A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança

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Antônio Augusto do Canto Mamede 
 
 
Artigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança” 
Autor: Antonio Augusto do Canto Mamede 
 
 
 
 
As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da 
competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas, 
não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de 
acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for 
incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital 
intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em 
sobreviver. 
Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fator 
humano, e seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e 
chamar a atenção para as possibilidades de choques e resistências à mudanças 
provocados por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se não 
forem devidamente consideradas, poderão prejudicar a velocidade de transformação das 
organizações que queiram competir pelo futuro. 
 De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o 
desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando a 
organização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta 
inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário que 
entendamos a genética da corporação1, e sua conseqüente influência como fator 
facilitador ou de resistência, nos processos de mudança. 
 A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e comportamento de 
forma abrangente, requer uma transformação – mudança – da organização em termos de 
estrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991), 
transformações organizacionais efetivas são, na verdade, transformações culturais, pois 
a mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se 
mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam 
mais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à nova cultura 
da corporação. 
 O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sido 
postulado por vários autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisa 
realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maiores 
empresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento da 
administração, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dos 
respondentes: 
• A visão e valores do Presidente; 
• O plano estratégico da organização; 
• As necessidades operacionais da organização e, 
• A cultura da organização. 
 
1 Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenças, premissas, suposições e 
tendências vigente na mente da corporação e de seus funcionários, ou seja, a cultura organizacional. 
“O poder do diálogo do líder 
formata a cultura da companhia” – 
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 Segundo Berman (1986), nos últimos anos, o interesse dos altos executivos por 
cultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicação real. Muitos 
executivos estão começando a acreditar que inovações bem sucedidas também incluem 
mudanças na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e suas 
maneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser 
reformulada. 
 Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos a 
cultura tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, pois 
as dificuldades de entendimento e comunicação (não se trata de idiomas) causam os, 
assim chamados, choques culturais. Os choques culturais são geralmente sub-estimados 
na composição da estratégia da organização e seu impacto na formação do clima 
organizacional é de extrema relevância. 
Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos estão familiarizados com a 
linguagem e atividades que dão visão à seus negócios, como por exemplo: estabelecer a 
estratégia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas através de 
uma série de objetivos de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bem 
sucedidos ou falhar, devido à um aspecto bem mais subjetivo e difícil de quantificar: a 
cultura. A cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seus 
empregados trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência é 
recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura também acabará por determinar se sua 
organização sobreviverá. 
 
Definições de Cultura e Cultura Organizacional: 
 
 A noção que as organizações em si detém culturas tem sido proposta mais 
freqüentemente nos últimos 20 anos (Allaire&Firsirotu, 1984). As publicações de larga 
circulação iniciadas em 1980 sobre cultura das corporações provocaram um aumento 
considerável do interesse e do número de livros sobre o assunto. (Deal and Kennedy 
1982). De fato, a proposição que as organizações teriam propriedades culturais, 
expressas a partir de significados, valores e crenças, tem ganhado corpo. Entretanto, esta 
notoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e superficial termo, 
reduzindo-o a uma vazia coletânea de explicações sobre coisa nenhuma! De fato, com 
algumas notáveis exceções, as invocações sobre cultura organizacional não são seguidas 
de qualquer elaboração. Presume-se que a palavra “cultura” é um sinal estenográfico 
para “valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro termo que 
convenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis. 
Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. De 
fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores 
encontraram mais de 160 definições de cultura (Allaire&Firsirotu, 1984). Tylor 
(1871), propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui 
conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou 
hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais recente e mais 
simples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm, pensam e 
fazem como membros da sociedade” 
Se o estudo científico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero 
descritivismo, é porque o tema de seu assunto é esquivo, enganoso, em sua maior parte. 
O problema inicial de qualquer ciência – definir o seu objeto de estudo de forma tal a 
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torná-lo possível de uma análise – torna-se aqui extremamente difícil de resolver 
(Geertz, 1989). 
Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foi 
destacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de 
conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, é forma das coisas 
que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como as 
interpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditar 
que, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Como 
um produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais as 
pessoas organizaram suas experiências no mundo real de forma a lhes dar estrutura que 
se tornem suas percepções e conceitos do mundo dos fenômenos. 
 No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o 
resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua 
liderança no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado 
às experiências subjetivas de seus membros,assim como para racionalizar e aumentar 
seu compromisso com a empresa. 
 Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a abordagem, estas definições 
trazem em seu cerne a adaptação do indivíduo à sociedade – ou organização - em que 
vive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variações nas formas e descrições utilizadas 
sob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que as 
pessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a serem 
aceitas como membros de uma sociedade ou organização. 
 Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas 
experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contínuo de 
aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de suas gerações 
futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: idéias 
compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os 
pensamentos e ações das pessoas. 
A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como: 
Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à 
medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que 
funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência 
pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e 
sentir-se em relação a esses problemas. 
Alguns dos indicadores da cultura organizacional são: 
- Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das 
pessoas; 
- Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos; 
- Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho; 
- Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; 
- Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, 
assistência e apoio aos subordinados; 
- Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para 
supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; 
- Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, 
mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão; 
- Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho; 
- Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas; 
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- Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais 
hierárquicos. 
 
 
Níveis de percepção da cultura 
 
A analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura 
(Sathe 1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg. 
Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os elementos mais facilmente 
observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A 
cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, 
conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o nível 
manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial 
de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender 
claramente uma cultura. 
 Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação do 
Iceberg mais abaixo. O nível dos valores expressos representa o como as pessoas 
daquela cultura explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação da 
cultura por ela mesma. 
A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes são os fundamentos 
da cultura: idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo 
que guiam os pensamentos e ações das pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que 
a verdadeira felicidade vem somente através do espírito e não das posses materiais. 
Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os 
princípios em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha da água são 
difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porque 
eles são os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima da 
linha da água são fáceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes à 
mudança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Níveis de cultura, Sathe (1985). 
 
 
Figura 1 - Sathe (1985) 
 
Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura geral e 
organizacional. Primeiramente, cultura organizacional é menos abrangente do que a 
geral; a escala de valores e de premissas básicas das organizações é mais estreita. Em 
segundo lugar, cultura organizacional é mais autocontida do que a geral; filosofia 
gerencial, estratégia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que 
Premissas Básicas 
Valores expressos 
Cultura Manifestada Nível da água (superfície)
Iceberg
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elementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura organizacional é mais 
administrável do que cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento, socialização e 
estrutura de recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros e 
constrói um conjunto abrangente de valores e normas que a administração pode 
controlar. 
 Como conseqüência, os elementos visíveis e submersos da cultura 
organizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e conflituosos do 
que o são na cultura geral. Porém, isto não significa que não existam elementos 
submersos, mas sim que a linha entre os elementos submersos e os visíveis é 
extremamente permeável. 
 Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser 
compreendida em níveis semelhantes, a saber: 
Nível de artefatos visíveis: 
O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se 
vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este 
nível de análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de 
interpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os 
padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas freqüentemente 
não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo. 
Nível de valores que governam o comportamento das pessoas: 
Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso entrevistar 
os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos 
formais da organização. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores, observa-se 
que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto é, eles 
expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na 
maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu 
comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes. 
Nível dos pressupostos inconscientes: 
São aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, 
pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo 
conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram 
adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em 
pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida em que um 
pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nível do 
inconsciente. 
 
Diagnosticando a cultura de uma organização: 
 
Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou experiências 
comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias 
sub-culturas das unidades. O que se observa freqüentemente é que grupos com 
experiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias no interior 
das organizações,por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a do 
sindicato. 
Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos básicos. 
O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado pelo autor de 
paradigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa). 
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Em termos metodológicos, Schein, propõe categorias para o processo de investigação 
do universo cultural de uma organização: 
- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros. 
- Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização. 
- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; 
- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações 
surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá 
auxiliar no processo de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação para 
formar o paradigma cultural. 
A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica 
de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo 
humano o que a personalidade é para um indivíduo. Ela determina a identidade de um 
grupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo. 
Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura” entendemos 
sociedades e organizações. 
 
Funções e disfunções da cultura organizacional 
 
Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se 
alcancem as metas da organização. É também uma fonte de comportamentos 
desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização (Robbins 1996). 
Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma organização de 
outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De uma 
forma similar, cultura provê uma identidade para os membros da organização; ela os 
aloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecível por eles 
mesmos e pelos outros. Cultura também cria um senso de compromisso com uma 
entidade social maior do que o simples interesse pessoal. 
Cultura também é uma fonte de alta confiabilidade nas organizações (Weick, 1987). 
Cultura também proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a 
maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização 
(Weick, 1995). Ela atua como um filtro de percepção, encorpado com estórias e mitos, 
os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqüentemente, 
assim como em situações únicas. 
Finalmente, cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura – 
particularmente uma forte e efetiva – a organização define a realidade com a qual os 
seus membros irão viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de 
fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos. 
 A maior disfunção – conseqüência negativa – da cultura organizacional é a de 
criar barreiras à mudança. Uma organização de cultura forte produz membros com um 
conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado. 
Naturalmente, a expectativa é de que estes comportamentos também serão eficientes no 
futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organização, 
dificultando as necessárias mudanças para as novas condições. 
 Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria 
organização. Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente nas organizações. 
Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valores 
suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Por 
exemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para 
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conduzir pesquisa básica, uma orientação de valor profissional, ignorando o 
desenvolvimento de novos produtos que a organização seja apta a produzir. 
 Um outro tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que se 
desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resulta 
em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Por 
exemplo, um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas 
computadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregados 
médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou 
vivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas 
orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-culturas que não 
valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os problemas da 
organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão. 
 
 As limitações da cultura 
 
Segundo Franscesco & Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicação 
para o comportamento organizacional, porém há limites para o uso da cultura como 
explicação para todo tipo de comportamento organizacional, pois: 
 Primeiro: há muitas definições de cultura e, mesmo assim, não está ainda 
totalmente claro do que esta se compõe. Relacionado a isto, muitas de suas 
conceituações são originárias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas e 
podem não ser aplicáveis a sociedades e complexas organizações industriais e pós-
industriais. 
 Segundo: cultura é um conceito multifacetado o qual é difícil ser medido. Um 
problema adicional de medição é que pesquisadores usam questionários de escolha 
forçada o que impõe categorias predeterminadas ao invés de desenvolver teorias básicas 
com dados de culturas e organizações específicas. 
 Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de 
forma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posição que todo 
comportamento é produto da cultura, ignora fatores econômicos, políticos, tecnológicos 
e biológicos como sendo explicações plausíveis. Um contra-argumento a esta crítica é 
que tecnologia e economia são produtos da cultura. Entretanto, a industrialização e suas 
respectivas variáveis são processos complexos, os quais são distintos da cultura e 
contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura é uma variável 
chave, porém não a causa exclusiva para o comportamento organizacional. 
 
Mudança organizacional: 
 
 Devido ao fato que a cultura provê o contexto onde as pessoas da organização 
interpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais, 
apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com 
uma cultura algo paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto da 
transição para os empregados, podem ser entendidas como evidências que nada irá 
realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha uma 
longa história em não delegar decisões importantes, ou pior ainda, onde o comitê 
operacional, pressionado pela alta administração, tome virtualmente todas as decisões 
em base consensual, uma prática que freqüentemente leva a atrasos e indecisões. 
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 Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela 
cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a 
estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. 
 Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratégia de mudança da 
organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser 
acompanhada de um processo de empoderamento2 (empowerment) permeável por toda a 
organização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, 
com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões 
continua centralizada nos altos níveisda hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. 
 Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário uma 
transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, 
autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos. 
 Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a 
organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal 
executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas 
brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando-
se então a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar. 
 Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se 
a jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda a 
organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que 
as pessoas possam abandonar crenças elas precisam assimilar que a mudança trará uma 
vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um 
trabalho mais livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona vias 
de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então que 
o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espaço para 
discussão (espaço da palavra) com as pessoas e faze-las se sentirem parte ativa e 
importante das mudanças. 
 Ou seja, transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas 
de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam 
muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o 
contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos 
indivíduos menor carga psíquica e conseqüentemente menor sofrimento 
 
Considerações finais: 
 
 Stahl & Bounds (1991), apontam que profissionais em desenvolvimento 
organizacional têm enfrentado questões de difícil priorização durante os últimos anos, 
como por exemplo: a alta administração deve focar na cultura ou na estrutura nos 
primeiros estágios do processo de mudança? Ambos devem ser foco de atenção. A 
maneira de a alta administração produzir mudanças é a partir da intensa, focada e 
prolongada atenção à tarefa da liderança executiva. Isto implica no estabelecimento de 
estruturas e sistemas em consonância com o comportamento adequado para suportá-los 
efetivamente. Entretanto, ao enxergar uma estratégia adequada, a administração deve 
considerar a cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e 
 
2 Foram adotadas as expressões empoderar e empoderamento para descrever o ato de facilitar o 
empowerment de alguém, conforme o tem feito alguns autores e tradutores da literatura de administração. 
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como certas táticas serão provavelmente interpretadas pela maioria das pessoas na 
organização. 
 Mais do que isto, as reações durante o processo de mudança devem ser 
monitoradas por duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a 
visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo de 
mudança está em curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendo 
interpretadas na organização. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura é 
importante para assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estão 
sendo de fato integrados na cultura dominante. 
 Cartwright (1999) defende a visão que a cultura estabelece as condições prévias 
direcionam a progressão das mudanças. A identificação da cultura de uma organização 
explicita estas condições em seus aspectos positivos ou negativos 
 Segundo Cohan (1997), as organizações que dependem da inovação e 
criatividade como as ligadas à alta tecnologia ou à tecnologia da informação, necessitam 
criar culturas que atraiam as melhores pessoas e motivá-las a produzir produtos 
vencedores em termos de mercado. As empresas líderes destes setores, identificando os 
atributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva. A cultura 
das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam que 
as pessoas trabalhem em times, que expressem suas opiniões e que respondam 
construtivamente a críticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudável grau de 
competição interna, recompensam as inovações que tragam valor ao cliente final e 
criam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas. 
Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de 
transformação cultural, decorrente dos processos de mudança e transformação 
organizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a sobrevivência das empresas. 
Nesta direção, os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter como parte de 
sua estratégia a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja 
adequada e receptiva a mudanças, retenha e se possível atraia novos talentos, 
desaprenda o passado e reinvente o futuro (Prahalad & Hamel, 1995). 
 
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