BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

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A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIOS: UMA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
RESUMO
O artigo aborda qualitativamente a história do Business Process Management (BPM),
ou Gerenciamento de Processos de Negócios, buscando explaná-lo, de forma propedêutica e
não exaustiva, porém espaço-temporalmente abrangente. Para tanto: historiciza seu objeto de
pesquisa por meio do método crítico-dialético, que toma como seu eixo epistemológico;
estrutura seus pensamentos por meio do método hipotético-dedutivo, que toma como o seu
eixo lógico; e operacionaliza a coleta, o registro, a sistematização, a organização, a análise, a
interpretação, a formalização e a apresentação dos dados e das informações por meios das
técnicas e das subtécnicas da pesquisa observacional não participante do tipo bibliográfico,
que toma como o seu eixo técnico. Conclui que o BPM é uma caixa de ferramentas
fundamental para a economia dos recursos, a redução do lead-time e a eficiência dos
processos organizacionais, focada sempre na qualidade do e no relacionamento com os
clientes, tornou-se uma metodologia de gerenciamento Sob uma perspectiva cientificista, é
uma disciplina de gestão, sob uma perspectiva tecnicista, é um método ou uma técnica de
gestão necessária para a otimização dos processos, cada vez mais complexos e de um mundo
cada vez mais globalizado, de todo e qualquer tipo de organização. Por essa razão, hoje o
BPM penetra organizações nacionais e estrangeiras, públicas e privadas, e ganha espaço em
todo o mundo em escalas sem precedentes.
Palavras-chave: Business Process Management. BPM. Gerenciamento de Processos.
THE HISTORY OF THE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: A
LITERATURE REVIEW
ABSTRACT
This article discusses qualitatively the history of Business Process Management
(BPM), and Business Process Management, seeking explains it, workup and non-exhaustive,
but spatiotemporally comprehensive. To do so: historicizes his research object through the
critical-dialectical method, which takes as its epistemological axis; structure their thoughts
through the hypothetical-deductive method, which takes as its logical axis; and operates the
collection, registration, systematization, organization, analysis, interpretation, formalization
and presentation of data and information by means of techniques and subtécnicas of
observational research not participating in the bibliographical, which takes as its technical
shaft. Concludes that BPM is an essential toolbox for the economy of resources, reduction of
lead-time and the efficiency of organizational processes, focusing always on quality and
customer relationships, it has become a management methodology Under a scientistic
perspective, it is a management discipline, under a technical perspective, it is a method or a
necessary management technique for optimizing processes, increasingly complex and an
increasingly globalized world, of any type of organization. For this reason, today the BPM
penetrate domestic and foreign, public and private organizations, and gaining ground
worldwide at unprecedented scales.
Keywords: Business Process Management. BPM. Process management.
1 INTRODUÇÃO
Este artigo tem como tema a história da Gerenciamento de Processos de Negócios
(GPN), em inglês Business Process Management (BPM), tópico hoje largamente estudado nas
ciências administrativas em geral, e também presente em componentes curriculares dos cursos
de Ciências Contábeis, Engenharia de Produção, Economia, e na maioria dos MBAs. A chave
para o bom funcionamento empresarial está no desenho e na implementação de seus processos
organizacionais, seja no nível macro seja no nível micro. Por essa razão, cada etapa de um
processo organizacional precisa ser bem planejada no fito de maximizar a qualidade e a
produtividade organizacional, diminuindo os danos ocasionados principalmente por falhas
humanas, e outros por falhas técnicas, presente no dia a dia corporativo.
Esse tema se justifica pela necessidade de um estudo propedêutico sobre a história do
Gerenciamento de Processos de Negócios, que explane bem a sua importância, tanto sob a
perspectiva cientificista quanto sob a perspectiva tecnicista; que apresente de forma clara e
objetiva os principais aspectos de cada uma das suas gerações, bem como as lacunas
encontradas na literatura crítica e que são dignas de pesquisas mais pormenorizadas
(BARROS; LEFHELD, 2000; 2007; MOORE; KEARSLEY, 2007).
A questão que move essa pesquisa é compreender as etapas da evolução dos métodos
de gerenciamento dos negócios, em nível estratégico, tático e operacional. Parte-se da
hipótese que compreendendo os passos dados em cada etapa evolutiva da EAD, possível se
torna avançarmos ainda mais, seguindo estes passos, com os métodos de gestão
organizacional hoje já conhecidos e implantados bem como outros que desses podem vir a ser
desenvolvidos (NISKIER, 2000; MAIA; MATTAR, 2007; MOORE; KEARSLEY, 2007).
Para tanto, foi selecionado o trabalho de Britto (2012) como bibliografia específica do
tema BPM, bibliografias clássicas dos efeitos da Globalização da ecnomonia e da informação
sobre o mundo dos negócios (MORAN; HARRIS; STRIPP, 1996; LYNCH, 1994; SLACK,
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009), e seis livros para fundamentos metodológicos (GIL, 1999,
2010; MARION, 2009; MARCONI; LAKATOS, 2007; RODRIGUES, 2007; MARTINS,
2008; OLIVEIRA, 1997; BÊRNI; FERNANDEZ, 2012).
Para a escolha das fontes selecionadas foram considerados os seguintes critérios: a)
conteúdo específico da história do Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM); b)
viabilidade de acesso e análise dos materiais selecionados. Todas as fontes foram observadas;
os dados foram coletados, organizados, sistematizados, analisados, e apresentados de acordo
com os procedimentos técnicos de pesquisa para levantamento bibliográfico e documental
apresentados por Gil (1999; 2010), Marconi e Lakatos (2007) e Martins (2008).
Meu interesse por pesquisar o Gerenciamento de Processos de Negócios, em inglês
Business Process Management (BPM) se deu pelo fato de eu estar inserido no mercado de
trabalho desde a segunda metade do ano 2000, até o presente momento, já tendo trabalhado
em organizações do trabalho diversas, de cada um dos quatro setores da economia, obervando
de forma participativa os seus processos organizacionais. Do setor primário, o de agricultura e
extração, eu tive a oportunidade de trabalhar na lavoura auxiliando no plantio, na regagem, na
colheita, e na comercialização de legumes, de verduras, e de frutas, além de carpir, adubar,
cercar, limpar lagos, cuidar de animais que delas se alimentam, tais como cavalos, vacas, bois,
etc.. No setor secundário, o industrial, também conhecido como de transformação, eu tive a
oportunidade de trabalhar em duas fábricas de alimentos, uma de sorvetes e picolés, durante
dois anos e meio, e outra de balas e doces, durante um ano e meio. No setor terciário, o
comercial e de serviços, eu tive a oportunidade de trabalhar em supermercado por um mês,
um escritórios de contabilidade por um ano e meio, na Fundação Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) por seis meses, no espaço Unimed por nove meses, em
escritório de advocacia por três meses, em serviços de asseio e conservação por três meses.
No setor quaternário, o de biotecnologia e de telecomunicações, eu tive a oportunidade de
trabalhar por oito meses em empresa de terceirização de processos, de serviços e de
tecnologia. 
A globalização, fenômeno resultante da agressiva competitividade econômica gerada
pelo sistema capitalista, tem sido marcada nesse primeiro quarto do século XXI pela crescente
necessidade de se aumentar em entensãoe qualidade a internacionalização, individual e
organizacional, e de se formalizar alianças estratégicas (MORAN; HARRIS; STRIPP, 1996;
LYNCH, 1994; SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Por esses motivos, já não faz
sentido falar de crescimento ou de desenvolvimento socioeconômico sem falar do nível de
internacionalização e da solidez das alianças estratégicas.
Quanto mais internacionalizados forem os networkings empresariai, maiores são o
valor agregado, a competitividade e a lucratividade apresentados. Neste diapasão, o preço e a
qualidade na oferta de produtos e serviços deixaram de ser diferenciais estratégicos, dando
lugar ao nível de internacionalização e à solidez das alianças estratégicas organizacionais
(LYNCH, 1994; MORAN; HARRIS; STRIPP, 1996; GIFTED, 2014). 
Por essas razões, entra em cena o boom concentracionista empresarial ocorrido
sobretudo a partir de 2005, com o surgimento de grandes marcas e com a formação de fusões,
de consolidações e de terceirizações empresariais, em escalas sem precedentes que, por um
lado, transfere benefícios à sociedade na forma de trabalho, de renda, de evolução
tecnológica, de melhorias na infraestrutura urbana, mas por outro, por conta de sua
competitividade excessivamente agressiva, ameaça as estruturas de mercado, gerando a
precarização das condições de trabalho e a necessidade de regulação mais específica e de
fiscalização mais atenta (GIFTED, 2014; FILHO, 2011; RUSSO, 2004; GIFTED, 20151).
É nesse contexto globalizado e globalizante, resultante da competitividade por
recursos excessivamente agressiva, que se insere a crescente necessidade do adequado
gerenciamento de/por processos de negócios quando da formação de fusões, de consolidações
e de terceirizações, razão pela qual o mesmo é aqui utilizado como problemática propedêutica
(JADON, 2005; CLEMENTE, 2005; MORAN; HARRIS; STRIPP, 1996).
Este artigo foi organizado em quatro capítulos. O primeiro se refere à introdução, na
qual são apresentados o tema, a justificativa, o problema, os objetivos, a contribuição, a
metodologia, o percurso do aluno, o referencial teórico, e a organização do artigo. O segundo
1GIFTED, Álaze Gabriel. O processo de terceirização de atividades financeiras, bancárias e de
telecomunicações do setor bancário brasileiro: regulação e fiscalização. Anteprojeto de pesquisa apresentado
no processo seletivo do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, nível mestrado, na
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), campus São Carlos. São Carlos: PPGEP/UFSCar, 2015. 11 p.
capítulo se refere ao desenvolvimento, o qual foi subdividido em três tópicos, cada um
referente a uma das ondas do BPM. O terceiro capítulo foi dedicado à explanação de todas as
metodologias utilizadas para a elaboração do artigo. E, no quarto capítulo, são apresentadas
as considerações finais. Daí, por último, mas não menos importante, no intuito de finalizar de
forma completa, o artigo apresenta as referências consultadas.
2 O GERENCIAMENTO DE/POR PROCESSOS
O Gerenciamento de/por Processos, também denominado na língua inglesa de
Business Process Management (BPM), emerge no cenário corporativo mundial, atrelado às
estratégias de crescimento empresariais tais como, em especial, as fusões, as consolidações e
as terceirizações, desempenhando o papel bastante importante de meio capaz de propiciar a
economia dos recursos, a redução do lead-time e a eficiência dos processos organizacionais
tanto buscadas no mundo dos negócios e tão necessárias à satisfação em tempo hábil das
demandas de uma clientela cada vez mais exigente. Corroborando tais aspectos, Britto (2012,
p. 13, 14 e 17) enfatiza:
O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negócios das
organizações são realizadas e administrados. 
[…] BPM procura tratar da melhoria da capacidade competitiva da organização, e
não da aplicação de novas tecnologias disponíveis para um melhor controle. Queira
você ou não, os processos existem e precisam ser melhorados constantemente. […]
[…] BPM pode ajudar a organização a vender e lançar mais produtos e serviços,
como reduzir custos, como aumentar o lucro, como reduzir riscos, como melhorar a
qualidade, enfim, como ter mais sucesso. […]
[…] BPM pode mudar a realidade do Brasil em relação aos seus serviços públicos e
sua administração como um todo. [...]
Hoje, bastante comum na formação das fusões e das consolidações e, em especial, das
terceirizações empresariais, as redes de negócios buscam, por meio dos efeitos sinérgicos
tecnológicos, gerenciais e financeiros a ela inerentes, a força necessária para manterem uma
competitividade no mercado, fornecendo produtos e ou serviços de altíssima qualidade dentro
do menor tempo de espera (lead-time) possível (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Neste diapasão, o desenho de cada processo organizacional, seja ele primário, de suporte ou
de gestão, exerce total influência na agilidade, na qualidade e na produtividade presente do
atendimento ao cliente (BRITTO, 2012). No caso das terceirizações propriamente dito, o
crowdsourcing, uma rede inteorganizacional formada por meio de um processo de
terceirização em que o perfil dos executantes das atividades terceirizadas é minuciosamente
delineado pela empresa contratante/cliente, tem sido a método mais agressivo adotado para o
atendimento à clientela cada vez mais exigente por meio de terceiros. O BPM, aliado ao
crowdsourcing, é capaz de alcançar a máxima economia dos recursos, o mínimo lead-time e a
máxima eficiência dos processos, aplicando-se, tal como Britto (2012) acentua, nos seguintes
campos: a) a preparação de refeições; b) o transporte público; c) o atendimento médico-
hospitalar; d) a criação de livro ou artigo; e) o seu trabalho diário; f) a produção de alimentos;
g) o aprendizado humano; h) os planejamentos diversos; i) o desenvolvimento de soluções; j)
as reclamações jurídicas; k) a manutenção do lar; l) e muito mais (BRITTO, 2012).
As principais ideias do BPM são a unidade do processo, composto por uma fase de
início, uma fase intermediária e uma fase de fim, bem como a tríplice coroa organizacional,
composta pela redução dos gastos, pela melhoria do serviço resultante da excelência
operacional e pelo aumento de lucro resultante do melhor relacionamento com clientes
(BRITTO, 2012). Sobre esse aspecto, Britto (2012, p. 36) completa especificando com mais
clareza o que o BPM não é e o que, de fato ele é, conforme falas a seguir:
BPM não é uma atividade burocrática e enfadonha feita pela área de
qualidade de algumas organizações.
BPM não é uma iniciativa contínua para documentação e impressão incessante do
processo.
BPM não é um trabalho criado para obedecer a normas obtusas e com isso obter
certificações de qualidade – já comoditizadas e que não são realizadas na prática.
BPM é a certeza de que tudo pode e deve ser melhor.
BPM é esta mesma certeza transformada em disciplina estruturada de gestão e
conduzida por pessoas realmente engajadas. [...]
Portanto, sob uma perspectiva cientificista, o BPM é uma metodologia de
gerenciamento de processos organizacionais que visa, prioritariamente, reduzir o seu lead-
time (tempo de espera), otimizando, desse modo, a qualidade do e no relacionamento com os
clientes, sendo, então, útil em organizações de qualquer tipo ou porte (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009). 
Por essas razões, o BPM, quando adequadamente aplicado nos serviços públicos, é
dotado até mesmo de uma capacidade resolutiva de mazelas sociais, tal como Britto (2012, p.
66 e 67) aponta:
[…] Nós não precisamos de teleférico em favelas. Nós não precisamos
de barracos coloridos na entrada da favela. Nós não queremos ter favelas para o
governo adornar. […]
[…] BPM é a mais verdadeira insatisfaçãodos clientes – nós todos, estruturada e
traduzida em conceitos, técnicas, tecnologias e ações para a transformação social e
organizacional que tanto precisamos. Não apenas no Brasil, mas em todo o planeta.
Quando você pensar no Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM), não pense
apenas em diagramas, procedimentos, tecnologias, custos e lucro. Isso é só uma
parte. É muito pouco. Pense em BPM como uma mudança de mentalidade, e que
esta mudança, cada um de nós irá desenvolver e levar para o nosso cotidiano na
forma de ações holisticamente responsáveis. [...]
Então, a finalidade fundamental do BPM é cimentar a tão almejada tríplice coroa
organizacional. Contudo, cientificamente explanando, o BPM é um pilar metodológico, isto é,
uma coluna sustentadora nos negócios, cujas utilidades transpõe a sua finalidade fundamental,
consoante Britto (2012, p. 95 e 96) ratificam:
[…] para BPM, nada é mais importante que a entrega de valor para o
Cliente, e que a grande dificuldade organizacional, está em entender e entregar o que
o Cliente realmente valoriza. […]
[…] a principal característica ao se adotar a disciplina de BPM, é a constante e
incansável busca da melhoria, da eliminação de desperdícios, do compromisso em
entregar para o Cliente (nós mesmos) somente o melhor, sempre da melhor forma e
com os melhores meios, custos e impactos sociais. [...]
De mais a mais, no cenário socioeconômico cada vez mais complexo e globalizado em
que vivemos, a tríplice coroa organizacional funciona do seguinte modo: a economia dos
recursos resulta da redução dos gastos; a melhoria na prestação dos serviços resulta da
excelência operacional que, por sua vez, resulta da eficiência dos processos organizacionais; e
o aumento da lucratividade resulta do aumento da qualidade do e no relacionamento com os
clientes que, por sua vez, resulta da redução do lead-time (tempo de espera). Na verdade, a
busca por essa tríplice coroa é que impulsionou o desenvolvimento de sistemas, métodos e
procedimentos técnicos capazes de melhor gerenciar os processos de negócios, tal como
Britto (2012, p. 102) ressalta:
[…] a busca da tríplice coroa tem movido as organizacões em direção
a uma percepção cada vez mais refinada e eficiente das necessidades e expectativa
dos seus Clientes. […]
Portanto, o BPM tornou-se uma arma poderosa para se alcançar o sucesso
organizacional em todos os seus aspectos.
2.1 Primeira Onda
A primeira onda dos métodos de gerenciamento de/por processos de negócios surgiu
no Japão, na década de 1950, como o modelo japonês de Deming denominado Total Quality
Management (TQM). Sobre esse aspecto, Britto (2012, p. 103 e 104) empresta-nos suas
ideias:
[…] Oriundo da década de 50, mas se destacando efetivamente a partir
de 1970, um dos maiores expoentes foi TQM – Total Quality Management – ou
Gestão da Qualidade Total. Em TQM, o princípio mais evidente era a necessidade de
se criar uma consciência organizacional comum sobre a importância da qualidade
nos processos produtivos e gerenciais, envolvendo elementos externos ao controle
original da organização, tais como o relacionamento com fornecedores e demais
parceiros na realização do negócio da organização. […]
[…] O TQM teve grande adoção no Japão durante o período, onde se desenvolveu e
foi aprimorado, trazendo com relevância em sua abordagem a visão de que a
participação de todos os colaboradores da organização, através de suas diversas
atribuições em cada nível hierárquico, era fator determinante para o atingimento dos
objetivos da organização como um todo. [...]
Inobstante, quatro décadas mais adiante, Rummler-Crache introduziu no mundo
corporativo as práticas do Business Process Improvement (BPI), cuja finalidade era a
otimização de cada processo organizacional, por meio da análise de sua situação atual,
conforme Britto (2012, p. 104) corrobora: 
[…] Já para o BPI – Business Process Improvement – ou Melhoria de
Processos de Negócio, a análise da situação atual de cada processo da organização
(chamado de processo As Is) é o ponto focal para permitir a proposição de melhorias
futuras e uma nova realidade para o processo (chamado de processo To Be). BPI
teve sua mais notória abordagem definida na década de 90 com a metodologia
Rummler-Brache. […] 
Desse modo, o TGM e o BPI foram os principais métodos de gerenciamento de
processos de negócios componentes dessa primeira onda.
2.2 Segunda Onda
A segunda onda dos métodos de gerenciamento de/por processos de negócios surgiu
nos Estados Unidos da América, na década de 90, primeiro com o Business Process
Reengineering (BPR), depois com o Lean e, mais tarde um pouco, com o Six Sigma
(BRITTO, 2012).
Contemporaneamente ao advento das práticas do BPI, o BPR surgiu com a finalidade
de eliminar de cada processo organizacional as atividades não agregadoras de valor aos
negócios. Ratificando tais dizeres, Britto (2012, p. 107) salienta:
[…] Na década de 90, talvez o grande expoente da segunda onde de
gestão tenha sido o BPR – Business Proces Reengineering – ou Reengenharia de
Processos de Negócio.
Um dos principais desenvolvedores do BPR foi o professor Michael Hammer, que
ao publicar seu artigo na Harvard Business Review, declarou a importância de se
eliminar atividades que não agreguem valor evidente ao negócio. [...]
Com uma abordagem holística, a metodologia Lean para gerenciamento de processos
de negócios buscam a maximização dos seus resultados por meio da economia dos seus
recursos e da eficiência dos seus processos. Neste diapasão, Britto (2012, p. 109) corrobora:
[…] Lean pode ser considerado como uma filosofia ou somente um
conceito, mas nem por isso, deve ter seu poder de mudança negligenciado. Lean, ou
“enxuto”, é essencialmente uma filosofia que descreve uma poderosa abordagem
holística e sustentável para usar menos de tudo e mesmo assim conseguir mais.
Talvez o conceito de holística não seja muito claro, e para entender Lean, é preciso
primeiro entender sua abrangência implícita. Sendo assim, explico que uma
abordagem holística trata do “indivisível” - confirmando que não se pode haver
entendimento do todo somente por análise separada das partes. [...]
Embora seja útil a organizações de qualquer segmento de mercado, o Lean é melhor
aproveitado nos processos de organizações prestadoras de serviços advocatícios, contábeis e
informáticos, devido ao fato de não envolver tão diretamente as pessoas na execução das
atividades como no caso da prestação de serviços médicos e de telecomunicações, sendo,
portanto, menor no primeiro caso do que na do segundo a exigibilidade das competências
técnicas, humanas e atitudinais por parte dos executantes das atividades. Em contrapartida,
para o setor industrial em geral, “outra ferramenta muito poderosa para a redução de erros e
melhoria de produtos e serviços, e que é amplamente utilizada em todo o mundo, é Six Sigma
– ou Seis Sigma” (BRITTO, 2012, p. 113). Sobre o Six Sgima, Britto (2012, p. 113) explana
mais delongadamente com os dizeres:
[…] Podemos considerar Seis Sigma como um conjunto de práticas,
originalmente desenvolvidas pela Motorola, para aprimoramento contínuo de
processos, produtos e serviços organizacionais focando sempre no resultado para o
Cliente. Seu maior objetivo é a redução de variação e defeitos nos processos,
objetivando alcançar apenas 3,4 defeitos em cada milhão de oportunidades de
defeito. Alcançar esse número não é nada trivial, e por isso mesmo, para algumas
organizações, como na aviação civil, a menor variação é algo que não se pode
aceitar, pois pode representar o acontecimento de desastres e catástrofes. [...]
Em suma, o BPR, o Lean e o Six Sigma marcaram a segundaonda dos métodos de
gerenciamento de processos de negócios, representando grande avanço nessa área do mundo
corporativo.
2.3 Terceira Onda
A terceira onda dos métodos de gerenciamento de/por processos de negócios surgiu na
última década do século XX, ou seja, a partir do princípio do ano 2000, nos Estados Unidos
da América e na União Européia, pelos renomados autores Peter Fingar2 e Howard Smith3,
elaboradores do livro Business Process Management: The Third Wave, amplamente
reconhecido como um teclado de lançamento para a tendência BPM no século 21. Sobre esses
aspectos, Britto (2012, p. 119) assinala:
No início de 2000, mais exatamente em novembro de 2002, era
lançado o livro que estabeleceria os conceitos e diferenças entre as duas ondas
anteriores e o que ainda estaria por vir para a moderna gestão organizacional. Os
autores Peter Fingar e Howard Smith, lançaram naquele ano o livro Business
Process Management – The Third Wave (Gerenciamento de Processos de Negócio –
A Terceira Onda). Para os profissionais e gestores de processos, talvez este seja o
livro mais importante lançado na primeira década de 2000. Particularmente, eu o
considero como tal, pois foi um verdadeiro divisor de águas para o período. […]
Conforme aponta Britto (2012), Peter Fingar e Howard Smith foram os criadores do
conceito Business Process Management (BPM), sobre o qual discorrer minuciosamente no
BPM CBOK, um guia que fornece uma discussão ampla sobre áreas de conhecimento
2Peter Fingar é um especialista reconhecido internacionalmente em estratégia de negócios, globalização e gestão
de processos de negócios. Ao longo de sua trajetória profissional, com mais de 30 anos de experiência prática na
intersecção de negócios e tecnologia, ele ocupou cargos de gestão, técnicos e consultivos com GTE Serviços de
Dados, Software e Serviços de Informática americana, a Saudi Aramco, CE Cubed, a divisão de conexão de
Recursos Técnicos da Perot Systems e IBM Global Services. Além disso, ele atuou como professor universitário
nas áreas das ciências administrativas e computacionais. Seu livro seminal, Business Process Management: The
Third Wave é amplamente reconhecido como um teclado de lançamento para a tendência BPM no século 21.
Peter pode ser contatado em pfingar@acm.org.
3Howard Smith é Chief Technology Officer (CEO) da corporação Computer Sciences Corporation (CSC) e co-
presidente do Business Process Management Initiative (BPMI.org). Com mais de 24 anos na indústria de TI, ele
é procurado após orador e conselheiro. Seu trabalho em prever e moldar a tecnologia no cruzamento com a
empresa levou-o a assumir um papel ativo no desenvolvimento e na aplicação da terceira onda. Ele está
atualmente pesquisando a aplicação de gerenciamento de processos de negócios para a sustentabilidade
corporativa, inovação e crescimento, para o qual ele tem global de pesquisa e desenvolvimento a
responsabilidade pelo CSC. Howard pode ser contatado em hsmith23@csc.com. 
organizadas de maneira a criar uma visão abrangente de BPM, abrangendo os seguintes
capítulos: 1. Introdução; 2. Gerenciamento de Processos de Negócio; 3. Modelagem de
Processos; 4. Análise de Processos; 5. Desenho de Processos; 6. Gerenciamento de
Desempenho de Processos; 7. Transformação de Processos; 8. Organização do Gerenciamento
de Processos; 9. Gerenciamento Corporativo dos Processos; 10. Tecnologias de BPM. Uma
versão ajustada e ampliada do BPM CBOK V3.0 (terceira edição), criada originalmente em
inglês, é oferecida em português no formato Kindle pela Amazon, disponível para Ipad,
Iphone, Android, Windows e Mac, e no formato impresso aos participantes do BPM Boot
Camp & Exame CBPP como parte do programa, enviado antecipadamente aos inscritos para
estudo e preparação prévia.
Explanando um pouco melhor sobre o atual universo do BPM, Britto (2012) apresenta
o BPM CBOK, o BPMN e o BPMS como suas ferramentas auxiliares. A primeira se trata de
um livro elaborado pelos renomados Peter Fingar e Howard Smith e disponível em alguns dos
principais idiomas do mundo. A segunda se trata de uma linguagem apropriada para
representar, na forma de documentos completos tais como um fluxograma analítico, os
processos organizacionais gerenciados pelo BPM. A terceira é mais complexa que as duas
anteriores e se trata de um software poderoso para computar as variáveis de cada processo
organizacional bem como as suas relações entre si e com o todo. Sobre todos os aspectos
dessa visão ampliada do BPM, Britto (2012, p. 125, 127 e 130) explana:
[…] BPM, conforme costumamos dizer, é uma grande caixa de
ferramentas e, dentro dela, encontramos as mais diversas utilidades, técnicas,
filosofias, métodos, princípios e tecnologias.
[…] resumidamente e conforme o BPM CBOK ®, BPM é composto de nove áreas
(dez na versão mais atual) específicas de conhecimento, sendo todas inter-
relacionadas e evolutivamente complementares.
[…] BPMN é a linguagem é a linguagem mais apropriada para representar processos
atualmente. Hoje está na versão 2.0 (3.0 é a mais atual, não considerada aqui
porque o livro de Britto data de 2012), sendo a mais completa e poderosa notação
existente no mercado. Com o BPMN é possível descrever os processos desde a
forma mais abstrata para promover apenas uma discussão inicial, até a modelagem
mais detalhada e completa – capaz até mesmo de ser executada por ferramentas
BPMS. Este é um dos grandes benefícios da notação. [...]
[…] Um BPMS, ou Business Process Management Suite ou System, é uma
ferramenta complexa que, em linhas gerais, é responsável pela realização de grande
parte do ciclo de vida do Gerenciamento de Processos de Negócios. […] BPM é a
disciplina de gestão (sob uma perspectiva tecnicista), e BPMS um dos seus
ferramentais de apoio. […] 
BPM NÃO é uma METODOLOGIA (sob uma perspectiva tecnicista)
BPM NÃO é uma TECNOLOGIA
BPM NÃO é uma FILOSOFIA
BPM NÃO é uma DISCIPLINA de gestão organizacional
E ainda
BPMS NÃO é igual a WORKFLOW
BPMS NÃO é para substituir PESSOAS
BPMS É um complexo PRODUTO de software
BPMN NÃO funciona igual ao FLUXOGRAMA tradicional
BPMN NÃO é apenas para DOCUMENTAÇÃO
BPMN É para documentação e EXECUÇÃO de processos
(grifos negritados meus)
Percebe-se, então, a necessidade de identificação, de modelagem, de análise, de
desenho, de gerenciamento, de transformação, de organização e de gerenciamento de cada
processo organizacional (BRITTO, 2012). Para tanto, os procedimentos (passos)
fundamentais, consoante apronta Britto (2012, p. 139) são:
[…] Os primeiros passos para qualquer organização iniciante em
BPM, ou que esteja reavaliando sua forma de cuidar dos processos, podem ser
definidos como:
1. Descobrir os Processos Atuais
2. Descrever os Processos Atuais
3. Definir o Sentido dos Processos
4. Preencher a Cadeia de Valor
5. Certificar a Estratégia
6. Definir o que é Importante
7. Diagnosticar o que é Importante
8. Divulgar o Diagnóstico
9. Propor o Tratamento
10. Fazer Acontecer
Essas são as dez etapas fundamentais para o adequado gerenciamento dos processos de
negócios. Importa frisar, inobstante, que para a adequada análise dos mesmos, etapa bastante
rica e complexa faz-se necessária a compreensão dos tipos de processos organizacionais, tal
como Britto (2012, p. 153 e 154) explana com os seguintes dizeres:
Processos Primários
Relação direta com os Clientes
Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem como mais
marcante característica, o contato direto com os Clientes.
Processos de Suporte
Colaboram com a realização dos processos primários
Suas principais características são a ausência de relacionamento direto com os
Clientes e o forte e evidentevínculo com a visão funcional tradicional.
Processos de Gestão
São processos estabelecidos formalmente e com o intuito de coordenar as atividades
dos processos de suporte e dos processos primários. Devem buscar garantir que os
processos por ele gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras,
regulatórias e legais.
Portanto, o gerenciamento de/por processos de negócios é bastante complexo, porém o
método mais adequado para sua otimização e consequentes redução do lead-time (tempo de
espera) e aumento da eficiência, da economia dos recursos, da excelência operacional e da
lucratividade. Somente desse modo a oferta dos produtos e ou serviços alcançam
concomitantemente as máximas qualidade e produtividade dentro do mínimo lapso espaço-
temporal (BRITTO, 2012; SLACK, 2009).
3. METODOLOGIA
Neste capítulo, faz-se uma explanação de cada um dos pilares, ou eixos, do presente
trabalho, quais sejam: o seu pilar (ou eixo) epistemológico, o seu pilar (ou eixo) lógico e o seu
pilar (ou eixo) técnico.
3.1 Pilar epistemológico
Devido à necessidade de se historicizar o objeto de pesquisa, levando-se em
considerações que ele abarca questões de ordem econômica, política, tecnológica, cultural,
cívica, moral, etc., selecionou-se o enfoque crítico-dialético como o eixo epistemológico do
presente estudo.
O enfoque, ou também corretamente denominado método, crítico-dialético, também
conhecido como histórico-estrutural, visa também explorar um fenômeno, mas buscando
explicar as suas variações, sejam elas causas ou efeitos, em função das mudanças da
sociedade, sejam elas de caráter econômico, tecnológico, cultural, político, religioso, etc.. Por
essa razão, esse enfoque considera a ação como a categoria epistemológica fundamental para
a sua explicação científica. Sobre em que tipo de situação utilizá-lo, Teixeira (2012, p. 127)
ressalta:
Se o problema de pesquisa aponta para uma inter-relação do todo com
as partes e vice-versa, dos elementos micro com os macro, os elementos históricos
(quais elementos históricos, políticos e sociais estão implicados no fracasso escolar?
Como vem se dando o fracasso escolar na primeira série?), o pesquisador deverá
adotar o enfoque crítico-dialético. Considera a ação como a categoria
epistemológica fundamental para a explicação científica.
Similarmente aos outros dois eixos epistemológicos, o enfoque crítico-dialético, possui
um conjunto de elementos lógicos e pressupostos gnosiológicos e ontológicos que precisam
ser levados em consideração mormente quando do seu uso. Sobre esse aspecto, Vergara
(2012, p. 132-133) apresenta a seguinte tabela:
Nº Nível/Aspecto Características definidoras
1 Nível Técnico
Utilização de todas as técnicas do enfoque fenomenológico-
hermenêutico e também a pesquisa-ação e a pesquisa
participante.
2 Nível Teórico (comrelação aos autores)
Privilegia estudos sobre experiências, práticas pedagógicas,
processos históricos, discussões filosóficas ou análises
contextualizadas a partir de um prévio referencial teórico.
3
Nível Teórico
( com relação ao
tipo de críticas e de
propostas de
mudança)
Questionam fundamentalmente a visão estática da realidade
implícita nas abordagens anteriores. É marcadamente crítica e
tem a pretensão de desvendar o conflito dos interesses. Têm
um interesse transformador e por práticas participativas de
mudanças social e política.
4
Nível
Epistemológico
(critérios de
cientificidade)
Fundamentam-se na lógica interna do processo e nos métodos
que explicitam a dinâmica e as contradições internas (razão
transformadora).
5
Nível
Epistemológico
(concepção de
ciência)
A ciência, como produto da ação do homem, é tida como uma
categoria histórica e a produção científica uma construção.
Retoma as concepções anteriores (explicação e compreensão),
de forma crítica, para superá-las.
6
Pressupostos
Gnosiológicos
(concepção de
objeto e de sujeito
e sua relação)
Processo centralizado na relação dinâmica sujeito-objeto:
concreticidade. Esta se constrói na síntese objeto-sujeito.
7
Pressupostos
Ontológicos (noção
de homem)
O homem é tido tanto como ser social e histórico,
determinado pelos múltiplos contextos como criador e
transformador de múltiplos contextos. Educá-lo é formá-lo
socialmente.
8
Pressupostos
Ontológicos (noção
de história)
Preocupação diacrônica: vê a dinâmica do objeto estudado, o
movimento (o filme do real).
9
Concepção de
realidade e visão de
mundo
Visão dinâmica, conflitiva, heterogênea. Uma percepção
organizada da realidade que se constrói através da prática
cotidiana do pesquisador e das condições concretas de sua
existência.
Tabela única. Elementos lógicos e pressupostos do enfoque crítico-dialético. 
Elaborada pelo autor. Fonte: TEIXEIRA, 2012, p. 132-133.
3.2 Pilar lógico
Adotou-se, para o presente estudo, como seu pilar lógico, a base estrutural de
pensamento hipotético-dedutiva porque o ponto de partida do mesmo se deu por meio do
levantamento da hipótese de que o BPM se constitui como um método científico e uma
disciplina técnica bastante relevante para a identificação, a modelagem, a análise e a
otimização dos processos organizacionais cada vez mais globalizados e, por essa razão, cada
vez mais complexos.
A base estrutural dedutiva consiste no método de estrutura de pensamento mais utilizada,
aceita, respeitada e defendida pelos cientistas racionalistas, devido ao nível de certeza por ela
produzido. Originalmente desenvolvida pelo renomado filósofo Aristóteles, essa base vem
sendo comumente utilizada por meio da estrutura formal do raciocínio silogístico. E, como
todos os demais métodos, apresenta vantagens e desvantagens (BÊRNI e FERNANDEZ,
2012).
Cientificamente, o método dedutivo sempre foi o mais aceito e, em especial a partir do
surgimento da ciência moderna, com o desenvolvimento do método experimental por Newton.
Historicamente, esse método originou outros dois bem parecidos no que tange à estrutura de
pensamento: o axiomático-dedutivo e o hipotético-dedutivo. Sobre esses aspectos, Bêrni e
Fernandez (2012, p. 49) ratificam:
No método dedutivo, o caminho é inverso àquele seguido no método
indutivo, uma vez que, partindo de alguns enunciados de caráter universal, inferem-
se enunciados particulares. Como fruto do desenvolvimento conjunto da lógica e da
matemática, a partir do final do século XIX, o método dedutivo pode ser aplicado a
dois esquemas, historicamente mais recentes, que são o axiomático-dedutivo e o
hipotético-dedutivo.
O primeiro caso é útil quando as premissas de partida são axiomas, não
demonstráveis, como no caso das ciências formais. No segundo, ilustrado pelas
ciências empíricas, os melhores resultados emergem de situações em que as
premissas sejam hipóteses que se refiram a algum aspecto da realidade. [...]
Tanto no caso do modelo axiomático-dedutivo como no modelo hipotético-dedutivo,
não mais se pressupóe que o conhecimento científico se inicie na experiência, tal como Bêrni
e Fernandez (2012, p. 50) salientam:
[...] Dados todos os problemas lógicos enfrentados pela ideia de que
seria possível acessar o universal a partir do particular, passou-se a supor que o
conhecimento já começa no nível abstrato e teórico. Ou seja, supõe-se que o ponto
de partida da explicação científica seja algum tipo de conhecimento prévio
intelectualmente estruturado sobre o assunto, que pode ser científico ou não. Popper,
por exemplo, quando tratou dessa questão, referiu-se a esse conhecimento prévio
como “nossos mitos e preconceitos”. Sem tal estrutura mentalmente preconcebida
sobre como deve se comportar o mundo, nem sequer seria possível reconhecer algo
na realidade dos fatos como um “problema” aser explicado, ou como uma sentença
do tipo explanandum. Somando-se a isso, seria necessário também o engenho
criativo do cientista, sem o qual uma hipótese interessante e inovadora jamais
poderia ser aventada.
Com base nos pressupostos apresentados, deduz-se que o método dedutivo é a base
mais confiável, razoável, e, portanto, segura de se estruturar o pensamento no processo de
produção de conhecimento (BÊRNI e FERNANDEZ, 2012).
3.3 Pilar técnico
Como pilar (ou eixo) técnico adotou-se, por sua vez: a abordagem qualitativa, por se
tratar de levantamento de dados predominantemente qualitativos e linguagem
predominantemente alfabética; a base procedimental observacional não participante, também
dita indireta, que é aquela em que o objeto é investigado por meio de consulta à literatura
crítica, “à distância” por assim dizer; o levantamento bibliográfico enquanto técnica; a leitura
científica, como subté
3.3.1 Abordagem qualitativa
Sobre a abordagem qualitativa de pesquisa, autoridades do tema emprentam-nos suas
ideias, conforme apresentadas a seguir:
(TRIVIÑOS, 1987, p. 124):
No campo dos que trabalham em enfoques qualitativos estas têm
recebido outras denominações, além de serem conhecidas como estudos
etnográficos. A pesquisa qualitativa é conhecida também como “estudo de campo”,
“estudo qualitativo”, “interacionismo simbólico”, “perspectiva interna”,
“intrepretativa”, “etnometodologia”, “ecológica”, “descritiva”, “observação
participante”, “entrevista qualitativa”, “abordagem de estudo de caso”, “pesquisa
participante”, “pesquisa fenomenológica”, “pesquisa-ação”, “pesquisa naturalista”,
“entrevista em profundidade”, “pesquisa qualitativa e fenomenológica”, e outras que
apontaremos posteriormente. Naturalmente, não pretendemos ser exaustivos na
busca das denominações da pesquisa qualitativa. E tampouco vamos definir aquele
tipo de pesquisa que melhor representaria o enfoque qualitativo. Sob esses nomes,
em geral, não obstante, devemos estar alertas em relação, pelo menos, a dois
aspectos. Alguns desses enfoques rejeitam total ou parcialmente o ponto de vista
quantitativo na pesquisa educacional; e outros denunciam, claramente, os suportes
teóricos sobre os quais elaboraram seus postulados interpretativos da realidade.
(RODRIGUES, 2007, p. 38):
Qualitativa é a pesquisa que - predominantemente - pondera, sopesa,
analisa e interpreta dados relativos à natureza dos fenômenos, sem que os aspectos
quantitativos sejam a sua preocupação precípua, a lógica que conduz o fio do seu
raciocínio, a linguagem que expressa as suas razões. Também não denota filiação
teórico-metodológica, nem implica o uso de hipótese, de experimentação ou de
qualquer outro detalhe. Sintetizando: qualitativa é a denominação dada à pesquisa
que se vale da razão discursiva. [...] 
Concernente aos usos dessa abordagem de pesquisa, Soares (2003, p. 19) cita:
a) Descrever a complexidade de determinada hipótese ou problema.
b) Analisar a intenção entre variáveis.
c) Compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos
sociais.
d) Apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formulação de
opiniões de determinado grupo.
e) Permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos
comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
f) Interpretar dados, fatos, teorias e hipóteses, etc.
Explanando em que situações de pesquisa cabe a abordagem qualitativa, Soares (2003,
p. 19) usa os seguintes dizeres:
1. Situações em que se faz necessário substituir uma informação
estatística por dados qualitativos.
2. Situações em que as observações qualitativas são usadas como indicadores do
funcionamento de estruturas sociais.
3. Situações em que se manifesta a importância de uma abordagem qualitativa para
efeito de compreender aspecto psicológico, cujos dados não podem ser coletados de
modo completo por outros métodos devido à complexidade que envolve a pesquisa.
3.3.2 Base procedimental observacional não participante
A base procedimental observacional indica que o meio técnico utilizado para a coleta
de dados é a observação e os meios instrumentais a ela inerentes. Por observação entende-se a
técnica de coleta de dados em que o pesquisador observa o objeto investigado, quer participe
ou não desse processo. Quando o observador-pesquisador participa do processo de
investigação, diz-se que se trata de uma pesquisa observacional participante; quando,
entretanto, o observador-pesquisador não participa do processo de investigação, diz-se que se
trata de uma pesquisa observacional não participante.
A observação participante (OP) visa coletar dados primários, enquanto a
observação não participante (ONP), dados secundários. Por essa razão, na OP podem ser
realizadas a pesquisa-ação, os estudos de caso, as biografias participantes e as etnografias
participantes. Já na ONP podem ser realizadas as pesquisas bibliográficas, as pesquisas
documentais, as biografias não participantes e as etnografias não participantes. Neste
diapasão, Bêrni e Fernandez (2012, p. 176-177) explanam:
Os dados primários obedecem ao delineamento de um estudo que
gerará a base informacional nos estilos alternativos de condução de experimentos ou
de obtenção de informações por meio do questionamento direto dos agentes
envolvidos com o fenômeno. Tal é o caso, seguindo o exemplo, das testemunhas de
um acidente de trânsito.
Entre os dados primários a ser coletados, destacam-sea observação direta ou
participante, a entrevista formal ou informal, a entrevista estruturada por meio de
questionário, a entrevista livre baseada em roteiro, a discussão em grupo
(distinguindo-se a construção de grupos focais), a consulta a documentos pessoais,
diários, correspondência ativa e passiva, histórias de vida. [...]
Se precisar de mais informação secundária, o pesquisador deverá recorrer a
estatísticas previamente disponíveis em livros técnicos, relatórios de pesquisa,
artigos em revistas técnicas, anais de congressos, documentos oficiais (censos,
inquéritos, resoluções, informes), documentos pessoais, correspondência ativa e
passiva, história de vida, diários publicados ou privados, documentos
administrativos, contábeis e jurídicos.
Com base nos pressupostos apresentados, deduz-se que a base procedimental
observacional é parcialmente empírica (OP) e parcialmente não empírica (ONP),
dessemelhantemente das demais bases procedimentais, que são todas completamente
empíricas. Além disso, deduz-se que ela é a mais utilizada por parte dos pesquisadores em
geral, por causa da facilidade da sua compreensão e, especialmente, do seu uso. Por fim,
deduz-se também que toda pesquisa teórica, ou básica, baseia-se nos procedimentos
observacionais, valendo-se de seus meios técnicos e instrumentais.
3.3.3 Técnica observacional de pesquisa
Levantamento bibliográfico (técnica)
O levantamento bibliográfico, também denominado pesquisa bibliográfica, revisão
bibliográfica ou revisão literária, visa a coleta de dados secundários, ou seja, aqueles que já
foram submetidos a algum tipo de manipulação, denominados literatura crítica. Ele é utilizado
para a revisão da literatura e, portanto, necessário a todas as espécies de pesquisa. Configura-
se na técnica de coleta de dados dos livros e dos trabalhos acadêmicos em geral, tais como
TCC’s, monografias, dissertações, teses, artigos científicos, resenhas científicas, etc. Os seus
instrumentos fundamentais são as bibliografias.
O levantamento bibliográfico oferece meios que auxiliam na definição e resolução
dos problemas já conhecidos, como também permite explorar novas áreas onde os mesmos
aindanão se cristalizaram suficientemente. Permite também que um tema seja analisado sob
novo enfoque ou abordagem, produzindo novas conclusões. Além disso, permite a cobertura
de uma gama de fenômenos muito mais ampla, mormente em se tratando de pesquisa cujo
problema requeira a coleta de dados muito dispersos no espaço. 
Sobre essa técnica de pesquisa para coleta de dados, Rodrigues (2007, p. 43) assinala:
Bibliográfica é a pesquisa limitada à busca de informações em livros
e outros meios de publicação. É o oposto da pesquisa de campo, distinguindo-se
também e igualmente por oposição da pesquisa in victro. Geralmente, a pesquisa
bibliográfica integra o âmbito da pesquisa ex-post-facto, pelo simples fato de que os
livros e artigos de revista ou periódico qualquer tratam, via de regra, de fatos
consumados, não sendo habitual a pesquisa bibliográfica baseada em leitura do tipo
futurologia.
O levantamento bibliográfico pressupõe trabalhos anteriores que servem como fonte
ou lente teórica para embasamento de estudos mais abrangentes e ou aprofundados. Sobre
esse aspecto, Severino (2007, p. 122) destaca:
A pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir do registro
disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como
livros, artigos, teses, etc. Utiliza- se de dados ou de categorias teóricas já
trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-
se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das
contribuições dos autores dos estudos analíticos constantes dos textos.
Realmente, toda pesquisa acadêmica requer em algum momento a realização de
trabalho que possa ser considerado como levantamento bibliográfico. Prova disso é que nas
dissertações e teses da atualidade, em sua maioria, há um capítulo especial dedicado à revisão
bibliográfica cuja finalidade principal é fundamentar o trabalho acadêmico teórica e
consistentemente, identificando, não raro, o estágio atual do conhecimento referente ao tema.
Gil (2010, p. 29) explana sobre tal tipo de pesquisa com os seguintes dizeres:
A pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já
publicado. Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso,
como livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos científicos.
Todavia, em virtude da disseminação de novos formatos de informação, estas
pesquisas passaram a incluir outros tipos de fontes, como discos, fitas magnéticas,
CDs, bem como o material disponibilizado pela internet.
Ressaltando a relevância de tal tipo de pesquisa, Gil (2010) destaca que ela permite
ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente, em especial quando o problema de pesquisa requer dados
muito dispersos pelo espaço. Entretanto, não se esquece de salientar que, como fontes
secundárias, as bibliografias podem apresentar dados coletados ou processados de forma
equivocada, tornando possível a reprodução e/ou ampliação desses erros em trabalhos nelas
fundamentadas. Por essa razão, Gil (2010, p. 30) fornece sugestões úteis para reduzir tal
possibilidade, dizendo:
Para reduzir essa possibilidade, convém aos pesquisadores
assegurarem-se das condições em que os dados foram obtidos, analisar em
profundidade cada informação para descobrir possíveis incoerências ou
contradições e utilizar fontes diversas, cotejando-as cuidadosamente.
De acordo com Gil (2010), não existem regras fixas para a realização de pesquisas
bibliográficas, mas algumas tarefas que a experiência demonstra serem importantes. Dessa
forma, seguiu-se o seguinte roteiro de trabalho:
a) Exploração das fontes bibliográficas: livros, revistas científicas,
teses, relatórios de pesquisa entre outros, que contêm não só informação sobre
determinados temas, mas indicações de outras fontes de pesquisa;
b) Leitura do material: conduzida de forma seletiva, retendo as partes essenciais
para o desenvolvimento do estudo, e analítica, avaliando a qualidade das
informações coletadas;
c) Elaboração de fichas: foram elaborados fichas de citações, de resumo e
bibliográficas, contendo as partes mais relevantes dos materiais consultados;
d) Ordenação e análise das fichas: organizadas e ordenadas de acordo com o seu
conteúdo, conferindo sua confiabilidade;
e) Conclusões: obtidas a partir da análise qualitativa e quantitativa dos dados.
Com base nos pressupostos apresentados, deduz-se que o levantamento bibliográfico é
a técnica própria e principal (mestra) para o embasamento teórico baseado em fontes
secundárias.
3.3.4 Subtécnicas observacionais de pesquisa 
Leitura científica
A leitura científica é a principal subtécnica de investigação científica, utilizada em
todos os tipos de pesquisa sobretudo quando da revisão da literatura específica do tema. Ela é
últil para coletar, organizar, sistematizar e analisar/interpretar o dados. Desse modo, devido ao
seu uso multifuncional nesse processo, ela pode ser adequadamente denominada de a
subtécnica mestra da investigação científica. Sobre esta subtécnica de pesquisa, Diniz e Da
Silva (2008, p. 3) passam a dizer que
Apesar do avanço tecnológico referente aos recursos audiovisuais,
todos precisam ler, porque o conhecimento é adquirido através da leitura, e para
obtê-lo é necessário ler muito e ler bem. A leitura possibilita a ampliação de
conhecimentos e a reflexão sobre o mundo. Para que a leitura seja proveitosa e
eficaz deve-se estar atento ao que está sendo lido, evitando desconcentração e
distração. O leitor deve sentir-se atraído pela leitura e desenvolver uma velocidade
adequada na leitura, não devendo ler vagarosamente, para não esquecer o que foi
lido no final do parágrafo, ou muito veloz propiciando a incompreensão do que foi
lido.
Para a correta compreensão e o adequado uso dessa subtécnica, faz sentido conhecer –
e sem dúvida é imprescindível – os diversos tipo de leitura, tais como Diniz e Da Silva (2008,
p. 5-6) apresentam:
a) pré-leitura ou leitura de reconhecimento, fase preliminar da leitura
informativa, a qual permite ao leitor o documento ou a obra que poderá ser
aproveitada no seu trabalho e também obter uma visão geral do tema abordado.
b) leitura seletiva, que consiste na leitura integral de um livro, tentando selecionar as
informações imprescindíveis, ou seja, escolher o material que realmente interessa à
pesquisa.
c) leitura crítica ou reflexiva, que é aquela em que o leitor se concentra nos aspectos
mais relevantes do texto, sendo capaz de separar as ideias secundárias da ideia
central.
d) leitura interpretativa, que é uma leitura mais complexa, visando identificar quais
as intenções do autor e o que ele afirma sobre o tema, suas hipóteses, metodologia,
resultados, discussões e conclusões, bem como relacionar as afirmações do autor
com os problemas para os quais se está procurando equacionar.
Entretanto, a leitura científica trata-se de, não meramente uma simples leitura, comum,
curriqueira, cotidiana, mas sim uma sistemática e rigorosa sequência de procedimentos
capazes de extrair dos dados qualitativos o máximo de informações neles contidas. Por essa
mesma razão é que Diniz e Da Silva (2008, p.7) explanam, em seguida, os procedimentos
necessários para uma leitura científica adequada, com os seguintes dizeres:
Quando o texto for selecionado, faz-se sua leitura completa, para ter
uma visão geral do todo. Em seguida deve-se reler o texto e assinalar palavras ou
expressões desconhecidas, que devem ser consultadas em dicionário. Esclarecidas as
dúvidas, fazer uma nova leitura para a compreensão do todo.
Tornar a ler, procurando a ideiacentral, que pode estar implícita ou explícita no
texto. Localizar acontecimentos ou ideias, comparando-as entre si e procurando
semelhanças e diferenças existentes. Agrupá-los pelo menos por semelhança
importante e organizá-los por ordem hierárquica de importância. Interpretar as ideias
do autor e descobrir suas conclusões. (DINIZ e DA SILVA, 2008, p. 7)
Conforme apresentada, a leitura científica é uma subtécnica multifuncional utilizada
para a coleta (pré-leitura, ou leitura de reconhecimento), a organização (leitura seletiva), a
sistematização (leitura crítica ou reflexiva) e análise/interpretação (leitura interpretativa) dos
dados. Por essa razão, ela é, por excelência, a subtécnica mestra da pesquisa científica.
Análise de Discurso (AD)
A análise de conteúdo é uma subtécnica de análise, ou interpretação, de dados
específica para a abordagem qualitativa. Ela está atrelada à metodologia das pesquisas
observacionais, sendo bastante utilizada no campo das ciências sociais, visando descobrir
fatos e causas do comportamento humano bem como compreender as interações humanas.
Sobre tal técnica, Martins (2008, p. 55 e 58) elucida:
[...] Ao perseguir o desafio de construir interpretações, a Análise do
Dicurso (AD) parte do pressuposto de que em todo discurso há um sentido oculto
que pode ser captado, o qual, sem uma técnica apropriada, permanece inacessível.
[...] A AD permite conhecer o significado tanto do que está explícito na mensagem
quanto do que está implícito - não só o que se fala, mas também como se fala. [...]
A Análise do Discurso pode demonstrar que o que é lido não é a realidade, mas
apenas um relato da realidade propositadamente construído de determinado
modo, por determinado sujeito.
Ao longo da história da ciência, na medida em que os métodos e as técnicas de
pesquisa foram evoluindo, a AD foi dividida em duas grandes linhas, a anglo-saxã e a
européia. Sobre esse aspecto, Martins (2008, p. 56-57) pontua:
A AD pode ser dividida em duas amplas linhas que, embora
apresentem diferenças metodológicas e teóricas, surgem, ambas, da necessidade
imposta pela Linguística de definir uma nova unidade de análise que ultrapasse os
limites da frase: o texto. Na linha anglo-saxã, ao contrário do que ocorre na corrente
europeia, a AD não é afetada pela dicotomia saussuriana língua e fala e constitui,
assim, mera extrapolação da gramática. [...]
A linha europeia da AD segue a tradição, mais especificamente francesa, de atrelar
uma perspectiva histórica ao estudo reflexivo dos textos. [...]
A diferença fundamental entre a AD e a AC e que a primeira é utilizada para analisar e
interpretar dados qualitativos, ao passo que a segunda, dados quantitativos (MARTINS,
2008).
3.3.5 Instrumento observacional de pesquisa
Protocolo observacional
O protocolo observacional é o instrumento próprio das pesquisas observacionais.
Trata-se de um meio para se registrar as informações produzidas durante a observação. Pode
ser um caderno, um bloco de anotações, ou mesmo uma página para rascunho. O objetivo é
planificar tudo o que foi observado sobre o objeto de pesquisa, suas características, suas
variações, as possíveis causas e os possíveis efeitos das variações, o que foi feito durante a
observação, o que não foi feito durante ela e o (s) seu (s) respectivo (s) porquê (s).
Comumente, o registro das informações no protocolo observacional é separado em notas
descritivas (aquilo que se observa de fato) e notas reflexivas (as interpretações ou reflexões
daquilo que se observa). Sobre esses aspectos, Creswell (2010, p. 2015) ratifica:
[...] Os pesquisadores com frequência se engajam em observações
múltiplas no decorrer de um estudo qualitativo e usam um protocolo observacional
para registrar as informações. Ele pode ser de uma única página, com uma
linha dividindo-a ao meio no sentido longitudinal para separar as notas
descritivas (retratos dos participantes, reconstrução de diálogo, descrição do local
físico, relatos de determinados eventos ou atividades) das notas reflexivas (os
pensamentos pessoais do observador, tais como “especulação, sentimentos,
problemas, ideias, palpites, impressões e preconceitos” [...]). Também podem ser
escritas dessa forma as informações demográficas sobre o tempo, o local e a data
do local de campo onde ocorreu a observação. [...] 
Com base nos pressupostos apresentados, deduz-se que o protocolo observacional é
instrumento fundamental nas pesquisas observacionais e que, para não dificultar ou mesmo
impedir a sua adequada execução, ele só pode ser inutilizado quando substituído por outro
instrumento equivalente, tal como o diário de campo. 
Os protocolos observacionais do presente trabalho foram: muitas folhas pautadas,
tamanho A4, de caderno pequeno, capa mole; uma agenda pequena com folhas pautadas; e
alguns blocos de notas pequenos com folhas não pautadas. As observações foram
fidedignamente anotadas, levando-se em consideração os tópicos fundamentais sobre o tema
extraídos da literatura crítica investigada. Em seguida, os dados registrados foram
sistematizados por meio de uma crítica reflexiva, finda a qual eles foram planificados
digitalmente por meio do aplicativo Writer (pacote OpenOffice) de um computador, sistema
operacional Lixux, de um telecentro local, situado na biblioteca pública Rubens Borba Alves
de Moraes, localizada no bairro Ermelino Matarazzo, zona leste de São Paulo.
4. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sob uma perspectiva cientificista, o BPM é uma metodologia de gerenciamento de
processos organizacionais que visa, prioritariamente, reduzir o seu lead-time (tempo de
espera), otimizando, desse modo, a qualidade do e no relacionamento com os clientes, sendo,
então, útil em organizações de qualquer tipo ou porte (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009). Já sob uma perspectiva tecnicista, por sua vez, por meio da qual são utilizados
procedimentos técnicos capazes de oferecer produtos e ou serviços de altíssima qualidade no
momento em que o cliente deles precisa (BRITTO, 2012).
Hoje, bastante comum na formação das fusões e das consolidações e, em especial, das
terceirizações empresariais, as redes de negócios buscam, por meio dos efeitos sinérgicos
tecnológicos, gerenciais e financeiros a ela inerentes, a força necessária para manterem uma
competitividade no mercado, fornecendo produtos e ou serviços de altíssima qualidade dentro
do menor tempo de espera (lead-time) possível (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Sobre esses aspectos, Britto (2012, p. 175) assinala:
[…] Hoje esse cenário ainda não é comum nas organizações nacionais.
Porém, já é bastante comum encontrar variantes evoluídas a partir desta concepção,
onde as estruturas antigas – historicamente funcionais, dão lugar a estruturas mais
maleáveis e orientadas por seus processos de negócio. […]
Neste diapasão, o desenho de cada processo organizacional, seja ele primário, de
suporte ou de gestão, exerce total influência na agilidade, na qualidade e na produtividade
presente do atendimento ao cliente (BRITTO, 2012). Portanto, o gerenciamento de/por
processos de negócios é bastante complexo, porém o método mais adequado para sua
otimização e consequentes redução do lead-time (tempo de espera) e aumento da eficiência,
da economia dos recursos, da excelência operacional e da lucratividade. Somente desse modo
a oferta dos produtos e ou serviços alcançam concomitantemente as máximas qualidade e
produtividade dentro do mínimo lapso espaço-temporal (BRITTO, 2012; SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
No caso das terceirizações propriamente dito, o crowdsourcing, uma rede
inteorganizacional formada pormeio de um processo de terceirização em que o perfil dos
executantes das atividades terceirizadas é minuciosamente delineado pela empresa
contratante/cliente, tem sido a método mais agressivo adotado para o atendimento à clientela
cada vez mais exigente por meio de terceiros. O BPM, aliado ao crowdsourcing, é capaz de
alcançar a tão almejada tríplice coroa organizacional, ou seja, a máxima economia dos
recursos por meio da redução dos gastos, o mínimo lead-time e a máxima eficiência dos
processos por meio da excelência operacional, e, por último mas não menos importante, a
máxima lucratividade por meio da máxima qualidade do e no relacionamento com os clientes
(BRITTO, 2012). 
De mais a mais, no cenário socioeconômico cada vez mais complexo e globalizado em
que vivemos, a tríplice coroa organizacional funciona do seguinte modo: a economia dos
recursos resulta da redução dos gastos; a melhoria na prestação dos serviços resulta da
excelência operacional que, por sua vez, resulta da eficiência dos processos organizacionais; e
o aumento da lucratividade resulta do aumento da qualidade do e no relacionamento com os
clientes que, por sua vez, resulta da redução do lead-time (tempo de espera). É somente
quando se alcança essa triplice coroa por meio do BPM que se pode dizer adequadamente que
uma organização tem sua gestão feita POR processos, tal como Britto (2012, p. 175) ratifica:
[…] Para uma organização poder dizer que tem sua gestão feita POR
processos, ela precisa – essencialmente – realizar de forma estruturada, contínua e
institucionalizada todo o ciclo de BPM e, além disso, sua estrutura organizacional
(distribuição de responsabilidades, cargos, bônus, etc.) precisa ser totalmente
orientada pelos seus processos de negócio. [...]
Porfim, vale ressaltar que o BPM é útil não somente na oferta de produtos e na
prestação de serviços privados mas também na prestação de serviços públicos, sendo,
inclusive, capazes de mitigar mazelas sociais (BRITTO, 2012).
REFERÊNCIAS
BÊRNI, Duilio de Avila; FERNANDEZ, Brena Paula Magro. Métodos e técnicas de
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