.
Essas premissas foram usadas para a montagem do quadro com o Canvas de Modelo de Negócios e
foram determinantes para responder às perguntas que possibilitam desenhar o negócio.
2.1.3 Indoor Extreme
Esse projeto foi submetido ao Canvas de Modelo de Negócios com o propósito da criação de um
complexo esportivo, com o objetivo de sediar grandes competições nacionais e internacionais.
 
A figura 6 ilustra o resultado final das sessões de brainstorming para a ideia desse negócio.
A figura ilustra um restaurante de alto padrão.
A figura apresenta o resultado das sessões de brainstorming realizadas em conformidade com o Canvas de Modelo de
Negócios.
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Como descrito por Dornelas (et al., 2018), o negócio visa entregar valor a partir de uma série de
serviços que o diferencia da concorrência existente. Situado na cidade de São Paulo, o
empreendimento funcionaria no sistema 24 x 7 x 365, isto é, estaria aberto todos os dias e o ano
inteiro, ofertando serviços no sistema Pay-per-use, visando atender diferentes modalidades
esportivas de natação, triatlo e outras.
Um dos resultados da pesquisa primária apontou que a cidade de São Paulo possui muitas
academias e clubes com piscinas, mas esses estabelecimentos só funcionam com aulas em horários
fixos, com tempo limitado de uso da piscina, e outros aspectos relacionados à infraestrutura e ao
funcionamento desses estabelecimentos, por isso surgiu uma proposta mais ampla em termos de
oferta de serviços atendendo a diferentes modalidades esportivas e flexível quanto ao
funcionamento do empreendimento.
O Canvas ofereceu uma visão do negócio, que parecia rentável, mas com um risco evidente, o alto
custo de manutenção do empreendimento, que é um fator crítico para o sucesso de qualquer
iniciativa. Isso significaria que o empreendimento deveria ter uma rotatividade significativa de
pessoas para pagar os custos, cobrir os investimentos e gerar lucro.
Essa combinação comumente afasta potenciais investidores, pois, ao longo do tempo, esse tipo de
empreendimento costuma oscilar nas suas receitas e, mantendo-se os custos elevados, comumente
não apresenta resultados atraentes.
Convém destacar que alguns aspectos ou variáveis que respondem às perguntas norteadoras que
comumente são feitas no momento das sessões de brainstorming trazem nas suas respostas
elementos que põem em dúvida tamanho investimento, uma vez que as pessoas podem optar por
outros empreendimentos obtendo serviços semelhantes. Diversão, acompanhamento técnico,
encontro com profissionais, treinos em equipes e outros aspectos típicos de empreendimentos
esportivos podem ser ofertados por outras empresas.
Nesse sentido, a recomendação para o empreendedor desse tipo de empreendimento, em virtude do
seu principal risco, é não continuar com o projeto.
Catmull (2014) entende que a Pixar aprendeu muitas lições com a experiência de seus
colaboradores, que haviam participado de inúmeros outros empreendimentos do setor. Esse
aprendizado, na visão do autor, é essencial para compreender e contribuir com o desenvolvimento
de ideias de produtos e projetos inovadores, pois o aprendizado permite enxergar com maior
clareza a consistência e a viabilidade de ideias.
Ampliando um pouco mais, podemos abordar o setor das empresas de base tecnológica, mais
precisamente as startups. Você já viu que nessas empresas o Canvas de Modelo de Negócios é uma
prática que é muito aplicada, parecendo ser obrigatório quando há necessidade em verificar a
consistência e viabilidade para novas ideias.
Ries (2011, p. 81) comenta que, para as empresas desse setor, os aprendizados levam à prática
contínua de planejamento em suas atividades de análise de oportunidades. Nessa direção, Ries
(2011) afirma que, no âmbito das startups, toda experiência gera aprendizado e esse deve ser
otimizado para novas atividades organizacionais. Nas startups há um processo de validação de
aprendizados, que possui a seguinte cadência:
1. Ato de Fé: significa a prática de identificar e aprender com o que foi feito para alcançar o
sucesso, reaplicando os aprendizados para se manter competitivo;
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2. Produto Minimamente Viável: significa o processo de criação de experimentos rápidos ebaratos de implementação a partir dos aprendizados de projetos anteriores;
3. Aprendizado Validado: significa a necessidade de registrar cada passo das experiências, para
que gerem novos aprendizados para todos os participantes;
4. Ciclo de Feedback Construir-Medir-Aprender: significa que todo experimento que apresentar
potencial de negócio, deve ter o aprendizado repetido no ciclo de construção, mensuração e
aprendizado em novos projetos.
Manter essa cadência de aprendizados, preservando as estratégias ou promovendo mudanças de
rumo organizacional permite perceber o quão flexível são essas empresas e, por isso, pela
flexibilidade, o Canvas de Modelo de Negócios é amplamente utilizado por elas.
Ainda segundo Ries (2011), o Canvas de Modelo de Negócios está presente em todo o processo de
criação de produtos, processos e/ou serviços nas startups, e esse processo contribui
significativamente para o sucesso dessas empresas no mercado global.
Por fim, convém destacar que há diversos tipos de Canvas, por isso recomendamos a leitura do
material, que você pode acessar por meio do link que segue:
A construção de negócios, incluindo detalhes como o padrão de consumo, já é definida no próprio
Canvas de Modelo de Negócios e aprofundada no Modelo de Negócios.
Leia o material que segue e conheça vários tipos de Canvas.
Acesse o link aqui.
3. Conclusão
Nesse tópico você viu que o Canvas de Modelo de Negócios é uma ferramenta de fácil utilização,
que pode ser aplicada a novos negócios ou mesmo no ajuste de modelos de negócios já implantados.
Sua flexibilidade é o fator motivador para sua adoção por empresas de diferentes setores da
economia, e sua capacidade de entregar resultados que possibilitam analisar a consistência e
viabilidade do negócio costuma atrair profissionais e empresários para sua utilização.
https://exame.com/blog/inovacao-na-pratica/15-canvas-para-fazer-a-inovacao-decolar/
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O Modelo de Negócio é uma importante peça organizacional, por isso sua elaboração deve seguir
critérios bem definidos, pois muitos dos dados apresentados são aproveitados para a elaboração do
Plano de Negócios, que norteará as ações do negócio durante certo período de tempo.
O Canvas permite ao empreendedor aproveitar a oportunidade identificada, avaliando seu
potencial, sem perder de vista seus riscos. Por sua objetividade, essa ferramenta, que oferece uma
visão gráfica do negócio, se tornou tão popular.
4. Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS – ABSTARTUP. Quer aplicar o Business Model Canvas.
Veja alguns exemplos! Disponível em: https://abstartups.com.br/quer-aplicar-o-business-model-
canvas-veja-alguns-exemplos/?gclid=Cj0KCQjwjcfzBRCHARIsAO-
1_OpSvWzEam7bBvi13afFJJ4FRaLdMvc80SKBPS5a7pf4IQbNTP8vWwAaApmdEALw_wcB.
Acesso em: 16 março de 2020.
CATMULL, Ed. Criatividade S.A.: Superando as forças invisíveis que ficam no caminho da
verdadeira inspiração. Rio de Janeiro: Rocco Digital, 2014.
DORNELAS, José C. A.; BIM, Adriana; FREITAS, Gustavo; USHIKUBO, Rafaela. Plano de negócios
com o Canvas de Modelo de Negócios: guia prático de avaliação de ideias de negócio a partir de
exemplos. 1ª. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2018.
DORNELAS, José C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
FILION, Louis J.; DOLABELA, Fernando. Boa ideia! E agora? Plano de negócio, o caminho seguro
para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2002.
GRANDO, Nei. Empreendedorismo Inovador - Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil. São
Paulo: Évora, 2012.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Inovação em modelos de negócios:
um anual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro. Alfa Books: 2011.
RIES, E. O estilo startup: Como as empresas modernas usam o empreendedorismo para se
transformar e crescer. New York: Crown Business, 2011.
SCHERER, Felipe. 14 Canvas para fazer a inovação decolar. Disponível em:
https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/15-canvas-para-fazer-a-inovacao-decolar/.
Acesso em: 12 Abril 2020.
YOUTUBE (2018). Dicas sobre condomínio e pay per use. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=dWSyQ8E30W0. Acesso em: 22 março 2020.
YOUTUBE (2014). Canvas do Modelo de Negócio. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=WUAQBV52bNU. Acesso em 22 Março 2020.
 
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