Livro Aprendendo a enxergar Mapeamento de fluxo de valor(VSM) Para agregar valor e eliminar desperdícios Mike Rother e John Shook

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APRENDENDO
A ENXERGAR
MAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR
VALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO
MIKE ROTHER E JOHN SHOOK
PREFÁCIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONES
PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSE
ROBERTO FERRO
MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA
THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA)
W\NW.lean.org
LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP)
W\NW.lean.org.br
BASEADO NA VERSÃO 1.3
JUNHO DE 2003
© COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc.
Lean Institute Brasil
www.lean.org.br
Baseado na Versão Original 1.3 de Junho de 2003
ISBN85.88874-02-4
Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.
Sempre que há um produto para um cliente,
há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-Io.
IINão basta somente ver, tem que enxergar".
Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da
DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar.
Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aos
nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias.
Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise
Institute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram
Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa.
PREFÁCIO ORIGINAL
James Womack e Daniel Jones
Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/
induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno,
Commais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes,
chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações,
sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno,
Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo
de transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas.
Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três:
1. Encontre um agente de mudança (que tal você?)
2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar)
3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa
5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se
surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo
Mas pularam para a etapa 5:
Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante:
4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos
Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com
cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em
muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de
eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios
bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor
flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor
chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de
valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na
qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na
medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de
valor puro. E a frustração se acumula.
Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa
abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado
na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de
qualidade mais visíveis de uma empresa) ou ... Mas isto produz o mesmo resultado: vitórias
isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na
melhoria do todo.
Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute,
sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais
importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra
contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John
Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa
pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e
consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir
libertar-se do desperdício.
Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando
aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa do
fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios
confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor
de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes
para realizar as mudanças em um fluxo de valor.
Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande
variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a
Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e
ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota
Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também
afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de
conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qual
estão agora compartilhando com você.
Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das
atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento
imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá-
Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as
aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.
Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto
por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela.
Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma
grande rede de empresas enxutas.
Jim Womack & Dan Jones
Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK
Junho 2003.
oMapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceito
desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente
aceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor e
projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinário
poder.
PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS
Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother
e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiro
produto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país.
Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto que
tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês,
Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês).
José Roberto Ferro
Presidente
Julho, 2004
Lean Institute Brasil
e-mail: leantg.lean.org.br
www.lean.org.br
Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o
mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos que
temos acompanhado,através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados têm sido
ainda mais extraordinários de acordo com o depoimento das próprias empresas, que os
apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC".
Mas recomendamos muito cuidado e atenção aos leitores para fazer o Mapeamento de modo
correto, ou seja, após desenhar o estado atual para cada uma de suas famílias de produtos,
projete o estado futuro com base nas oito questões propostas neste manual. A seguir, defina
um plano de ação claro, com metas quantitativas, objetivos estratégicos, responsabilidades e
prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliação proposto. O
objetivo do mapeamento é a implementação!
OMapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindo
para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu
desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno
resultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a
estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como:
células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido,
trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integração entre elas.
Em cada reimpressão, temos procurado melhorar a tradução de certos termos a partir de sua
maior utilização pela comunidade lean brasileira.
Aprenda a utilizar adequadamente o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!
Mãos à obra. Não espere!
CONTEÚDO
Prefácio Original de .James Womack & Oaniel .Jones
Prefácio da Edição em Português de .José Roberto Ferro
Introdução
Parte I: Começando
o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor
Fluxo de Informação e Material
Selecionando uma Família de Produtos
O Gerente do Fluxo de Valor
Usando a Ferramenta do Mapeamento
Parte 11: O Mapa do Estado Atual
Desenhando o Mapa do Estado Atual
A Sua Vez
Parte 111:O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto?
Superprodução
Características de um Fluxo de Valor Enxuto
Parte IV: O Mapa do Estado Futuro
Desenhando o Mapa do Estado Futuro
A Sua Vez
Parte V: Atingindo o Estado Futuro
Dividindo a Implementação em Etapas
O Plano do Fluxo de Valor
A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração
Conclusão
Sobre os Autores
Apêndice A: ícones do Mapeamento (também na contra-capa)
Apêndice B: O Mapa do Estado Atual da TWI
Apêndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI
INTRODUÇÃO
Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeças
e tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser,
uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direção
à transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes.
Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, que
têm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos
de implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto
estudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um
potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método
de treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido.
o outro autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas
nunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, o
mapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado por
indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas.
Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecido
como "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método de
treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistema
de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de
desenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o
termo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo,
eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os três
fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. Ométodo
do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseado
nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota.
Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as
empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem o
sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas
a fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas
também as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar o
mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado
extraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a
apresentaremos à vocês.
Mike Rother e J ohn Shook
Ann Arhor, Michigan
Maio, 1998
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Um Mapa do Fluxo de Valor
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Um Mapa do Fluxo de Valor
do Estado Futuro
PARTE I: COMEÇANDO
• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor
• Fluxo de Material e de Informação
• Selecionando uma Família de Produtos
• O Gerente do Fluxo de Valor
• Usando a Ferramenta do Mapeamento
PARTE I: COMEÇANDO
• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor
• Fluxo de Material e de Informação
• Selecionando uma Família de Produtos
• O Gerente do Fluxo de Valor
• Usando a Ferramenta do Mapeamento
o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor
"Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação
(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a
cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2)
o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo de
produção, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente
relacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado para
implementar os métodos enxutos.
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não
só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente
olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor,
você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outrasunidades
produtivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início!
Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega
para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetar
uma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bom
momento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta.
Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutos
aumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculas
até o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa
por mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento para
incluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente.
FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUÁRIO FINAL
FLUXO TOTAL DE VALOR
o
Parte I - COMEÇANDO 3
4
o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar
e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de
valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha da
produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma
representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule um
conjunto de questões chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir.
Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - para
ensinar a você mesmo e à seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício.
PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR É
UMA FERRAMENTA ESSENCIAL
• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo
montagem, solda, etc. Você pode enxergar o fluxo.
• Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes
de desperdício no fluxo de valor.
• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura.
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você pode discuti-Ias. De outro
modo, muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só acontecem por omissão.
• Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementação de
algumas técnicas isoladamente.
• Forma a base de um plano de implementação. Ao ajudá-Io a desenhar como o fluxo
total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforços
enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se referência para a implementação
enxuta. Imagine tentar construir uma casa sem uma planta!
• Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma outra
ferramenta faz isso.
• É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem
um conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, a
quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta
qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria
operar para criar o fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como
medidas e comparações antes/depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para
descrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números.
Pratique o mapeamento do fluxo de valor e você aprenderá a enxergar o chão de fábrica de tal
modo a apoiar a produção enxuta. Lembre que a questão básica de tornar-se enxuto não é
apenas "mapear", que é somente uma técnica. Omais importante é implementar um fluxo que
agregue valor. Para criar este fluxo você precisa de uma "visão" do fluxo. Mapear ajuda você a
enxergar e focar o fluxo com a visão do estado ideal, ou pelo menos melhorado.
Vocênão deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para
beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor você pode fazer uso dele no chão de fábrica,
mapeando o fluxo que você realmente irá implementar. Se você está planejando mudanças no
fluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se você está projetando um
novo processo de produção, primeiro desenhe um estado futuro para o fluxo de valor. Pensando
em um novo sistema de programação? Desenhe o estado futuro primeiro. Mudando os gerentes
da produção? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transição, além de um
efetivo e contínuo progresso na implementação.
Fluxos de Material e de Informação
Dentro do fluxo de produção, o movimento do material
dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro
fluxo - o de informação - que diz para cada processo o que
fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da
informação são dois lados de uma mesma moeda. Vocêdeve
mapear ambos.
Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado
com tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyota
e seus fornecedores podem usar os mesmos processos
básicos de transformação que os produtores em massa,
como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da
Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente.
A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a
informação de modo que um processo somente será
acionado quando o processo seguinte solicitar?
FLUXO DA PRODUÇÃO
Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de
uma "visão". Mapear ajuda você a enxergar e focar
no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado.
Parte I - COMEÇANDO 5
Selecionando uma família de produtos
Um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em uma
família de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todos
os seus produtos. Então você não irá mapear tudo que existe no chão de fábrica. A menos que
você tenha uma pequena empresa, uma planta de um único produto, desenhar todo o fluxo de
produto em um único mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela
fábrica e desenhar as etapas de processamento (material e informação) para uma família de
produtos, de porta-a-porta na sua planta.
Identifique a sua família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é
um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam
equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, você não deveria tentar diferenciar
famílias de produtos olhando os processos iniciais de fabricação que podem servir a inúmeras
famílias de produtos, a partir de uma visão de produção em lotes. Escreva de forma clara qual
é a família de produtos selecionada, quantas peças diferentes existem na família, qual é a
demanda dos clientes e a frequência de entregas.
Note:
Se seu mix de produtos é complicado, você pode criar uma matriz com as etapas de montagem
e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo).
2 8
Uma Família
de Produtos
Etapas de Montagem & Equipamentos
1 7
x X X X XX X X X X X
XXX XXX
F X
E
G X
6
o Gerente do Fluxo de Valor
Você já pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a
cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser
organizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para
as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela
perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no
nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma
pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os
processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão
desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo
dentro de suas óticas e não considerando-se a perspectivado fluxo de valor.
Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a
responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua
melhoria. Nós chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se
reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder
necessário para fazer as mudanças acontecer.
Quem é responsável pelo fluxo de valor?
PROCESSO 1
.,....&
f
rROCESS02
--"'J •••.I
o Gerente do
Fluxo de Valor!
Parte I - COMEÇANDO 7
DESCRiÇÃO DAS TAREFAS
DE UM GERENTEDO
FLUXO DE VALOR
• Reporta os progressos da
implementação enxuta à
pessoa mais influente da
unidade
• Uma pessoa de linha, não
assessoria ("staff"). com a
capacidade de fazer as coisas
acontecer além dos limites
funcionais e departamentais
• Lidera a criação dos mapas
do fluxo de valor do estado
atual e futuro bem como do
plano de implementação para
sair do presente e chegar ao
futuro
• Monitora todos os aspectos
da implementação
• Caminha e checa o fluxo de
valor, diária ou semanalmente.
• Faz da implementação uma
prioridade máxima
• Mantém e periodicamente
atualiza o plano de
implementação
• Insiste em ser uma pessoa
que põe a "mão na massa" e
é guiada pelos resultados
Muitas pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elas
precisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a
ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de
implementação do estado futuro precisam ser liderados por alguém
que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de um
produto e que faça as coisas acontecer. Amelhoria do fluxo de valor -
"kaizen de fluxo" - é a gerência fazendo kaizen.
Não cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os
gerentes das áreas e então esperar costurar esses segmentos
individuais. Da mesma forma, não mapeie a sua empresa. Mapeie o
fluxo dos produtos dentro de sua empresa.
Dois tipos de Kaizen
1
KAIZEN DO FLUXO
Alta (melhoria do fluxo de valor)
adm.
Linha
de
Frente
KAIZEN DO PROCESSO
(eliminação de desperdício)
...•Cf------------ foco
Note:
Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o do
processo (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão de
fábrica) são necessários em sua empresa; melhorar um é melhorar o
outro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação
(que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen do
processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.
Usando a Ferratnenta de Mapeatnento
o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação,
uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para
gerenciar o processo de mudança. Omapeamento do fluxo de valor é
essencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor
forma de aprender a mapear é praticá-Io formalmente primeiro, até você
usá-lo instintivamente.
Omapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao
lado. Note que o desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta é
projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem um
estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante.
O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta
de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você
precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado
atual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do
estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado
futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do
mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente
importantes informações sobre o estado atual que você não
havia percebido.
famnia de produtos
desenho do
estado atual
O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de
implementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar ao
estado futuro. Então, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um
novo mapa do estado futuro deverá ser mapeado. Que nada mais é que a
melhoria contínua no nível do fluxo de valor. Sempre deverá haver um mapa
do estado futuro.
desenho do
estado futuro
plano de trabalho
& Implementação
A beleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a sua
equipe de mapeamento e implementação precisa apenas de umas poucas
folhas de papel (o estado futuro e o plano para alcançá-lo) que podem
transformar o seu negócio!
Etapas Iniciais do
Mapeamento do
Fluxo de Valor
Note:
O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deveria
tomar muito tempo. Em torno de dois dias você deveria ter um mapa do
estado-futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. Não
deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-Io de maneira
perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a
implementação progride.
Parte I - COMEÇANDO 9
RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA
• Selecione uma família de produtos
• Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforço de mapear
• Comece pelo nível "porta-a-porta"
• Considere ambos os fluxos de material e de informação
10
Desenhando o Mapa do Estado Atual
Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da
situação atual da produção. Esta seção mostra a você como criar um
"mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica que
chamamos de Estamparia ABC.Omapeamento começa em sua planta no
nível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processo
como "montagem" ou "solda", ao invés de registrar cada uma das etapas
de processamento.
Usamos um conjunto de símbolos, ou "ícones", resumidos na contracapa
deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocêmesmo pode
desenvolver seus próprios ícones adicionais, mas mantenha-os
consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como
desenhar e entender os mapas que você necessita para instituir a
produção enxuta.
Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o
nível de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em
um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à
sua planta.
Níveis de mapeamento do fluxo de valor
para uma família de produtos
nível do
processo
planta única
(porta-a-porta)
múltiplas plantas
várias empresas
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 13
14
Algumas dicas para o mapeamento:
• Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo
caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação.
• Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a-
porta" para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dos
processos. Depois desta rápida caminhada, volte e reuna as informações
de cada um dos processos.
• Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao
invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos
fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que
estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o
ritmo para os processos anteriores.
• Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou
informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um
arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo
podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por
exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três
minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando
nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado
futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e
entender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis para
esta regra são dados sobre a disponibilidadede máquinas ou taxas de
refugo ou retrabalho e tempos de troca.)
• Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas
pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do
mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem
diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo.
• Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no
chão de fábrica na medida em que você conduz sua análise do estado
atual e o refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista à
tentação de usar um computador.
Desenhe sempre a mão
e a lápis.
Desenhar a mão pode ser feito sem demora,
enquanto você está no chão de fábrica.
Conforme você desenha, surgirá a necessidade
de informações adicionais.
Desenhar a mão significa que você mesmo irá
fazê-Io, o que é fundamental para entender os
fluxos de material e informação.
Desenhar a mão significa que você concentrará
no entendimento do fluxo, ao invés de se
preocupar em como utilizar o computador. O
objetivo de mapear o fluxo de valor não é o
mapa em si, mas entender o fluxo de
informação e de material.
Tendo que consertar manualmente os erros no
seu desenho refinará suas habilidades de
mapeamento. Mantenha uma borracha
disponível!
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 15
Amontadora São Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400
suportes de direção por mês e demanda entregas diárias. Geralmente 12.000
direções "esquerdas" e 6.400 "direitas" são necessárias todo mês. A São Jorge
requer bandejas paletizadas retornáveis com 20 suportes em cada uma e até 10
bandejas em um palete. O cliente encomenda em múltiplos de bandejas, de
modo que o tamanho da "carga" é uma bandeja de 20 componentes. Todos os
suportes em cada palete precisam ser ou para a direção do lado esquerdo ou do
lado direito.
Desenhando o mapa do estado atual
Para começar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABCno verso da
contra-capa deste manual e use-o na medida em que construímos o mapa do
estado atual da ABC.Também arrume a sua própria folha de papel em branco
(A3funciona melhor) e um lápis para poder desenhar conosco.
A família de produtos da ABCa ser mapeada é o suporte da direção feita de aço
estampado. Este componente liga a coluna da direção à carroceria do carro e é
produzido em duas versões: um para carros com direção do lado esquerdo e a
outra para direção do lado direito. Porque não há variabilidade no projeto, a não
ser as versões para direção na esquerda e direita, a família de produtos é muito
restrita neste exemplo.
As fronteiras do primeiro mapa da ABCsão o fluxo de porta-a-porta na planta
da ABC,desde o fornecimento de material básico (bobinas de aço) até a entrega
dos suportes ao cliente, a planta montadora São Jorge. O mapeamento começa
pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um
ícone fábrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste ícone,
desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta
cliente, a Montadora ABC.
Note:
Como já registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a área crítica
para se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições de
valor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, você
corre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para o
consumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento
deve começar com as demandas do cliente.
16
Montaàora
São Jorge
18.400 pçs/mês
-12.000 "E"
-6.400 "D"
Bandeja = 20 peças
2 Turnos
Primeira Visão do Mapa do Estado
Atual Mostrando o Cliente
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 17
Domesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operações
seqüenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por
uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de
processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado
entre as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for
feito somente para a área de usinagem, então você desenharia uma caixa para
cada etapa individual). Mas se há processos de usinagem claramente
diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então
cada um terá a sua própria caixa de processo.
o próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção.
Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para
manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um
processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada
etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usamos
a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um
fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o
fluxo de material pára.
Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho
interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações,
seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem
está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo
movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas.
o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de
baixo do mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo com
o layout físico da planta. Na Estamparia ABe há seis processos no fluxo
de material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem:
• Estamparia
• Estação de trabalho solda a ponto 1
• Estação de trabalho solda a ponto 2
• Estação de trabalho montagem 1
• Estação de trabalho montagem 2
• Expedição
18
Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABCé um
processo separado porque, como você pôde notar na primeira visão
geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos não
se movem em um fluxo de um para o outro. Há estoque movido em
containers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa,
cada um destes processos é representado por uma caixa de processo,
da esquerda para a direita, na parte de baixo da página.
Note:
Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor
têm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns
sobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificação do
fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes
principais e os outros depois, caso necessário.
u 'U~
U-U-U·U
Na medida que você caminha no chão da fábrica, você precisa coletar
dados que são importantes para definir como será o estado futuro.
Então, uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa de
processo. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, você
saberá instintivamente qual informação do processo é necessária. A
lista à direita irá ajudá-Ia a começar.
Na Estamparia ABC, temos as seguintes informações para serem
registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o
tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo
saírem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca para
mudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, a
mudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de
Para ajudá-Io a começar,
abaixo estão lista dos os dados
típicos de processo:
./ TIC (tempo de ciclol
"cycle time")
./ TR (tempo de troca I
"changeover time")
./ Disponibilidade
(disponibilidadereal
da máquina)
./ TPT (tamanho dos lotes
de produção)
./ Número de operadores
./ Número de variações do
produto
./ Tamanho da embalagem
./ Tempo de trabalho
(menos os intervalos)
./ Taxa de refugo
:3.150 peçae
2dlae
20
pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado por
um ícone de operador como é mostrado dentro das caixas de processo);
o tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (em
segundos,menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de
limpeza); e informação sobre o tempo de operação efetiva da
máquina.
Na caixa de dados "estamparia" também representamos TPT entendido
por "toda peça a todo " ou o tamanho do lote de produção. Por
exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o
tamanho do lote de produção é de três dias. Note que o tempo de ciclo é
o tempo que leva entre uma parte e outra sair ao final do processo e
não o tempo total que leva um componente para passar por todas as
etapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponível,
dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo útil da máquina
(em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, se
nenhuma troca de produção for feita.
Note:
O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de
medida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho
disponível. Muitos de vocês aprenderam a usar minutos decimais
para medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamente
complicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que
todos deveriam estar aptos a usar.
Na medida em que você percorre o fluxo de material do produto, você
encontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são
importantes para serem desenhados no mapa da situação atual
porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usamos um ícone
"triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidade
de estoque. (Seo mesmo estoque acumula-se em mais de um local
entre dois processos, desenhe um triângulo para cada local).
Algumas Métricas Lean
Tempo de Agregação de
Valor
O O O ~ O O O O
Tempo de Ciclo
(T/CIr-,
O O O O O O O O O
Lead Time
I •. I
00000000
Ou
I •..I
r;:;;] O o
Tempo de Ciclo (T/C)
"Cycle Time"
A frequência com que uma peça ou
produto é realmente completada em
um processo, cronometrada como
observado. Também, o tempo que um
operador leva para percorrer todos os
seus elementos de trabalho antes de
repeti-Ios.
Tempo de Agregação de
Valor (TAV) "Value Added
Time"
Tempo dos elementos de trabalho que
efetivamente transformam o produto
de uma maneira que o cliente está
disposto a pagar.
"lead Time" (l/T)
O tempo que uma peça leva para
mover-se ao longo de todo um
processo ou um fluxo de valor, desde o
começo até o fim. Visualize
cronometrar uma peça marcada que se
move do início até o fim.
Normalmente: TAV < T/C < L/T
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 21
Na Estamparia ABe há estoque de matéria-prima, de produtos acabados e
estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque está
registrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo.
50LDA2E5TAMPARlA 50LDA1
~ 200T ~ ~
Bobinas \QJ1 4600 E \QJ1 1100E
5 dias 2400D 600D
í/C = 1s í/C= 39 s
íR=1 h íR=10mln
Dl61'0nlbllldade= 85'7. Dl61'0nlbllldade= 100%
27.600 s disponíveis 2 Turnos
íPí = 2 semanas 27.600 s disponíveis
\QJ1
22
í/C=46s
íR=10mln
DI6poniIJilldade= 80%
2 Turnos
27.600 s disponíveis
Montadora
São Jorge
18.400 pçs/mês
-12.000 "E"
-6.400"D"
Band~ja = 20 peças
2 Turnos
Segunda Visão do Mapa do Estado
Atual com Todos os Processos, Caixas
de Dados e Triângulos de Estoque
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO
~ ~ ~
Plataforma
1600 E
~1 1200 E ~1 2700 E850D 640D 1440D
i/C=62s i/C =40 s
iR=RJ iR=RJ
D/6pon/t;l/lIdade ::::100% D/61'0n/t;llfldade ::::100"10
2íurnos 2íurnos
27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis
Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 23
Depois da última estação de montagem, os suportes de direção nas
bandejas são levados para uma área de estocagem (ícone triângulo).
Eles são então acomodados na área de liberação de acordo com a
programação diária de despacho e entregues diariamente, por
caminhão, à linha de montagem do cliente. Um ícone caminhão e
uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até o
cliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se você
precisar.)
Aços
São Paulo
IBobinas de 500 pés I
Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço com
um outro ícone fábrica. Usamos o mesmo ícone caminhão e a seta
larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a
ABC.O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABCe
entrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa de
dados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de
500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregar
menos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquer
número de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC,a
bobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra o
triângulo de estoque.
Note:
Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos.
Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias-
primas. A apresentação de todas as peças compradas é melhor
mostrada em um diagrama do layout no nível do processo.
ESTAMPARIA SOLDA 1
~ 200T ~ ~
Bobinas
&1
4600 E
&1 1100E5dlas 2400D 600D
f/C = 1s f/C= 39 s
fR=1 h fR=10mln
Dieponll7l1ldade = 85% Dleponll7J11dade= 1W/o
27.600 s disponíveis 2furnos
TPT = 2 semanas 27.600 s disponíveis
24
SOLDA 2
&1
flC =46 s
fR=10mln
Dleponll7l1Jdade= 80%
2 Turnos
27.600 s disponíveis
Terceira Visão do Mapa do Estado
Atual Mostrando o Fluxo de Material
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2
~
Lb Lb
1600E
&1 1200 E &1 2700 E850D 640D 1440D
í/C=62s í/C=40s
íR=,e íR=,e
Dl6pOnlj,llIdade = 10070 DI6ponll1111dade = 10070
2 Turnos 2 Turnos
27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis
Montadora
São Jorge
18.400 pçs/mês
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 peças
2 Turnos
EXPEDIÇÃO
Plataforma
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 25
fluxo de
informação
programação
"vá ver"
26
Mas como faz a ABCpara saber o quanto fabricar e quando em cada
processo, e também como o fornecedor das bobinas de aço toma essas
decisões? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de
valor: o fluxo de informação. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns
ícones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de
informação. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raio
quando a informação flui eletronicamente (via troca eletrônica de dados)
ao invés de papel. Um ícone caixa pequena é usado para identificar ou
descrever as diferentes setas dos fluxos de informação.
o fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte
superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC,desenhamos o fluxo
de informação desde a Montadora São Jorge até o Departamento de
Controlede Produção da ABCe de lá até o fornecedor de bobinas de aço da ABC.
Note que há linhas separadas para as previsões e para os pedidos diários,
pois são diferentes fluxos de informação.
o Departamento de Controle de Produção da ABCé desenhado com uma
caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa um sistema
computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP)
para programar o chão de fábrica. O controle de produção da ABCcoleta
as informações dos clientes e do chão de fábrica, consolida e processa, e
envia as instruções específicas para cada processo de manufatura sobre o
que deveria ser produzido e quando. Ocontrole de produção também envia
uma programação diária de entregas para o departamento de expedição.
Note
No esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxos
de informação mais complicados do que o da Estamparia ABC. Por
exemplo, em muitas fábricas, os supervisores contam os estoques e
fazem ajustes na programação com base nessa informação. (Chamamos
isto de programação "vá ver" e mostramos com um ícone óculos). Tente
incorporar estes processos de programação "informais" no seu mapa
usando as mesmas setas de informaçãoe as caixas. Se parecer confuso, é porque
provavelmente é!
fluxo eletrônico de
informação
Na medida em que você descobre comocada processo é informado sobre o
que fazer para o seu processo cliente (oprocesso seguinte) e quando fazê-
10, você pode identificar uma parte crítica do mapeamento das
informações: os movimentos de material que são empurrados pelo
produtor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processo
produz alguma coisa independentemente das necessidades reais doprocesso
cliente seguinte e "empurra" para frente.
Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma
programação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará.
Infelizmente isto é praticamente impossível de se fazer de forma
consistente porque as programações mudam e raramente a produção
segue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processo
tem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada",
não conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em um
ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própria
perspectiva, e não da ótica do fluxo de valor.
Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que os
seus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peças
serão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",
torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um
processo para o seguinte, que é uma peça fundamental da produção
enxuta.
o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta
listrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedição está
conectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processos
está produzindo de acordo com uma programação, de modo que a
transferência de material de um processo para o seguinte ocorre via
"empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo.
••••••••
empurrado
Note
Fique atento aos movimentos de material que
alguns chamam de "puxar", pois realmente
ainda são uma forma de "empurrar". (Veja
página 46 para uma discussão do sistema
puxado via supermercado). Para qualificar
como puxado, peças não devem ser
produzidas ou transferidas quando não
houver um kanban, e a quantidade de peças
produzidas deve ser a mesma especificada no
kanban. Os ajustes resultantes de uma
programação tipo "vá ver" não constituem
um verdadeiro puxar.
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 27
CONTROLE
DA PRODUÇÃOAços
São Paulo
IBovinas de 500 pés I
Quarta Visão do Mapa do Estado
Atual com Fluxos de Informação
&. Setas de Empurrado
ESTAMPARIA SOLDA 1
...•..
/E\~200T
,º-,1 4600 E ,º-,12400D
Boblnas
5 dias
i/C = 1s
iR =10mln iR = 10 miniR=1 h
i/C=39s
1100E
600D
SOLDA 2
i/C =46 5
DI6ponltJllldade = 85%
27.600 s disponíveis
iPi = 2 semanas
DlaponltJllldade = 100%
2iurn05
DI6ponltJllldade = 80"10
2 Turnos
27.6005 disponíveis
28
27.600 s disponíveis
Previsõesde
90/60/30 dias Montadora
5ãoJorge
18.400 pçs/mês
~12.o00"E"
~6.400"D"
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO
~ /E~ ~b Plataforma
1600 E 1200 E
&1
2700 E
850D &1 640D 1440D
f/C= 62 5 f/C=40s
fR =.0' fR =.0'
Dfeponll:1l11àaàe= 10010 Dleponll:1l11àaàe= 100%
2furnos 2fum05
27.6005 disponíveis 27.600 s disponíveis
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 29
linha do tempo
Com os dados obtidos pelas observações das operações atuais desenhados
ou registrados no mapa, podemos resumir as condições atuais do fluxo de
valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos
triângulos de estoque para registrar o lead time de produção, o tempo que
leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica,
começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o
cliente.
Aoolhar para o mapa quase completo, você pode enxergar agora o padrão
básico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de
produto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um
fluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na parte
superior. Você também pode ver como um mapa do fluxo de valor difere
de uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o
layout das instalações. O mapa do fluxo de valor torna a confusão e a
multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveis
a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.
Note:
Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagar
pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes
materiais. Um lead time menor de produção está relacionado com o
número de giros do estoque, um indicador com o qual você pode estar
mais familiarizado.
Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculados
dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diários do
cliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triângulo do
estoque no fluxo de material, podemos chegar à uma boa estimativa do
lead time total da produção. Na Estamparia ABCeste número é 23/6 dias.
(Para mapas com múltiplos fluxos anteriores, use o tempo do caminho
mais longo para calcular o lead time total).
30
Agora adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos de
processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de
agregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. Na
Estamparia ABC/ o tempo total de processo envolvido para fazer uma peça
é de somente 188 segundos, embora a peça leve 23/6 dias para percorrer a
planta.
Note:
Na estamparia ABC, o lead time de um processo é o mesmo que o
tempo de ciclo. Porém, em muitos casos, o lead time para uma peça se
mover ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo. Você pode
desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor
da seguinte forma:
Lead time ao longo
/do.,"cesso
2 horas
40 segundos I
Tempo de agregação
de valor
o Mapa Completo do Estado Atual
com as Barras de Lead Time e Dados
,.. DÊ UMA OLHADA!
..• ~
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 31
Aços
5ãoPaulo
C NTROLE
DA PRODUÇÃO
/Bobinas de 500 pés I
ESTAMPARIA SOLDA 1
~ 200T ~
6ot1tna6 ,9)1 4000 E ,9115dla6 2400D
T/C=1e T/C=3ge
TR=l h TR=10min
Dieponibilidade= 8510 Dieponibiildade= 100"1.
27.600 e dleponíveie 2 Turnoe
TPT= 2 eemanae 27.600 e dleponfveie
5diae 7,6dlae
15 39s
&1
SOLDA 2
1100E
600D
T/C=46e
TR=10mln
Disponibilidade = 8010
2 Turnoe
27.600 e dleponíveie
I
l,8dia5
l 465
32
.......--------1 Previ93esde I~-----,ra.;.•.~-----------_S~ 90/60/30 dias Montadora
5ãoJorge
18.400 P9s/mês
-12.000 "E"
-6.400 "D"
Bandeja = 20 peças
2 Turnos
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDiÇÃO~-.. ~b -~ Plataforma
1600 E 101 1200 E \9J1 2700 E650D 640D 1440D
T/C=62e T/C =40 e
TR =.0 TR=.0
Dlaponlbllldade= 10070 Dlaponlbllldade= 100%
2Turnos 2 Turnoe
27.600 e dleponívele 27.600 e dleponfvele
Lead nme = 23,6dtas
2,7 diaa 2dlae 4,5dlaa de Produção
62a 405 Tempo "e
Processamento= 168 s
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 33
o que conseguimos até agora?
Esperamos agora que você possa enxergar o fluxo de valor e começar a
identificar as áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estado atual"
e o esforço necessário para criá-Io são puro desperdício, a menos que você
use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado
futuro" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente.
Descreveremos como fazer isto na continuidade doAprendendo a
Enxergar.
Agora chegou a sua vez
Antes de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", você
pode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Por
esta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra
empresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha de
papel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor do
estado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estado
atual"com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado no
Apêndice B. (Mas não consulte oApêndice Cantes!)
34
Conjunto de Dados para o
Mapeamento do Fluxo de Valor
Empresa TWI
A empresa TWI produz vários componentes para tratores. Este caso diz
respeito a família de produtos "braçadeiras de direção", que são
produzidas em várias configurações. Os clientes da TWI para esta família
de produtos são as montadoras de tratores e o mercado de reposição.
Por causa da grande variedade de configurações do produto e como as
configurações solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as
braçadeiras de direção são um negócio "sob encomenda". Atualmente, um
pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produção da
TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados
têm levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente.
Entretanto, os clientes da TWI não podem prever com precisão as
quantidades necessárias mais do que com duas semanas de antecedência,
e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da
entrega. Estes ajustes dos pedidos levam à aceleração dos pedidos no chão
de fábrica da TWI.
Embora o Controle de Produção da TWI libere os pedidos dos clientes
para a produção aproximadamente na mesma seqüência em que são
recebidos, os pedidos são posicionados em lotes por configuração do
produto no chão de fábrica para reduzir as trocas, que consomem muito
tempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos.
o Produto
• Uma braçadeira de direção é uma haste de metal com um encaixe
forjado, soldado à cada ponta .
• As braçadeiras de direção da TWI estão disponíveis em 20 diferentes
comprimentos, 2 diâmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final
(cada final do braço de direção pode ter um encaixe diferente). Isto
significa que há 240 diferentes tipos de braços de direção que a TWI
fornece.
Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 35
• Os processos da TWI para a família de produtos braçadeira de direção
envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais à
barra, a remoção mecanizada do excesso de solda, pintura em uma
empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de
acoplamento. A conexão forjada do terminal de acoplamento também é
usina da na TWI. Os braços de direção acabados são armazenados e
liberados para os clientes diariamente.
• A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operações
de troca do corte, solda e remoção dos respingos.
• A troca entre os diâmetros da barra leva 1 hora nas operações de corte,
solda e eliminação dos respingos. Esta troca mais demorada do diâmetro
deve-se principalmente à necessidade de atender aos requisitos mais
rígidos do controle de qualidade.
• As trocas entre os três tipos de conexões do terminal de acoplamento
levam 2 horas na operação de usinagem .
• As barras de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. O lead time para
obter as barras é de 16 semanas. Há duas entregas por mês.
• Os forjados brutos para os encaixes são fornecidos pela Fundição Minas
Gerais. O lead time para obter os forjados é de 12 semanas. Há duas
entregas por mês.
Exigências do Cliente
• 24.000 peças por mês.
• Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200 peças, com uma média de 50peças.
• Peças embaladas em caixas de papelão modulado com até 5 braços de
direção em uma caixa.
• Várias liberações diárias por caminhão para diversos clientes.
• A configuração definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.
• ATWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega.
• Os clientes freqüentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas
antes da data de entrega.
Processos de Produção (ver diagrama)
i i
Empresa TWI
Etapas da Produção da Braçadeira de Direção
CORTE DA -. SOLDA -. SOLDA -. REMOÇÃO -. PINTURA -. MONTAGEM
BARRA uma ponta outra ponta respingos (subcontratada)
de solda
FORJADOS USINADOS
36
Tempo de Trabalho
• 20 dias em um mês.
• Operações em dois turnos em todos os departamentos.
• Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessário.
• Dois intervalos de 15minutos durante cada turno.
Paralisação dos processos manuais durante o intervalo.
Almoço não pago.
Departamento de Controle da Produção da TWI
• Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no MRP.
• Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido por
todo o processo de produção.
• Libera os pedidos de fabricação para a produção 6 semanas antes da
entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP.
• Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da
produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentos
pelos supervisores de acordo com esta lista.
• Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes da
entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.
• Emite a programação diária de entrega para o Departamento de
Expedição.
Informação sobre os processos
1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)
- Processo manual com 1 operador.
- Tempo de ciclo: 15 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade da máquina: 100%.
- Estoque observado:
- 20 dias de barras não cortadas antes da serra.
- 5 dias de barras cortadas.
2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto)
- Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra.
- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora
do ciclo da máquina.
- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade: 90%.
- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 37
8. Departamento de Expedição
- Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para a
entrega via caminhão para o cliente.
3. Estação de Trabalho Solda 11(dedicada a esta família de produto)
- Esta operação solda o segundo forjado à barra.
- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora
do ciclo da máquina.
- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade: 80%.
- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.
4. Estação de Trabalho para Eliminaçãodos Respingos de Solda (dedicada a esta
família de produto)
- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora
do ciclo da máquina.
- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade: 100%.
- Inventário observado: 5 dias de braços com excesso de solda removidos.
5. Pintura (os braços de direção são enviadas para uma empresa subcontratada)
- Lead time da pintura = 2 dias.
- Uma vez por dia um caminhão recolhe os braços não pintados e devolve
os braços pintados.
- Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços
pintados na TWI.
6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto)
- Processo manual com 6 operadores.
- Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos.
- Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta.
- Confiabilidade: 100%.
- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de
braços de direção acabados.
7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto)
- Processo automático de usinagem com um operador
- Tempo de ciclo: 30 segundos
- Tempo de troca: 2 horas
- Confiabilidade: 100%
- Estoque observado:
- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor
- 4 dias de forjados usinados
38
o Que Torna Um Fluxo de Valor Enxuto?
a grande desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro é que você terámais sucesso sejá tiver feito isso muitas vezes! Isto é onde um "sensei", com o
conhecimento que você precisa, pode ser de grande ajuda.
Entretanto, nem todos tem acesso à bons "sensei" e alguns de vocês não o
querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno não teve consultores o guiando
enquanto ele construía o Sistema de Produção Toyota através de tentativa e
erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, é uma experiência de
aprendizado inestimável tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro com
seus próprios recursos, mesmo se você rapidamente enfrentar problemas com
as suas alternativas e modificá-Ias no espírito da melhoria contínua. E, até que
um dia no futuro, quando você puder fabricar seus produtos em um fluxo
contínuo completo com o "1ead time" suficientemente curto para permitir a
produção somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os
diferentes produtos, você necessitará inúmeros mapas do estado futuro (não
importa quanta ajuda você conseguir de um sensei), cada um mais enxuto e
próximo do ideal.
Mas você também não deveria começar do zero. a mundo da manufatura tem
agora tantas experiências com a produção enxuta que você pode começar com
os princípios e práticas estabelecidas e trabalhar para adaptá-Ias ao estado
futuro dos seus próprios fluxos de valor.
Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV),vamos
resumir alguns dos mais importantes princípios enxutos para ajudá-Io a
começar.
Parte 'li - O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41
Excesso de Produção
Podemos ver os problemas fundamentais com a produção em massa (ou
"lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no
fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o
produto de acordo com as programações recebidas do Controle de Produção,
ao invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Já que
este material produzido não é necessário ainda, ele deve ser manuseado,
contado, armazenado, etc. - puro desperdício. Os defeitos permanecem
encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte
finalmente use as peças e descubra o problema (quejá ampliou-se e ficou
mais difícil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregação
de valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que o
produto gasta passando pela planta é muito longo.
Para reduzir esse longo "lead time", desde a matéria-prima até o produto
acabado, você precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o
desperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam a
eliminação dos "sete desperdícios". Embora seja bom estar atento ao
desperdício, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou
"as causas básicas" do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que os
problemas da produção em massa possam ser enxergados de tal forma que
revelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar
soluções originais
Excesso de produção
42
•
I
•
I
•••
Afonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, que
significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido pelo
processo seguinte. Oexcesso de produção causa todo tipo de
desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele
estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço no
galpão; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado
e retrabalhado. O excesso de produção resulta em faltas, porque os
processos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que
você precisa de operadores e capacidade de equipamento extras porque
você está usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para
produzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescer
o "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder às
necessidades dos clientes.
A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção é
O que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de
valor da produção em massa. A produção em massa diz que produzir
mais e mais rápido faz você produzir mais barato. Mas isto é
verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item,
como medido por práticas de contabilidade convencionais, e ignora
todos os inúmeros outros custos reais associados ao excesso de
produção e aos desperdícios causados.
Características de um Fluxo
de Valor Enxuto
Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produção enxuta é
construir um processo para fazer somente o que o próximo processo
necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os
processos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em um
fluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais alta
qualidade e o custo mais baixo.
Então como você pode - no seu chão de fábrica - realmente chegar a
um processo que produza somente o que o processo seguinte necessita
e quando necessita? Felizmente você pode seguir a Toyota e usar um
guia nas próximas páginas.
exemplo: 27.600 s 60 segundos
takt time
Sincroniza o ritmo da produção para acompanhar
o ritmo das vendas
takt time
tempo de trabalho disponível por turno
demanda do cliente por turno
460 peças
Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time •
o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, no
"processo puxador" em particular (veja página 49). O takt time é um número referência que dá
a você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar
como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro,
os takt times são anotados nas caixas de dados.
O "takt time" é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no
ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o
tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em
unidades) por turno.
Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para:
- fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas
- eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas
_eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem
I
I
Note:
Em algumas indústrias, tais como distribuição, produtos por encomenda e de processo contínuo,
pode ser necessária alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes.
Uma solução é definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu
processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Então divida os seus pedidos em
unidades deste intervalo takt.
44
ilhas isoladas
Procedimento 2. Desenvolva um
fluxo contínuo onde for possível
o fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez,
com cada item sendo passado imediatamente de um estágio
do processo para o seguinte sem nenhuma parada (emuitos
outros desperdícios) entre eles. O fluxo contínuo é o modo
mais eficiente de produzir e você deveria usar muita
criatividade ao tentar implementá-lo.
O ícone de mapeamento que usamos para indicar o fluxo
contínuo é simplesmente a caixa de processo. No seu desenho
do estado futuro, cada caixa de processo deveria descrever
uma área do fluxo. Assim, se você introduzir mais fluxo
contínuo no seu estado futuro, então duas ou mais caixas de
processo do estado atual se fundiriam em uma caixa no
mapa do estado futuro.
Às vezes, você poderá querer limitar a extensão de um fluxo
contínuo puro porque os processos conectados a um fluxo
contínuo também fundem todos os lead times e os tempos
mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a
combinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFO e
sistema puxado. Depois, amplie o fluxo contínuo na medida
em que os processos tornam-se mais confiáveis, o número
de troca próximo de zero, e equipamentos menores são
desenvolvidos.
'fluxo contínuomaterial
A~B~C produto
acabado
Parte 111- O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45
• alguns processos são projetados para operar em tempos de ciclo muito rápidos ou
lentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias de produtos (por exemplo:
estamparia ou injeção).
• alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estão distantes e o transporte
de uma peça de cada vez não é realista.
• alguns processos têm "lead time" muito elevado ou não são muito confiáveis para
ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contínuo.
Procedimento 3. Use supermercados para controlar a
produção onde o fluxo contínuo não se estende aos
processos fluxo acima
Frequentemente há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em
lotes é necessário. Pode haver muitas razões para isto, incluindo:
Resista à tentação de programar estes processos através de uma função de programação
independente, porque um programa é só uma estimativa do que o próximo processo realmente
precisa. Ao invés disto, controle a produção ligando-os aos clientes posteriores, mais
freqüentemente através de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, você
normalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e o
processo anterior ainda deve operar com base em lotes.
produto
------+ B
Sistema puxado com supermercado
KANBANd. ·produçlo· KANBANd. ·r.tirada·
.-----0----1 r----- __ ---------I
I 11 I
t
i 11 I
11 I
p~e •• o proce•• o
fornecedor I I cliente
A -----~---.--------produto I
ISUPERMERCADO
CD PROCESSO CLIENTE vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa.
® PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que foi retirado
OBJETIVO: Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programar
Controlar a produção entre os fluxos
Note:
Um kanban de "produção" dispara a produção de peças, enquanto um kanban de "retirada" é
uma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir peças.
46
o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma
maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem
tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema
puxado é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Liber-
te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes
áreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super-
mercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que
quantidade.
Há inúmeros ícones associados ao sistema puxado com supermercado:
G D .-i15SJ-
retirada kanban de kanban chegando
produção em lotes
~
~
~ V
supermercado kanban de posto kanban de
retirada kanban sinalização
o ícone supermercado é aberto no lado esquerdo, de frente para o
processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de
fornecimento e é usado para programar aquele processo. No chão de
fábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados
próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a
ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. Oresponsável
pela movimentação de material do processo "cliente" vem então ao
supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas
acionam o movimento do kanban impresso (geralmente cartões) desde
o supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados como
a única instrução de produção para aquele processo.
Antes de você decidir-se a usar qualquer sistema puxado com
supermercado, tenha certeza que você introduziu o fluxo contínuo em
tantos estágios do processo quanto forem possíveis. Vocênão deve
estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre
os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a
menos que você realmente precise.
máx. 20 f"Ifo'lt
- FIFO~
bola para
puxado
sequenciado
48
Note:
Os sistemas puxados são um ótimo caminho para controlar a produção entre processos que não
podem estar diretamente ligados em um fluxo contínuo, mas às vezes não é prático manter um
estoque para todas as possíveis variações de peças em um supermercado. Exemplos incluem
peças sob encomenda (onde cada peça produzida é única), peças que têm uma curta vida de
armazenamento e peças dispendiosas que são usadas com pouca frequência .
• Em alguns destes casos você pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar,
primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um
fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somente
uma quantidade limitada de estoque, com o processo fornecedor na entrada do canalete e o
processo cliente na saída. Se a linha FIFO encher, o processo fornecedor deve parar de
produzir até o cliente ter esgotado parte do estoque.
Por exemplo, você despacha para um processo de galvanização externo uma vez por dia. O
galvanizador pode trabalhar somente 50 peças por dia, então você estabelece uma linha FIFO
capaz de armazenar no máximo 50 peças de trabalho de galvanização. Sempre que a linha
estiver cheia, o processo anterior pára de produzir peças para serem galvanizadas. Desta
maneira, a linha FIFOevita a superprodução no processo fornecedor, mesmo sabendo que o
processo fornecedor não está conectado à galvanização via fluxo contínuo ou à um
supermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhum kanban adicional é enviado ao
processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFOcomo "CONWIP".)
• Às vezes você pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao invés de um
supermercado completo com todas as peças incluídas. Puxado sequenciado significa que o
processo fornecedor produz uma quantidade pré-determinada (freqüentemente uma
submontagem) de uma peça, diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona
se o "Iead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob
encomenda e se o processo cliente seguir as regras rígidas do encaminhamento dos
"pedidos". O puxado sequenciado é chamado às vezes de "sistema da bola de golf" porque
bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para o processo fornecedor)
são usados para fornecer ordens de produção.
Um exemplo de uma IILinha FIFO"
. - - - - - -\ kanb.n)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,, ', ',
máximo 50 peças Processo
-Linha FIFO ~ I--....!p:.,..o...;..s_te:;.:..r.:...;.io.;..r--l
Processo
anterior
Supermercado
Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente
para somente um processo de produção.
Através do uso do sistema puxado com supermercado, você geralmente precisará programar
somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo
puxador ("pacemaker") porque a maneira como você controla a produção neste processo define o
ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuações no volume de produção no
processo puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desse
ponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se
parte do "lead time" do pedido do cliente até o produto acabado.
Note que as transferências de materiais do processo puxador até os produtos acabados devem
ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador).
Por causa disto, o processo puxador é freqüentemente o último processo em fluxo contínuo no
fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador é o processo de produção
que é controlado pelos pedidos dos clientes externos.
: :
t
Selecionando o 66Processo Puxador"
..................
t
. .
t
~ •••••••• z
3'(5 L...----.....I
f
cliente
SUPERMERCADO
, .
t
~ê
f
proc ••• o 2 proc ••• o 3 proc ••• o