GP 3 Gestão de processos

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FAP - FACULDADE DO PARÁ
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: GESTÃO POR PROCESSOS 
PROFESSOR: ANTÔNIO FIDALGO
AULA 3: Visão Estratégica e Cadeia de Valor
OBJETIVOS DA AULA
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
Obter uma visão sistêmica das Organizações; 
Tomar conhecimento de um ferramental que permita o desdobramento de suas metas estratégicas nos níveis de processo.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Estratégia segundo Mintzberg, trata-se da "Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.
A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. 
De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela.
Apresentam-se em seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:
"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)
"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)
"Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)
"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa." Martinet (1984)
Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.
Verifica-se portanto, que a estratégia está associada a liderança do exército, sendo aplicada com propriedade as empresas, já que estas pretendem, por um lado, obter uma vantagem competitiva sobre a concorrência e por outro lado, proteger-se a si mesma, garantindo aquela vantagem. A estratégia consiste no conjunto de decisões que visam orientar, de maneira duradoura, a empresa para alcançar os seus fins. O líder de uma empresa está numa luta constante com a concorrência para obter uma vantagem competitiva sustentada, o que empreende um conjunto de ações que tem uma grande analogia com as que executa o líder do exército, na batalha com o inimigo para alcançar a vitória.
OS PROCESSOS E A CADEIA DE VALOR AGREGADO
Ao mencionar a palavra valor, necessita-se conceituá-la, para evitar má interpretação. Segundo definição encontrada no dicionário Michaellis (1998) valor agregado significa "algo com benefício extra para o usuário" enquanto valor de uso, é "a utilidade de que provém do emprego de uma coisa ou parte dela". 
O Glossário da Qualidade Total (1995) define que valor  é a característica que, agregada a um produto ou serviço, melhora a sua qualidade em termos de  uma ou mais das suas dimensões. 
Valor agregado é o reconhecimento do benefício alcançado pelo cliente versus o recurso empregado para realizar a atividade ou o incremento de facilidade para atender a necessidade ou  resolver um  problema.
Wormark e Jones (1998) ,colocam que agregar valor a serviços/produtos, significa mapear e analisar  seus processos, afim de identificar os que realmente são necessários à organização e aos clientes.   
Àqueles que não criam valor devem ser reavaliados ou eliminados.
Casarotto Filho et all consideram que a noção de cadeia de valor em um negócio qualquer, pode ser dividido em algumas funções-chave: Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); Logística de Aquisições; Produção; Tecnologia de Gestão; Marketing; e Logística de Distribuição.
A produção com alto valor agregado significa ofertar produtos que se beneficiem de todas essas funções. 
Significa que o produto será adequado às necessidades do mercado, que o produto terá ótimo projeto (design), boa marca, várias alternativas (flexibilidade), ou seja, que tenha valor; mas que ao mesmo tempo se beneficie dos esquemas logísticos e de vendas para chegar ao consumidor a um preço competitivo. O consumidor deve lhe atribuir intuitivamente mais valor do que seu preço. Considerando-se a relação Valor/Preço, se a mesma tiver um quociente maior do que 1(um), o produto terá grandes chances de ser competitivo.
PROCESSOS DE NEGÓCIOS: BREVE HISTÓRICO
Décadas 70 e 80:
TQM (total Quality Management);
Foco na qualidade e nas medidas estatísticas.
Início da década de 90:
BRP (Business Process Reengineering);
Reorganização do negócio e dos processos de negócio para eliminar os silos da organização e da entrega na cadeia de valor do cliente.
Meados da década de 90: 
Certificação ISSO 9000;
Os processos de negócio precisavam ser completamente documentados, seguidos e regularmente auditados.
Meio da década de 90:
Surgimento de ferramentas ERP (Enterprise Resource Planing) para automatizar processos de negócio.
Final da década de 90 início 2000:
Six Sigma;
Surgimento de frameworks focados em medidas quantitativas e aperfeiçoamento do processo.
Tendências atuais e futuras:
Uso de ferramentas de modelagem e workflow dentro dos sistemas de gerenciamento de processos;
Integração do aperfeiçoamento e mensuração dos processos de negócio com as metas estratégicas da organização;
Ênfase adicional no lado humano da mudança de negócio;
Integração dos sistemas de gerenciamento de processos com as regras de negócio e ferramentas de desenvolvimento.
Processos de negócio são aqueles voltados para a realização de operações com clientes, parceiros e fornecedores. Devem ser executados de forma objetiva e clara. Devem ser compreendidos e adotados por todos que lidam com os negócios da corporação. 
ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS 
Para organizar a empresa por processos de negócios, precisamos colocar o foco no cliente externo, já que os processos de negócio começam e terminam nele. O cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo.
Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas.
Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos.
Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos.
Algumas não têm certeza se a sua forma organizacional é adequada para a gestão por processos.
Finalmente, temos as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens de gestão por processos.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Um negócio, segundo Tadeu Cruz, é a reunião dos três elementos: Pessoas, Processos e TI, com a finalidadede atender às expectativas do Cliente. Os três elementos devem, necessariamente, agregar valor aos instrumentos que forem usados para produzir o bem ou serviço.
Para criar os novos processos que suportarão um negócio, novo ou já existente, é necessário contextualizá-los. Para isso é preciso:
conhecer bem os objetivos do negócio;
conhecer bem os resultados esperados do negócio;
conhecer muito bem quais são os Fatores Críticos de Sucesso do Negócio.
Sem conhecer os objetivos do negócio fica impossível criar os processos que deverão suportá-lo. Os objetivos do negócio devem estar diretamente ligados ao plano estratégico de negócio. Dessa forma, os processos também estarão ligados ao plano estratégico de negócio direta ou indiretamente. Processos sem ligação com o planejamento estratégico não têm razão para continuar existindo, pois são consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos.
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A experiência tem demonstrado que as organizações que conhecem bem seus processos têm maiores chances de obter sucesso num contexto empresarial de mudanças contínuas. Tais empresas não ficam distraídas em relação aos seus meios de transformação, pois desenvolvem formas de aperfeiçoá-las, de maneira sistemática em consonância com mercado, concorrência, mudança de tecnologia entre outras variáveis do turbulento contexto empresarial.
A gerência de processos engloba um conjunto de metodologias técnicas e ferramentas para administração dos processos do negócio, visando à sua melhoria contínua.
A gerência de processos é uma metodologia centrada na busca da excelência, através do direcionamento dos processos, sob o enfoque de uma visão macro de ações coordenadas voltadas para melhoria contínua. A inserção da empresa em um ambiente competitivo de negócios faz com que ela seja constantemente pressionada por resultados, derivados da importância em se atender os níveis de exigência dos clientes.
Objetivo
A metodologia de Gerenciamento de Processos tem por objetivo assegurar a obtenção de produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, ao menor custo possível. Para isso ela deve:
Estabelecer e manter padrões: para atender às necessidades e expectativas dos clientes nos produtos/serviços que eles recebem.
Controlar o processo: proporcionar o monitoramento do processo, bem como de seus resultados (produtos/serviços) através de Indicadores de Desempenho.
Operacionalizar ações corretivas: para o processo retornar aos padrões quando o resultado divergir do esperado.
Encorajar/buscar aprimoramentos: sempre há possibilidades de efetivar melhorias – tanto nos processo como nos produtos/serviços.
Propiciar empowerment: liberar o gerente/supervisor para fazer o seu papel: melhorar o desempenho da equipe, preparando os funcionários para se tornarem mais responsáveis pelas atividades que eles desenvolvem no processo.
Aperfeiçoamento de processos 
Pode-se apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia hoje:
Aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente;
Mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais;
Aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades; e
Reduz os custos de coordenação e transação do funcionamento da empresa.
Vantagens do gerenciamento por processo
Alinha estrategicamente a organização;
Foca a organização no cliente;
Obriga a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos; 
Evidencia a necessidade de alocação de recursos; e
Melhora a eficiência.
LEITURA COMPLEMENTAR
Leitura do texto: “As empresas são grandes coleções de processos”, de José Ernesto Lima Gonçalves, disponível no endereço eletrônico http://www.fgvsp.br/rae/artigos/006-019.pdf 
EXERCÍCIO: EXEMPLO DE PROCESSO
Realize o mapeamento de um processo, que você faz com frequência, em sua rotina de trabalho diário. Identfique: as entradas do processo; as atividades do processo; e as saídas do processo.
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EXERCÍCIO: cadeia de valor 
Elabore a cadeia de valor da sua empresa ou uma empresa de sua escolha e mostre-nos como a empresa gera a vantagem competitiva. Responder à questão no molde disponibilizado abaixo. 
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BIBLIOGRAFIA
BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000. 2.ed. RJ, Qualitymark, 2008.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 2.ed.rev.,atual . SP: Saraiva,2008.
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