desafio profissional 2 semestre

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Desafio profissional
1 – INTRODUÇÃO
O presente trabalho se trata de um case fictício, onde o fundador de uma empresa familiar de bebidas, Dr João, pensa em se aposentar e tem que decidir qual dos seus dois filhos, Paulo e Iran, irá assumir o controle da empresa.
Isso é algo muito comum nas empresas familiares e deve ser tratado com muito cuidado, pois esse processo sucessório pode determinar o fim de uma empresa familiar. 
O objetivo desse trabalho é mostrar como o complexo processo de sucessão é fundamental para a continuidade de uma empresa desse tipo e o que deve ser considerado na tomada de decisão.
Segundo Lank (2001), além de desafios parecidos com os de qualquer outra empresa, as empresas familiares possuem alguns desafios particulares, destacando-se:
Falta de vontade da geração que está no controle de deixar o comando e poder da administração no momento certo;
Falta de capacidade de atrair e reter sucessores que possuam competência e motivação, rivalidade entre irmãos;
Falta de capacidade de atrair e reter administradores que tenham competência e não sejam da família.
Segundo Leite (2002), há vários interesses por trás do processo de sucessão como manter o dinheiro na família, manutenção do controle indireto do patrimônio, pagamento de menos impostos de transferência da propriedade, resguardar os descendentes diretos, garantir financeiramente os fundadores e poder usufruir pelo resto da vida do bem-estar que o patrimônio pode assegurar como reserva de valor.
Bernhoeft (1989) considera que em um processo de sucessão deve-se delinear ou traçar a situação vivida atualmente pela empresa relacionada à: serviços e produtos (quais serviços/ produtos estão sendo oferecidos e fabricados, e quais ainda podem ser acrescentados no portfólio);instalações da organização; centros de poder (quem manda em que); estrutura da família (bom relacionamento); relação família/ empresa (determinar grau de dependência); mercado (estabelecer quem são os fornecedores, consumidores e concorrentes); comunidade (relação da organização com a comunidade). 
De acordo com Lodi (1998), o sucessor deve iniciar por baixo, aprendendo nos setores-chaves da organização, mas de forma que o processo seja acelerado para chegar rapidamente ao cargo de comando com o objetivo de alcançar o saber generalista, fundamental para os cargos de direção. 
Ainda segundo Lodi (1998), a profissionalização das empresas familiares pode ser uma saída para as mesmas.
Como já fora dito, o processo de sucessão em uma empresa familiar é algo muito complexo, o que torna importante a realização de trabalhos desse tipo, onde o discente tem a oportunidade de pensar sobre o assunto e desenvolver seu senso crítico sobre algo que é tão comum no Brasil, uma vez que o país possui muitas empresas familiares.
2 – CASE
2.1 Perfil dos sucessores
Paulo é o filho mais velho de Dr João. Ele sempre trabalhou nas tarefas administrativas e de gestão da empresa. Embora não tenha se preocupado muito em se qualificar para assumir a empresa, é formado há quinze anos em administração, mas não fez nenhuma especialização depois.
Iran sempre atuou mais nas atividades mais técnicas da fabricação dos produtos. Conhece bem a produção da empresa. Ele praticamente não possui conhecimento de gestão e não possui curso superior.
Tabela 1 – Perfil dos possíveis sucessores
	Competências e habilidades
	Paulo
	Iran
	Know How
	x
	x
	Ampliar conhecimento
	-
	-
	Visão global e sistêmica
	x
	-
	Liderança
	x
	-
	Trabalho em equipe
	x
	x
	Motivação
	x
	-
	Comunicação
	x
	-
	Senso crítico
	x
	x
	Atitude empreendedora
	-
	-
	Foco e resultados
	x
	x
Legenda: (X) Competência e habilidade identificada; (-) Deficiência de competência e habilidade.
2.2 Competências e habilidades
As motivações para as deficiências de competências e habilidades identificadas na Tabela 1, estão dispostas no Anexo A.
2.3 Decisão para a sucessão
Após a consultoria decidiu-se que o sucessor do Dr. João será Paulo. Contudo, sua aposentadoria será de natureza proativa, pois Paulo ainda precisar aprender um pouco mais com o pai. Chegou-se a conclusão que Paulo tem mais habilidades interpessoais, isto é, está mais preparado para lidar com pessoas, conhece mais detalhadamente a empresa, pois ao contrário de Iran que detém um conhecimento técnico da fabricação dos produtos, ele sempre ajudou mais o pai em tarefas administrativas e de gestão. Além disso, ele é formado em administração e embora não tenha se qualificado mais depois de ter se graduado 15 anos atrás, está disposto a fazer um MBA em Gestão Empresarial. Então, ficou definido que o Dr. João se aposentará quando Paulo concluir seu MBA e enquanto isso, Paulo, buscará melhorar suas características que precisam ser desenvolvidas e seu pai irá transferindo aos poucos suas responsabilidades para ele, auxiliando-o no que ele precisar, para que dessa forma, quando Dr. João de fato se aposentar, Paulo esteja realmente preparado para assumir a empresa da família.
2.4 Função de Iran
Iran, por seu conhecimento sobre a fabricação produtos, foi designado como gerente industrial, porém esse é um cargo no qual também é necessário que ele lidere uma equipe e tenha conhecimentos teóricos sobre gestão, pois não bastará a ele de agora em diante apenas o conhecimento técnico. Então ele terá que desenvolver suas habilidades interpessoais para lidar melhor com seus subordinados e, além disso, para suprir sua falta de conhecimento ele decidiu cursar faculdade de administração.
2.5 Novo organograma da empresa
Diretor
ia
 geral
(
Dr
 João)
Vice-diretoria
 geral
(
Paulo)
Gerência financeira
(
Francisco)
Gerência 
administrativa(
Rodolfo)
Gerência comercial
(
Ana)
Gerência industrial
(
Iran)
Decidiu-se que não é necessária a contratação de novos colaboradores. O cargo que era de Paulo será assumido por Iran e será feito recrutamento interno para o antigo cargo de Iran.
Optou-se pela criação provisória de um novo cargo: vice-diretor geral. O mesmo será ocupado por Paulo enquanto seu pai continua na empresa, pois assim ele terá mais contato com as funções desempenhadas pelo pai, que como dito anteriormente, serão repassadas a ele progressivamente.
3 – Considerações finais
Com relação ao processo de sucessão da empresa do case, pode-se citar como pontos positivos: o sucessor será um dos filhos; o que não foi escolhido como sucessor assumirá um cargo de gestão; a sucessão será feita em um momento adequado; os dois filhos buscarão se qualificar. E o ponto negativo é que o Dr. João terá que adiar um pouco sua aposentadoria. 
De forma geral quanto ao processo de sucessão de empresas familiares, pode-se concluir que o sucessor deve ser escolhido por suas competências e méritos. Caso não se encontre ninguém na família com um perfil adequado para assumir a empresa, deve-se considerar a possibilidade de contratar um gestor que não seja da família, mas que esteja preparado para dar continuidade ao negócio. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989.
LANK, A. G. Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas. In: BIRLEY, S.;
MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Makron Books,
2001. 
LEITE, R. C. As técnicas modernas de gestão de empresas familiares. In: GRZYBOVSKI, D.;TEDESCO, J. C. (Orgs). Empresa familiar: tendências e racionalidades em conflitos. 3ª
ed. Passo Fundo: UPF,2002. 
LODI, J. B. A empresa familiar. 5ª ed. São Paulo: Pioneira, 1998. 
ANEXOS
Anexo A
Anexo A – Motivações das deficiências de habilidade e conhecimento.
	Competências e habilidades
	Paulo
	Iran
	 
	Know How
	x
	x
	 
	Ampliar conhecimento
	-
	-
	Nenhum deles se preocupou muitoem se qualificar.
	Visão global e sistêmica
	x
	-
	Iran possui um conhecimento técnico da fabricação, mas sabe pouco sobre as diversas áreas da empresa.
	Liderança
	x
	-
	Iran sempre foi tímido e nunca gostou de estar a frente.
	Trabalho em equipe
	x
	x
	 
	Motivação
	x
	-
	Ele não consegue motivar outras pessoas por conta de sua timidez.
	Comunicação
	x
	-
	Quando precisa falar para muitas pessoas, ele fica nervoso e não consegue falar com clareza.
	Senso crítico
	x
	x
	 
	Atitude empreendedora
	-
	-
	Por sempre esperarem as decisões do pai, falta à eles buscar inovação, assumir riscos e responsabilidades.
	Foco e resultados
	x
	x