Conceitos de Administração

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
MARIA GABRIELE ALMEIDA OLIVEIRA
TRABALHO DE ADMINISTRAÇÃO
JAGUARUANA
2016
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
MARIA GABRIELE ALMEIDA OLIVEIRA
TRABALHO DE ADMINISTRAÇÃO
Trabalho de Administração Aplicada solicitado pela professora Mônica de Sousa Viegas Nunes
JAGUARUANA
2016
Introdução
Neste trabalho, serão abordados alguns aspectos da Administração, tais como: Conceito de Administração, A finalidade da administração, Evolução do pensamento e da teoria Administrativa, Administração e sua relação com o desenvolvimento social, O papel do cliente nas organizações, Processos Administrativos, Estruturas organizacionais, Funções administrativas, Enfoque crítico da Administração, Perspectivas da Administração na sociedade contemporânea. Os principais tópicos sobre os assuntos escolhidos, serão discutidos a fim de que seja de fácil compreensão. O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma breve análise sobre os temas propostos. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica.
Desenvolvimento
1 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Administração é um processo que consiste nas atividades de planejamento, organização, direção e controle para alcançar os objetivos utilizando recursos humanos, materiais e técnicos através de ferramentas técnicas sistematizadas. A importância da administração se nota em que esta consolida efetividade aos esforços humanos. A administração ajuda a obter melhorias pessoais, de grupo, de materiais, econômicas e de relações humanas. Mantém-se a frente das condições de mudanças e proporciona previsão e também criatividade. O melhoramento na administração é o seu objetivo constante. Esses aspectos da administração se dão aonde queira que exista um organismo social, é o processo global de tomada de decisões orientadas a conseguir os objetivos organizativos de forma eficaz e eficiente, mediante o planejamento, organização, integração das pessoas envolvidas, direção e controle.
A administração se baseia em técnicas coordenando coisas, pessoas e sistemas para poder conseguir, por meio da comparação e da hierarquia um objetivo com eficiência. As decisões tomadas em uma administração é a principal fonte para resultados ainda melhores.
A administração não somente nasceu com a humanidade senão que se estende ao mesmo tempo a todos os âmbitos geográficos e pelo seu caráter universal, a encontramos presente em todas as partes, ou seja, aonde exista um organismo social, ali também estará presente a administração.
Ela é imprescindível num organismo que queira se desenvolver e crescer, baseados na organização os resultados desses organismos estão dados ao sucesso.O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objetivos da organização e de seus membros.
2 A FINALIDADE DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI (1998) a administração possui dois objetivos principais: 
1) Alcançar a eficiência – se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos;
 2) Alcançar a eficácia – se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa, significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos resultados.
“De modo geral podemos dizer que a finalidade da administração é estabelecer e alcançar os objetivos das instituições, tornar o trabalhador um realizador, além de discutir e analisar os impactos sociais e as responsabilidades sociais da empresa” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998 e DRUCKER, 2001).
3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO E DA TEORIA ADMINISTRATIVA
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma variável, omitindo ou desprezando todas as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias são propostas de acordo com os contextos históricos em que estão inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na época em que foram fundamentadas. A primeira Escola foi a Clássica, responsável pela ênfase nas tarefas por Frederick Taylor e Henry Ford e fonte de embasamento de todas as outras teorias posteriores, seja como crítica aos pontos falhos dessa ou apropriando-se das vantagens oferecidas pela mesma. 
A Escola de Relações Humanas logo após a consolidação do pensamento clássico como uma espécie de crítica ao dito pelas teorias anteriores, que tinham o funcionário como recurso produtivo. Ainda depois das teorias Comportamentais, a Teoria Neoclássica surgiu unindo os pensamentos de quase todas as outras teorias prévias.
3.1 As origens dos métodos do pensamento administrativo clássico
 As mudanças ocorridas no início do século XX, em decorrência da Revolução Industrial, exigiram métodos que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mão-de-obra evitando desperdícios, ou seja, “a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da Administração.” (CHIAVENATO, 2004). 
Faz-se importante nesse contexto, uma retrospecção histórica, uma vez que, já no séc. XVII Descartes já negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costumes e crenças, afirmando que esses deviam ser substituídos pelo racional e no séc. XVIII, o Racionalismo passou a ser aplicado às ciências naturais e sociais, porém o trabalho ainda não abandonara as antigas técnicas para adotar a racionalização da organização e execução do trabalho. 
3.2 Os princípios e as técnicas das teorias clássicas
Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficiência dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produção, identificou falhas no processo produtivo geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operário produzia um terço do que poderia produzir (processo que ele nomeou “vadiagem sistemática”). 
Tal fato o fez despertar para a necessidade de criação de um método racional padrão de produção em detrimento das práticas tradicionais, que ainda deixava resquícios nas fábricas. Essa teoria leva o nome de Administração Cientifica devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos são a observação e mensuração.
As estandardizações no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criação do método ideal de produção (the best way) baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study) e, consequentemente, o surgimento da gerência cujas principais funções eram o planejamento da melhor forma de execução do trabalho e o controle do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo, responsável também pela organização do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as decisões e a magnitude de controle de cada chefe foi diminuída, buscando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as responsabilidades eram bem delineadas.
 Taylor dissociou os princípios das técnicas, uma vez que “os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produção. Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento [...]” (MAXIMIANO, 2006). O método de Taylor apoiava-se na supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas e estas instruções devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrição detalhada de cargos e tarefas. 
Em suma, o Taylorismo baseia-se na divisão do trabalho por meio das tarefas: “a questão não é trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente.” (MAXIMIANO, 2006, p.41-42).Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produção), Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.
Henri Fayol, teórico clássico com ênfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato, defendia que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. 
Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a ciência administrativa, como toda ciência, deve basear-se em leis ou princípios globalmente aplicáveis. Sua maior contribuição para a administração geral são as funções administrativas – prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – que são as próprias funções do administrador ainda nos dias atuais. A função administrativa nesse novo enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerência, ficando difundida proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos, quando mais alto o cargo, mais funções administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos têm maior responsabilidade administrativa, distinguindo-se das funções técnicas, isto é, ainda havia distinção entre princípios e técnicas. 
Fayol adotou alguns princípios da Administração Cientifica, como a divisão do trabalho e disciplina, abandonando outros e acrescendo os princípios de autoridade e responsabilidade, espírito de equipe e iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da empresa de cima pra baixo.
O quarto integrante da Escola Clássica, Max Weber, buscou sintetizar os pontos comuns às organizações formais modernas em detrimento as organizações primitivas. Weber se assemelhou aos outros Clássicos ao identificar nas organizações as chamadas disfunções burocráticas, isto é, o seguimento rígido das regras, não levando em conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros. 
3.4 A administração e suas teorias no mundo contemporâneo
Os teóricos clássicos têm importâncias positivas e negativas, até os dias de hoje. Para Chiavenato, Fayol e Taylor têm importância histórica para as organizações.
Segundo Chiavenato (2004), Henri Fayol, é considerado um dos fundadores da moderna Administração. Definiu as funções básicas da empresa, o conceito de Administração, bem como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa.
Segundo Morgan (1996), o uso de máquinas reduziu os trabalhadores a autômatos, não sendo permitido ao operário ser humano, isto é, exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situações, além da visão ilusória de que as tarefas enfrentadas pelas organizações podem baseadas naquelas desempenhadas pelas máquinas, inibindo a inovação. Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que não valorizam nem apreciam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados é capaz de fazer, se permitido.
As organizações contemporâneas têm percebido a capacidade intelectual e dado merecido reconhecimento à iniciativa de seus funcionários, identificando essas como fundamentais para melhorias no processo produtivo e essa forma de gestão tem alto valor no mercado contemporâneo, pois atende às necessidades da organização e seus trabalhadores e permite a integração ao mercado atendido por essa.
4 O PAPEL DO CLIENTE NAS ORGANIZAÇÕES
A capacidade de descobrir não só o que os clientes pretendem, mas de estar na mesma linha e ganhar conhecimentos com ele, é a chave do sucesso num ambiente competitivo determinado pelo mercado. Quando as empresas podem fornecer ao cliente exatamente o que ele pretende, é muito mais difícil para os concorrentes, conquistá-los.
Quando as empresas respondem às necessidades do cliente, este desenvolve sentimentos de lealdade, e todas as empresas querem clientes leais: ajudam a garantir os lucros, são compradores frequentes, pagam preços elevados e trazem novos negócios. Clientes leais poupam dinheiro à companhia ao reduzir os custos promocionais de atrair novos clientes e cortam os custos de produção envolvidos para preencher os requisitos de um novo público.
No novo mundo de negócios, o cliente está a tornar-se uma espécie de parceiro de negócios sobre o qual se pode contar para fornecer um fluxo de rendimentos e lucros num período de tempo prolongado. Na relação com os clientes, as empresas desenvolvem uma parceria entre comprador e vendedor que vai para além da simples compra de um produto. Esta abordagem é mais abrangente do que as estratégias usadas no passado. É uma abordagem de serviço baseada no conhecimento, o que implica uma viragem nos valores e crenças, e coloca o cliente como ponto principal para as atividades de todos os empregados na empresa, não apenas por parte do marketing.
5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Existem dois tipos de estruturas: física e hierárquica. A estrutura física de uma organização é formada pelo seu prédio e demais objetos usados na execução das atividades da empresa (mesas, computadores, divisórias).
Agora quando o tema é a estrutura hierárquica tudo fica mais abrangente e as possibilidades são maiores. As discussões também se tornam infinitas, onde cada gestor defende uma ou outra forma de estrutura organizacional.
5.1 Funcional
A estrutura funcional é a mais usada e conhecida. É a estrutura proposta por Henry Fayol. A empresa deve ter departamentos, ter um órgão administrativo e demais departamentos funcionais por especialidades: produção, finanças, marketing, contábil, etc. e cada funcionário deve responder a um único chefe (unidade de comando). Na estrutura funcional cada departamento conta com especialistas na função.
A estrutura funcional é mais indicada em ambientes mecanicistas, onde as mudanças não são constantes. A especialização é valorizada, os degraus hierárquicos são bem definidos e é sabido o que fazer para galgar funções mais elevadas. A comunicação é facilitada, pois o departamento é formado por profissionais da mesma área.
Essa abordagem não é indicada para ambientes dinâmicos e em constantes mudanças. A estrutura tem dificuldade em responder de maneira rápida ao mercado. Também existem disputas departamentais, tanto por poder como por dinheiro. A preocupação com o todo não existe, cada departamento se preocupa em cumprir sua função e com a sua eficácia.
5.2 Divisional
É constituído por divisões autossuficientes que produzem um produto ou serviço específico.
A estrutura divisional pode ser estruturada por produtos ou serviços, por região geográfica, por processo ou projeto ou ainda por clientes.
5.2.1 Produto ou serviço
Uma organização que comercializa diversos produtos ou serviços pode ter uma estrutura organizacional onde uma UEN (unidade estratégica de negócios) seja responsável apenas por um único produto. Grandes empresas costumam trabalhar com esta estrutura.
A estrutura apresenta a vantagem de ter foco específico. A UEN é responsável somente por aquele produto onde a qualidade é superior, a coordenação é mais eficiente, inovações são mais facilmente aceitas, pois a UEN como um todo tem o mesmo objetivo. Também há maior flexibilidade em termo de produtos produzidos.
As desvantagens podem estar nos custos maiores e uma comunicação precária, onde a UEN se isola dos demais produtos da empresa, ficando focada apenas em seu produto.
5.2.2 Geográfica
A divisão por localização geográfica permite a empresa se adaptar a região onde exerce suas atividades. Num país grande como o Brasil as características e costumes de cada região tem influência direta na comercialização de um produto ou serviço. Muitas vezes uma abordagem de vendas usada numa região não tem eficácia alguma em outra região. Campanhas de marketing e estratégias de vendas podem ser pensadas de forma a atender uma região específica, com foco no consumidor da região em que a organização opera.5.2.3 Processo
Na divisão por processo as atividades são agrupadas de forma a cumprir as etapas do mesmo. Um processo é um conjunto de atividades que resulta num produto ou serviço. Em geral, o departamento de produção é subdivido por processos, onde cada divisão é responsável por um produto produzido pelo departamento.
A grande vantagem é a facilidade de operação, cada trabalhador trabalha num processo específico sendo especialista. Esta especialização é bem próxima da defendida por Taylor e sua Administração Científica.
A desvantagem recai na mesma especialização que foi colocada como vantagem. Em baixa demanda a empresa fica com trabalhador ocioso, pois sua grande especialidade não permite ele ser deslocado para outra função, pois não tem a menor noção de como é feita.
5.2.4 Projeto
Esta é flexível e mutável. Consiste em alocar as pessoas para trabalharem num projeto específico. As equipes podem ser montadas de acordo com a especificidade do projeto a ser desenvolvido, assim se escolhendo os profissionais com características e qualificações a agregarem vantagens no desenvolvimento do projeto.
Numa estrutura por projeto, primeiro é definido o resultado desejado, depois disso se escolhe os profissionais que melhor se encaixam para o desenvolvimento dele. Os funcionários não fazem parte de um departamento específico, mas são alocados de acordo com o projeto a ser desenvolvido.
As vantagens são a realização de trabalhos com foco total no projeto. Prazos cumpridos com maior precisão.
Já como desvantagem a ociosidade ou demissão do funcionário quando ele não está alocado em nenhum projeto. Às vezes também falta uma identidade, onde trabalhadores que preferem estar vinculados a um departamento ou a uma atividade específica tem dificuldades por trabalharem de forma temporária.
5.3 Matricial
A estrutura matricial adota duas estruturas. A departamental e a por projetos, por exemplo. Essa estrutura quebra a regra da unidade de comando proposta por Fayol, o trabalhador terá dois chefes: o do departamento ao qual é vinculado e a chefia do projeto ao qual irá ser alocado.
A estrutura matricial tem como objetivo obter o maior rendimento possível. A interdependência departamental é fundamental para a estrutura funcionar. Maturidade profissional é importante, treinamento em relações interpessoais se faz necessário.
As desvantagens dessa abordagem são a dificuldade de adaptação de alguns profissionais, a insegurança, egos inflados, a duplicidade de comando, a comunicação que pode ser deficiente e a disputa entre chefes departamentais.
5.4 Redes
Esta abordagem surgiu com o avanço da TI. Hoje a tecnologia nos permite trabalhar em redes, da nossa própria casa. Profissionais não precisam se conhecer para trabalharem juntos. Serviços podem ser prestados a distância e equipes podem trabalhar em conjunto mesmo estando separados.
Empresas podem contratar profissionais que trabalham em seu home office. A empresa fisicamente falando, pode até mesmo não existir. São empresas virtuais.
As desvantagens são as incertezas na entrega do serviço, o controle do empregado por parte da empresa e falhas eletrônicas que podem atrapalhar ou mesmo acabar com um projeto.
6 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Jucius e Schlender (1978), enfatizam que estas atividades são as funções básicas de um administrador, através do qual ele desempenha suas funções em relação às pessoas que devem fazer o trabalho, afim dos objetivos em vista serem atingidos. O desenvolvimento de cada um destes quatro processos administrativos será apresentado nos próximos tópicos.
6.1 Planejamento
O planejamento diz respeito às atividades que antecipam cenários que impactam no desenvolvimento organizacional, a fim de formular estratégias para minimizar os efeitos das ameaças e potencializar o aproveitamento das oportunidades. Basicamente, se desdobra em três níveis no âmbito das instituições: o estratégico (voltado para a efetividade), o tático (voltado para a eficácia) e o operacional (voltado para a eficiência).
6.2 Organização
“É o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado” (SILVA, 1981)
Trata-se do conjunto de atividades que, em função do planejamento formulado, estabelece a melhor disposição dos recursos das empresas. O principal instrumento desse processo é a modelagem de estruturas, que associada à estratégia e aos processos de negócios compõem a arquitetura organizacional.
Para Jucius e Schlender (1978), organizar é a função administrativa de congregar os diversos recursos e fatores necessários para a execução dos planos após o seu estabelecimento.
Segundo Robbins (1978), a organização é o estabelecimento de relações entre atividades a serem desempenhadas, o pessoal que vai desempenhá-la e os fatores físicos necessários. A principal preocupação na organização é a divisão de tarefas a serem feitas, formação dos grupos de trabalho, estabelecimento de graus de autoridade e equalização da autoridade e responsabilidade.
No que se refere à estrutura organizacional, a mesma pode ser explicada por duas teorias de acordo com Silva (1981), uma dela é a teoria organicista e a outra a teoria comportamental. A primeira, considerada a mais antiga, julga a empresa como sendo um organismo, enquanto que a segunda, mais recente, entende a empresa como sendo uma reunião de pessoas.
Segundo os autores abaixo citados as empresas podem ser organizadas de duas formas:
Estrutura de organização formal: acontece por meio do estabelecimento da linha de autoridade e a linha de responsabilidade, seguindo-se geralmente os tipos tradicionais de organização, que são: (1) organização ou estrutura linear; (2) organização ou estrutura funcional; (3) organização ou estrutura da linha e assessoria. De acordo com Silva (1981), na organização ou estrutura linear a disciplina está em primeiro lugar, pois a autoridade segue em linha reta (vertical) desde o superior até o inferior, incluindo as pessoas lotadas nos diversos órgãos, já na organização ou estrutura funcional, em cada função o executor terá um chefe especial e enquanto na organização ou estrutura de linha e assessoria, acrescentam-se órgãos assessores às vezes chamados de órgãos consultivos, orientadores ou técnicos na escala hierárquica.
Estrutura de organização informal: este tipo de organização não é visível nas empresas, mas ninguém pode negar sua existência. Por convivência ou por interesse de uma pessoa ou grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa está estruturada costuma ser modificada ou alterada, não sendo respeitados os cargos, o grau de autoridade, bem como as rotinas de trabalho (SILVA, 1981).
Jucius e Schlender (1978), destacam que a finalidade principal de uma estrutura de organização é indicar quem tem autoridade sobre quem e para quê. Busca-se então um aprofundamento das questões de autoridade, responsabilidade e divisão de trabalho.
6.3 Liderança
Segundo Robbins (1978), a função liderança é o caminho que se conduz e supervisiona-se subordinados, essa função desempenha os objetivos estabelecidos no planejamento. Basicamente, a liderança consiste em supervisão, motivação e comunicação.
Jucius e Schlender (1978), analisam liderança como direção, no sentido de dirigir o grupo para as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento, empenhando-se em motivar a organização à medida que esta procura ativamente converter os planos em resultados.
Stoner e Freeman (1999), consideram que liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essências. Enquanto o planejamento e a organização lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é segundo os autores muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas.
Fayol (1989), classifica liderança como comando e define no interesse da empresa, tirar o melhor proveito possível dos elementos que compõem sua unidade. Comando para o autor é uma arte que repousa sobre certas qualidades pessoaise sobre o conhecimento dos princípios gerais da administração.
O Chefe encarregado pela liderança, comando ou direção, segundo Fayol (1989), deve:
1. Ter conhecimento do seu pessoal;
2. Excluir incapazes;
3. Conhecer bem os convênios que regem as relações entre a empresa e seus agentes;
4. Dar bom exemplo;
5. Fazer inspeções periódicas do corpo social, recorrendo nessas inspeções ao auxílio de quadros sinópticos;
6. Reunir seus principais colaboradores em conferências, onde se preparam a unidade de direção e a convergência dos esforços;
7. Não se deixar absorver pelos detalhes;
8. Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.
6.4 Controle
Neste processo Robbins (1978), refere-se ao controle como avaliação, que examina e regula o desempenho a fim de assegurar que ele se conforme a certos padrões, ou seja, o desempenho é medido, comparado aos padrões e, no caso de existências de desvios significativos, instituem-se ações corretivas.
Por conseguinte Jucius e Schlender (1978), consideram controle como a função administrativa de regular e restringir atividades, de modo que as obras e projetos sejam executados da maneira com que foram planejados, organizados e dirigidos. Isto equivale a verificar que cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos.
Stoner e Freeman (1999), entendem que o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na em direção aos objetivos e metas estabelecidos. Esta é a função de controlar. Estes afirmam ainda que esta função exercida pela administração envolve quatro elementos principais: 1) estabelecer padrões de desempenho; 2) medir o desempenho atual; 3) comparar este desempenho com padrões estabelecidos e; 4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.
7 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Segundo Gonçalves (2000), todo trabalho faz parte de um processo e as empresas precisam do processo para existirem. O conceito de processo não tem uma única interpretação e há uma certa dificuldade de definir, no entanto, no que se refere à administração processo é a maneira de realizar o trabalho, considerando as pessoas, as tarefas, a distribuição do trabalho, a tecnologia, os indicadores de eficiência e os resultados, por meio de funções administrativas.
É sabido que administrar é uma tomada racional de decisões, que tem como objetivo a eficiência na alocação dos recursos, a eficácia e a efetividade organizacional. A questão que fica é como isso se torna possível. Eis que surge o processo administrativo, que engloba os seguintes processos (funções): planejamento, organização, liderança (direção) e controle.
Conforme Stoner e Freeman (1999), o processo é um modo sistemático de realizar as atividades. A administração é definida como um processo, porque todos os administradores, independentemente de suas aptidões ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-relacionadas visando alcançar seus objetivos. É mais fácil entender um processo complexo como a administração quando ele é descrito por uma série de partes, através de um modelo de administração desenvolvido ainda do século XIX, que se trata do planejamento, organização, liderança e controle.
8 ENFOQUE CRÍTICO DA ADMINISTRAÇÃO
Durante a complexa reconfiguração de temáticas e abordagens pela qual passa o campo dos estudos administrativos e organizacionais, a década de 1990 marca uma rearticulação original entre os termos “crítica” e “administração” (Fournier e Grey, 2000), constituindo a emergência de uma subdisciplina denominada “Estudos Críticos em Administração”. Contudo, isso não significa que a crítica de um processo disciplinar próprio ao desenvolvimento da administração e o questionamento do controle da força de trabalho sejam problemáticas recentes. Ao contrário, ao longo do século XX vários autores exploraram e discutiram o aumento do poder social da administração (Burnham, 1945; Mills, 1956; Bendix, 1956). Permeada pelas matrizes de poderes sociais e políticos, a administração foi, repetidamente, submetida ao crivo de análises críticas. Entretanto, é somente a partir da década de 1990, em meio e tradição anglo-saxões, que se realizou um esforço para unificar esse tipo de análise sob um mesmo brasão, denominado “Estudos Críticos em Administração”. 
Esse foi o título do livro precursor no assunto, publicado no início dos anos 1990 (Alvesson e Willmott, 1992) e que desencadeou uma proliferação de publicações, colóquios, conferências, workshops e redes acadêmicas concebidas para discutir aquilo que poderíamos denominar de “administração crítica”. Nesse fervor de proliferação de eventos e publicações, os ECA) emergem com o objetivo de conferir a palavra àqueles e àquelas que, ao se identificarem como racionais, indiscutíveis e indubitáveis, são raramente considerados pelas teorias organizacionais tradicionais que tendem a idealizar a administração. Expondo as faces ocultas, as estruturas de controle e de dominação e as desigualdades nas organizações, a abordagem crítica busca questionar permanentemente a racionalidade das teorias tradicionais e mostrar que as coisas não são necessariamente aquilo que aparentam no âmbito da gestão.
Entretanto, uma das distinções essenciais desse movimento é que a crítica não constitui um mecanismo de descoberta da “terra prometida” da felicidade e da justiça – por exemplo, por intermédio de um ideário humanista monocultural e universalista. Ela refere-se a uma forma de atuação que favorece a reflexão, o questionamento e a renovação de situações e estruturas que impedem o desenvolvimento progressivo da autonomia e da responsabilidade social das pessoas (Alvesson e Willmott, 1996; Gabriel, 2001; Antonacopoulou, 1999). 
Nesse novo itinerário, os ECAs não são essencialmente contra a gestão e as organizações capitalistas, não operam por uma crítica generalizada e não buscam um estado predeterminado de libertação do ser humano. Ao contrário, busca-se uma crítica parcial, temporária e localizada no âmbito de práticas, teorias e discursos que emergem no quotidiano das organizações. De fato, à medida que os ECA adotam tal postura, são suscetíveis, cada vez mais, de se tornarem um recurso indispensável para os participantes da vida organizacional, podendo inspirar e sofisticar a reflexão, o questionamento e a renovação de processos, estruturas e teorias. 
Aproximando-se da práxis administrativa em tempo e espaço delimitados, esse novo movimento crítico pode equipar estudantes, gestores e outros profissionais com conceitos, ideias e entendimentos que funcionam como um contrapeso aos imperativos funcionais e instrumentais frequentemente encontrados em ambientes organizacionais. Graças ao seu enraizamento no quotidiano específico, pode, ainda, oferecer formas de viabilização do exercício da cidadania corporativa e de ações que promovam a melhoria da qualidade de vida e de trabalho, que visem à construção de relações mais democráticas e justas e que mitiguem as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo (Vergara e Branco, 2001).
8.1 O que é ser crítico para os estudos críticos em administração? 
Se levarmos em conta a diversidade de abordagens e tradições teóricas que compõem a teoria administrativa, será que poderíamos considerar qualquer crítica da administração como engajada nesse campo de pesquisa? Será que ser crítico em administração significa apontar problemas e possíveis soluções? Será que mostrar que algo está incorreto e deve ser corrigido implica ser crítico? A tarefa de criticar algo ou apontar aspectos negligenciados pela abordagem funcionalista não significa ser crítico, nos termos dos ECA.
No composto complexo e heterogêneo de abordagens críticas, baseando-nos em Fournier e Grey (2000) e Alvesson e Willmott (1992, 1996), podemos estabelecer três parâmetros fundamentais para identificar um estudo como sendo de natureza crítica. Segundo esses autores, além das nuanças entre as diferentes tradições críticas em administração, variadas concordânciase uma ampla gama de objetivos comuns permitem delimitar suas fronteiras, de ação e de pesquisa. São elas: (1) a promulgação de uma visão desnaturalizada da administração, (2) intenções desvinculadas da performance e (3) um ideal de emancipação.
8.2 Perspectivas críticas 
Tendo como pano de fundo o paradigma radical humanista e radical estruturalista (Burrell e Morgan, 1979), o corpo teórico que nutre o desenvolvimento dos ECA perpassa uma pluralidade de tradições intelectuais das ciências sociais (por exemplo, Jermier, 1998), gerando uma arena de debates em que os críticos se criticam. Nessa arena intelectual de debates e tensões, podemos destacar três grandes conjuntos de tradições teóricas que têm sido, regularmente, mencionados como eixos de sua dinâmica (Fournier e Grey, 2000; Alvesson e Deetz, 1999). 
O primeiro conjunto engloba as tradições modernistas desenvolvidas no âmbito do marxismo, do neomarxismo e da Escola de Frankfurt. O segundo envolve o que – baseados na proposta de Jacobson e Jacques (1997) – denominamos de tradições pós-analíticas. Para esses autores, o termo “abordagens pós-analíticas” é apropriadamente impreciso, com a finalidade de se referir às múltiplas correntes contemporâneas do pensamento social – por exemplo, pós-estruturalismo, pós-modernismo, pós-colonialismo – que podem ser unidas somente por aquilo que as diferencia: o conhecimento analítico. O terceiro grupo engloba as teorias feministas. 
Esses três conjuntos teóricos constituem o corpo dinâmico dos ECA porque representam críticas efetivas do pensamento positivista, da noção de progresso e das formas mais sofisticadas de controle, ideologia e dominação. Todos comungam da busca pelo questionamento dos pressupostos tomados como verdadeiros sobre as formas como as pessoas escrevem, leem e praticam a administração.
9 PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA
Atualmente, as informações mudam a cada fração de segundos e constantemente surgem novas tecnologias em diversas áreas, tais como: telecomunicações, engenharia genética, informática, medicina, entre outras, que obrigatoriamente impulsionam o processo de mudanças no interior das organizações. 
Nesta perspectiva, as organizações podem se considerar atualizadas somente por breves momentos, uma vez que em curto espaço de tempo o saber estará defasado e as informações desatualizadas pelas constantes mudanças sociais, econômicas e tecnológicas. Isto faz com que as organizações lutem contra o seu passado e o obsoletismo ainda existente, buscando cada vez mais a inovação e transformação necessárias.
“Na medida em que a administração se defronta com novos desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las completamente para continuarem úteis e aplicáveis.” (CHIAVENATO, 2007) 
Isto posto, estudiosos da administração contemporânea, como Motta (1993), Tachizawa e Scaico (1997), e outros, têm sinalizado que, as organizações que ainda adotam uma administração tradicional que conservam uma estrutura rígida e verticalizada deverão implementar o mais rápido possível um processo de mudanças organizacionais que possam romper com os modelos estáticos, ultrapassados e obsoletos provenientes da Escola Clássica da Administração, ineficientes para atender as atuais demandas. 
Algumas organizações já estão substituindo a rigidez dos tradicionais modelos de gestão por práticas gerenciais inovadoras, apresentando uma administração mais flexível, com estruturas cada vez mais enxutas e ágeis. 
Em consonância às novas propostas de gestão, Tachizawa e Scaico (1997) apresentam um modelo de organização flexível em que o foco está direcionado aos processos estratégicos da empresa. Ressaltam que nessa proposta gerencial, a estrutura organizacional é dividida em células gerenciais, as atividades são estruturadas por processos, os recursos humanos são organizados na forma de equipes de trabalho, há uma constante interação da empresa com o mercado e com os clientes, os recursos tecnológicos da informação são utilizados de forma efetiva e há uma preocupação permanente da empresa em relação aos seus referenciais de excelência. 
De acordo com Motta (1993), a descentralização das decisões é outra característica fundamental da administração flexível. Com a descentralização administrativa, a empresa é dividida em várias unidades autônomas que formarão um conjunto de pequenas organizações que devem ser interdependentes e interligadas por um intenso sistema de comunicação. Este tipo de organização, o autor denominou de holográfica ou modular, pois apesar da autonomia gerencial adquirida, cada setor não deixa de reproduzir o todo organizacional.
9.1 Análise do administrador do passado versus administrador do presente
Até pouco tempo atrás os profissionais não se preocupavam muito com o aprendizado, acreditavam que apenas a formação que tinham era suficiente para toda sua carreira profissional, que não eram responsáveis pela gestão da própria carreira. Mas os cenários se modificaram, aconteceram muitas transformações e o perfil do administrador do presente é completamente diferente do administrador do passado. Mudaram-se os parâmetros comportamentais e quebraram-se muitos paradigmas. E através dessas informações é possível fazer um paralelo entre os dois. 
Quadro - Análise comparativa entre o administrador do passado e o administrador do futuro
	O Administrador do passado
	O administrador do futuro
	Aprendiam quando alguém lhes ensinava
	Procuram deliberadamente aprender
	Achavam que o aprendizado ocorria principalmente na sala de aula
	Reconhecem o poder do aprendizado decorrente da experiência de trabalho
	Responsabilizavam o chefe pela carreira deles
	Sentem-se responsáveis pela sua própria carreira
	Não eram considerados responsáveis pelo próprio desenvolvimento
	Não eram considerados responsáveis pelo próprio desenvolvimento
	Acreditavam que sua formação já estava completa ou só precisava de pequenas reciclagens
	Encaram a educação como uma atividade permanente para a vida toda
	Não percebiam a ligação entre o que aprendiam e os resultados profissionais
	Percebem como o aprendizado afeta os negócios
	Deixavam o aprendizado a cargo da intuição
	Decidem intencionalmente o que aprender
Fonte: SILVA , Anielson Barbosa da, Universidade Federal da Paraíba.
A partir desse quadro pode-se dizer que o novo profissional usa o aprendizado como fator de competitividade no cenário globalizado, fator esse que se faz necessário para qualquer ambiente organizacional.
9.2 As perspectivas futuras da administração
Segundo Chiavenato (2003), nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje – (a organização burocrática que ainda predomina em muitas organizações) – e as novas arquiteturas organizacionais surgirão para as novas demandas da era pós-industrial. Cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características e exigências. As fraquezas da tradicional organização burocrática são os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a três aspectos:
Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios e no campo do conhecimento, e explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições de atender.
Crescimento e expansão das organizações mais complexas e globalizadas.
Atividades que exigem pessoas de diversas competências, trazendo problemas de coordenação e de atualização em face das rápidas mudanças.
O autor ainda destaca que a tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambiguidades e incertezas. O administrador se defrontará com problemas multifacetados e complexos, e sua atenção será disputada por eventos e grupos situados dentro e fora da organização que lhe proporcionarão informações contraditórias e complicarão seudiagnóstico e sua visão dos problemas e das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, concorrentes, expectativas da alta administração, dos subordinados, acionistas, etc. Porém, essas exigências, os desafios e expectativas sofrem mudanças que ultrapassam sua capacidade de compreensão. Elas tendem a aumentar com a inclusão de novas variáveis, na medida em que o processo se desenvolve criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Vários fatores provocarão impactos sobre as organizações como:
Crescimento das organizações – As organizações bem - sucedidas tendem ao crescimento e ampliação das atividades, seja em tamanho e recursos, seja na expansão de mercados ou volume de operações. O crescimento é decorrência inevitável do êxito organizacional. Na medida em que a organização cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão do trabalho) e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior coordenação e integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia.
Concorrência mais aguda – Ao mesmo tempo em que aumentam mercados e negócios, crescem os riscos da atividade empresarial. O produto ou serviço melhor será o mais procurado. Para criar novos produtos ou serviços serão necessários investimentos em pesquisa e desenvolvimento, novas tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos, busca de novos mercados e necessidade de competir para sobreviver e crescer. 
Sofisticação da tecnologia – O uso das telecomunicações, de computador e do transporte, as organizações estão internacionalizando as suas operações e atividades. A tecnologia proporciona maior eficiência, precisão e liberação das pessoas para tarefas mais complexas que exigem criatividade. A tecnologia introduz processos e instrumentos que causam impactos sobre as organizações.
Taxas elevadas de inflação – Os custos de energia, das matérias-primas, trabalho humano e dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação exigirá redução de custos operacionais, mais eficiência para as organizações obterem melhores resultados com menos recursos. A sobrevivência e o lucro dependerão de maior produtividade. 
Globalização da economia e internacionalização dos negócios – O esforço de exportar e criar subsidiárias para deitas raízes em territórios estrangeiros é um fenômeno que influenciará as organizações e sua administração. A globalização e o intercâmbio planetário tornam a competição mundial.
Viabilidade maior das organizações – Enquanto crescem, as organizações tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e aumentam sua influência ambiental, ou seja, as organizações chamam mais a atenção do ambiente e do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. A visibilidade da organização – a sua capacidade de chamar atenção dos outros – pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organização perante o público) ou negativa (imagem negativa). A organização jamais será ignorada pelos clientes, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo, etc., e isso influenciará seu comportamento.
Para Chiavenato (2003), esses desafios trarão uma consequência para a administração das organizações: a administração da incerteza. As mudanças rápidas, o crescimento organizacional, a concorrência, o desenvolvimento tecnológico, a inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e a interferência da opinião pública farão com que as organizações do novo milênio passem a lidar não mais com a previsibilidade, a continuidade, e a estabilidade, mas com a imprevisibilidade, a descontinuidade e a instabilidade em todos os setores. Novas formas de organização serão necessárias e nova mentalidade dos administradores será imprescindível para os novos tempos. 
Conclusão
Por fim, o objetivo do trabalho foi atingido, os temas propostos foram apresentados de maneira breve e de fácil entendimento. O presente trabalho foi de extrema importância para o meu conhecimento e aprofundamento nos temas abordados.
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