Apostila sobre psicologia organizacional

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DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL 
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 Psicologia 
Organizacional 
José Zaib Antônio 
Módulo II 
2010 
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Professor(a): 
Disciplina: 
Carga Horária: 
José Zaib Antônio 
Psicologia Organizacional 
60ha 
SUMÁRIO 
 O módulo II consta dos seguintes conteúdos: Teoria Motivacional de Maslow e o Poder dos Motivadores. 
1. 
2. 
3. 
4. 
Contextualização da disciplina..........................................p. 02 
Teoria Motivacional de Maslow.......................................p. 03 
Poder dos Motivadores......................................................p. 06 
Bibliografia........................................................................p. 14 
MÓDULO II 
Teoria Motivacional de Maslow 
O Poder dos Motivadores: 18 maneiras do gerente motivar sua equipe 
CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA 
 A Psicologia é uma ciência que procura compreender o comportamento do ser humano. 
Investiga uma série de fenômenos próprios do animal homem: a percepção, a emoção, o desejo, a 
patologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso, 
podemos inferir que o campo da Psicologia é muito amplo e lida com questões fascinantes para todos 
os interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. É um 
conhecimento imprescindível para os profissionais que têm de lidar de modo direto com outras 
pessoas. Para os profissionais ligados à Organização, a psicologia vem, até hoje, desenvolvendo 
recursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja através da análise do sujeito em sua 
atividade e na sua relação com outros indivíduos ou através da análise da própria estrutura 
organizacional. 
 Pretendemos, portanto, apresentar, através de nossa disciplina algumas das contribuições da 
psicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organização. 
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Módulo II 
1 – Teoria Motivacional de Maslow: Hierarquia das Necessidades 
Abraham Maslow 
 Segundo Maslow as necessidades dos seres humanos estão colocadas hierarquicamente em 
função de seu caráter de urgência e sua força. Quando as necessidades mais imperativas (as 
necessidades primárias) estão satisfeitas, as necessidades posteriores fazem pressão no sentido de 
conseguir a satisfação. Acompanhando cada tipo de necessidade em função de sua força, podemos 
colocá-las em forma de uma pirâmide. Na base desta pirâmide estariam as necessidades mais básicas 
e vitais para os seres humanos (as necessidades primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam 
as necessidades secundárias. Maslow distingue dois tipos de necessidades primárias: necessidades 
fisiológicas e necessidades de segurança e três tipos de necessidades secundárias: necessidades 
sociais, necessidades de estima e necessidade de auto-realização. 
 Para um melhor entendimento de cada uma dessas necessidades vamos explicá-las 
pormenorizadamente: 
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS – Referem-se as carências a nível biológico dos indivíduos, que os 
levam a desejar água, repouso, comida, oxigênio. São necessidades prioritárias, pois a própria 
sobrevivência depende delas. Se a pessoa não tem o que comer, é evidente que sua motivação será a 
de alimento. Se a pessoa não tem o que beber, será impelida a buscar saciar sua sede. Quando esse 
tipo de necessidade não está satisfeita, ela governa de maneira absoluta o comportamento do 
indivíduo, a ponto de tudo mais ser supérfluo para ele. Seu foco de atenção, será, portanto, a busca 
de satisfazer tais necessidades. Entre as necessidades fisiológicas destacamos: respiração, 
alimentação, bebida, repouso, higiene e sexo. 
NECESSIDADES DE SEGURANÇA – Incluem a proteção, a estabilidade, a ordem, a predição, a 
organização, a preferência pelo conhecido. Se por acaso esse tipo de necessidade não for satisfeita, 
como conseqüência, teremos a ansiedade. É fácil perceber, por exemplo, como a desconfiança, o 
medo, a falta de tranqüilidade, aumentam em épocas que a segurança do indivíduo está em jogo. 
Nesses momentos, nossa tendência natural é a de nos protegermos e buscarmos segurança, pois, 
como necessidade primária, ela é também vital para nossa sobrevivência. Diante do perigo, outras 
necessidades ficam em suspenso até que possamos nos sentir seguros o suficiente para satisfazê-las. 
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NECESSIDADES SOCIAIS – Direcionam o indivíduo na busca de relações afetivas com outras 
pessoas, bem como no sentido de procurar um lugar no grupo social. Esta tendência abrange o desejo 
crescente do sujeito procurar relações íntimas. Se estas necessidades não forem correspondidas, há 
possibilidades da pessoa desenvolver perturbações psicológicas. Entre as necessidades sociais 
destacamos: sentimento de pertença, aceitação, associação, amizade e compreensão. 
NECESSIDADES DE ESTIMA – Dividem- se em duas categorias: as relacionadas com a auto-estima, 
como a confiança, a independência, a competência, o amor próprio, e as relacionadas com a estima 
das outras pessoas em relação a nós próprios, como por exemplo, o respeito, o prestígio, o 
reconhecimento, a apreciação e a importância. Quando estas necessidades estão satisfeitas nos 
tornamos mais fortes e preparados para potencializar nossas vocações e realizar nossos desejos. 
Entretanto, se tais necessidades não forem supridas, tal situação nos conduz a sentimentos de 
inferioridade, de fraqueza e de incapacidade. 
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO – Último patamar na pirâmide de Maslow, esta 
necessidade nos remete a nossa realização pessoal, a consecução de nosso potencial. Tal necessidade 
leva-nos a realizar aquilo para que somos feitos. Um ator sente um enorme desejo de representar, de 
estar no palco. Um escritor anseia produzir uma obra. Cada sujeito ouve uma voz dentro de si que 
diz: “seja verdadeiro em função da tua natureza”. Trata-se de uma necessidade que corresponde ao 
cumprimento de nossas potencialidades. 
 Aplicando a teoria de Maslow à motivação gerencial, teríamos as seguintes opções para suprir 
cada nível de necessidade: 
Necessidades Fisiológicas: pagamento, férias, períodos de descanso durante o trabalho, interrupções 
para a refeição, toaletes, ar limpo, água e ambiente com temperatura adequada. 
Necessidades de Segurança: desenvolvimento do funcionário, condições de segurança no trabalho, 
planos de antigüidade, planos de economia e poupança, planos de saúde, direito à pensão, 
indenização por demissão e sistema de queixas formal. 
Necessidades Sociais: grupos de trabalho formais e informais, clubes vitalícios, atividades patrocinadas 
pela empresa e um ambiente que estimule o contato social. 
Necessidades de Estima: liderança, reconhecimento, elogios, prêmios, promoção, ouvir as idéias e 
sugestões. 
Necessidades Auto-realização: completar atribuições desafiadoras, desenvolver trabalhos criativos, 
desenvolver habilidades e aproveitar aptidões. 
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2 – DEZOITO MOTIVADORES 
 Dean Spitzer em seu livro, SUPERMOTIVAÇÃO, reconhece oito desejos básicos do ser humano. 
São eles: desejo de atividade, desejo de propriedade, desejo de poder, desejo de afiliação, desejo de 
competência, desejo realização, desejo de reconhecimento e desejo de significado. No capítulo oito do 
seu livro, Spitzer propõe dezoito maneiras de motivar os indivíduos dentro de seu ambiente de 
trabalho, baseado nos oito desejosque ele considera como natural no ser humano. Segundo ele, 
quando esses desejos podem ser experimentados, gera-se grande motivação. Sigamos, portanto, suas 
sugestões. 
O PODER DOS MOTIVADORES 
1) AÇÃO 
 Os seres humanos são mais motivados quando estão ativamente envolvidos naquilo que 
realizam. De maneira geral, os indivíduos querem tomar parte, e não ser apenas observadores. 
Lamentavelmente, grande parte do trabalho atual é sedentário. O homem não foi constituído para 
ficar passivo durante a maior parte de suas horas de trabalho. A tendência presente e crescente em 
direção ao trabalho do conhecimento nos conduziu, em verdade, a um trabalho mais sedentário. Com 
a automação, a necessidade dos funcionários se locomoverem pelo ambiente de trabalho ficou 
acentuadamente reduzida. Muitos trabalhadores passam grande parte de seu horário de trabalho 
sentados, juntos a um telefone, a uma mesa, ao computador ou outro equipamento. 
 Usar a ação como motivador significa garantir que os funcionários tenham um trabalho mais produtivo 
(mas não atarefado), que os mantenha física e mentalmente ocupados. Com alguma criatividade, outras 
formas ativas de trabalho podem ser facilmente encontradas, mesmo dentro das limitações existentes. Por 
exemplo, os funcionários podem usar o tempo de paralisação do equipamento mais ativa e produtivamente, 
prevenindo problemas interagindo com clientes e fornecedores internos. 
 
 2) DIVERSÃO 
 Diversão no trabalho? Para os mais tradicionais, os dois termos podem parecer incoerentes. A 
ausência de diversão é algo visível na maioria dos locais de trabalho. Mas a diversão energiza as 
pessoas e elas precisam de pausas para recarregar a bateria. Não há nada mais motivador do que um 
ambiente de trabalho divertido. 
 Mesmo que poucas tarefas sejam divertidas, um contexto agradável pode ser incorporado a 
quase qualquer tarefa. Para que um trabalho se torne menos entediante, podemos interpor atividades 
como comemorações, humor, surpresas, presentes e festas. A diversão não é apenas motivadora mas 
fornece um alívio bem‐vindo às constantes (e emocionalmente desgastantes) pressões no local de 
trabalho. 
 Por exemplo, quando a pressão cresce, uma empresa pode oferecer bebidas e salgadinhos 
grátis. Se as coisas ficam sérias demais em uma outra organização, os gerentes vestem fantasias e 
visitam diversas áreas para injetar um pouco de humor. Uma outra empresa patrocina uma disputa 
da “piada do dia”. Uma outra ainda seleciona funcionários para “elevar o moral” em cada 
departamento. As organizações que patrocinam atividades descontraídas descobrem que esses 
eventos de baixo custo fazem uma grande diferença no moral dos funcionários. 
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 Neste momento, talvez você esteja se perguntando o que essas atividades de diversão 
aparentemente frívolas têm a ver com o trabalho. O objetivo de usar a diversão como motivador não é 
entreter os funcionários, mas torná‐los mais vigorosos e, conseqüentemente, mais produtivos. Essas 
atividades quebram a rotina, estimulam a criatividade, liberam energia e dão aos funcionários algo 
que esperar. 
 
3) VARIEDADE 
 Os seres humanos prosperam na diversidade. Funcionários precisam de um mínimo de 
variedade para se manterem vigorosos e despertos. A rotina pode ser confortável, mas também é 
desenergizante. (Incidentalmente, o tédio resultante da rotina no trabalho é uma das principais 
causas de acidentes industriais). 
 A variedade no trabalho pode ser oferecida por meio de um número infinito de formas: 
reorganização do ambiente físico, mudanças temporárias nas atribuições de trabalho, rotatividade de 
cargos, maior contato com o cliente (em especial para funcionários que não têm esse contato 
regularmente), visitas a outras áreas da empresa, treinamento cruzado, ampliação/enriquecimento de 
funções, envolvimento em projetos de equipe e, como vimos anteriormente, atividades de diversão. 
A variedade pode ser aplicada a qualquer cargo ou área de trabalho. Não defendemos mudanças 
contínuas (ocasionalmente, desmotivadoras), porém a mudança eventual mantêm os funcionários 
revitalizados, aprimora seus sentidos e conservam seu desempenho em níveis mais altos. 
 A variedade não só motiva, mas, por meio dela, os funcionários desenvolvem novas 
habilidades e experiência valiosa, tornando ainda mais produtivas suas contribuições para a 
organização. 
 
4) INPUT 
 Uma ótima maneira de adicionar variedade ao trabalho é solicitar aos funcionários sugestões 
para melhorar o trabalho. Eles estão repletos de idéias. Cada funcionário é um recurso incalculável e 
matriz potencial de informações criativas que podem ajudar a otimizar a organização. 
 Tal idéia, lamentavelmente, ainda não é unânime. Um determinado funcionário falou em 
nome de muitos outros em sua organização quando expressou sua frustração em relação à 
abordagem gerencial tradicional da empresa: “Em todos esses anos que exerço essa função, nunca 
conheci alguém na gerência que perguntasse a um de nós como nos sentimos em relação à forma 
como as coisas são feitas por aqui”. 
 Os funcionários querem participar e desejam ter suas idéias solicitadas. Desejam contribuir 
com sugestões. Querem ajudar a solucionar problemas e tomar decisões. A gerência libera uma 
enorme quantidade de energia criativa, quando demonstra interesse nas contribuições de seus 
funcionários. 
 Quando solicitados a contribuir, trabalham mais tempo e com mais empenho para alcançar as 
metas organizacionais, realizar planos, implementar idéias e seguir decisões. Trabalham com muito 
mais energia quando sabem que são suas idéias (pelo menos parcialmente), e não apenas idéias da 
gerência. 
 
 
 
 
 
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5) COMPARTILHAMENTO DE INTERESSES 
 Pode ser decepcionante para muitos funcionários, trabalharem para enriquecer outras pessoas 
‐ os proprietários da empresa, acionistas e investidores. Embora nem todos possam ter uma empresa, 
todo funcionário pode compartilhar a propriedade da organização. 
 Cada vez mais, as organizações estão “compartilhando interesses” com seus funcionários. 
Ainda que tais esforços tendam a ser voltados para âmbito financeiro, também podem assumir outras 
formas; por exemplo, compartilhamento do processo decisório e da liderança. Os programas mais 
comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de propriedade de ações, planos de 
compra de ações, participação nos lucros e ganhos. 
 Iniciativas assim concorrem significativamente para o novo sentimento dos funcionários de 
serem donos parciais de suas empresas. Os funcionários que costumam se mostrar habitualmente 
negligentes ou até desdenhosos em relação às decisões da gerência, estão começando a prestar 
bastante atenção a elas. 
 As pesquisas mostram conclusivamente que os funcionários com algum interesse na 
propriedade de sua organização tendem a ter uma motivação muito mais forte para um bom 
desempenho em quase tudo o que fazem. 
 
6) ESCOLHA 
 Possivelmente o traço mais marcante dos indivíduos é sua capacidade para escolher. Esse é um 
dos mais notáveis motivos pelas quais o lazer é tão motivador – tal atividade estárepleta de opções! 
O simples fato de ter uma opção pode fazer um indivíduo se sentir melhor em relação à execução até 
mesmo de uma tarefa extremamente repetitiva. 
 Com freqüência, supervisores e gerentes tratam funcionários adultos como se fossem crianças 
e impõe o que devem ou não fazer. Como a vida fora do trabalho é cheia de opções, os funcionários 
repetidas vezes se perguntam por que não podem fazer mais escolhas no trabalho. A escolha libera 
uma força motivacional incrível, aumentando o sentimento de autonomia, autodeterminação e 
controle dos funcionários sobre suas próprias vidas. 
 Em um experimento notável, um botão foi instalado em uma linha de montagem e os 
funcionários foram informados de que poderiam apertá‐lo para interromper a produção sempre que 
detectassem um problema de qualidade ou segurança. A produtividade e a qualidade melhoraram 
drasticamente, embora o botão nunca tenha sido apertado. 
 
7) RESPONSABILIDADE 
 Muitos gerentes tradicionais pensam que os funcionários furtam‐se a responsabilidade. 
Entretanto, o que os eles em verdade evitam é um acúmulo de trabalho disfarçado de maior 
responsabilidade. Se a responsabilidade for verdadeira, eles a aceitarão de bom grado. 
 Isso me faz lembrar a história de uma faxineira que surpreendeu sua supervisora ao fazer a 
seguinte reclamação: “Tudo o que faço é limpar as pias e o chão. Por que nunca limpo as privadas?” 
Isso chocou sua supervisora, que achava estar poupando a faxineira preferida da parte mais 
desagradável do trabalho! Ela não valorizou a importância que os funcionários atribuem à 
responsabilidade total. Até um trabalho desagradável como limpar banheiros perde sua integridade 
quando a responsabilidade é dividida. 
 Hoje muitas organizações estão começando a perceber que a “nova geração” de funcionários 
quer mais responsabilidade, e não menos. Os funcionários devem ter a oportunidade de experimentar 
a satisfação de planejar e executar uma tarefa por conta própria, do início ao fim, sem ter de pedir 
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permissão constantemente. Quando os funcionários têm maior responsabilidade sobre o trabalho que 
executam, o nível de motivação é muito mais alto. Trata‐se do seu trabalho, e não da gerência! 
 
8) OPORTUNIDADE DE LIDERANÇA 
 A liderança não é apenas um privilégio reservado a alguns escolhidos; ela deve ser 
amplamente compartilhada. Infelizmente, muitos gerentes pensam que somente um limitado 
percentual da força de trabalho possui potencial para liderança. 
 A maioria dos supervisores e gerentes não valoriza a liderança e não percebe o quanto os 
funcionários ficam entusiasmados em desempenhar algumas vezes o papel de líder. A maioria dos 
funcionários não deseja ser diretor executivo ou presidente, mas gostaria de “chefiar” alguma 
atividade. 
 Como a maior parte das pessoas já assumiu responsabilidade de liderança em algum 
momento de suas vidas pessoais (seja como pai, professor, treinador ou líder cívico), por que não 
deveria ter acesso a essa oportunidade no trabalho? As organizações estão repletas de atividades à 
espera de um líder. Com a ênfase cada vez maior no trabalho de equipe e no envolvimento dos 
funcionários, deve haver oportunidade de liderança para todos. Essas oportunidades podem 
envolver a participação em uma equipe de melhoria, a direção de um projeto‐piloto ou simplesmente 
a organização de um evento social. A liderança, mesmo modesta, aumenta a motivação dos 
funcionários e seu comportamento tanto com a tarefa quanto com a empresa. Organizações 
altamente motivadoras criam um ambiente no qual os funcionários estão ansiosos por assumir a 
liderança, e não por seguir o líder. 
 
9) INTERAÇÃO SOCIAL 
 Apesar das dificuldades de transporte e das frustrações inerentes ao local de trabalho 
tradicional, quando se depara com a opção de escolha entre o trabalho na empresa ou em casa, uma 
maioria esmagadora continua escolhendo a fábrica ou o escritório. Os seres humanos prosperam no 
contato social e a maioria dos ambientes de trabalho está repleta de oportunidades ricas e variadas de 
interação social. 
 Interação social não significa apenas bate‐papo na sala de descanso ou perto do bebedouro. A 
interação social produtiva inclui atividades diversas como discussões em pequenos grupos, 
atribuições de trabalho cooperativos, aconselhamento aos colegas, compartilhamento de habilidades, 
resolução cooperativa de problemas, relacionamento com clientes‐fornecedores internos e interface 
com clientes externos. 
 Grande parte das pessoas quer auxiliar seus semelhantes e algumas organizações incentivam 
esse desejo criando redes de ajuda e grupos de apoio nos quais há um grande compartilhamento de 
informações, recursos e experiências. Nesse ambiente, os funcionários não passam a maior parte de 
seu tempo livre em uma socialização improdutiva, mas conversando com outros funcionários sobre 
formas alternativas de melhorias. 
 
10) TRABALHO EM EQUIPE 
 A forma mais intensa de interação social é o trabalho em equipe. Os que já participaram de 
atividades de equipes bem gerenciadas experimentaram seu efeito motivacional poderoso. Já foi dito 
que “se você pergunta as pessoas quais foram suas experiências de vida mais ricas, elas lhe contarão 
experiências vividas como parte de uma equipe”. 
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 Todavia, simplesmente unir as pessoas em grupos não garante o trabalho em equipe. A marca 
registrada do real trabalho em equipe é a sinergia. Essa palavra é derivada do grego syn – 
cooperação e do grego érgon – trabalho. Sinergia significa que o desempenho da equipe é mais do 
que a soma dos esforços individuais de cada membro. É a ação ou esforço simultâneo. Nos esportes, 
equipes com jogadores talentosos freqüentemente derrotam equipes muito mais talentosas. Quando 
as equipes estão trabalhando de forma sinérgica, dois mais dois podem ser igual a sete! 
 Até na Harvard Business School, o baluarte tradicional do individualismo, o currículo de 
mestrado foi recentemente reformulado, a fim de enfatizar o trabalho em equipe. Pessoas em toda 
parte estão chegando à mesma conclusão: “Nenhum de nós é tão esperto quanto todos nós!” 
 
11) UTILIZANDO O TALENTO DE CADA UM 
 “Um dos principais determinantes da motivação e do comportamento de um funcionário com 
uma empresa é sua percepção de como está sendo utilizado”. A maioria dos funcionários tem 
talentos que dificilmente são utilizados. 
 Esses talentos podem ser habilidades de trabalho e conhecimento (por exemplo, operação de 
equipamento), habilidades genéricas (por exemplo, comunicação) ou características de personalidade 
(por exemplo, persistência). Pesquisas revelam que todo indivíduo pode fazer pelo menos uma coisa 
melhor do que outras dez mil pessoas! De fato, todo funcionário guarda um grande número de 
talentos ocultos. 
 Quando as pessoas são contratadas, trazem consigo uma ampla gama de habilidades 
desenvolvidas em sua formação e experiência de trabalho anteriores, muitas aparentemente não 
relacionadas à sua função. As habilidades intelectuais do trabalhadores norte‐americanos, por 
exemplo são subutilizadas. Esse banco de talentos ocultos é amplamente ignorado na maioria dasorganizações, pois não se adequa às descrições de cargos dos funcionários. 
 Algumas organizações estão percebendo o valor de permitir que os funcionários 
compartilhem seus pontos fortes utilizando‐os como instrutores, treinadores, tutores dos colegas e 
mentores. Elas estão compreendendo que os funcionários serão mais eficazes e se sentirão mais 
motivados se puderem usar e compartilhar as habilidades que já possuem. Em uma empresa, um 
“diretório de habilidades” foi estabelecido para identificar as habilidades ocultas dos funcionários e 
os supervisores são avaliados em relação à sua eficiência na utilização desse banco. 
 
12) APRENDIZADO 
 Os funcionários têm uma forte ânsia de aperfeiçoar sua competência e de colocar em prática 
suas habilidades. Os seres humanos nascem com curiosidade insaciável e desejo de aprender. 
 O local de trabalho é um ótimo espaço para o aprendizado. A maior parte das organizações 
possui muitas oportunidades de treinamento, e há um grande número de novas habilidades a 
dominar e uma enorme quantidade de novos conhecimentos a adquirir. As organizações patrocinam 
rotineiramente programas extensivos de educação e treinamento, mas os resultados desse 
treinamento tendem a ser frustrantes. O aprendizado só é motivador se, como resultado, os 
funcionários se sentirem mais competentes ‐ mas, lamentavelmente, isso não costuma ocorrer. 
Infelizmente, muitos funcionários consideram os programas de treinamento patrocinados pela 
empresa desinteressantes, irrelevantes e até uma ameaça à sua auto‐estima. 
 O treinamento formal é somente uma das muitas formas por meio das quais os funcionários 
podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros métodos incluem indicação de mentores, 
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delegação, rotatividade, ampliação e enriquecimento de cargos, participação em equipes e em 
resolução de problemas. 
 
13) TOLERÂNCIA AOS ERROS 
 Babe Ruth foi expulso do jogo mais vezes do que qualquer outro jogador da liga profissional 
de beisebol na história. Albert Einstein admitiu que mais de 90% de suas idéias estavam erradas. 
Thomas Alva Edison gabava‐se de ter fracassado mais de mil vezes antes de inventar a luz elétrica. 
Franz Kafka em vida só foi admirado, pelos seus livros, por um pequeno grupo de amigos e amantes 
da literatura. Vincent Van Gogh vendeu apenas um quadro durante sua vida. Igor Stravinski foi 
literalmente expulso da cidade por amantes da música furiosos quando ele apresentou pela primeira 
vez sua mais famosa composição musical. Na verdade, a maioria dos inovadores descobriu que seus 
sucessos normalmente sucederam fracassos. 
 Se alguma das figuras de maior sucesso da história “fracassaram” algumas vezes, então por 
que o trabalhador comum tem de se sentir tão fracassado quando comete um erro? Se os funcionários 
souberem que podem cometer erros que não sejam impropriamente censurados ou punidos, 
trabalharão com muito mais energia para atingir o sucesso ‐ para lutar por melhorias, estabelecer 
metas desafiadoras, alcançá‐las e usar mais suas habilidades criativas ao longo do processo. 
 
14) SISTEMA DE AVALIAÇÃO 
 Muita gente treme apenas em pensar em ser avaliada. Não é a avaliação que os funcionários 
abominam, porém a maneira como é executada com freqüência. Os mesmos funcionários poderiam 
ficar aterrorizados apenas com a idéia de jogar basquete, ping‐pong, voleibol ou futebol sem marcar 
pontos. 
 Pontuar é possivelmente o aspecto isolado mais motivador de esportes e jogos e tem a mesma 
importância no trabalho. Sem o placar, não há vencedor. De fato, os indivíduos adoram ser avaliados, 
desde que o sistema de medidas seja justo e não ameaçador. 
 O fato de que as “coisas que são medidas são realizadas” é bastante familiar. Quando 
estatísticas sobre a qualidade são mantidas, os funcionários levam a qualidade a sério. Quando a 
segurança está sendo avaliada, os funcionários se comportam de forma mais segura, Quando os 
custos estão sendo controlados, os funcionários observam mais atentamente suas despesas. O simples 
fato de manter uma pontuação fornece estímulo forte para um melhor desempenho. 
 
15) MELHORIA 
 As metas podem se tornar sufocantes, quando são demasiadamente grandes. São as melhorias 
contínuas, e não as grandes inovações, que oferecem aos funcionários uma fonte permanente de 
motivação. A maioria das pessoas se sente muito bem quando consegue uma pequena vitória em 
algum aspecto de sua vida. E, quando experimenta a melhoria, quer mais. 
 Melhoria não quer dizer sucesso da noite para o dia. Envolve uma série de pequenos sucessos 
em direção a sucessos maiores. A melhoria gradativa é a forma mais confiável de alçar qualquer 
resultado final. 
 Muitas empresas norte‐americanas despertaram, recentemente, para a realidade do poder da 
melhoria contínua. O diretor executivo de uma grande companhia aérea demonstrou sua 
compreensão em relação à melhoria contínua quando pediu o seguinte a cada funcionário: “Consiga 
mais um passageiro”. O acréscimo de um passageiro a cada vôo somou milhares de dólares à receita 
anual dessa empresa. 
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16) DESAFIO 
 Depois de um tempo, qualquer trabalho pode vir a ser monótono, desde que seja desafiador o 
bastante. A maioria das pessoas saudáveis busca um desafio em suas vidas. Algumas escalam 
montanhas; outras mergulham, outras praticam vôo livre, outras esquiam, outras ainda praticam 
rafting ou engajam‐se em esportes competitivos. Os desafios têm a propriedade fantástica de fazer 
aparecer o que melhor existe em cada um de nós. 
 No trabalho pode ocorrer o mesmo. Quase todo funcionário responderá vigorosamente aos 
desafios apropriados. Mesmo que, a princípio, haja oposição aos novos desafios, a maioria de fato 
prospera em situações que os força além de suas “zonas de conforto”. 
 Quando o trabalho é por demais fácil, os funcionários tornam‐se complacente e tendem a se 
acomodar aos hábitos. Entretanto, diversas vezes testemunhei que, quando desafiados a alcançar 
uma meta valorizada, funcionários antes entediados atingem níveis espetaculares de desempenho. 
Um departamento de uma grande fábrica, famoso por sua falta de segurança, mobilizou motivação 
suficiente dos funcionários para reduzir o número de acidentes a quase zero em uma questão de 
meses (e não de anos, como imaginava a gerência). 
 A competição também é uma grande fonte de desafio ‐ especialmente quando é contra outras 
empresas ou contra um padrão de excelência. Os funcionários querem desafios, mas não querem ser 
punidos se não conseguirem alcançar uma tarefa ambiciosa. Quando não se sentem ameaçados, eles 
sempre preferem metas desafiadoras a metas fáceis. 
 
 
17) VALORIZAÇÃO ‐ Em uma pesquisa sobre motivação nas empresas, trabalhadores de produção 
e supervisores foram solicitados a classificar uma lista de motivadores de um a dez em ordem de 
importância. Esses trabalhadores classificaram “a valorização de um trabalho bem‐feito” como 
motivador número um. Em contrapartida, os supervisores classificaram esse mesmo motivador em 
oitavo lugar! Essa diferença de percepção é uma das principais razões pelas quais a maioria dos trabalhadoresse sente depreciada no trabalho. Poucos supervisores e gerentes percebem como a valorização é 
importante para o funcionário. Afinal, eles pensam: “Os funcionários não são pagos para fazer um 
bom trabalho?” 
 E a valorização é um dos motivadores mais poderosos, mais baratos e mais “portáteis” 
disponíveis. Um “obrigado” sincero pode ser dito em qualquer lugar e a qualquer hora, não custa 
absolutamente nada e pode ser mais poderoso sob o ponto de vista motivacional do que uma 
bonificação substancial em dinheiro. 
 Quantos funcionários fazem um excelente trabalho e nunca recebem reconhecimento especial? 
Freqüentemente deixamos de dizer aos funcionários o quanto apreciamos seu trabalho até que eles se 
aposentem. Em seu discurso de despedida, um servente de escola prestes a se aposentar disse: “As 
vezes é no último dia de trabalho que você percebe o quanto sua contribuição foi apreciada... e o 
quanto sentirão sua falta”. Por que, na maioria das vezes, esperamos o último minuto para mostrar 
aos funcionários o quanto o valorizamos? 
 
18) IMPORTÂNCIA ‐ Para obter real empenho de seus funcionários, a empresa deve fazer com que 
eles acreditem na importância do que estão fazendo. Atualmente, os funcionários querem mais do 
que o trabalho de rotina. Querem sentir que estão fazendo algo que vale a pena. Querem participar 
de “missões importantes”. 
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 Muitas pessoas que não demonstram entusiasmo por seu trabalho, dedicam centenas de horas 
sem receber coisa alguma a causa políticas e filantrópicas nas quais acreditam piamente. Por exemplo, 
uma representante de vendas de uma grande empresa que tinha dificuldade em cumprir sua cota 
mensal, era sempre a vendedora número um de rifas para sua igreja. 
 Em algumas organizações os funcionários que executam tarefas repetitivas consideram seu 
trabalho insignificante, enquanto outros em organizações praticamente idênticas consideram essas 
tarefas uma “missão”. Conheci muitos funcionários que dedicam tempo e esforço extraordinários a 
projetos nos quais realmente acreditam. Esses funcionários são energizados por uma noção 
estimulante de missão pessoal. Quando as pessoas estão de fato comprometidas, nada as detém. 
Conheci um diretor executivo que orgulhava‐se de sua capacidade de fazer com que os funcionários 
trabalhassem “noventa horas por semana... adorando!” Outras organizações precisam aprender a 
explorar esse desejo profundo de importância que todos os funcionários trazem para o trabalho. 
 
{SPITZER, Dean R. Supermotivação: uma estratégia para dinamizar todos os níveis da organização. São 
Paulo: Futura, 1997. 96p. até 108p.} 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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——————————-––––———— Psicologia Organizacional —–—––––––——————–––––– 
 
 
BIBLIOGRAFIA: 
 
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Faculdade Machado de Assis 14