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Texto 11_Gestão do conhecimento em redes de serviços intensivos em conhecimento

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Gestão do conhecimento em redes de serviços intensivos em conhecimento Uma abordagem da gestão estratégica
Resumo
Objetivo - O objetivo principal deste trabalho é analisar a gestão do conhecimento em redes de serviço. Analisa o processo de gestão do conhecimento e identifica os desafios relacionados. Os autores tomam uma abordagem de gestão estratégica, em vez de uma abordagem mais orientada para a tecnologia, pois acredita-se que os problemas de gestão, ainda permanecem após problemas tecnológicos sejam resolvidos.
Design metodologia / abordagem - O trabalho explora a literatura sobre o tema do conhecimento gestão, bem como o recurso (ou conhecimento) exibição com base da empresa. Oferece conceitual insights e fornece possíveis soluções para problemas de gestão do conhecimento.
Apreciação - O trabalho discute várias soluções possíveis para o gerenciamento de processos de conhecimento em
intensivos em conhecimento de redes de serviços. Soluções para a identificação do conhecimento / produção, conhecimentos
aplicação, a combinação de conhecimento / transferência e apoiar a evolução do conhecimento tácito rede
incluem aspectos pessoais e tecnológicos, bem como elementos culturais e organizacionais.
Implicações práticas - Em um ambiente complexo de gestão do conhecimento e da rede gestão torna-se crucial para o sucesso empresarial. É a tarefa de gerenciamento de rede para estabelecer rotinas, e para construir e atualizar regularmente meta-conhecimento sobre as competências e habilidades que existem dentro da rede. Sugere-se que cada parceiro da rede deve ser avaliado de acordo com a contribuição para a base de conhecimento da rede. Com base nesta avaliação, um parceiro da rede particular é um membro de um clube de certos conhecimentos, o que significa que o parceiro tem acesso a um determinado nível de rede de conhecimento. Essa rotina estabelecida fornece um forte incentivo para agregar conhecimento ao
base da rede de conhecimento 
Originalidade / valor - Este trabalho é uma primeira tentativa de mapear os problemas de gestão do conhecimento
em redes de serviços intensivos em conhecimento e, ao fazê-lo, para introduzir a gestão estratégica
raciocínio para a discussão.
Palavras-chave de gestão do conhecimento, o conhecimento tácito, as indústrias de serviço, Networking
Tipo de Papel Conceitual A edição atual e arquivo texto integral desta revista está disponível em 
www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm
INTRODUÇÃO
mercados atuais são caracterizadas por alta complexidade, causado pela diminuição do mercado barreiras à entrada, aumentando a concorrência, menores ciclos (produto) de vida e aumentando o risco. Potencialmente, essa complexidade desafia as raízes do sucesso empresarial, em particular, muda fundamentalmente o significado da gestão do conhecimento para o negócio
desempenho. Assim, Nonaka (1991) observa: "Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é conhecimento ". Obviamente, o conhecimento de uma empresa é o recurso-chave que pode levar a uma vantagem competitiva sustentável (Dierickx e Cool, 1989; Grant, 1996; Teece, 1998; upta e Govindarajan, 2000). Isto é particularmente verdadeiro para os altamente desenvolvidos setor de serviços, que constitui a indústria que mais cresce no mundo (Hodgson, , 2003). Como nem todos os conhecimentos necessários para fornecer serviços complexos podem ser
acumulado em uma única empresa, a incerteza percebida sobre o conhecimento futuro requisitos é relevante para a evolução das redes inter-organizacionais (Tenkasi e Boland, 1996; Grant e Baden-Fuller, 1995; Powell, 1998). Portanto, o geração, combinação, transferência, aplicação e armazenamento de conhecimento tornam-se fundamentais tarefas de gerenciamento de rede (Knight e Harland, 2005).
Este artigo procura oferecer soluções práticas para a gestão do conhecimento processos em redes de serviço. Será mostrado que, durante o processo de identificação e geração de conhecimento, a gestão precisa estabelecer uma cultura de compreender outros parceiros da rede. Este aspecto cultural tem que ser acompanhada por soluções tecnológicas, tais como soluções de groupware, o conhecimento plataformas ou páginas amarelas, e novas instituições intra-rede como o conhecimento clubes. Combinação de conhecimentos e transferência pode ser facilitada por incentivos e sanções, tais como um sistema de avaliação da rede de parceiros, ou por pessoal de giro.
Uma solução prática durante a aplicação das fases de conhecimento é a criação de confiança entre os parceiros da rede. Isto pode ser conseguido através formal ou informal reuniões entre os parceiros. A fim de evitar a perda de conhecimento de rede,
deve ser obrigatória para todos os parceiros da rede de forma adequada seus documentos conhecimentos. Em contrapartida, a rede deve conceder patentes do conhecimento, a fim de indicar quem contribuiu essa parte particular do conhecimento. Em geral, cada
parceiro da rede precisa ser avaliado de acordo com a contribuição para a rede base de conhecimento. Com base nesta avaliação, um determinado parceiro é um membro de uma clube de certos conhecimentos, o que significa que o parceiro tem acesso a um determinado nível de conhecimento da rede.
O restante do artigo está organizado da seguinte forma: com base em uma definição de conhecimento e gestão do conhecimento, e sobre a sistematização das redes e serviços, o trabalho analisa os desafios na gestão do conhecimento intensivos em conhecimento de redes de serviços. Posteriormente, as soluções para estes problemas são delineadas, com base teórica, bem como percepções empíricas da literatura.
Em particular, o papel do conhecimento tácito rede é descrito. O artigo conclui resumem os principais resultados e delinear áreas promissora para pesquisas futuras. Intensivos em conhecimento de redes de serviços como o objeto de análise
Conhecimento como base de competências essenciais 
O conceito de conhecimento tem sido investigada em várias disciplinas, tais como filosofia, psicologia, sociologia, ciências ou negócios (por exemplo, Berger e Luckmann, 1966; Polanyi, 1966; Popper, 1972; Squire, 1987; Nonaka e Takeuchi, 1995; Jasimuddin et al., 2005). Num contexto económico, o conhecimento é muitas vezes complementada com a diferenciação entre conhecimento, informação e dados. Essa distinção é inspirado pela teoria da informação (Bollinger e Smith, 2001; Kakabadse et al, 2003).. Como a base de competências essenciais, o conhecimento organizacional surge a partir da integração do conhecimento especializado dos membros individuais dentro da empresa (Grant, 1996).
Através desta combinação de indivíduos, e através de objetivos comuns, de causa e efeito crenças, ou de crenças compartilhadas em geral, estruturas de conhecimento no nível organizacional emergir (Hedberg, 1981; Daft e Weick, 1984). O conhecimento organizacional aparece em procedimentos, regras, normas, estratégias e tecnologias, e é resultado da inter- entre os indivíduos agindo em nome da organização (Nelson e Winter, 1982; Weick e Roberts, 1993). Claramente, não se deve inferir que as organizações têm mentes no mesmo sentido que os seres humanos, mas que somente através do pessoas agindo em nome da organização do conhecimento organizacional pode evoluir (Inkpen e Dinur, 1998). Por outro lado, nenhum indivíduo tem as habilidades necessárias para prestação de serviços da mesma forma que uma organização pode. Atribuindo o tácito-explícito
continuum utilizado para analisar o conhecimento individual, o conhecimento organizacional pode ser descrito como rincipalmente tácito (Inkpen e Dinur, 1998), em que (completamente) tácita conhecimento pode ser definida como o conhecimento que não pode ser verbalizado ou formalizada (Polanyi, 1959). Nenhum indivíduo pode compreender e explicar a organização global conhecimento de uma empresa e não pode ser transferido de uma organização para outra.
Neste trabalho o indivíduo e para a perspectiva organizacionalsão relevantes para análise de problemas de combinação de conhecimento, transferência, aplicação e armazenamento.
Problemas de transferência de conhecimento e fazer uso do conhecimento são analisados ​​no nível individual. A perspectiva organizacional é necessário analisar a combinação de competências distintas dos parceiros da rede, considerando as
individuais, bem como o nível de organização é necessário durante as fases de conhecimento armazenamento.
Complexidade e serviços 
Existem muitas abordagens clássicas para a sistematização de serviços (Chase, 1978;
Lovelock, 1983; Schmenner, 1986; Wemmerlov, 1990). Nosso estudo usa a Schmenner (1986) como base de classificação. É, entretanto, modificada através do uso do serviço complexidade, ao invés de individualização, pois o primeiro inclui a segunda.
Complexidade refere-se muito mais que puramente a qualidade dos sistemas em que um grande número
de circunstâncias diferentes pode ser assumida dentro de um determinado período de tempo, o que torna a compreensão e gestão dessas circunstâncias mais difíceis. Um grande número de possíveis circunstâncias levam a múltiplas e relativamente imprevisível ou incerta possibilidades de comportamento. Além da complexidade dos serviços, a intensidade do trabalho desempenha um
papel importante. Intensidade de trabalho (ou intensidade de capital), se refere à proporção de despesas de pessoal para os de máquinas e equipamentos (Schmenner, 1986, p. 22, Tabela 1).
Ambos os critérios relacionados com a intensidade de conhecimento dos serviços oferecidos. Há uma continuum que varia de muito simples, principalmente, feito à máquina e padronizada serviços, altamente complexo, feito pelo homem, e serviços individualizados, como mostra a Figura 1. Por exemplo, limpeza a seco ou lavagem de automóveis seria na parte inferior do lado esquerdo quadrante, e serviços de consultoria e como seria no canto superior direito para quadrante.
Sistematização das redes
Assim como é o caso de serviços, existem muitas abordagens diferentes para o sistematização das redes (Jarillo, 1988, 1993; e Snehota Hakansson, 1989; Oliver, 1990; Miles et al, 1992;. Alter e Hage, 1993; Wasserman e Faust, 1993). Para o
objetivo do presente trabalho, três critérios são de particular interesse, uma vez que as redes se esforçam para
minimizar custos, maximizar a utilidade e coordenar as actividades que conduzem a estes dois custos
e objetivos de utilidade. Estes fatores são:
o tipo de agentes que fazem transações,
a dependência de recursos dos parceiros da rede, e
o tipo de coordenação da rede.
A lógica subjacente a prática de uma forma de rede, como é a busca de intercâmbio mecanismo que minimiza a soma dos custos de produção, custos de transação, e custos decorrentes principalmente da cooperação a negociação do contrato e controlar
regras acordadas. É crucial para determinar o tipo de atores que interagem no rede. Estes incluem redes sociais (por exemplo, Wasserman e Faust, 1993) a modelagem relações entre pessoas, redes internas (por exemplo, Miles et al., 1992) a modelagem
relações das pessoas em uma empresa, e as redes inter-organizacionais (por exemplo, Jarillo, 1988)
modelagem de relacionamentos entre as empresas. Uma vez que o conhecimento é criado principalmente por informal
significa, a importância de pessoal, e especialmente de redes internas, torna-se aparente. Para efeitos do presente estudo, primeiramente considerar o inter-organizacionais rede que consiste de várias empresas. Estes jogadores estão amarrados com
aumento da intensidade de contratos para acordos de licenciamento de centro de lucro organizações. Em tal uma rede inter-organizacional, várias redes internas existir, bem como as redes dentro da rede (ou seja, redes internas da perspectiva da rede como um todo). No que diz respeito à criação de conhecimento, a agentes que interagem são pessoas: uma é um conhecimento e um candidato é um conhecimento do provedor. Considerando o fato de que uma transferência de conhecimentos raramente é uma
evento singular, mas mais frequentemente é um processo iterativo de câmbio, os papéis de candidato no conhecimento e provedor do conhecimento será trocado periodicamente (Szulanski, , 2003).
Adicionando a essa abordagem (essencialmente) transação baseada em custo para redes, um abordagem mais gerencial coloca a seguinte questão: que tipo de configuração melhor se ajusta ao relativa, de recursos de energia induzida entre os serviços centrais (back office) eo prestador de serviços (front office)? A lógica subjacente a esta baseada em recursos aproximação a redes não é de minimizar custos, mas para maximizar o valor através de acesso a outras empresas ", ou outras pessoas de recursos valiosos, nomeadamente a sua conhecimento (Das e Teng, 2000; Teece, 1998). Recursos propõe a teoria da dependência
três fatores que determinam o grau de dependência entre duas unidades (Pfeffer e Salancik, 1978):
a importância dos recursos;
a disponibilidade de alternativas e
 grau de discricionariedade.
dependência máxima ocorre quando uma unidade tem discrição sobre um recurso importante para as quais não existem alternativas.
É óbvio que há dependência recíproca em redes. Os atores tentam promover a forma de organização que melhor reflete sua percepção de dependência, especificamente a relação entre recursos disponíveis e os recursos recebidos (Pfeffer
e Salancik, 1978). O critério de sistematização terceira é a intensidade da coordenação de da rede. métodos de coordenação são mostrados dentro de um domínio que se baseia em dois critérios principais - o nível de autonomia, por um lado e do nível de compromisso o outro. O nível de compromisso refere-se ao grau em que os participantes na a rede de coordenar os seus padrões comportamentais. Um alto nível de compromisso significa que a maioria das áreas de atividade são restritas. O nível de autonomia, em seguida, especifica como muita liberdade, os atores estão à sua disposição. Estes dois fatores determinam o nível
de coordenar a intensidade da rede.
A Figura 2 apresenta o posicionamento das redes de serviços em um espaço bidimensional, diferenciação entre uma rede de núcleo em que os parceiros são altamente dependentes umas sobre as outras e coordenem suas atividades de forma rígida, e uma rede de periféricos onde dependência e intensidade de coordenação são baixos.
Este regime aplica-se às redes inter-organizacionais e interna. A intensidade de coordenação em uma rede interna é determinada em grande parte pelo emprego contrato, ao passo que a autonomia eo compromisso determinar o nível de coordenação
intensidade em redes inter-organizacionais e redes de rede interna.
Intensivos em conhecimento de redes de serviços 
redes de serviços intensivos em conhecimento pode ser definido como de acordos de cooperação uma certa intensidade de coordenação entre mais de dois parceiros juridicamente independentes a nível inter-organizacional (empresas) e mais dois atores no plano interno (Pessoas), que, no entanto, não são (inteiramente) independente em termos de desenvolvimento económico cooperação. Os parceiros da rede produzir principalmente feitas por humanos, altamente complexo serviços. A relação entre os atores participantes vai além do mercado puro aspectos (contratos spot). Ou seja, eles continuam por um período específico e não são uma vez fora, mas em curso (pelo menos várias vezes) no mercado. Da mesma forma, há uma troca de recursos, em particular do conhecimento, entre a rede de participantes parceiros, que, por sua vez, resulta em (mútua) a dependência de recursos. Um bom exemplo de como uma rede de serviços intensivos em conhecimento é a cooperação entre altamente consultores especializados que trabalham por um tempo contínuo com um cliente na área de fusões e aquisições do projeto. Outro exemplo pode ser o trabalho de várias altamente especializados empresas como geólogos, gerentes e arquitetos e (local) imobiliário empresas que desenvolvem novos destinos turísticos.Além disso a maioria dos projectos científicos, tais como o PIMS ou Copiar IRA projeto de teste, são bons exemplos de conhecimento intensivo redes de serviço também.
Conhecimento conceito de gestão de serviços de conhecimento intensivo redes
O processo de produção de serviço a partir de uma perspectiva do conhecimento Como mencionado, os mercados de serviços atualmente são caracterizadas por alta complexidade. A efeitos subjacentes responsáveis ​​por estas são a globalização, a digitalização, e inovações em tecnologia da informação e comunicação (Augier et al., 2001). Em Além disso, estes desenvolvimentos forçar as empresas a participar em redes, a fim de ser bem-sucedida. Os parceiros dessas redes se concentrar em suas competências distintivas.
O resultado desta tendência de especialização é que o complexo, de conhecimento intensivo serviços que exigem a integração de diferentes tipos de conhecimento especializado não pode deixariam de ser produzidos por uma empresa solitária (Grant e Baden-Fuller, 1995). Pode ser supor que um fator de grande sucesso para estas redes de serviços intensivos em conhecimento
é a gestão eficaz e eficiente do conhecimento.
A Figura 3 mostra o processo de produção para os serviços normais produzido por um firma individual, eo processo de produção para o complexo, os serviços intensivos em conhecimento. Ao nível de uma firma individual, os serviços são produzidos através da combinação do individual origens do conhecimento do pessoal da empresa com as informações fornecidas pelo fator externo. A integração do fator externo é o elemento constitutivo de serviços (Chase, 1978). No nível abstrato, e especialmente no contexto da serviços intensivos em conhecimento, a informação fornecida pelo fator externo deve ser integrada no processo de prestação de serviços (Bettencourt et al., 2002) 
A capacidade de combinar o potencial interno (com base no conhecimento individual fundos de pessoal) com as informações do fator externo para produzir um serviço pode ser descrito como a competência distintiva da firma individual. 
A competência do núcleo da rede de serviços intensivos em conhecimento pode ser visto na capacidade de combinar as competências distintivas dos parceiros da rede com o fator externo, a fim de produzir serviços exclusivos para o cliente. Isso pode ser um combinação simultânea de (assimétrica) competências dos parceiros da rede na vez que o serviço é produzido, ou a transferência de conhecimentos que permite que a rede parceiros para permanentemente executar determinadas tarefas. Pode-se, por exemplo, imaginar um típico fusão e de fusão pós-projeto de integração: No processo de fusão, especialistas em gestão, integração pós-fusão, direito e finanças são obrigados a trabalhar juntos pela união dos seus recursos assimétrica no fim de conseguir mesclar duas empresas. Conhecimentos especializados (por exemplo, o conhecimento sobre a estratégia e os mercados da fusão empresas, o conhecimento sobre o direito dos contratos, conhecimentos sobre finanças) é necessária para
concluir com sucesso o processo. Esse conhecimento é geralmente fornecida por consultores de gestão, os bancos de investimento e escritórios de advocacia. Essas empresas, por vezes, trabalhar em conjunto numa base contratual, mas outras vezes as empresas especializadas podem formar uma rede.
Desafios para a gestão do conhecimento em redes de serviços intensivos em conhecimento A tentativa de combinar as competências distintivas dos parceiros da rede apresenta vários desafios para a gestão do conhecimento no serviço de conhecimento intensivo redes. Baseando-se no processo de produção de serviços eo processo de conhecimento
gestão aplicada a um contexto de rede, esses problemas serão discutidos no nas seções seguintes. A análise é estruturada utilizando a gestão do conhecimento processo com as seguintes quatro fases:
geração de conhecimento / identificação;
a combinação / transferência de conhecimento;
a aplicação de conhecimentos e
 de armazenamento e incorporação das experiências.
A diferenciação entre as fases seguintes propósitos analíticos, principalmente, quando em prática as fases muitas vezes se sobrepõem.
Desafios em matéria de geração de conhecimento e identificação. O conhecimento é visto como um recurso crítico que permite que indivíduos e, em um nível superior, as organizações resolver problemas e ser competitivo. A rede de serviços intensivos em conhecimento deve resolver problemas complexos, a fim de prestar serviços de excelente qualidade para
clientes. A qualidade da oferta do serviço depende da transparência das conhecimento dos recursos existentes na rede de serviços. Na dimensão potencial a melhor combinação de saberes individuais e informações externas do cliente só pode ser alcançada se todos os parceiros da rede (se possível, cada indivíduo em rede, dependendo do tamanho da rede), revela as suas capacidades. Este
revelação não implica que o conhecimento tem que ser codificada por completo, mas partes do conhecimentos existentes devem ser explicitados a fim de avaliar as habilidades de um individual ou um parceiro de rede. A simples revelação é apenas a condição necessária.
A criação de transparência é a condição suficiente para uma combinação eficaz e, Da mesma forma, para transferência e aplicação dos conhecimentos. A importância da identificação dos recursos de conhecimento, mesmo dentro de uma única empresa, foi
demonstrado por Szulanski (1996, 2003). A ignorância foi identificado como uma barreira primária
impedindo a transferência de conhecimento dentro da empresa. O detentor do conhecimento não sabe que seu conhecimento era necessário. Por outro lado, o buscador de conhecimento não saber que mais alguém na empresa tinha o conhecimento particular que estava procurando (O'Dell e Grayson, 1998).
Portanto, é uma tarefa essencial para uma gestão do conhecimento da rede para identificar conhecimento dos recursos existentes na rede. Como resultado, todos os indivíduos que participam na o processo de produção de serviços deve ter uma idéia geral da base de conhecimento do rede. A fim de realizar esta tarefa, gestão do conhecimento da rede deve superar várias barreiras. Um problema pode estar escondido no conhecimento, o que significa que indivíduos ou organizações não revelar as suas capacidades, tentando apenas para lucrar o conhecimento de outros parceiros da rede. O outro extremo é uma superestimação da
capacidades. As organizações podem fingir ser capaz de fazer algo ou de ter algum tipo de recursos de conhecimento, a fim de ser membro da rede. 
Se nem todos os recursos de conhecimento necessários para cumprir o serviço são existentes dentro do rede, o conhecimento deve ser gerado pela transferência de conhecimento de fora da rede ou através do desenvolvimento de novos conhecimentos internamente. apresenta barreiras adicionais para a gestão do conhecimento da rede. transferência típica
problemas poderiam ocorrer (von Hippel, 1994; Szulanski, 1996, 2003; Becker e Knudsen, 2003), incluindo problemas relacionados com a motivação da fonte para tornar o conhecimento disponíveis, ea motivação do destinatário para utilizar esse conhecimento. Além disso, o natureza do conhecimento poderia apresentar problemas, especialmente para o destinatário, que deverá ser capaz de aprender a usar o conhecimento transferido. Outro problema torna-se aparente quando se observa a natureza do conhecimento resultante, em certa medida, a partir de causalidade ambigüidade do conhecimento (Dierickx e Cool, 1989; Reed e DeFillippi, 1990). Rede gestão do conhecimento tem que determinar que tipo de conhecimento é necessário para preencher a
lacunas de recursos.
Desafios durante a combinação e transferência de conhecimento. 
A combinação e fase de transferência de conhecimento pode ser ligado ao potencial e ao processo de dimensão do processo de produção de serviços. A gestão do conhecimento da rede problema reside em encontrar a combinação mais eficaz e eficienteentre combinando know-how distintivo versus transferência de know-how, a fim de torná-lo utilizável paraalguns ou todos os parceiros da rede. A transferência de conhecimento é adequado para evitar a redundância ou a repetição de erros demorado e dispendioso (McAdam e McCreedy, , 1999). Com sucesso a transferência de conhecimento e reconstrução pode multiplicar recursos dentro da rede, porque o provedor do conhecimento não perde conhecimento transferido, enquanto que o destinatário possa construir uma nova capacidade útil para o rede. redes de franquia, por exemplo, dependem muito da transferência e replicação do conhecimento (Langenhan, 2003). Por outro lado, a transferência do especialista conhecimento é caro e demorado onsuming, ou às vezes impossível, devido à tacitividade de conhecimento individual e, em particular, do conhecimento organizacional (Jensen e Meckling, 1992; Jensen, 1998). Além disso, a explicação ea transferência de conhecimentos específicos individuais ou organizacionais possam comprometer a concorrênciavantagem das organizações, porque a principal competência torna-se imitáveis ​​(Spender, 1994;. Loebecke et al, 1999; Argote e Ingram, 2000). Como mencionado, um fundamental
condição de transferência de conhecimento é a vontade ea motivação do conhecimento titular (individual) para compartilhar de sua ou seu conhecimento. Em segundo lugar, os indivíduos devem ser capaz de explicar o conhecimento, por um lado (detentor do conhecimento), e para integrar e reconstruir o conhecimento, por outro lado (buscador de conhecimento). Além da geral
dificuldades de explicar e transferência de conhecimento tácito, uma educação comum fundo é útil para compreender o contexto em que o conhecimento é incorporado. Com base na percepção de que a transferência de conhecimento individual é um tarefa extremamente difícil e não é a abordagem mais eficiente para a integração do conhecimento (Grant, 1996), a coordenação dos detentores de conhecimento deve ser considerado no processo dimensão. Desafios na fase de aplicação do conhecimento. 
A aplicação do conhecimento torna-se relevante durante a fase do processo. 
Os conhecimentos transferidos e combinados peças devem ser integradas com o fator externo, a fim de proporcionar a
serviços intensivos em conhecimento. Só se o conhecimento é colocado em prática núcleo pode competências evoluem (Brown e Duguid, 1998). No âmbito dos serviços é importante considerar que a produção eo consumo do serviço estão ocorrendo
uno actu. Os beneficios do cliente a partir do conhecimento como parte da resolução de problemas capacidade do serviço prestado. Ao mesmo tempo, este serviço é produzido por um combinação de componentes de conhecimento individual. Portanto, as fases de conhecimento geração e, especialmente, da combinação de conhecimentos e aplicação do conhecimento, pode só podem ser separados para fins analíticos.Rede de gestão do conhecimento deve assegurar que o conhecimento é transferido aplicadas e, se a combinação de detentores de conhecimento é o preferido, que o colaboração está funcionando sem problemas. Problemas relativos à aplicação pode resultar com a síndrome do não inventado aqui (Katz e Kahn, 1982; Hayes e Clark, 1985): ele pode muito bem ser possível que o conhecimento valioso é simplesmente ignorada ou mesmo rejeitada porque vem de uma fonte externa. Outros problemas podem ocorrer devido a mal-entendidos e problemas relativos à colaboração entre a rede
parceiros.
Desafios em matéria de armazenagem de conhecimento e incorporação. 
O principal desafio para estão do conhecimento durante a dimensão do resultado é para reduzir ou eliminar a ameaça
de perder competências essenciais. Esta é uma tarefa sobre o nível sócio da rede, bem como sobre nível da rede. Ao nível dos parceiros da rede, cada parceiro da rede tende a captura de conhecimento, tanto quanto possível a partir do conhecimento coletivo ecapacidades dos parceiros, enquanto dando como pouco conhecimento possível do seu própria organização. Devido à colaboração durante o processo de prestação de serviços, que É possível que os parceiros da rede imitar ou copiar as competências distintivas de um o outro. Uma imitação bem sucedida levaria à perda de vantagem competitiva de que
parceiro da rede particular. Este fenômeno da cooperação simultânea e concorrência entre as empresas é chamado de co-corrência (Loebecke et al., 1999). 
Além do desenvolvimento de soluções para superar o problema co-corrência em relação partilha de conhecimentos, o networkknowledge gestão tem de lidar com o conhecimento problema de armazenamento, para tornar possível a disponibilidade permanente do conhecimento criadodurante a produção de serviços. A rede não é estável ao longo do tempo; única rede Os parceiros podem sair da rede, fazendo com que seus conhecimentos inacessíveis para a rede. Outro perigo evolui a partir do fato de que o conhecimento não é eterna. Indivíduos como os detentores do conhecimento tendem a esquecer, por exemplo, fatos e rotinas, levando a decomposição das capacidades organizacionais e de rede. 
Possíveis soluções para o gerenciamento de processos de conhecimento em intensivos em conhecimento de redes de serviços 
Soluções para a identificação e geração de conhecimento
Como mencionado acima, uma tarefa de gestão do conhecimento da rede é proporcionar uma Resumo dos conhecimentos e as capacidades existentes na rede. Este criação de transparência permite que os agentes da rede para se comunicar, e
transferência ou combinar os seus conhecimentos. Como Borgatti e Cruz (2003) têm analisado, uma estado inicial para a transferência de conhecimento é a consciência de um particular indivíduo como uma possível fonte de solução para um problema atual. A pesquisa também indica que uma vez que conhecimentos de uma pessoa é tornada pública, a troca de informações entre
membros de um grupo aumenta (Thomas-Hunt et al., 2003). Estes efeitos positivos da conhecimento geral, a transparência pode ser alcançada através de duas abordagens diferentes. Um é a sinalização, o que significa que cada parceiro da rede é responsável por explicitar o seu ou o seu conhecimento. Os efeitos positivos da sinalização são baixos custos administrativos. Na
Por outro lado, é duvidoso que o método de sinalização sozinho é capaz de dar início ao explicação de todo o conhecimento relevante e valiosa (Sarvary, 1999). Sinalização abordagens conduzirá ao fracasso quando as pessoas não fornecem informações valiosas para o do sistema. Buscando conhecimentos específicos em um sistema desse tipo será de pouco valor para
busca pelo conhecimento. Como resultado, aqueles que buscam conhecimento não vai gastar tempo paracontribuir com seus conhecimentos valiosos para o sistema de gestão do conhecimento.
A segunda maneira de abordar a questão de identificação do conhecimento é o rastreio, o que significa que o gestor o conhecimento da rede ou de outra autoridade dentro da rede está em responsável pela seleção de base constante da rede de conhecimento. triagem Conhecimento provou ser mais eficiente do que o conhecimento de sinalização, e é, portanto, a
solução preferível para o problema de identificação. Embora os benefícios do conhecimento sistemas de triagem são difíceis de medir, enquanto os custos, que não pode ser desprezada, estão notavelmente presentes, os possíveis benefícios são excelentes (Sarvary, 1999). Apenas um processo de seleção pode fornecer a revelação completa do conhecimento dos atores em
a rede e, portanto, pode provocar a combinação inovadora ou recursos. É a tarefa da gestão de rede para estabelecer rotinas, criar e regular meta refresh no conhecimento existente sobre as competências e habilidades dentro do rede.
Além de criar a transparência da rede, gestão do conhecimento deve criar um ambiente que facilite a partilha de conhecimentos entre a rede parceiros. busca pelo conhecimento deve ser capaz de comunicar com os detentores do conhecimento.
A troca de conhecimento poderá ser impulsionado pela tecnologia,mas também cultural e aspectos de liderança, bem como aspectos de medição, deve ser considerada como bem (O'Dell e Grayson, 1998). Em uma análise dos aspectos de aproximação das pessoas, soluções tecnológicas, como o correio electrónico, soluções de groupware, intranets, e elaborar pesquisa e software de recuperação são reconhecidos como facilitadores de intercâmbio de conhecimentos. Estas soluções tecnológicas podem ajudar as pessoas a se comunicar e trocar da informação. O'Dell e Grayson (1998) descrevem algumas soluções para esses problemas,
como a utilização de bases de dados reforçar e apoiar o intercâmbio direto e pessoal de conhecimentos. No entanto, para a transferência de conhecimento altamente tácito, as possibilidades devem existir organizar encontros pessoais (por exemplo, páginas amarelas como uma aplicação da intranet). Nesse sentido, O'Dell e Grayson (1998) nota: "A tecnologia tem um papel útil
para jogar, mas não vai ser o condutor de partilha de boas práticas, porque todos os importantes informações sobre um processo é demasiado complexo e experimental a ser capturado eletronicamente, e porque os incentivos e as barreiras à partilha não são realmente "Técnico. As seções seguintes vão se concentrar em algumas das barreiras humanas de transferência de conhecimentos e de gestão do conhecimento em geral.
Soluções para problemas de combinação e transferência de conhecimento
problemas motivacionais relacionadas à combinação e transferência de conhecimento são enraizada na capacidade de absorção da pessoa que recebe ou organização (Cohen e Levinthal, 1990; Simon, 1991; Levinthal e March, 1993; Szulanski, 1996, Gupta e
Govindarajan, 2000). 
Quanto problemas motivacionais no nível individual, é necessário criar situações motivadoras, para que os detentores do conhecimento estão dispostos a transferir os seus conhecimento aos requerentes de conhecimento dentro da rede (Osterloh e Frey, 2000; Osterloh et al., 2002). A motivação de um indivíduo pode ser diferenciado como quer motivação extrínseca e motivação intrínseca. A motivação extrínseca ocorre quando funcionários são capazes de satisfazer as suas necessidades indiretamente, mais importante, através compensação monetária (Osterloh et al., 2002). Em contraste, a motivação intrínseca resultados a partir de uma atividade que é gratificante por si só. A motivação intrínseca é valorizado pela sua própria
bem e parece ser auto-sustentado (Calder e Staw, 1975; Deci, 1975; Osterloh et al. , 2002).
A fim de facilitar a transferência de conhecimento dentro de uma rede, alguns autores sugerem que a motivação intrínseca deve ser abordada predominantemente. Por exemplo, Osterloh e Frey (2000) propõem que a motivação intrínseca deve ser aplicado em áreas onde os mercados e os preços desempenham um papel menor. Como o conhecimento sempre consiste em explicitar
e peças implícita, pode-se argumentar que não ser capaz de usar mecanismos de preços ao coordenar e avaliar a transferência de conhecimento tácito das partes tem o resultado de motivação extrínseca que não poderia ser usado para apoiar a transferência de conhecimento. Além disso, o efeito os chamados aglomeração devem ser considerados (e Osterloh Frey, 2000). Este efeito analisa o trade-off entre intrínsecos e extrínsecos motivação. Argumenta-se que uma vez que a motivação extrínseca é aplicado - por exemplo, no forma de recompensa financeira para explicar e partilha de conhecimentos - a intrínseca motivação diminui. O resultado deste efeito seria que, se as recompensas financeiras são conhecimento, podem ser obtidos é apenas comum, dando assim a transferência de conhecimentos e caro ineficientes.
Além da motivação intrínseca ao nível dos parceiros da rede, um utilização equilibrada de incentivos e sanções é preferível, pois a principal razão que teoria da cooperação fornece evidências de que um "tit-for-tat-estratégia" é a ideal (Axelrod, 1984). Além disso, poderia ser muito útil para implementar uma avaliação sistema através do qual todos os parceiros da rede podem avaliar uns aos outros. Um favoráveis avaliação pelos pares é socialmente aceite e pode funcionar como uma base para a financeira
benefícios. Continuamente escores desfavoráveis ​​acabará por levar à exclusão do rede.
Mesmo que os problemas de motivação e coordenação são resolvidos, é possível que o conhecimento do processo de transferência falhará, com base numa incapacidade de se adaptar o conhecimento recebidos. O receptor do conhecimento necessário reconstruir as informações transferidas e ser capaz de usar esse conhecimento (Polanyi, 1959). Este processo de reconstrução é um
processo de aprendizagem (Lin e Lee, 2003). A gestão do conhecimento da rede tem que evitar atritos que poderiam deteriorar-se este processo de aprendizagem. Uma linguagem comum, múltiplas possibilidades de aprendizagem e uma cultura de aprendizagem amigável deve ser estabelecido e mantido pela gestão do conhecimento em rede para apoiar o
transferência de conhecimento dentro da rede. 
Se a transferência de conhecimento é muito difícil por causa da tacitividade do conhecimento, por causa de problemas de aprendizagem, ou por causa de problemas de motivação da fonte ou receptor de conhecimentos, a rotação de pessoal como uma outra forma de conhecimento combinação pode ser uma maneira eficaz de usar o conhecimento dentro da rede.
"A rotação de [pessoal. . .] Pode ser um meio muito eficaz de mobilização de pessoal conhecimento "(Inkpen, 1996). Ao reunir pessoas com diferentes experiências e habilidades dos parceiros de rede diferente, gestão do conhecimento pode promover uma rede entendimento comum, bem como novas combinações de conhecimento inovador, a fim de ganhar e sustentar uma vantagem competitiva para a rede como um todo. 
Apoio à aplicação do conhecimento
Em uma rede de serviços, a produção eo consumo de um determinado serviço leva uno actu lugar, ou seja, os conhecimentos transferidos e combinados tem de ser integrado com o fator externo. Em contato com o fator externo, o agente não usa apenas
seus conhecimentos individuais para executar o serviço, mas também inclui o conhecimento dos parceiros da rede. É, de fato, a idéia principal de uma rede para combinar conhecimento a fim de evitar a redundância no processo de resolução de problemas. Para ser de valor para a organização, a transferência de conhecimentos deve levar a mudanças no comportamento e
mudanças nas práticas e políticas, e para o desenvolvimento de novas idéias, processos, práticas e políticas.
 A pesquisa sobre gestão do conhecimento indica que os detentores do conhecimento individual têm uma tendência a resistir a usar o conhecimento criado em outro lugar (isto é, pela sua rede parceiros), já que eles não confiam na qualidade do conhecimento compartilhado (Hayes e Clark, 1985, Katz e Kahn, 1982). Assim, o conhecimento é desenvolvido por cada indivíduo, resultando em redundância, o que acaba por conduzir a alocação de recursos aquém do ideal. Portanto, o principal problema de gerenciamento de rede é encontrar soluções para o Não foi inventado aqui síndrome. Três abordagens possíveis para resolver esse problema pode ser identificada (Michailova e Husted, 2003): 
que influenciam o ambiente da rede;
fornecer a infra-estrutura ideal para a partilha de conhecimentos e (fortemente relacionada para o último)
a introdução de incentivos adequados ao nível de rede.
Confiança na qualidade do conhecimento fornecido pelos parceiros da rede é a base de uperação do não-inventado-aqui síndrome. Uma cultura organizacional de confiança e compromisso é de suprema importância para as redes de serviços de conhecimento intensivo em em particular. Desde a desconfiança muitas vezes vem de não saber o provedor do conhecimento,
ajuda a ter funcionários para conhecer melhor uns aos outros. Isso pode ser feito através da organização
reuniões informais ou pela rotação de trabalho formal. 
Se a confiança é a base, pode funcionar como suporte físico para superar a Não foi inventado aquisíndrome. Enquanto os ativos de conhecimento se baseiam na experiência e competências dos indivíduos, a rede deve prover o desenvolvimento físico, social e
estrutura de alocação de recursos para que o conhecimento pode ser moldada em competências. Como
estas competências e ativos de conhecimento são configurados e implantados será dramaticamente os resultados competitivos e para o sucesso comercial da empresa (Teece, 1998). O conhecimento deve ser prontamente disponível para utilização pelo
rede de parceiros. Se for esse o caso, existe um forte incentivo para usar essa particular conhecimento em vez de desenvolver o seu próprio. 
Apoiar a evolução do conhecimento tácito rede
Após a combinação de conhecimentos explicitados, resultou na entrega de um serviço, a rede é confrontado com o problema de perda de conhecimento. Primeiro, o conhecimento relativa a certas etapas do processo de entrega de serviços pode ser perdida por falta de adequada documentar o processo, os problemas associados, eo nível de sucesso. Por isso,
deve ser obrigatória para os sócios participantes para fazer suas experiências disponíveis de forma documentada. Isso poderia ser organizado pela implementação de uma central de dados funcionamento do armazém como um armazém de conhecimento, ou por meio de documentação disponível para os sistemas automatizados de pesquisa. Em segundo lugar, conforme mostrado anteriormente, o conhecimento é uma bloco de construção para a competência central de uma rede de serviços intensivos em conhecimento do núcleo. Só se a contribuir com seus parceiros da rede competências distintivas e prevenir-los de serem imitados podem ser vantagens competitivas sustentadas. Conhecimento patentes, uma indicação de quem contribuiu com um valioso recurso para o processo de serviço entrega, pode ser uma solução para o problema de perda de conhecimento dentro da rede. A
vazamento de conhecimento para os atores fora da rede é um problema ainda maior. Este pode ser evitada através de patentes importantes conhecimentos. Se isso não for possível – e que é o caso da maioria dos serviços - o conhecimento deve ser desenvolvido constantemente, o que é especialmente relevante para a rede básica. Cooperação mais estreita funcional é uma barreira para imitação, uma vez que o conhecimento é incorporado em um ambiente social complexo (Lippman
e Rumelt, 1982; Dierickx e Cool, 1989). Portanto, a rede deve identificar diferentes níveis de importância: o mais sensível do conhecimento, o mais importante é a obtenção de um nível adequado de coordenação entre os parceiros. Mais do que outros aspectos, a criação de uma atmosfera cultural baseada na confiança mútua, onde não seria privilegiada comunicar conhecimento sensível a agentes externos à rede, é a chave para impedir uma fuga que levaria a uma erosão da competência do núcleo e do
vantagens competitivas da rede.
Implicações práticas
Tem sido demonstrado na análise anterior de que o conhecimento é a chave para ganhar e 
sustentação da vantagem competitiva, especialmente para serviços intensivos em conhecimento redes. O conhecimento é um recurso que é útil, pois ajuda a alcançar um meta corporativa. Também é raro, porque não está disponível no excesso de demanda. Além disso, conhecimentos é especialmente difícil de imitar e substituir porque é tácito, causalmente
ambíguo, e desenvolvido em um caminho-dependente processo histórico. Portanto, a fim de permanecem bem sucedido, é a tarefa da gestão estratégica de implementar um conhecimento estratégia de gestão. Essa estratégia deve fornecer soluções práticas durante os quatro fases do processo de gestão do conhecimento:
(1) geração de conhecimento / identificação;
(2) a combinação / transferência de conhecimento;
(3) a aplicação de conhecimentos e
(4) de armazenamento do conhecimento.
Raciocínio teórico e evidências empíricas mostram que a criação de uma cultura de rede de confiança, compreensão e outros parceiros da rede 'necessidades, são particularmente cruciais durante o processo de identificação do conhecimento e geração. Soluções tecnológicas tais como intranets podem ajudar a facilitação do intercâmbio entre o conhecimento
provedores e buscadores de conhecimento.
Sistemas parceiro da rede de avaliação, juntamente com incentivos e sanções, são útil quando o conhecimento é para ser transferido. Se o conhecimento é em grande parte tácito, girando pessoal é uma forma adequada de gestão do conhecimento. Novamente, o estabelecimento de uma cultura de rede favorável é importante quando se trata da aplicação do conhecimento. Particularmente, reuniões formais e informais entre os parceiros da rede ajuda a reduzir a desconfiança e criar uma identidade de rede comum. O perda de conhecimento da rede é particularmente problemática no conhecimento intensivo redes com as mudanças freqüentes entre os parceiros da rede. Portanto, ele precisa ser obrigatória para todos os parceiros da rede trabalhando em um projeto especial para documentar exatamente o que foi feito e de que forma cada um dos parceiros tem contribuído para a
sucesso do projeto. Em troca, a rede deve conceder patentes conhecimento para indicar a fonte da peça específica do conhecimento.
Em suma, soluções para os desafios de gestão do conhecimento em uma rede de serviços incluem aspectos pessoais, aspectos tecnológicos e organizacionais e culturais aspectos. Aspectos pessoais são relevantes para garantir a transferência eficiente e
aplicação do conhecimento em um nível individual. Aspectos organizacionais e culturais são relevantes para permitir a colaboração atrito entre os parceiros de rede em um organizacional, bem como em nível individual. Aspectos tecnológicos devem ser considerada a fim de apoiar a partilha e utilização do conhecimento. Como uma prática solução, os autores deste trabalho sugerem que cada parceiro da rede deve ser avaliado de acordo com sua contribuição para a base de conhecimento de rede. Com base nesta classificação, um parceiro da rede particular é um membro de um clube certo conhecimento. Sendo um
membro implica em ter acesso a um determinado nível de conhecimento da rede. O gerenciamento de rede pode oferecer fortes incentivos para adicionar conhecimento para o de rede base de conhecimento e para evitar vazamento de conhecimento a terceiros por estabelecer tal uma rede de rotina de avaliação sócio.
Mais pesquisas
Tem sido demonstrado que os aspectos culturais são de particular importância para o sucesso gestão do conhecimento em redes de serviços. Uma área para pesquisas futuras seria portanto, ser o estabelecimento de medidas para avaliar a cultura organizacional de uma tal conhecimento intensivo rede de serviços. De acordo com a idéia de orientação para o mercado (Narver e Slater, 1990) - a cultura corporativa que mais eficaz e eficiente cria os comportamentos necessários para o desenvolvimento de um valor superior para os compradores, e continua assim um desempenho superior para o negócio - uma orientação de rede poderia ser
conceituada e, posteriormente, medidos em um cenário empírico.
Outra área em que pesquisas futuras quanto é necessário está relacionado à dificuldade em medição e avaliação do conhecimento. Isto é especialmente desafiador para o caso de conhecimento tácito. Apenas com uma medida de importância dos componentes do conhecimento que contribuir para a prestação de serviços a gestão pode avaliar a contribuição para o
rede pelo parceiro da rede individual. Com base nessa medida, incentivos e sanções podem ser desenvolvidos para garantir uma melhor criação, a explicação, aplicação e segurança da base da rede de conhecimento.
Estabelecer um clube de conhecimento tem sido proposto como uma possível solução para problemas de gestão do conhecimento em redes. Uma vez que este é um conceito relativamente novo no a literatura de gestão, mas não tanto na literatura o comportamento do consumidor, uma área fértil para novas pesquisas poderiam ser de aplicar os resultados de pesquisa do
formação e avaliação depeer-to-peer para uma definição de business-to-business. Tal estudo se moveria em direção a um teste empírico mais abrangente do modelo conceitual de gestão do conhecimento em redes de conhecimento intensivo serviço.

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