GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTOI

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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – CCHS
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
DISCIPLINA: GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTO
PROFESSOR: EVANDRO ALMEIDA
CONCEITOS E FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
FINANÇAS - É aplicação de uma série de princípios econômicos, aliados à contabilidade, à estatística e outras ciências correlatas, visando maximizar a riqueza, obtendo o lucro mais elevado possível com o menor risco
ANÁLISE FINANCEIRA - É a técnica de dividir o todo em pequenas partes, no sentido de identificar os meios para tornar flexíveis e corretas as decisões sobre investimentos no momento apropriado e vantajoso.
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
É um processo permanente, sistêmico e interativo das finanças, voltado para o futuro e visando a tomada de decisão. É a parte crucial da Adm. Financeira, pois é onde são definidas as ações a serem seguidas pela empresa, tais como:
a projeção das necessidades de caixa;
o estabelecimento das orientações de controle de custos;
o estabelecimento da fixação das metas futuras de vendas/lucros;
a decisão da melhor alocação dos escassos recursos;
o desenvolvimento de estratégias alternativas, no caso dos planos existentes não funcionarem, etc.
Incluí: - tomada diária de decisões, para auxiliar a empresa nas suas necessidades de caixa;
atenção nas mudanças intermediárias das atividades comerciais
a análise do CICLO OPERACIONAL, que ajuda o Administrador Financeiro a manter baixos custos de financiamentos, evitar elevados estoques e o excesso da capacidade produtiva
a adequada coordenação do tempo das atividades operacionais
conduz a melhores decisões dos níveis de produção e de estocagem
POLÍTICAS FINANCEIRAS
São as determinações das formas de ação emanadas dos dirigentes financeiros, destinadas a orientar os esforços e a tomada de decisão em relação aos investimentos, visando a obtenção de melhores resultados e minimizando os riscos.
Os Adm. Financeiros devem usar sólidas políticas de investimentos para minimizarem o risco e obterem melhores resultados
No processo de tomada de decisão em finanças, devem ser considerados o RISCO e a INCERTEZA.
Ex. Decide fazer investimentos em ativos na composição da carteira.
 Isso significa: Aproveitar os ativos de melhor retorno da maneira mais eficiente.
O Administrador deve: 
 1 - Manter a saúde da empresa
 2 - Maximizar a riqueza dos acionistas
RISCO x LUCRO
Em finanças os riscos mais elevados estão associados a ganhos mais altos possíveis, entretanto com maiores chances de se perder.
Exemplo: Aposta de corrida de cavalos (risco).
Existem jogadores que apostam em cavalos que tem remota chance de ganhar (azarões). Nesse caso as chances de se perder são grandes, porém os ganhos são maiores
O Administrador Financeiro sempre se depara com a situação de conflito:
OBJETIVO DA ADM. FINANCEIRA
* a curto prazo: MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO
* a longo prazo: MAXIMIZAÇÃO DA RIQUEZA DA EMPRESA
DEMONSTRAÇÃO ENTRE RISCO E RETORNO ESPERADO
Quanto maior o risco, maior o retorno.
Quanto menor o risco, menor o retorno.
INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA MAXIMIZAÇÃO DA RIQUEZA
O Administrador tem que ser generalista, e possuir
competência profissional
 A meta primária de um Administrador Financeiro e:
A maximização do lucro com nível aceitável de risco - a curto prazo
A maximização da riqueza - a longo prazo
FATORES MICROECONÔMICOS
Obs.: - Os princípios básicos da economia ajudam a tomada de decisão de vender ou comprar em qualquer mercado.
A teoria econômica ensina-nos a procurar a melhor alocação de recursos na economia. 
Ex. - Encontrar as melhores e mais baratas fontes de fundos para investir, na melhor e mais eficiente combinação de ativos.
Seria: Tentar encontrar a combinação de recursos que obterá o mais alto retorno ao menor risco.
Os bons e maus desempenhos dos Administradores são reconhecidos pelos investigadores, e são refletidos em mudanças correspondentes no valor das ações.
Os bons Administradores Financeiros evitam aceitar riscos excessivos para maximizar lucros.
Para a elaboração de um bom planejamento financeiro é necessário que os Administradores Financeiros entendam como responder efetivamente às mudanças na OFERTA, na DEMANDA e nos PREÇOS, o que proporcionará as ferramentas adequadas para a (elaboração do planejamento financeiro) tomada de decisões.
Ex.: Identificar o momento próprio para a emissão de ações, de obrigações ou outros investimentos financeiros.
A venda de produtos com lucro depende da habilidade dos Administradores Financeiros de analisarem e interpretarem as condições de demanda e oferta.
- As condições de OFERTA estão relacionadas com os CONTROLE DE CUSTO DE PRODUÇÃO, que são os elementos chave para manter os custos baixos, para que os PREÇOS possam ser ajustados em níveis competitivos.
Logo, manter a operação a CUSTOS BAIXOS capacitará a empresa a estabelecer PREÇOS competitivos para seus produtos e manter sua participação no mercado, ao mesmo tempo em que obtém um retorno razoável.
Por isso é muito importante entender e responder adequadamente às mudanças de DEMANDA, que permite aos Administradores Financeiros tirar vantagem das condições de mercado.
Obs.: Os bons Administradores Financeiros devem decidir da melhor forma possível, usando também a sua intuição e experiência.
FATORES MACROECONÔMICOS
- Compreende o ambiente econômico externo, que pode ser conhecido através da leitura de jornais, revistas, periódicos e também através dos noticiários.
O comportamento do mercado influencia nas decisões.
Ex.: Ambiente se deteriorando consumidores cortam os gastos
 Condições melhores consumidores tendem a comprar
 Forças econômicas
Decisões são influenciadas 
 Alterações legislação tributária
 Tomada de decisões
Ex.: Comércio em expansão Aumento nos investimentos e na produção
 Retração no comércio Redução nos investimentos
Obs. O mais importante e detectar quando ocorrem as mudanças nas atividades
Deve-se ter flexibilidade para entender
Os Administradores Financeiros para decidir devem (estar seguros) ter informações:
Investir ou não
Aumentar ou não o capital
Julgar a tendência futura da taxa de juros
Taxa de inflação antecipada
Comportamento do preço das ações
Mudanças esperadas nas atividades comerciais/industriais
Situação do mercado financeiro
As taxas de juros internacionais
Os Administradores bem informados possuem discernimento para obter vantagens das oportunidades rentáveis, em níveis de risco razoáveis
A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE
A Contabilidade fornece os DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS para ajudar os Administradores Financeiros a tomarem decisões acertadas
 BALANÇO PATRIMONIAL - fornece informações sobra a posição financeira, ou seja, como a empresa está alocando seus recursos aos ativos e como ela gera fundos de origem interna e externa
DEMONSTRATIVO RESULTADO DO EXERCÍCIO - DRE - fornece informações sobre a lucratividade. Está relacionado às vendas, às despesas e aos resultados (lucro ou prejuízo.
DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA - Fornece uma análise detalhada da maneira como o CAIXA foi gerado e indica como ele foi utilizado na condução de todas as fases de um negócio. (É opcional e nem todas as empresas utilizam)
A IMPORTÂNCIA DA ESTATÍSTICAO uso das técnicas estatísticas é de fundamental importância para o Administrador Financeiro, pois prevêem a DEMANDA e apontam as MUDANÇAS de direção das VENDAS. 
Entretanto, há de se convir que nem sempre os fatores econômicos de DEMANDA, OFERTA E PREÇOS, são previstos com precisão exatas.
A análise estatística fornece base para a previsão e para comparar a saúde financeira e a lucratividade de uma empresa com outras empresas do seu ramo de atividade.
A Estatística serve também para prever os RETORNOS e os RISCOS da empresa.
Principais aplicações:
Projeções dos retornos futuros
Calcular riscos
Estimular os recebimentos ou retornos associados com um projeto
Planejamento de investimentos de longo prazo
Decisões sobre capacidade
Simulação de sucesso ou fracasso de projetos de pesquisa
Análise do desenvolvimento do ciclo do produto
Exploração de alternativas disponíveis
Detectar para quando é esperada a mudança nas atividades econômicas
Detectar quando é melhor captar ou aplicar recursos, refinanciar dívidas
Informar quando é melhor aumentar o capital de giro, etc.
AS METAS DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO
- São as responsabilidades primárias dos Administradores Financeiros.
O Planejamento deve ser flexível para:
Obter melhores resultados
Definir estratégias alternativas para substitui planos existentes, que seus desdobramentos econômico/financeiros divergem dos padrões esperados.
O Planejamento Financeiro:
Envolve prazos adequados dos investimentos
Evita expansão excessiva e uso ineficiente de recursos
Adota meios efetivos de determinar quanto captar a fim de reduzir os riscos financeiros
QUESTÃO AMBIENTAL - PRESERVAÇÃO DA ECOLOGIA
 Deve-se minimizar os riscos ambiental de poluição do ar , da água e das florestas.
Os Administradores Financeiros
devem ser éticos e procurar interagir com a Comunidade
devem se adaptar aos padrões ambientais, legais, de saúde e de segurança
É responsabilidade do Administrador Financeiro para com a Comunidade:
Não transgredir os princípios democráticos
Procurar ajudar as minorias a obterem empregos
Deve haver equilíbrio entre:
a tentativa de maximizar a riqueza
o atendimento da melhoria das condições sociais
As empresas devem:
estabelecer regras para evitar o assédio sexual
eliminar diferenças salariais baseada em sexo ou raça
CAPITAL DE GIRO
O Capital de Giro ou Ativo Corrente, em inglês Working Capital, é um recurso de rápida renovação (dinheiro, créditos, estoques, etc.) que representa a liquidez da operação disponível para a entidade (negócio, organização ou outra entidade qualquer, incluindo entidades públicas).
É uma ferramenta fundamental para tomada de decisões, pois se refere ao ciclo operacional de uma empresa, englobando desde a aquisição de matéria-prima até a venda e o recebimento dos produtos vendidos.
Assim como o ativo fixo como plantas e equipamentos, o capital de giro é considerado uma parte do capital operacional.
A fim de esclarecer o conceito principal, vejamos algumas definições de Capital de Giro:
Ross (2000, p.40) expõe o tema com certa amplitude e ressalta que o termo capital de giro refere-se a "aos ativos de curto prazo da empresa, tais como caixa, bancos estoques e contas a receber, a os passivos a curto prazo, tais como contas a pagar a fornecedores e enfatiza que: “A administração do capital de giro é uma atividade cotidiana que assegura que os recursos sejam suficientes para continuar a operação, visando evitar interrupções dispendiosas. Isso envolve diversas atividades relacionadas aos recebimentos e desembolsos das empresa".
Assaf Neto & Silva (1995, p.15) apresentam a administração do capital de giro como sendo " administração das contas dos elementos de giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes (circulantes), e às inter-relações existentes entre eles. Neste conceito, são estudados fundamentalmente o nível adequado de estoques que a empresa deve manter, seus investimentos em créditos a clientes, critérios de gerenciamento do caixa e a estrutura dos passivos correntes, de forma consistente com os objetivos enunciados pela empresa e tendo por base a manutenção de determinado nível de rentabilidade e liquidez.
O Capital de Giro (CDG) é o recurso utilizado para sustentar as operações do dia-a-dia da empresa, ou seja, é o capital disponível para condução normal dos negócios da empresa.
Alguns pontos importantes da administração eficiente do capital de giro é seu impacto no fluxo de caixa da empresa. O volume de capital de giro utilizado por uma empresa depende de seu volume de venda, política de crédito e do nível de estoque mantido.
O CDG necessita de recursos para seu financiamento, ou seja, quanto maior for seu valor, maior a necessidade de financiamento, seja com recursos próprios, seja com recursos de terceiros.
As dificuldades relativas ao CDG numa empresa são devidas, principalmente, à ocorrência dos seguintes fatores: Redução de vendas / Crescimento da inadimplência / Aumento das despesas financeiras / Aumento de custos / Desperdícios de natureza operacional
O CDG também é um conceito econômico-financeiro e não uma definição legal, constituindo uma fonte de fundos permanente utilizada para financiar a ‘Necessidade de Capital de Giro’.
O CDG é composto pelo Ativo Corrente, ou mais especificamente pelas disponibilidades, valores a receber e estoques, podendo se apresentar de duas formas:
a – PERMANENTE representando o volume mínimo de recursos necessários para manter a empresa em condições mínimas de funcionamento.
b – VARIÁVEL OU SAZONAL representado pelas necessidades adicionais e temporais de recursos, ocasionados por diversos fatores.
A administração do capital de giro se ocupa dos ativos e dos passivos circulantes de uma empresa. Ativos circulantes que são representados pelas disponibilidades financeiras, estoques e contas a receber, os passivos circulantes compreendidos pelas obrigações de curto prazo da empresa.
O Capital Circulante Líquido (CCL) pode ser definido como a diferença entre ativo circulante e passivo circulante.
Gitman (2001, p.459) apresenta o Capital Circulante Líquido como sendo “a diferença entre os ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa. Se os ativos circulantes excederem os passivos circulantes, a empresa tem capital circulante líquido.”
Outra definição de Capital Circulante Líquido (CCL) agora dada por Groppelli (1998, p.381) é “quantia de dinheiro que sobra após os passivos circulantes serem subtraídos dos ativos correntes.”
A administração de todo negócio, segundo Sanvicente (1987, p.126-8, apud Albano, 2005) requer a tomada de decisões e na administração de capital de giro essas têm três dimensões:
a) Liquidez dos Ativos Correntes da Empresa: prazo de transformação dos ativos correntes em dinheiro, mediante datas de vencimento das obrigações da empresa a curto prazo.
b) Conflito Liquidez/Rentabilidade: para melhorar a rentabilidade aplica-se mais em ativos correntes, visando, também manter a liquidez; ficando portanto, com menos restos para aplicações com retorno mais atraente; 
c) Dilema entre Manutenção de Saldos/Investimentos: na administração dos ativos correntes o dilema enfrentado entre a manutenção de saldos excessivos com investimentos e custos mais altos, e vice-versa, com a contrapartida de riscos maiores.
CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
O Capital de Giro Líquido (CGL) é um indicador de liquidez utilizado pelas empresas para refletir a capacidade de gerenciar as relações com fornecedores e clientes.
O CGL é calculado com a subtração do Ativo Circulante (AC) e do Passivo Circulante (PC).
CGL = AC − PC
Ativo Circulante: representa os recursos disponíveis a curto prazo (caixa, bancos, aplicações financeiras, contas a receber, estoques, etc...)
Passivo Circulante: representa os financiamentos a curto prazo da empresa (fornecedores,contas a pagar, empréstimos, etc....)
O objetivo da administração financeira é gerenciar os bens da empresa de forma a se encontrar o equilíbrio entre lucratividade e risco de forma a aumentar o valor da empresa.
VARIAÇÕES DO CGL
1ª) Capital de Giro Líquido Positivo - É quando a empresa apresenta investimentos em Capital de Giro em montante superior às obrigações de curto prazo (Superávit de Capital de Giro). Se precisar honrar seus compromissos de curto prazo ela apresenta condições para isso e ainda terá sobra no caixa ("folga financeira"). Neste caso ela estaria "solvente", ou seja, numa situação financeira confortável, pois conseguiria pagar suas dívidas correntes.
 AC > PC - Quando a soma dos elementos do ativo corrente é maior do que a soma dos elementos do passivo corrente.
2ª) Capital de Giro Nulo - É quando a empresa apresenta investimentos em Capital de Giro em montante igual às obrigações de curto prazo. Se precisar honrar seus compromissos de curto prazo ela apresenta condições para isso, mas não terá sobra no caixa. Neste caso ela consegue honrar suas exigibilidades de curto prazo, mas estaria numa situação financeira pouco confortável, pois apresenta-se "pré-insolvente".
 AC = PC - Quando a soma dos elementos do ativo corrente é igual a soma dos elementos do passivo corrente.
3ª) Capital de Giro Negativo - É quando a empresa apresenta investimentos em Capital de Giro em montante inferior às obrigações de curto prazo. Se precisar honrar seus compromissos de curto prazo ela não apresenta condições para isso. Neste caso ela estaria numa situação financeira desconfortável, pois não conseguiria honrar seus compromissos de curto prazo. Logo, estaria "insolvente".
Neste caso, identificamos que a empresa esta com deficiência em seu capital de giro, significando que parte de seu ativo não circulante esta sendo financiada com seus passivos a curto prazo, denotando um quadro de risco.
 AC < PC - Quando a soma dos elementos do ativo corrente é menor do que a soma dos elementos do passivo corrente.
Quanto maior for o CGL da empresa, menor será seu risco de insolvência, porém, um CGL muito alto significa que expressivos fundos de longo prazo estão financiando parte dos ativos circulantes, como os custos destes recursos são sempre mais elevados, isto pode se tornar um problema financeiro para a empresa.
CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO
O Capital de Giro próprio (CGP) é um indicador de estrutura utilizado pelas empresas para refletir quanto dos recursos próprios estão sendo usados no Giro da emrpesa.
O CGP é calculado com a subtração do Patrimônio Líquido (PL) pelos Ativos de carater Permanente (AP).
CGP = PL − AP
Patrimônio Líquido: representa os recursos investidos pelos sócios/acionistas.
Ativo de caráter Permanete: são os recursos investidos em caráter peramente pela empresa e são representados pelas contas dos sub grupos Intangíveis, Investiemtos e Imobilizado.
Índices Financeiros Relacionados
A fim de obter um melhor entendimento sobre o assunto serão abordados neste tópico alguns índices financeiros que estão diretamente relacionados à administração de capital de giro. Os índices a serem abordados são Ciclo Operacional, Ciclo Econômico, Ciclo Financeiro, , Prazo Médio de Recebimentos, Idade Média de Estoques, Saldo de Tesouraria e Índice de Auto Financiamento.
CICLO OPERACIONAL
Na consecução de suas atividades operacionais, a empresa persegue sistematicamente a produção de bens ou serviços e, conseqüentemente, venda e recebimentos. Procura ela, com isso, a obtenção de determinado volume de lucros, os quais possam satisfazer às expectativas de retorno de suas fontes de financiamento.
É no desenvolver de todo este processo que se identifica de maneira normal e repetitiva o Ciclo Operacional - CO da empresa, o qual pode ser definido como as fases operacionais existentes no interior da empresa, que vão desde a aquisição de materiais para a produção até o recebimento das vendas efetuadas. Portanto, o ciclo operacional corresponde ao tempo decorrido entre a compra de mercadorias e o recebimento do dinheiro da venda. Já para uma entidade fabril, o Ciclo Operacional é medido desde a data da compra da matéria-prima, portanto, incluí-se o tempo despendido na produção, conforme se pode depreendei da figura abaixo.
Observa-se na figura acima uma seqüência natural das fases operacionais da empresa, definida por ciclo operacional, iniciando-se na compra de materiais que serão direta ou indiretamente utilizados na produção e desembocando na cobrança das vendas efetuadas.
Por outro lado, cada uma das fases apresentadas possui determinada duração. Assim, a compra de matérias-primas evidencia também o prazo de armazenagem; a produção, o tempo de transformação desses materiais em produtos acabados; a venda, o prazo de estocagem dos produtos elaborados; e o recebimento, o prazo de cobrança de duplicatas a receber que caracterizam as vendas a prazo. É claro que, se todas as vendas fossem efetuadas a vista, este prazo seria nulo.
O Ciclo Operacional segundo Lemes Júnior (2002, p.414) é “o período entre o momento em que a empresa recebe em suas instalações os produtos ou matérias-primas e o momento em que recebe o dinheiro pela venda.” Este ciclo é um tempo, normalmente em média de dias, o cálculo é realizado somando-se o Índice Médio de Estoques (IME) a Prazo Médio de Recebimento (PMR).
Trata-se, portanto, de um período médio em que são investidos alguns recursos nas operações sem que ocorram as entradas e caixa correspondentes. Neste caso, parte deste capital de giro é financiada pelos fornecedores que concederam prazo para pagamento. Nas empresas industriais a duração do ciclo operacional depende do prazo de estocagem de matérias-primas, da extensão do ciclo produtivo, dos prazos de estocagem de produtos acabados e dos prazos de crédito dado aos clientes da empresas. (DOLABELLA, 2005 p. 4)
Dentro da metodologia conceitual de capital de giro, Audoye (1970, apud DOLABELLA, 1995) afirma que “o capital de giro pode ser definido como o conjunto de valores que são submetidos a mutações cíclicas de curto prazo e cujo destino normal, ao final de cada ciclo operacional (fora a sua conversão em disponibilidade), é ser reutilizado dentro do ciclo operacional seguinte (daí a idéia de giro), excluindo, portanto, os valores que transitam pelo caixa da empresa mas cujo destino normal, é exterior ao capital de giro.”
CO = IME + PMR
Prazo Médio de Recebimento de Vendas - PMR ou PMRV ou Idade Média do Contas a Receber - IMCR
O Prazo Médio de Recebimento ou Idade Média do Contas a Receber segundo Silva (2005, p.28) é “medido pelo espaço de tempo médio que as vendas levam para se transformar em disponibilidades de caixa e determinar os investimentos necessários em contas a receber”. Seu cálculo é feito dividindo o saldo médio do Contas a Receber (CR) pelo volume de Vendas (V), e multiplicando este resultado pelo número de dias de vendas (d) considerado.
PMR = ( CR/ V) * d ou PMRV = DUP. A REC. X 360
 RECEITA LÍQUIDA
Quanto maior o período de recebimento, maior é o investimento em Contas a Receber, isto é, isso implica a necessidade de um volume maior de capital de giro para financiar essa defasagem.
Indica o tempo médio em cobrar o produto (mercadoria) vendido, ou seja, o prazo médio que a empresa precisa esperar para receber as vendas realizadas. Em outras palavras, indica quanto tempo, em média, a empresa financia seus Clientes, pelas vendas a prazo. 
Se as Demonstrações Contábeis não apresentam as datas de venda das mercadorias nem os respectivos recebimentos, como será possível identificar o Prazo Médio de Recebimento de Clientes?
Para resolver esse impasse, trabalha-se com uma aproximação, isto é, divide-se o saldo das Duplicatas a Receber de Clientes pela Receita Bruta(RB) e se multiplica esse quociente pelo número de dias decorridos na acumulação da Receita Bruta. Quando se trabalha com as Demonstrações Contábeis anuais, a Receita Bruta foi medida durante todo o ano (365 dias), então, multiplica-se esse quociente por 365 ou 360 dias. A rigor o mais comum é multiplicar por 360 (ano comercial). Quando se trabalha com a Receita Bruta mensal, multiplica-se este por 30 dias (mês comercial).
Clientes Médio
Sabe-se que Clientes Médio corresponde á média aritmética do saldo da conta Clientes (ou Duplicatas a Receber), medido em duas datas consecutivas: no início e no final do período contábil ao qual se refere a Receita Bruta utilizada como denominador. 
Es
Prazo Médio de Renovação de Estoque - PMRV ou Idade Média de Estoques - IME
Indica o tempo médio que a mercadoria permanece em estoque à espera de ser vendida. É aplicado, basicamente, a empresas comerciais, cujos estoques indicam a capacidade (em termos físicos) da venda. Pode, igualmente, ser interpretado como prazo de venda da empresa.
Já em uma empresa fabril, o PME indica, em média, quanto tempo decorre entre a aquisição da matéria-prima até a venda do produto acabado ao cliente, ou seja, inclui-se o tempo despendido na produção.
A Idade Média de Estoques (IME) segundo Gitman (2004, p.47) pode ser “considerado equivalente ao número médio de dias durante os quais um item permanece no estoque.” Este índice pode ser calculado através da divisão entre Custo dos Produtos Vendidos (CPV) por Estoques (E), este resultado deverá dividir pela quantidade de dias num ano geralmente 360. 
IME = 360 / ( CPV/ E) ou IME = E X 360
 CPV
Então:
Segundo Braga (1989, p.102), devido aos padrões de cada ramo de negócio, estoques com baixa rotação geralmente representam fundos ociosos, enquanto um giro alto significa otimização dos recursos investidos. Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma proporção enorme dos ativos totais. A administração de estoques tem que estar relacionada com os órgãos da empresa que cuidam do estoque (produção, almoxarifado ou vendas) e com o órgão de Administração Financeira. Existem três tipos de estoque: 
1. Estoque de matérias-primas (MP);
2. Estoque de materiais em processamento; 
3. Estoque de produtos acabados(PA). 
* As principais técnicas utilizadas na administração de estoques são: 
1. Sistema ABC (Curva de Pareto) – baseia-se no princípio de que maior parte do investimento está concentrada em um pequeno número de itens 
2. Modelo do lote econômico – serve para determinar a quantidade ótima de estoque para cada item. Existem três grupos de custos relacionados com a estocagem de produtos: 
1. Custo da emissão de pedidos;
2. Custo de manter estoque; 
3. Custos totais.
Se as Demonstrações Contábeis não apresentam as datas de aquisição e venda das mercadorias, como será possível identificar o Prazo Médio de Estocagem?
Para resolver esse impasse, trabalha-se com uma aproximação, isto é, divide-se o saldo de Estoques pelo Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) e se multiplica esse quociente pelo número de dias decorridos na acumulação do CMV. Quando se trabalha com as Demonstrações Contábeis anuais, o CMV foi medido durante todo o ano (365 dias), então, multiplica-se esse quociente por 365 ou 360 dias. A rigor o mais comum é multiplicar por 360 (ano comercial). Quando se trabalha com o CMV mensal, multiplica-se este por 30 dias (mês comercial).
Estoque Médio
Sabe-se que o Estoque Médio corresponde á média aritmética do Estoque da entidade, medido em duas datas consecutivas: no início e no final do período contábil ao qual se refere o Custo das Mercadorias Vendidas utilizado como denominador. 
Es
CICLO ECONÕMICO
O Ciclo Econômico - CE inicia-se com a compra de matéria-prima e encerra-se com a venda do produto fabricado. No caso de empresas prestadoras de serviços o ciclo começa na efetivação da contratação do serviço e vai até a prestação/entrega do mesmo, independente do seu recebimento. Logo, o ciclo econômico é o tempo que a empresa necessita para vender o que comprou, ou seja, começa na compra e vai até a venda. Portanto, pode ser entendido também como o PMRV/IME.
CE = PMRE
O mercado possui três maneiras de comprar e vender:
Compra:
1ª - Compra à Vista - Sai dinheiro do caixa e entra mercadoria/produto e/ou serviço;
2ª - Compra a Prazo - Não sai dinheiro do caixa. Entra mercadoria/produto e/ou serviço e obrigações a pagar (fornecedores, duplicatas a pagar, etc...);
3ª - Compra Mista - Sai dinheiro do caixa para pagar um a parte do que foi comprado, entra mercadoria/produto e/ou serviço e, obrigações a pagar (fornecedores, duplicatas a pagar, etc...), pela diferença restante;
Venda:
1ª - Venda à Vista - Sai mercadoria/produto e/ou serviço e entra dinheiro do caixa;
2ª - Venda a Prazo - Sai mercadoria/produto e/ou serviço e entra direitos a receber (duplicatas a receber/clientes, etc...);
3ª - Venda a Mista - Sai mercadoria/produto e/ou serviço, entra uma parte em dinheiro no caixa e, a diferença em direitos a receber (duplicatas a receber/clientes, etc...);
CICLO FINANCEIRO
A magnitude do investimento operacional em giro decorre do tipo de atividade de cada empresa. Cada atividade tem suas características próprias. O ciclo de operação de uma empresa agrícola que produz milho, seguramente, será diferente do ciclo de outra empresa também agrícola que produza café. O ciclo de produção de um navio é diferente do ciclo de produção de uma caneta esferográfica.
O Ciclo Financeiro - CF corresponde à diferença entre o Ciclo Operacional e o Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores.
As atividades normais de uma empresa comercial, por exemplo, compreendem as seguintes fases:
Segundo Silva (2005, p. 15) o Ciclo Financeiro ou Ciclo de Caixa “representa o tempo entre o pagamento a fornecedores e o recebimento das vendas”, ou seja, é o período durante o qual a empresa financia suas operações sem a participação dos fornecedores. Este índice é calculado através da soma entre Prazo Médio de Estoques (PME) e Prazo Médio de Recebimentos (PMR) e subtraindo-se o Prazo Médio de Pagamentos (PMP).
Então:
Segundo Braga (1989, p.127) “quanto maior o ciclo financeiro, mais recursos próprios e de terceiros (exceto fornecedores) estarão temporariamente aplicados nas operações, provocando custos financeiros e afetando a rentabilidade da empresa.” Desta forma é necessário diminuir o ciclo financeiro otimizando o uso dos recursos necessários para bancar suas operações e reduzindo os custos correspondentes.
CF = PME + PMR - PMP
Baseando-nos na fórmula do Ciclo Financeiro, quanto menor ele for, maior será o giro de caixa. É aconselhável que a empresa tenha alto giro de caixa para que reduza a necessidade de capital de giro. (SILVA, 2005, p. 16)
O conceito tradicional de ciclo de caixa leva em consideração o prazo em que a empresa precisa financiar a parcela complementar do capital de giro. Contudo, em cada período componente do ciclo operacional, o valor a ser investido pode sofrer mudanças decorrentes do que for agregado ao processo produtivo empresarial.
Obs.: Ciclo de Caixa é diferente de Fluxo de Caixa. Enquanto aquele se refere ao tempo/período entre pagamento e recebimento, este refere-se a entrada e saída de dinheiro na empresa. 
Prazo Médio de Pagamento de Compras/Fornecedores - PMPC/PMPF ou PMP
Indica o tempo médio que a empresa tarda em pagar suas compras, ou seja, quanto tempo, em média, a empresa é financiada por seus Fornecedores, pelas compras a prazo. Essa é uma forma de financiamento mais barato que uma empresa pode obter. Afinal, normalmente, não se cobra juros nessa transação, ou a taxa de juros é mais baixa que a praticada no mercado financeiro.Trata-se também, de uma média ponderada. Sendo o PMPF a média ponderada do tempo eu cada R$ 1,00 das compras demora a ser pago ao fornecedor. Nesse cálculo, as compras à vista, por serem pagas imediatamente, têm PMPF igual à zero.
Se as Demonstrações Contábeis não apresentam as datas de compra nem dos respectivos pagamentos, como será possível identificar o Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores?
Para resolver esse impasse, trabalha-se com uma aproximação, isto é, divide-se o saldo das Duplicatas a Pagar a Fornecedores (ou, simplesmente Fornecedores ou fornecedores a Pagar) pelo valor da Compras e se multiplica esse quociente pelo número de dias decorridos na acumulação das Compras. 
Quando se trabalha com as Demonstrações Contábeis anuais, as Compras foram medidas durante todo o ano (365 dias), então, multiplica-se esse quociente por 365 ou 360 dias. 
A rigor o mais comum é multiplicar por 360 (ano comercial). Quando se trabalha com Compras mensais, multiplica-se este por 30 dias (mês comercial).
Fornecedores Médio
Sabe-se que Fornecedores Médios correspondem á média aritmética do saldo da conta Fornecedores (ou Fornecedores a Pagar, ou Duplicatas a Pagar a fornecedores), medido em duas datas consecutivas: no início e no final do período contábil ao qual se referem as Compras utilizadas como denominador. 
Se as Demonstrações Contábeis não apresentam o valor das Compras, como será possível identificar o Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores?
Para resolver esse impasse é necessário lembrar-se da dinâmica da conta Estoques:
	Estoque Final = Estoque Inicial + Compras - CMV
Portanto, o valor das Compras é igual ao valor do estoque final mais o CMV, menos o valor do Estoque inicial.
	Compras = Estoque Final + CMV – Estoque Inicial.
VARIAÇÕES DO CICLO FINANCEIRO
O Ciclo Financeiro pode se apresentar em 03 situações;
1ª) Ciclo Financeiro Positivo - Quando a empresa necessita de Capital de Giro para financiar suas atividades operacionais. Ela precisa pagar suas compras antes de ter recebido suas vendas.
Ex: Suponhamos que uma empresa trabalhe com as seguintes condições:
Prazo médio de renovação de estoque = 30 dias
Prazo médio de recebimento de vendas = 30 dias
Prazo médio de pagamento de compras = 40 dias
2ª) Ciclo Financeiro Nulo - Quando a empresa não necessita de Capital de Giro para financiar suas atividades operacionais. Ela paga suas compras no momento em que recebe suas vendas.
Ex: Suponhamos que uma empresa trabalhe com as seguintes condições:
Prazo médio de renovação de estoque = 30 dias
Prazo médio de recebimento de vendas = 30 dias
Prazo médio de pagamento de compras = 60 dias
3ª) Ciclo Financeiro Negativo - Quando a empresa não necessita de Capital de Giro para financiar suas atividades operacionais. Ela recebe suas vendas e somente depois paga suas compras. 
Ex: Suponhamos que uma empresa trabalhe com as seguintes condições:
Prazo médio de renovação de estoque = 30 dias
Prazo médio de recebimento de vendas = 30dias
Prazo médio de pagamento de compras = 70 dias
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) tem uma grande importância pelo fato de fornecer informações das atividades operacionais, decisões tomadas pela alta gerencia e a forma de financiamento das aplicações de recursos.
O NCG esta diretamente ligado ao ciclo de caixa da empresa. Quando o ciclo de caixa é longo, a necessidade de capital de giro é maior e vice-versa. Assim, a redução do ciclo de caixa - em resumo, significa receber mais cedo e pagar mais tarde - deve ser uma meta da administração financeira. Entretanto, a redução do ciclo de caixa requer a adoção de medidas de natureza operacional, envolvendo o encurtamento dos prazos de estocagem, produção, operação e vendas.
O correto dimensionamento da necessidade de capital de giro é um dos maiores desafios do administrador financeiro. Elevado volume de capital de giro irá desviar recursos financeiros que poderiam ser aplicados nos ativos permanentes da empresa. Todavia, capital de giro muito reduzido restringirá a capacidade de operação e de vendas da empresa. A necessidade de capital de giro pode ser estimada de dois modos:
com base no ciclo financeiro ou
com utilização dos demonstrativos contábeis (balanço patrimonial)
As compras podem ser à vista ou a prazo. As mercadorias adquiridas podem ser vendidas rapidamente ou podem demorar nos estoques. As vendas também podem ser à vista ou a prazo.
Suponhamos um supermercado que trabalhe com as seguintes condições:
Prazo médio de renovação de estoque = 34 dias
Prazo médio de recebimento de vendas = à vista
Prazo médio de pagamento de compras = 51 dias
O prazo médio de renovação de estoque compreende (em média) o tempo que a mercadoria permanece na empresa, após ser adquirida.
O prazo médio de pagamento de compras compreende (em média) o período que a empresa tem para pagar suas compras após ter recebidos suas mercadorias.
O prazo médio de recebimento de vendas compreende (em média) o período que o cliente tem para pagar a empresa que efetuou a venda, após o recebimento das mercadorias. Nesse exemplo do supermercado, as vendas são à vista.
O ciclo financeiro é o período que a empresa leva para que o dinheiro volte ao caixa, isto é, compreende o prazo médio de rotação do estoque, mais o prazo médio de recebimento das vendas, menos o prazo médio de pagamento das compras. 
No exemplo, temos: 34 dias + 0 dias – 51 dias = -17 dias.
Para este supermercado, observamos que sua atividade permite trabalhar, durante 17 dias, com o dinheiro do fornecedor, isto é, recebe antes de pagar.
A Necessidade de Capital de Giro....
É a chave para a administração financeira de uma empresa definir suas estratégias empresariais.
É o elemento fundamental:
Para a análise de empresa do ponto de vista financeiro
Para o estabelecimento de estratégias de financiamentos
Para o crescimento e lucratividade da empresa
Determina-se a Necessidade de Capital de Giro pela diferença entre o Ativo Corrente Operacional - ACO e o Passivo Corrente Operacional - PCO.
ACO - É o investimento operacional em giro, formado pelas contas Clientes e Estoque.
* Decorre das atividades de Compra/Produção/Estoque/Vendas.
PCO - É o financiamento das atividades acima, e é formado pelas contas Fornecedores e Outras Obrigações.
Logo: a NCG reflete o montante que a empresa necessita tomar para financiar seu ativo circulante, em decorrência das atividades de comprar, produzir e vender.
VARIAÇÕES DA NCG
A Necessidade de Capital de Giro pode se apresentar em 03 situações;
1ª) Necessidade de Capital de Giro Positiva - Quando a empresa necessita de Capital de Giro para financiar suas atividades operacionais. Ela precisa pagar suas compras antes de ter recebido suas vendas.
 ACO > PCO - É a situação normal da maioria das empresas. Existe uma NCG que a empresa deve encontrar fontes adequadas de financiamento.
Ex: Suponhamos que uma empresa trabalhe com as seguintes condições:
Prazo médio de renovação de estoque = 30 dias
Prazo médio de recebimento de vendas = 30 dias
Prazo médio de pagamento de compras = 40 dias
2ª) Necessidade de Capital de Giro Nula - Quando a empresa não necessita de Capital de Giro para financiar suas atividades operacionais, visto que paga suas compras no momento em que recebe suas vendas.
 ACO = PCO - É uma situação de igualdade entre os investimentos e o financiamento para o giro (Estabilidade).
Ex: Suponhamos que uma empresa trabalhe com as seguintes condições:
Prazo médio de renovação de estoque = 30 dias
Prazo médio de recebimento de vendas = 30 dias
Prazo médio de pagamento de compras = 60 dias
3ª) Necessidade de Capital de Giro Negativa - Quando a empresa não necessita de Capital de Giro para financiar suas atividades operacionais.ao contrário ela tem recursos excedentes, visto que recebe suas vendas antes de pagar suas compras. 
 ACO < PCO - É uma situação em que a empresa tem mais financiamentos operacionais do que investimentos, portanto existindo sobra das atividades operacionais, que poderão ser usadas para aplicação no mercado financeiro ou para expansão da planta fixa.
Ex: Suponhamos que uma empresa trabalhe com as seguintes condições:
Prazo médio de renovação de estoque = 30 dias
Prazo médio de recebimento de vendas = 30dias
Prazo médio de pagamento de compras = 70 dias
FONTES DE FINANCIAMENTO DA NCG
Capital Circulante Próprio
Empréstimos bancários de curto prazo e Duplicatas Descontadas
Empréstimos e financiamentos bancários de longo prazo
 Financiamento
 Estoques Fornecedores automático do Giro
 com que a empresa
 pode contar
 Duplicatas
 A Receber NCG
 (Financiamento 
 que a empresa 
 Outros Ativos necessita)
 Correntes
 Duplic. descont.
 Empréstimos Fontes de
 bancários Financiamentos
 Financiamentos da
 bancários de
 longo prazo NCG
 
 Ativo Patrimônio
 Não Corrente
 
VARIÁVEIS BÁSICAS PARA ANALISAR O CAPITAL DE GIRO
VA - Vendas anuais
NCG - Necessidade de Capital de Giro
CCP - Capital Circulante Próprio
EB - Empréstimos Bancários
PL - Patrimônio Líquido
AP - Ativo Permanente
LC - Lucro capitalizado no exercício
ÍNDICES:
Endividamento Bancário = EB / PL.
Imobilização do Patrimônio Líquido = AP / PL
Financiamento Próprio da NCG = CCP / NCG
Obs.: A Depreciação anual é reinvestida no Ativo Fixo (Imobilizado)
O Ativo Permanente é proporcional a 15% das Vendas anuais
O Lucro capitalizado é a sobra após tirar-se os dividendos do lucro líquido
Exemplificação do comportamento das variáveis
Dados de uma empresa no momento inicial:
VA - 1.200
NCG - 200 
CCP - 50
EB - 150
PL - 230
AP - 180
LC - 3% s/VA
ÍNDICES
a) SITUAÇÃO DE VENDAS ESTÁVEIS
* Durante um ano as vendas da empresa se mantêm estáveis. Com isso a NCG não se modifica. Entretanto, com a capitalização do lucro, o capital circulante próprio cresce, diminuindo os empréstimos bancários.
	
	Início do exercício
	Fim do exercício
	VA
	1200
	1200
	NCG
	 200
	 200
	CCP
	 50
	 860
	EB
	 150
	 114
	PL
	 230
	 266
	AP
	 180
	 180
	LC
	-
	 36
ÍNDICES
GRÁFICO
 VA
 NCG
 EB EB
 CCP
 Início Fim
COMENTÁRIOS
As vendas permanecendo constantes, fazem com que a NCG permaneça fixa. 
O lucro capitalizado aumenta o Patrimônio Líquido e também o CCP.
Todos os índices melhoraram de performance.
Diminuiu o endividamento e a imobilização do PL
Aumentou o percentual de financiamento próprio da NCG
Essa situação é ideal para a empresa do ponto de vista financeiro, porém, estrategicamente, a empresa pode estar perdendo participação no mercado.
b) SITUAÇÃO DE GRANDE CRESCIMENTO DE VENDAS
* O crescimento das vendas atingiram 50% no exercício. Para atingir o novo patamar de produção e vendas, a empresa é obrigada a investir no ativo permanente, de maneira que os recursos próprios para financiar a NCG caem.
	
	Início do exercício
	Fim do exercício
	VA
	1200
	1800
	NCG
	 200
	 300
	CCP
	 50
	 14
	EB
	 150
	 286
	PL
	 230
	 284
	AP
	 180
	 270
	LC
	-
	 54
ÍNDICES
GRÁFICO
 VA
 NCG
 EB EB
 CCP
 Início Fim
 COMENTÁRIOS
Esta empresa não tem condições de crescer 50% em um ano, pois necessita de capital de giro - NCG e de novos investimentos no ativo fixo, para suportar o aumento da produção.
Com 50% de crescimento nas vendas, ocorreu uma total desestruturação financeira na empresa, que passou a depender de empréstimos bancários, pois só conseguiu ao final do exercício financiar 5% da sua NCG. O dinheiro tomado de bancos é maior que o patrimônio líquido, o que é uma temeridade.
c) QUANTO A EMPRESA PODE CRESCER
* O ideal é o crescimento auto-sustentado, onde a capitalização dos lucros da empresa mantém os índices de financiamento próprio da NCG e de endividamento bancários em níveis satisfatórios.
Para se definir o quanto a empresa pode crescer, tomando como satisfatórios os níveis do inicio do exercício, de financiamento próprio da NCG e de endividamento bancário, teríamos
CONSIDERANDO:
 CCP = PL - AP
 EB = NCG - CCP
 PL = 230 + 0,03V ( 3% das Vendas)
 AP = 0,15V (15% das Vendas)
 V
 NCG = ------
 6
Efetuando as substituições nas fórmulas e colocando ambas as equações em função das vendas desejadas, teremos:
* As vendas não poderiam ultrapassar a 1.420, ficando num crescimento de 18,33%.
DEMONSTRAÇÃO
 VA = 1.420,00
NCG = 236,66
CCP = 59,60
EB = 177,06
PL = 272,60
AP = 213,00
LC = 42,60
	ORÇAMENTO EMPRESARIAL
As decisões financeiras devem ser tomadas com base em um sistema de Informações Contábeis e Financeiras adequadamente estruturado. 
Um dos instrumentos mais importantes utilizados em tomadas de decisões financeiras é o Orçamento Empresarial, que é composto do Orçamento Geral e dos Orçamentos Específicos.
	O ORÇAMENTO GERAL é composto pelos ORÇAMENTOS ESPECÍFICOS
	
	ORÇAMENTO GERAL
* É um conjunto de planos e políticas, que formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à Administração conhecer a priori,os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos. 
	
	ORÇAMENTO ESPECÍFICO
* É um conjunto de planos e políticas, que formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à Administração conhecer a priori, os resultados operacionais de um determinado setor/segmento da empresa, e que juntamente com os demais formará o Orçamento Geral.
 Ex: Vendas, Produção, Matéria-Prima, Mão-de-obra Direta, Custos Indiretos de Fabricação, Custos de Fabricação, Despesas Gerais, Capital (Investimentos), Aplicações Financeiras/Investimentos, Caixa, Resultado.
O ORÇAMENTO
Retrata a ESTRATÉGIA da empresa;
Evidencia onde estão refletidas quantitativamente as AÇÕES e POLÍTICAS da empresa, relativas a determinados períodos a curto, médio e longo prazos;
A longo prazo é o que caracterizamos de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
	PLANEJAMENTO DE RESULTADOS
* É o estabelecimento com antecedência das AÇÕES a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. 
OBS: Os objetivos fixados serão atingidos somente com um Sistema de Planejamento adequadamente estruturado.
Princípios do Planejamento
	Princípios Gerais
1 – CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS – Deve-se viabilizar a realização dos objetivos máximos da empresa, através da hierarquização dos objetivos estabelecidos, considerando-se a integração entre eles.
2 – PRECEDÊNCIA – Corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras (Organização, Direção, Controle).
3 – MAIOR PENETRAÇÃO E ABRANGÊNCIA – O planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
4 – MAIOR EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE – O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências. 
	Princípios Específicos
1 – PALNEJAMENTO PARTICIPATIVO – É facilitar o processo de sua elaboração pelas próprias áreas envolvidas nesse processo.
 2 – PLANEJAMENTO COORDENADO – Deve ser levado em consideração que a maioria dos aspectos envolvidos no planejamento são interdependentes.
3 – PLANEJAMENTO INTEGRADO – Geralmente, os objetivos são escolhidos pelos escalões superiores e os meios para atingi-los são fornecidos pelos escalões médios e inferiores da organização.
4 – PALNEJAMENTO PERMANENTE – Os planos devem ser revisados permanentemente. 
Filosofias do Planejamento
A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos de filosofia a seguir, embora possa haver predominância de um deles.
	
1 – FILOSOFIA DA SATISFFAÇÃO – Os objetivos devem ser atingíveis, para proporcionar um nível mínimo de satisfação aos responsáveis pela execução.
 2 – FILOSOFIA DA OTIMIZAÇÃO – Com a utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, e de modelos de simulação, o planejamento deve ser feito para atingir o melhor resultado possível.
3 – FILOSOFIA DA ADAPTAÇÃO – Consiste em responder adequadamente às mudanças externas, pois o planejamento trabalha com diferentes níveis de incerteza. 
Tipos de Planejamento
	
1 – PALNEJAMENTO ESTRATÉGICO 
É um planejamento de longo prazo
É de responsabilidade dos níveis mais altos da organização
Procura se antecipar a fatores exógenos e internos
Geralmente se relaciona com as linhas de produto e mercado
As tomadas de decisões são complexas e envolvem grande volume de recursos
As decisões tomadas são de difícil reversibilidade e geralmente apresentam nível de risco expressivo.
 Ex: Compra de uma fábrica, abertura de uma filial, lançamento de novos produtos, conquista de mercados, etc.
 2 – PLANEJAMENTO TÁTICO 
É um planejamento de otimização do planejamento estratégico.
 Ex: Melhorar o resultado da área de marketing 
3 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL – ( curto e médio prazo )
Tem a finalidade de maximizar os resultados da empresa, aplicados na operação em determinado período.
 Ex: Reforma do prédio
 
 POLÍTICAS
São guias de raciocínio que dão a direção e o sentido necessário para o processo de tomada de decisões repetitivas e são planejadas para assegurar a coerência de objetivos.
 Ex: VENDA AGRESSIVA 
Desejo de aumentar sua participação no mercado de 30% para 50%, até o final do ano (objetivo). 
Para atingir o objetivo, a empresa vai conceder desconto de 15% para lotes de vendas superiores a R$ 1.000.000,00.
Esse tipo de política agiliza e racionaliza diversos processos na empresa, pois os executivos de vários níveis estão autorizados a tomar decisões, sem ser necessário a aprovação de níveis hierárquicos superiores. 
SISTEMA DE ORÇAMENTO ou ORÇAMENTÁRIO
É um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros.
É um modelo de mensuração que AVALIA e DEMONSTRA, por meio de projeções, os desempenhos econômico e financeiro da empresa, bem como as unidades que a compõem. 
UMA EMPRESA
É um sistema (conjunto de ações ordenadas), que deve aumentar os recursos nela investidos.
LOGO: * Os recursos tem um valor econômico
 * Os resultados esperados em relação às atividades exercidas devem ser expressos em valores.
OS ORÇAMENTOS
- Expressam quantitativamente as políticas de compras, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade, tecnologia, etc...
Sua implementação deve ser feita pelos responsáveis das unidades que compõem a empresa, de acordo com os PLANOS DE AÇÃO, e devem acompanhá-los, com base em um SISTEMA de INFORMAÇÕES GERENCIAIS adequadamente estruturado, sendo que os eventuais desvios devem ser corrigidos ao longo do tempo.
PLANEJAMENTO E CONTROLE POR MEIO DE ORÇAMENTO 
# Administrar sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo de apoio.
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Visa o conhecimento antecipado de resultados
Serve de guia par as ações a serem executadas pelas unidades da empresa
Define responsabilidades pela gestão dos recursos e geração de resultados, em um determinado período.
ORÇAMENTO
É um instrumento de planejamento
É um instrumento de controle em uma organização
Obs: Por mais bem elaborado que seja, um orçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os resultados projetados.
CONTROLAR
Significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado.
Envolve também a geração de informações para facilitar a tomada de decisões e correção do eventual desvio de desempenho em relação ao originalmente projetado. 
	LOGO: PLANEJAMENTO E CONTROLE - Envolvem a preparação e utilização de:
Objetivos globais e de longo prazo
Um plano de resultado a longo prazo, desenvolvido em termos gerais 
Um plano de resultado a curto prazo detalhado, de acordo com os diferentes níveis relevantes de responsabilidade (divisões, produtos, etc..)
Um sistema de relatórios de periódicos de desempenho para os vários níveis de responsabilidade.
O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
* Deve possibilitar o controle das atividades projetadas, por meio do SISTEMA CONTÁBIL, pois o planejamento orçamentário é elaborado com base em conceitos contábeis.
INTER RELACIONAMENTO DOS ORÇAMENTOS ESPECÍFICOS
Os Orçamentos Específicos podem ser agrupados por natureza de atividades. 
 Ex: 
	Orçamento de vendas
Orçamento de Despesas de Vendas
	Fazem parte do Plano e Orçamento de Marketing
	Orçamento de Produção
Orçamento de Matéria-prima
Orçamento de Mão-de-Obra Direta
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação
Orçamento de Fabricação
	
Fazem parte do Plano e Orçamento de ProduçãoHORIZONTE DE PLANEJAMENTO / FREQUÊNCIA DE REVISÃO
* Geralmente são adotados dois períodos de planejamento:
1 – CURTO PRAZO – Um ano ou um semestre, coincidindo com o exercício social da empresa.
2 – LONGO PRAZO – Por até 10 anos em poucas empresas, devido ao alto grau de incerteza. Uma quantidade significativa de empresas planeja por 05 anos.
OBS: Os orçamentos devem ser sistematicamente atualizados. As projeções devem periodicamente ser revisadas e ajustadas, com base em dados efetivos, acompanhando as condições anteriormente projetadas.
RESPONSABILIDADE E CONTROLE
Os Centros de Responsabilidades são unidades que podem ser criados de acordo com a estrutura organizacional. (Diretoria, Departamentos, Secção, etc..)
Cada Centro de Responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho, em relação a receita e/ou despesa.
TIPOS
Centro de Custo
Centro de Resultado
Centro de Investimento
 
VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO SISTEMA DE ORÇAMENTOS
VANTAGENS
1 – Hábito do exame prévio e minucioso dos principais fatores antes da tomada de decisões importantes;
2 – Com base em resultados econômicos e financeiros projetados, as decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;
3 – Aumento do grau de participação de todos os membros da administração na fixação de objetivos;
4 - Tomada de decisões mais consistentes pelos administradores, que quantificam e datam as atividades que são responsáveis;
5 – Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das unidades
6 – Tende a melhorar a utilização de recursos, bem como ajustá-los às atividades prioritárias. 
LIMITAÇÕES
1 – Os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores e menores;
2 – O plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado, deve ser continuado, monitorado e adaptado às circunstâncias;
3 – O custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização plena por todas as empresas;
4 – Os atrasos na emissão dos dados realizados prejudicam significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil;
5 – As dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a resultados esperados. 
ORÇAMENTO DE VENDAS
Definição: Constitui-se na planificação futura das vendas da empresa para determinado período, relacionando em suas projeções os produtos que serão oferecidos e distribuídos em cada mercado de atuação, indicando quantidade, preço unitário e Receita Total.
Ponto de partida de todo o processo orçamentário.
Função: Determinação do nível de atividades futuras da empresa => Todos os demais orçamentos parciais são desenvolvidos em função do orçamento de vendas = determinação do volume de recursos necessários para o atendimento dessas vendas em quantidade, qualidade e por período de tempo.
Na sua elaboração devem ser consideradas: Variáveis de mercado consumidor, variáveis de produção, variáveis de mercado fornecedor e mão-de-obra e variáveis de recursos financeiros.
Identificadas as restrições internas e externas => fixação de objetivos e políticas de marketing (preços, distribuição, produtos, propaganda, etc.) que se coadunem com os objetivos gerais da empresa.
Objetivos: A definição clara de objetivos é necessária porque, à medida que aumenta o número de escalões hierárquicos das empresas, torna-se mais difícil fazer com que todas pessoas envolvidas por uma decisão trabalhem nas coisas certas e nos momentos adequados. Uma definição inadequada de objetivos e a negligência nos critérios de divulgação desses objetivos têm trazido resultados desfavoráveis a muitas empresas e gerado infindáveis discussões entre executivos sobre a responsabilidade por esses resultados, clima este que repercute negativamente em toda a organização.
MÉTODOS DE PREVISÃO DA PROCURA FUTURA
Métodos baseados no que se diz:
Levantamento de intenções de compradores (uso final do produto) => Consiste basicamente em perguntar aos compradores potenciais o quanto eles tencionam encomendar de determinado produto, em certo período, e em que condições.
- Aplicável apenas para produtos com poucos compradores potenciais
Ex: Navios, aviões, empresas fornecedoras da indústria automobilística.
- Nos demais casos => utilização de amostras que representem o mercado total.
Levantamento de opiniões de vendedores => A empresa fornece aos vendedores as quantidades vendidas a cada cliente nos últimos meses e também as políticas gerais de marketing fixadas para o período futuro considerado, e solicitam suas estimativas para esse período.
- Restrições:
a) Diferenças individuais de personalidade;
b) Visão reduzida dos vendedores, não só do mercado total, como também da conjuntura sócio-econômica;
c) Rendimentos x Quotas => Risco de estimativas inferiores para obtenção de vantagens pessoais.
Levantamento de opiniões de especialistas => Sondagem das opiniões de revendedores, órgãos governamentais e outros.
- Risco de refletir otimismo ou pessimismo exagerado.
Métodos baseados no que se faz:
Lançamento de um novo produto, de difícil previsão de vendas, devido à ausência de produtos similares adequados => Realiza-se o lançamento do produto em pequena escala em determinada região escolhida como representativa do mercado total => as reações dos compradores nesse mercado-teste devem fornecer os subsídios para as previsões do mercado total.
Também utilizado quando da entrada em novos mercados ou da utilização de novos canais de distribuição.
É um dos melhores testes => Difícil, porém é encontrar um mercado-teste adequado, além de o custo ser bastante elevado.
Métodos baseados no que se fez:
São métodos que se utilizam de instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa, e que possam também ser aplicadas para projeções futuras.
PREVISÃO DE VENDAS UTILIZANDO MÉTODOS ESTATÍSTICOS
CORRELAÇÃO E ANÁLISE DE REGRESSÃO
CORRELAÇÃO: Instrumento adequado para descobrir e medir a relação entre variáveis (relação quantitativa)
CORRELAÇÃO SIMPLES: 2 Variáveis
DIAGRAMA DE DISPERSÃO:
 						
 
Correlação Linear Positiva					Correlação Não Linear
								
									
Correlação Linear Negativa					Não há Correlação
COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO: Instrumento para medida de Correlação e indica o grau de intensidade da Correlação e o sentido (positivo ou negativo).
COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO LINEAR:
n . (XY - (X . (Y
r = 						 	r = [ -1 , 1 ]
 [n . (X2 - ((X)2 ] . [n . (Y2 - ((Y)2 ]
Se 0 < | r | < 0,3 => Correlação muito Fraca
Se 0,3 ≤ | r | < 0,6 => Correlação relativamente Fraca
Se 0,6 ≤ | r | < 0,9 => Correlação Boa
Se 0,9 ≤ | r | < 1,0 => Correlação Forte
Se | r | = 1,0 => Correlação Perfeita
ANÁLISE DE REGRESSÃO: Estudo de uma determinada Variável em função de outra e tem por objetivo descrever, através de um modelo matemático, a relação entre 2 variáveis partindo de N observações das mesmas.
MÉTODO ESTATÍSTICO DOS MÍNIMOS QUADRADOS: 
Técnica que pode ser utilizada para calcular a linha (reta) de tendência na análise de dados históricos => linha de regressão que se ajusta a uma dada série temporal.
No cálculo da linha de tendência, a soma das distâncias entre os pontos e a reta será igual a zero e a soma dos quadrados das distâncias (desvios) será inferior à soma dos quadrados resultantes de qualquer outra reta.
Equação da reta:		Y = a + bX
Onde:	a = Fator constante		=> a = (X2. (Y - (X. (XY
						 N.(X2 - ((X) 2
	 
	b = inclinação da reta		=> b = N.(XY - (X. (Y
						 N.(X2 - ((X) 2
	N = nº de períodos observados
 	Y = Variável Dependente
	X = Variável IndependenteEXERCÍCIOS
1ª) Dada a despesa com propaganda e o volume de vendas de um determinado produto nos últimos 7 anos, deseja-se saber se há alguma relação de dependência entre tais variáveis e, caso positivo, projetar suas vendas para 2010. Para isso:
Calcule o coeficiente de correlação linear da variável vendas em dependência à variável gastos com propaganda;
Caso a correlação encontrada seja forte, determinar, através dos mínimos quadrados, a equação da reta de tendência;
Projete as vendas em unidades para um gasto previsto de R$ 3.800,00 em propaganda para o ano 2010;
Quanto a empresa deveria despender com propaganda para que as vendas alcançassem 230 unidades?
	ANO
	GASTOS PROPAG. (R$)
	VENDAS (UND)
	2003
	2.500,00
	125
	2004
	2.800,00
	130
	2005
	3.200,00
	160
	2006
	3.000,00
	150
	2007
	3.100,00
	170
	2008
	3.400,00
	180
	2009
	3.500,00
	200
2ª) Utilizando os dados do exemplo anterior, determine a reta de tendência da série temporal 2003-2009, pelo método dos mínimos quadrado e projete as vendas da empresa para o ano de 2010.
ORÇAMENTO DE VENDAS
A empresa Cascavel fabrica dois produtos: ALFA e BETA, atuando em duas regiões, 1 e 2. Com base na projeção das vendas para o ano de 2016, na ordem de 17.000 unidades para o produto ALFA e de 13.000 unidades para o produto BETA e das demais informações abaixo, elabore, para referido ano, o que se pede adiante:
A região 1 responde por 70% das vendas do produto ALFA e por 60% das vendas do produto BETA; 
De acordo com estudos realizados, em ambas as regiões as vendas durante o ano comportam-se da seguinte maneira:
1º Trimestre = 20%
2º Trimestre = 25%
3º Trimestre = 25%
4º Trimestre = 30%
Os preços unitários de venda dos produtos "ALFA" e “BETA” previstos para o início de 2010, conforme a região, são:
	
	ALFA
	BETA
	Região 1
	9,80
	13,72
	Região 2
	10,78
	15,09
A política da empresa prevê reajuste geral nos preços em 1º de julho de 2010, conforme a projeção da inflação do 1º semestre, estimada em 4%;
Com base nas informações acima, elabore para 2016:
O orçamento de vendas, detalhando-o trimestralmente, por região e produto;
Quadro resumo das vendas por produto;
A Receita Líquida Projetada, sabendo-se que as alíquotas do ICMS, PIS e COFINS são, respectivamente, 17%, 1,65% e 7,6%.
	
	
	ORÇAMENTO DE VENDAS
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	1º Trimestre
	2º Trimestre
	3º Trimestre
	4º Trimestre
	TOTAL
	REGIÃO 1
	
	
	
	
	
	ALFA
	
	
	
	
	
	B ETA
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	
	REGIÃO 2
	
	
	
	
	
	ALFA
	
	
	
	
	
	B ETA
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	
	TOTAL GERAL
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	QUADRO 
	RESUMO
	
	
	 
	1º Trimestre
	2º Trimestre
	3º Trimestre
	4º Trimestre
	TOTAL
	ALFA
	
	
	
	
	
	B ETA
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	DRE
	
	
	
	
	FATURAMENTO BRUTO
	ALFA
	BETA
	
	
	
	(-) ICMS - 17%
	
	
	
	
	
	(-) PIS - 1,65%
	
	
	
	
	
	(-) CONFINS - 7,6%
	
	
	
	
	
	FATURAMENTO LÍQUIDO
	
	
	
	
	
ORÇAMENTO DE VENDAS E PRODUÇÃO
A empresa PALADAR fabrica os produtos ALFA e BETA, tendo poucos compradores potenciais. A empresa deseja elaborar seu Orçamento Operacional para o primeiro trimestre de 2016, discriminando-o mensalmente. De acordo com as demais informações complementares a seguir, determine:
Orçamento de vendas;
Plano de produção e estoques.
Informações Complementares:
a) 80% das vendas da empresa concentram-se em três grandes clientes. Daí a empresa ter optado pela projeção das vendas baseando-se em consultas feitas aos seus compradores potenciais acerca da expectativa dos mesmos quanto suas aquisições dos produtos ALGA e BETA. Abaixo se encontra o quadro-resumo da pesquisa junto aos seus três maiores clientes.
	
	Jan/2016
	Fev/2016
	Mar/2016
	
DELTA Ltda
	
2.500 und. de ALFA e 2.800 und. de BETA
	
3.200 und. de ALFA
	
3.500 und. de BETA
	
PLAM Ltda
	
2.500 de BETA
	
2.000 und. de ALFA e 3.000 und. de BETA
	
1.200 und. de ALFA e 2.000 und. de BETA 
	
LOCOS Ltda
	
1.000 und. de ALFA e 2.000 und. de BETA
	
3.500 und. de BETA 
	
1.800 und. de ALFA e 3.000 und. de BETA 
b) A política geral de preços da empresa prevê aumentos em 1º de janeiro na ordem de 3%;
c) Ao final de 2015 os preços unitários de ALFA e BETA deverão ser, respectivamente, de R$ 20,00 e R$ 14,00;
d) A política de estoques de produtos acabados prevê que sejam mantidas estocadas quantidades equivalentes a 30% das vendas previstas em cada mês.
e) O nível de estoque de ALFA e BETA projetado para o final de 2015 é o seguinte:
	
	Unidades
	ALFA
	1.350
	BETA 
	2.200
	 ORÇAMENTO DE VENDAS
	
	Jan
	Fev
	Mar
	Total
	Produto ALFA:
	 
	 
	 
	 
	DELTA LTDA
	
	
	
	
	 PLAM LTDA
	
	
	
	
	LOCOS LTDA
	
	
	
	
	OUTROS
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	Produto BETA :
	
	
	
	
	DELTA LTDA
	
	
	
	
	PLAM LTDA
	
	
	
	
	LOCOS LTDA
	
	
	
	
	OUTROS
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	RECEITA TOTAL
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	PLANO DE PRODUÇÃO
	
	
	
	
	Jan
	Fev
	Mar
	TOTAL
	Produto ALFA
	
	
	
	
	Eo
	
	
	
	
	+ Produção
	
	
	
	
	- Vendas
	
	
	
	
	= Ef
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	Produto BETA
	
	
	
	
	Eo
	
	
	
	
	+ Produção
	
	
	
	
	- Vendas
	
	
	
	
	= Ef
	
	
	
	
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DA PRODUÇÃO
ORÇAMENTO DOS CUSTOS COM MATÉRIA-PRIMA
A empresa DIMENSÃO LTDA fabrica dois produtos, ALFA e BETA, processando-os em dois departamentos (1 e 2). O produto BETA é processado em ambos os departamentos, enquanto o produto ALFA só é processado no departamento 1. A empresa utiliza duas matérias primas na fabricação de seus produtos, sendo que a matéria-prima "X" é usada no departamento 1 para ambos os produtos e a matéria-prima "Y" é usada somente no departamento 2. A empresa trabalha com projeções trimestrais. Com base nos dados a seguir, elabore, para o primeiro semestre de 2016, os quadros orçamentários apropriados relativos a:
Unidades de matérias-primas exigidas para a produção;
Plano de compras de matérias-primas;
Orçamento de compras de matérias-primas;
Orçamento de consumo e estoques de matérias-primas, com a determinação dos custos por departamento, produto, matéria-prima e período, sabendo-se que:
A política de preços gerais da empresa, prevê aumentos na ordem de 4% no início de abril de 2016:
	
Do plano de produção, previamente elaborado para 2016, extrai-se as seguintes informações:	
	Produto \ Trim
	1º Trim
	2º Trim
	“ALFA”
	620
	730
	“BETA”
	880
	1.160
Necessidade de matérias-prima por unidade de cada produto:
	 Unidades de Matéria-Prima
	Produto
	“X”
	“Y”
	ALFA
BETA
	3
1
	0
3
Os níveis estoques de Matéria-prima previstos para 31.12.2015 são os seguintes:
	Estoque em 31.12.2015
	Matéria-Prima
	Unidades
	R$
	“X”
“Y”
	650
720
	4.062,50
6.300,00
	
A política de estoque de matéria-prima prevê a manutenção em estoque de quantidades equivalentes a 20% das unidades exigidas para a produção, por período:
Os preços (Incluso o ICMS de 12%) de cada unidade de matéria-prima, previstos para o 4º trimestre de 2015, são os seguintes:
- Matéria-prima “X” - R$ 7,20
- Matéria-prima “Y” - R$ 10,90
Os aumentos nos preços das matérias-primas deverão seguir as mesmas projeções da política de preços da empresa.
A empresa utiliza o critério do custo médio paraavaliação de seus estoques.
Por ocasião das vendas, os produtos ALFA e BETA são tributados em ICMS.
	UNIDADES DE MATÉRIAS-PRIMAS EXIGIDAS PARA A RODUÇÃO:
	
	1º Trim
	2º Trim
	TOTAL
	MATÉRIA-PRIMA X
	
	
	
	ALFA
	
	
	
	BETA
	
	
	
	TOTAL
	2740
	3350
	6090
	MATÉRIA-PRIMA Y
	
	
	
	ALFA
	
	
	
	BETA
	
	
	
	TOTAL
	2640
	3480
	6120
	
	PLANO DE COMPRAS DE MATÉRIAS-PRIMAS
	X
	1º Trim
	2º Trim
	TOTAL
	Eo
	
	
	
	+ Compras
	
	
	
	- Produção
	
	
	
	= Ef 
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	Y
	 
	 
	 
	Eo
	
	
	
	+ Compras
	
	
	
	- Produção
	
	
	
	= Ef 
	
	
	
	ORÇAMENTO DE COMPRAS DE MATÉRIAS-PRIMAS
	 
	1º Trim
	2º Trim
	TOTAL
	X
	
	
	
	Y
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	ORÇAMENTO DE CONSUMO DE ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS
	 
	
	
	
	
	Matéria-Prima "X":
	ENTRADAS
	SAÍDAS
	SALDO
	DISCRIMINAÇÃO
	Qtd
	Valor
	Qtd
	Valor
	Qtd
	C. Unit.
	Valor
	Saldo Anterior
	
	 
			
	
	
	
	
	1º Trimestre
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	TOTAL
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	CUSTO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Saldo Anterior
	
	
	
	
	
	
	
	2º Trimestre
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	
	
	
	CUSTO
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL GERAL
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Matéria-Prima "Y":
	ENTRADAS
	SAÍDAS
	SALDO
	DISCRIMINAÇÃO
	Qtd
	Valor
	Qtd
	Valor
	Qtd
	C. Unit.
	Valor
	Saldo Anterior
	
	
	
	
	
	
	
	1º Trimestre
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	
	
	
	
	CUSTO
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	Saldo Anterior
	
	
	
	
	
	
	
	2º Trimestre
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	CUSTO
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	TOTAL GERAL
	
	
	
	
	
	
	
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DA PRODUÇÃO
ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA
Dando Continuidade na elaboração dos Custos de Produção e, com base nos dados a seguir, elabore o Orçamento de Mão-de-Obra Direta para o ano de 2016, sabendo-se que:
a) O plano de produção, previamente elaborado para 2016:
	Produto \ Trim
	1º Trim
	2º Trim
	TOTAL
	Produto ALFA
	620
	730
	1.350
	Produto BETA
	880
	1.160
	2.040
		
b) Através de um estudo de tempos e movimentos, chegou-se à determinação dos seguintes tempos-padrões de mão-de-obra direta por departamento de produção:
Tempo de Mão-de-Obra Direta por Operação em Minutos
	Deptº
	Deptº 1 - Montagem
	Deptº 2 - Acabamento
	ALFA
	48
	39
	BETA
	66
	33
d) Em 31.12.2015, a taxa média de remuneração por hora de MOD em cada departamento é de:
	Deptº 1
	R$ 3,75
	Deptº 2
	R$ 4,80
e) A empresa prevê que os salários sofram um reajuste na ordem de 5% no início do 2º trimestre.
f) Os encargos sociais provisões devem ser computados pelas seguintes taxas médias, incidentes sobre os salários brutos:
- INSS							11%
- FGTS						08%
- PROVISIONAMENTO DE FÉRIAS		09%
- PROVISIONAMENTO DE 13º SALÁRIO	09%
- OUTROS ENCARGOS				13%
							50%
ORÇAMENTO DE MOD
	PRODUTO ALFA
	1º TRIM
	2º TRIM
	TOTAL
	Produção Planejada
	
	
	
	DEPTº 1 - MONTAGEM
	
	
	
	Horas de MOD por Unidade
	
	
	
	Horas de MOD Necessárias à Produção
	
	
	
	Taxa de Remuneração por Hora de MOD
	
	
	
	Custo com Remuneração
	
	
	
	Encargos Sociais e Provisões
	
	
	
	Custo Total MOD Deptº 1 – Montagem
	
	
	
	DEPTº 2 - ACABAMENTO
	
	
	
	Horas de MOD por Unidade
	
	
	
	Horas de MOD Necessárias à Produção
	
	
	
	Taxa de Remuneração por Hora de MOD
	
	
	
	Custo com Remuneração
	
	
	
	Encargos Sociais e Provisões
	
	
	
	Custo Total MOD Deptº 2 – Acabamento
	
	
	
	Custo Total de MOD – Produção de ALFA
	
	
	
	PRODUTO BETA
	1º TRIM
	2º TRIM
	TOTAL
	Produção Planejada
	
	
	
	DEPTº 1 - MONTAGEM
	
	
	
	Horas de MOD por Unidade
	
	
	
	Horas de MOD Necessárias à Produção
	
	
	
	Taxa de Remuneração por Hora de MOD
	
	
	
	Custo com Remuneração
	
	
	
	Encargos Sociais e Provisões
	
	
	
	Custo Total MOD Deptº 1 – Montagem
	
	
	
	DEPTº 2 - ACABAMENTO
	
	
	
	Horas de MOD por Unidade
	
	
	
	Horas de MOD Necessárias à Produção
	
	
	
	Taxa de Remuneração por Hora de MOD
	
	
	
	Custo com Remuneração
	
	
	
	Encargos Sociais e Provisões
	
	
	
	Custo Total MOD Deptº 2 – Acabamento 
	
	
	
	Custo Total de MOD – Produção de BETA
	
	
	
	RESUMO DOS CUSTOS COM MOD
	
	
	
	
	
	
	
	CUSTO DE MOD POR PRODUTO
	1º TRIM
	2º TRIM
	TOTAL
	ALFA
	
	
	
	BETA
	
	
	
	CUSTO TOTAL DE MOD
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CUSTO DE MOD POR DEPARTAMENTO
	1º TRIM
	2º TRIM
	TOTAL
	DEPTº 1
	
	
	
	DEPTº 2
	
	
	
	CUSTO TOTAL DE MOD
	
	
	
ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DA PRODUÇÃO
A empresa ARTEFATO S/A está elaborando seu Orçamento Operacional para o ano de 2016. A referida empresa já elaborou o orçamento de vendas, o plano de produção, os orçamentos dos custos de matéria-prima e mão-de-obra direta, desejando no momento projetar seus custos indiretos de fabricação e seus custos totais de produção para o referido ano. Sabendo-se que a empresa fabrica dois produtos, "ALFA" e "BETA" e, com base nos dados a seguir, elabore para o ano em questão, o:
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação, por departamento e por produto;
Orçamento dos Custos de Produção;
Informações Complementares:
Os orçamentos e planos já elaborados para 2016:
Orçamento de Vendas
	Produto \ Trim
	1º Trim
	2º Trim
	Total
	ALFA
Qtd
Receita
	
3.150
107.887,50
	
3.623
124.087,75
	
6.773
231.975,25
	BETA
Qtd
Receita
	
3.780
110.980,80
	
4.348
127.657,28
	
8.128
238.638,08
	Receita Total
	218.868,30
	251.745,03
	470.613,33
Plano de Produção (und)
	Produto \ Trim
	1º Trim
	2º Trim
	Total
	ALFA
	3.169
	3.693
	6.862
	BETA
	3.802
	4.433
	8.235
Orçamento de Custos de Matéria-Prima (R$)
	Produto \ Trim
	1º Trim
	2º Trim
	Total
	ALFA
	23.810,60
	27.837,54
	51.648,14
	BETA
	34.211,62
	40.018,90
	74.230,52
	Total
	58.022,22
	67,856,44
	125.878,66
Orçamento de Custos de Mão-de-Obra Direta (R$)
	Produto \ Trim
	1º Trim
	2º Trim
	Total
	ALFA
	25.722,14
	29.975,34
	55.697,48
	BETA
	26.005,68
	30.321,73
	56.327,41
	Total
	51.727,82
	60.297,07
	112.024,89
Horas de MOD por Departamento Produtivo
	
	1º Trim
	2º Trim
	TOTAL
	MONTAGEM
	4.848,05
	5.651,20
	10.499,25
	ALFA
	2.376,75
	2.769,75
	5.146,50
	BETA
	2.471,30
	2.881,45
	5.352,75
	ACABAMTº
	3.453,85
	4.026,00
	7.479,85
	ALFA
	1.742,95
	2.031,15
	3.774,10
	BETA
	1.710,90
	1.994,85
	3.705,75
	TOTAL
	8.301,90
	9.677,20
	17.979,10
A Fábrica possui 4 Departamentos, sendo 2 de serviços (Administração e Manutenção) e 2 produtivos (Montagem e Acabamento). Os custos indiretos de cada departamento estão discriminados a seguir:
	Deptº Serviços - Administração da Fábrica
	ITEM
	4º TRIM/15
	2016
	Salários Indiretos
	1.359,00
	
	
	
	Encargos Sociais
	
	60,00%
	Água
	143,00
	
	
	
	Energia Elétrica
	219,00
	
	
	
	Seguros
	
	400,00
	p/
	mês
	Imposto Predial
	
	300,00
	p/
	mês
	Depreciação
	
	1º Trim
	=
	160,00
	
	
	2º Trim
	=
	160,00
	Deptº Serviços - Manutenção
	ITEM
	4º TRIM15
	2016
	Salários Indiretos
	808,00
	
	Encargos Sociais