Recursos Materiais e Patrimoniais Unidade II

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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Unidade II
3 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Na unidade anterior, discutimos os recursos existentes em uma organização, entre eles, mais 
especificamente, os recursos materiais e patrimoniais. Vimos as formas de gestão de matérias, bem 
como a filosofia JIT (Kanban), fornecedores preferenciais etc. Contudo, para todas essas filosofias 
funcionarem, devemos abordar com profundidade as técnicas de compras. Assim, a presente unidade 
buscará apresentar aos alunos os processos de compras, o papel de compras na logística de uma 
empresa e os principais recursos utilizados em processos de compras tanto de recursos materiais 
como patrimoniais.
Com a visão holística que discutimos na unidade anterior, podemos inserir compras em um contexto 
de influências recíprocas:
• a forma de comprar interfere nos volumes estocados, nos processos produtivos, nos volumes de 
vendas e nos investimentos feitos nas aquisições;
• a escolha correta de parceiros de fornecimento garante um melhor funcionamento da filosofia JIT, 
e dá maior fluidez aos fluxos da empresa.
Será com tal percepção que o aluno deverá estudar esta unidade. Profissionalmente, devem-se 
observar as ações e como se deveria atuar na área de compras (compreendendo que esta é uma atividade 
estratégica para a empresa).
3.1 Gestão de compras
Antes de iniciarmos a discussão a respeito de compras, é importante fazermos algumas 
ponderações:
1. A atividade de compras está associada ao conceito de cadeia logística, que aponta para processos 
de aquisição nos mais variados níveis e por toda a cadeia.
2. O conceito de logística integrada é essencial, pois a empresa compõe um todo.
3. Qual é o papel de compras e de administração de recursos materiais na logística? A logística estará 
presente em qualquer tipo de negócio, na indústria, no comércio, nos serviços ou nas ONGs. E 
deve ser preocupação de profissionais de qualquer área.
Veja a figura 9 que explica o conceito de cadeia logística:
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Suprimentos Produtos
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Inbound
Transporte Transporte
Logística interna
Fluxo de informaçõesAquisição e administração 
materiais
Manufatura
Recebimento Fabricação Estocagem em 
processo
Montagem Armazém de 
produtos acabados
Expedição
Centro de 
distribuição
Almoxarifado de 
matérias-primas
Figura 9 - Conceito de cadeia logística
Fonte: Movimentação e armazenagem, Iman, 2001.
A operação é iniciada com a aquisição de materiais com os fornecedores, momento em que é 
importante atentar para a forma de relacionamento a ser adotada, desde a gestão de materiais no 
recebimento (organização ou agendamento das entregas, escolha dos equipamentos necessários, 
criação de técnicas de conferência, armazenagem adequada de matéria-prima), passando pelo processo 
de produção (armazenagem de produtos acabados), até o momento em que o produto chega nas mãos 
dos clientes. Observe o círculo no início do gráfico, que aponta para a operação de aquisição e a etapa 
em que ocorre.
Observe, também, que de um lado da cadeia há o cliente iniciando a operação e gerando a 
demanda, no centro há uma programação para atender a esta demanda, e do outro lado temos o 
processo de aquisição para atender às necessidades programadas. Isso é o que podemos chamar 
de cadeia logística, e não importa a área a qual pertence o profissional (financeira, marketing, 
logística, recursos humanos etc.), essa cadeia é essencial e de extrema importância para todos os 
profissionais:
• gestor financeiro: a boa gestão da cadeia a torna mais eficiente, produzindo mais e gastando 
menos, reduzindo, assim, os custos e aumentando os lucros;
• marketing: a boa gestão da cadeia faz com que a empresa cumpra seus prazos, criando boa 
imagem no mercado e aproveitando melhor as oportunidades;
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• logística: deve cumprir sua missão básica – produto certo, na hora certa, do jeito certo, com custo 
certo;
• recursos humanos: uma empresa que funcione de maneira programada cria um clima 
amistoso, de eficiência e parcimônia, fazendo com que cada profissional seja mais 
produtivo.
A logística integrada aproxima os elos de uma cadeia: varejo, centro de distribuição, fabricante e 
fornecedores do fabricante. Em todas as etapas há a presença de aquisição de materiais diferentes e de 
maneiras diferentes (em quantidades diferentes e com riscos diferentes).
Fornecedores Fabricante Venda direta
Grande varejo
Clientes
Pequeno varejo
CD 
Centro de distribuição
Distribuidor e 
atacadista
Canais de 
comercialização 
(PDV)
Aquisição: seleção e compras
Fornecedores fabricantes
Relacionamento
Figura 10
Fonte: Movimentação e armazenagem, Iman, 2001.
A gestão de compras assume um papel estratégico na era da competição global devido ao volume 
de recursos envolvidos no processo, principalmente os financeiros, mudando completamente a visão 
que se tem de que a atividade de compras é uma atividade burocrática e repetitiva, que deixou de ser 
um centro de custos e passou a ser um centro de lucro. Devemos lembrar que a boa gestão de estoque 
começa com uma boa gestão de compras.
Atualmente, a função “compras” integra o processo logístico das empresas, que por sua vez integra 
o supply chain, conhecido também como gestão de suprimento, ou seja, é uma atividade voltada para 
o processo, em vez de focar somente em compras.
O setor de compras tem o papel de assegurar o suprimento de materiais necessário ao funcionamento 
da empresa:
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• no tempo certo;
• com a quantidade necessária;
• com a qualidade requerida;
• com o melhor preço de aquisição.
3.2 Processos de compras
Pode ser dividido em duas grandes áreas:
• aquisição: que compreende as atividades de seleção de fornecedores (Procurement) e compras 
(cadastro, colocação de pedidos, negociação e auditoria de fornecedores);
• administração de materiais: define quais, quantos e quando os materiais devem ser comprados, 
controlando o estoque, de maneira que receba suprimento adequadamente.
Aquisição:
Para um processo de aquisição seguro, é importante seguir alguns passos que atendam a alguns 
requisitos, como:
• política da empresa em relação às compras:
— quantidade de fornecedores a trabalhar para cada produto ou categoria de produtos;
— trabalhar com um único fornecedor ficaria a critério da política adotada, sem ter o poder de 
barganha sobre as negociações, o que pode ocorrer em uma situação de monopólio. O ideal é 
que a empresa não atue com um fornecedor apenas, nem com uma dezena deles. Ter dois ou 
três fornecedores está dentro do aceitável;
• os contratos podem ser de curto ou longo prazo:
— os tipos de contratos apontam para os riscose benefícios esperados e para o momento em que 
poderão ocorrer. Para um fornecedor estratégico, é importante buscar negócios que tenham 
contratos de longo prazo, pois estes transmitem mais segurança para os parceiros, o que na 
maioria das vezes facilita um melhor planejamento e resulta, quase sempre, em melhores 
preços;
• vantagens imediatas ou de longo prazo:
— os benefícios adquiridos nas negociações devem ser do tipo “ganha–ganha”, de maneira que o 
resultado da negociação seja positivo para todos os envolvidos;
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• o que será preferencial (preço, qualidade, prazo etc.):
— esse critério PQP deve ser cuidadosamente pensado, pois é o mercado que poderá limitar essa 
decisão;
• observar se são commodities:
— commodities são itens comuns no mercado. Não importa de quem compre, as características são 
as mesmas, pois há muitos fornecedores e os preços são controlados pelo mercado. Exemplos: 
parafusos, plásticos, metais, produtos agrícolas, petróleo, soja etc.;
• observar se é customizado:
— a customização oferece itens feitos exclusivamente para determinada empresa. O produto ou 
serviço pode ser comum, mas preparado para cada necessidade, pois é um produto ou serviço 
planejado. Exemplo: peças estampadas, tratamento químico, software etc.
O processo de aquisição representa as políticas de compras determinadas pela empresa, com 
o objetivo de não deixar faltar itens e não manter estoques em excesso, para não aumentar os 
custos.
Vamos conhecer a seguir as técnicas de compras e a gestão de aquisições, pois este é o centro da 
gestão de recursos tanto materiais quanto patrimoniais.
3.3 Seleção de fornecedores
Para iniciar a seleção de fornecedores, é necessário buscar algumas informações consideradas básicas 
e selecioná-las com mais critério e de maneira estratégica.
Pontos a serem conhecidos:
• quais produtos devem ser adquiridos do fornecedor?
• quais as características dos produtos, especificações e para que servem?
• como o mercado fornecedor está formado para esse tipo de produto?
Note que conhecer o produto exige classificá-lo como:
• produto;
• serviço;
• produto mais serviço.
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Para treinar, identifique o produto a seguir como: “produto”, “serviço” ou “produto mais serviço”:
Figura 11
Fonte: ClipArt do Microsoft Office Word 2007®
É Importante que o aluno responda sem olhar a resposta, pois isso vai fazer com que confronte sua 
percepção com o assunto proposto.
Resposta
Figura 1 – Caneta – Lápis: produto.
Figura 2 – Pizza: produto mais serviço – com grande enfoque para serviços.
Figura 3 – Aula: serviço.
Figura 4 – Calculadora: produto.
Figura 5 – Mecânica automotiva: serviços.
Figura 6 – Posto de combustíveis: produto mais serviço.
Dando continuidade à discussão, vamos desenvolver uma visão mais ampla das funções e dos 
processos do gestor de recursos materiais. Observe quais são os três processos e as principais funções 
envolvendo a gestão de materiais.
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• Principais processos:
— aquisição (já definida anteriormente);
— administração de recursos materiais (já definida anteriormente);
— administração física: envolve a movimentação dos recursos durante a recepção, armazenagem, 
embalagem, expedição etc.
• Principais atividades:
— cada atividade está inserida em um determinado processo. Para o gestor é relevante saber o 
que é feito em cada uma das atividades, pois seu papel será planejar, controlar e coordenar 
cada uma delas. É importante, ainda, lembrar que pode haver variações de conceitos ou de 
obrigações, dependendo do porte e do tipo de empresa.
• Armazenagem:
— como gestor de recursos materiais, pense na definição dessa atividade, ou seja, o que 
é armazenagem? Armazenagem é o processo de estocagem dos itens. Esse processo 
deve ser feito por pessoas qualificadas, em espaço estrategicamente preparado, isso 
em termos de endereçamento, volume, identificação, classificação de giro, layout 
etc.
• Pesquisa:
— busque saber como funciona a atividade de armazenagem na sua empresa, ou busque saber como 
funciona essa atividade em uma empresa qualquer. Atente para questões como: endereçamento, 
espaços suficientes, localização estratégica, identificação de itens, informatização, número de 
pessoas atuando no estoque etc.
 Lembrete
Faça anotações sobre os resultados de sua pesquisa.
• Recebimento:
— é a atividade de recepção dos itens solicitados pelo departamento de compras. Requer 
uma grande organização de informação para que não receba itens indevidos, para isso, 
no momento da recepção é comum comparar a nota dos itens recebidos com o espelho 
de compras, que é uma espécie de cópia do pedido, no qual consta o que foi solicitado, 
a quantidade, o fornecedor e a data de recebimento. No processo de conferência do 
recebimento, o funcionário deverá conferir todos os dados da nota fiscal, comparar com 
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o espelho de compras e apontar qualquer divergência, devendo buscar auxílio de seus 
superiores ou recusar a entrega.
— Um problema comum no recebimento é a dificuldade de descarregamento do produto em 
tempo hábil, pois diariamente há excesso de recebimento e, quando o descarregamento 
não está agendado, é impossível saber quando, quanto e o que receber. Portanto, quando o 
veículo de entrega chega, é necessário organizar o espaço de conferência e estocagem, e, em 
algumas ocasiões, a estocagem é feita onde há espaço, deixando o mesmo item em mais de 
um lugar.
— Em empresas como o grupo Pão de Açúcar, o agendamento é levado muito a sério, cada fornecedor 
tem dia e hora para entregar, e, caso haja atraso, é necessário refazer o agendamento. Essa 
atuação planejada traz grandes benefícios, pois se organiza um dia antes aquilo que será usado 
no dia seguinte, assim, o espaço de determinado item já estará preparado para o momento de 
sua entrega.
3.4 Avaliação de fornecedores
É uma atividade importantíssima para um gestor de recursos materiais, mais especificamente na 
gestão de compras. O critério de escolher um fornecedor pelo preço, pela forma de pagamento ou, até 
mesmo, pela qualidade dos produtos não pode ser a única exigência para manter um relacionamento 
duradouro. A escolha de um fornecedor deve ser no sentido de buscar parceria, envolvimento em 
seu negócio, não simplesmente vender algo para sua empresa. Mas, mesmo depois de escolhido 
como preferencial, é fundamental acompanhar o desenvolvimento das relações com o fornecedor, é 
importante observar, por exemplo, se cumpre os prazos, as especificações, o padrão de qualidade, se 
as entregas ocorrem nas formas contratadas etc. Para avaliar os fornecedores, cada ação deve gerar 
uma pontuação, quando essa pontuação atinge um nível consideradonegativo, é hora de tomar uma 
decisão.
As empresas de grande porte, como as montadoras de automóveis, usam as técnicas de qualificação 
de fornecedores, que é uma forma de verificar se o fornecedor tem capacidade técnica e operacional 
para atender às necessidades da empresa, uma vez aprovado na qualificação, se torna um possível 
fornecedor. Mas, mesmo assim, deve ser avaliado constantemente.
Avaliar o fornecedor não é importante, pois deixar clara a possibilidade de haver troca de 
fornecedor é uma forma de pressioná-lo a oferecer melhor preço e cumprir o prazo. Ele me 
atenderá corretamente com medo de ser trocado pelo concorrente. Pressionar é mais barato e 
mais interessante! A pressão, por sua vez, não necessariamente significa qualidade, sob pressão 
os resultados são prejudicados, e, mesmo que se troque de fornecedor se algum cometer um erro, 
será ruim para a empresa, pois parceiro novo gera insegurança, além de ser necessário um período 
de adaptação, que vai se ajustando aos poucos. A parceria duradoura possibilita planejamento 
conjunto e mais confiança.
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3.4.1 Negociação com fornecedores
Negociar deve ser a atividade número um do setor de compras, pois a negociação garante boa 
compra, mas não devemos confundir negociação com massacrar fornecedor, a negociação deve ser boa 
para todos os envolvidos, para que seja sustentável.
3.5 Movimentação de materiais
É a atividade que gera mobilidade no estoque, ocorre desde a recepção no estoque, no picking, até a 
expedição. O estoque estrategicamente organizado facilita a movimentação. São necessários, ainda, 
equipamentos adequados e mão de obra qualificada. Uma boa movimentação reduz as avarias de estoque.
• Controle de estoque:
— é a atividade que garante a funcionalidade dos negócios, pois controla o que tem no estoque, 
os custos, o giro e a acurácia de estoque. Aponta, também, a falta de materiais, os materiais 
obsoletos, os níveis de perdas etc. A gestão de recursos materiais deve controlar de perto os 
estoques.
• Seleção de fornecedores:
— selecionar é escolher um entre alguns, é uma atividade que garante melhor atuação no futuro, 
pois uma escolha errada gera atrasos em entregas, falha de qualidade etc. Devemos tomar 
cuidado com os critérios de escolha de fornecedor, pois cada empresa terá seus critérios, mas 
deve levar em consideração qual é o produto, qual é a demanda, quais são os custos envolvidos, 
o que o produto significa para o negócio da empresa e qual é a classificação ABC que se 
enquadra.
• Inspeção de materiais:
— na gestão de recursos materiais, essa atividade garante a qualidade desejada. A inspeção pode 
ocorrer no recebimento dos fornecedores, na linha de produção e na expedição.
• Cadastro de fornecedor:
— é uma atividade que facilita o processo de compras, uma vez que cria um banco de dados de 
fornecedores, facilitando a fazer cotação entre fornecedores cadastrados.
Essas são apenas algumas atividades importantes na gestão de materiais, como meio de análise 
tente enxergar no seu local de trabalho como funciona cada uma.
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3.6 Análise do mercado fornecedor
Quadro 2
Característica Reflexo nas compras
Concorrência perfeita: muitos fornecedores, excesso de oferta.
Exemplos:
Automóveis 1.0.
Calçados. 
Maior poder de barganha. Tudo pode ser negociado: 
preço, prazo de entrega etc.
Oligopólio: poucos fornecedores controlando o negócio.
Exemplos:
Indústria de automóveis – em que Volkswagen, GM, Ford e Fiat 
dominam o mercado.
O setor de perfumaria que é dominado pela Unilever e pela Procter 
& Gamble.
O setor de refrigerantes que, no cenário brasileiro, é dominado pela 
Coca-Cola e pela Ambev.
No mercado competitivo, gigante não ataca gigante, 
pois é comum nesse cenário os poucos participantes 
e dominantes combinarem a maneira de atuar, 
formando “cartel”, que é a combinação de preço. A 
legislação brasileira proíbe tal atitude, mas é comum 
acontecer.
Monopólio: é o domínio do mercado por uma única empresa.
Exemplos:
É o caso do fornecimento de minério de ferro, dominado pela Vale 
e do petróleo, dominado pela Petrobrás.
Livre prática comercial. Como atua só, vende pelo 
preço que achar melhor e limita o volume do produto 
no mercado. Não é bom para quem compra, pois 
é impossível negociar uma comprar em mercado 
monopolista.
Para um processo seguro, é importante seguir alguns passos:
1. solicitação de compras pela área competente, especificando detalhadamente o produto ou serviço 
necessário;
2. negociação com o fornecedor em função da quantidade necessária, do prazo de necessidade e de 
preço, assim como de seus indicadores de performance;
3. recebimento de cotação;
4. colocação formal do pedido;
5. acompanhamento do processo;
6. transporte;
7. recebimento do produto ou encerramento do serviço;
8. aprovação do produto ou serviço;
9. encerramento do processo.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Fluxo de um processo de compra da empresa X:
Início
Preparação dos 
processos
Planejamento da 
compra
Seleção de 
fornecedores
Concorrência
Avaliação
Negociação
Contratação
Diligenciamento
Recebimento
Encerramento do 
processo
Análise dos 
fornecedores
Autorização de 
fornecimento
Contrato de longo 
prazo
Elaboração de 
condições gerais
Fim
Figura 12
Fluxo de um processo de compra da empresa X
Neste processo, é importante enfatizar a importância dos contratos de fornecimento, que são a 
garantia do cumprimento dos direitos e deveres, o que oferece segurança na gestão dos recursos da 
empresa.
Por que se preocupar com o contrato de fornecimento?
• Permite estabelecer as condições comerciais entre as partes e as condições de rompimento e 
penalidades, caso haja qualquer eventualidade.
• Aprofundam as relações entre fornecedor e cliente por prazos mais longos, dando maior 
credibilidade aos planos futuros.
• Conhecendo a empresa em seu caráter legal, permite a troca de informações confidenciais.
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• Estabelece as condições de planejamento de forma a minimizar custos de compra e de estoques.
• Permite que sejam explicitados quais indicadores de desempenho são relevantes, além das 
implicações sobre desvios e suas responsabilidades.
Um contrato deve garantir que aquilo que foi acordado seja cumprido, para tanto, deve ter critérios técnicos, 
mesmo que não seja uma regra fixa deve ter um parâmetro e observar os principais pontos, tais como:
• Objetivo: aqui se deve descrever o que motiva o contrato entre as partes, à que se deve o acordo, 
em outras palavras, deve-se colocar o que se espera desse documento.
• Atividades e responsabilidades: exigem uma clara definição de quais são os serviços prestadose as responsabilidades de ambas as partes, retratando direitos e obrigações.
• Preços: os preços e variáveis de preços devem ser acordados por escrito, evitando contratempo 
para ambas as partes.
• Níveis de serviço: devem ser definidos os indicadores de performance a serem utilizados e os 
seus limites/metas.
• Prazo de vigência do contrato: é a durabilidade do contrato e as possíveis regras para estender 
o contrato.
• Rescisão de contrato: trata-se das condições de rescisão de contrato, por vencimento do contrato, 
por falta de capacidade de uma das partes, por falta de pagamento, por mudança de cenário etc.
• Seguro: as proteções de sinistros para ambas as partes, o tipo de seguro escolhido, suas regras e 
condições etc.
Como já foi citado anteriormente, não há regras fixas, todo o acordo dependerá de valores envolvidos, 
prazos, tipo de negócio etc.
Sendo assim, é importante que você veja os passos citados como um modelo, não como regra, pois 
sua empresa poderá optar por um modelo diferente, e, mesmo assim, atingir os mesmos resultados.
No entanto, há situações em que temos que decidir entre compra local ou importação. Decidindo 
por importar, os riscos e os prazos são diferentes. Para que você entenda melhor o pensamento, analise 
as situações, a seguir, que justificam a decisão por comprar de outro país, ou seja, importar:
• quando há interesse por reciprocidade: uma forma de troca de gentilezas como, por exemplo: 
comprar matéria-prima de uma empresa pertencente a um grupo que depois irá comprar o 
produto acabado da minha empresa, ou, ainda, como troca de favores entre dois países, tendo 
apoio de ambos os governos. Ideia de internacionalização da empresa, atingindo metas traçadas 
de levar a marca, produto ou serviço para países estratégicos;
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• quando não há no país o item ou serviço ofertado: situação comum em que não tendo a 
opção de compra, ou pelo preço praticado, pela qualidade oferecida ou, até mesmo, pela 
capacidade produtiva, se torna necessário importar. Este é um fator fortemente influenciado 
pelo câmbio;
• preços mais competitivos do que os preços locais: situações que normalmente influenciam as 
decisões, pois a maioria dos produtos ou serviços, aos olhos do consumidor, tem um grande apelo 
devido ao preço, como dito anteriormente, o câmbio influencia nesse quesito. Como, por exemplo, 
a China que tem competitividade por preço, pois tem mão de obra farta. Os EUA têm vantagem 
competitiva por preço em alguns itens devido à supremacia tecnológica;
• melhor qualidade em relação ao mercado local. Como já foi mencionado, há itens que, pelo 
know-how de alguns países, não compensam ser produzidos, pois não atingiriam o mesmo padrão 
de qualidade;
• aproveitamento de draw-back: incentivos fiscais dos países produtores para exportação.
Para negociação internacional, há um termo chamado incoterms, que se refere aos termos de 
negociação internacional. Resume-se em treze regras contratuais que limitam os direitos e as obrigações 
das partes. Os mais usuais são:
• FOB – Free on Board: produto colocado no navio no porto de embarque.
— Ex.: Porto de Suzhou, China.
FOB – Free On Board (... named post of shipment)
Livre a Bordo (... porto de embarque designado)
FOB
O fim da obrigação do 
vendedor é no porto de 
origem.
A partir desse ponto, a 
responsabilidade é do 
comprador.
Figura 13
Free on board
Fonte: Aprendendo a exportar (site).
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• FCA – Free Carrier: produto colocado no terminal de carga do aeroporto.
— Ex.: Aeroporto de Cingapura.
FCA – Free Carrier (... named place)
Livre no transportador (lado designado)
FCA
O fim da obrigação 
do vendedor é no 
transportador indicado.
A partir desse ponto, a 
responsabilidade é do 
comprador.
Figura 14
Free Carrier
Fonte: Aprendendo a exportar (site).
• CIF – Cost, Insurance, Freight: produto colocado no porto de destino, seu custo inclui seguro e 
frete.
— Ex.: Entrega no porto de Santos.
CIF – Cost, Insurance and Freight (... named part of destination)
Livre no transportador (lado designado)
CIF
As obrigações em relação às 
mercadorias são encerradas, mas a 
responsabilidade em relação aos custos 
de transporte é mantida. 
Figura 15
Cost, Insurance, Freight
Fonte: Aprendendo a exportar (site).
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• Ex-works: produto colocado na saída (expedição) do fornecedor internacional.
EXW – Ex Works (... named place)
À disposição (... local designado)
EXW
As obrigações em relação ao 
estabelecimento são encerradas.
Figura 16
Ex-Works
Fonte: Aprendendo a exportar (site).
 Saiba mais
Incoterms: termos de negociação comercial internacional. Proforma 
Invoice: inspeção federal de mercadoria importada; mecanismo de 
rejeição de mercadoria importada. Para mais informações, acesse 
o site: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/
incoterms_fob.htm>.
 Observação
Embora aqui o foco não sejam os aspectos técnicos dos incoterms, é 
essencial para a gestão de materiais que se façam as escolhas corretas, pois 
uma escolha equivocada pode gerar custos desnecessários, colocando uma 
operação em sério risco.
Amplie seus estudos sobre o assunto!
As compras internacionais possuem processos diferentes das compras nacionais:
• A primeira etapa seria a solicitação de compra pela área competente, especificando detalhadamente 
o produto ou serviço necessário.
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• Uma vez sabendo qual é o produto, será a hora da negociação com fornecedores em função 
da quantidade e do prazo necessários, além da disposição financeira e identificação precisa do 
incoterm, de acordo com os riscos e custos que aceitem incorrer.
• Há também o recebimento de cotações, que é a etapa que auxiliará na escolha.
Veja a seguir o modelo de solicitação da Proforma Invoice.
Proforma Invoice
Figura 17
Proforma Invoice
• Colocação formal do pedido e carta de crédito.
• Solicitação de licença de importação, se for o caso.
• Acompanhamento do processo.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
De acordo com o incoterm acertado, pode-se ter:
1. Transporte da origem até o porto ou aeroporto.
2. Documentação para embarque no local de origem.
3. Recebimento do produto no porto ou aeroporto de destino.
4. Trâmites aduaneiros.
5. Inspeção federal por meio dos canais (verde, amarelo, vermelho ou cinza).
6. Pagamento de impostos.
7. Transporte do porto/aeroporto até odestino final.
8. Comprovação documental de recebimento físico.
9. Aprovação ou rejeição.
10. Encerramento do pedido.
11. Documentação de pagamentos (que podem ocorrer em diversas etapas).
4 NOVAS FORMAS DE COMPRAR
A evolução tecnológica e a ampliação do chamado mercado global geraram grandes mudanças 
na forma de como as compras são efetuadas. O global sourcing é cada vez mais necessário devido 
aos chamados produtos globais (cada parte de um produto é fabricado em um lugar do mundo, por 
exemplo: o celular – o chip é fabricado na China, o software é desenvolvido na Índia, a capa em Taiwan 
e o aparelho é montado no Brasil). O objetivo é aproveitar o que há de melhor em cada país, mostrando 
a necessidade de compras globais. A forma de manter a comunicação com esses parceiros é o grande 
diferencial para reduzir custos e agilizar o processo.
Na empresa Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicação com fornecedores é feita eletronicamente. 
No Pão de Açúcar, com o uso de tecnologia da informação, o índice de falta de mercadoria caiu de 25% 
para 4%, o tempo médio de armazenamento reduziu-se em um mês, passando de 40 dias para 10 dias, 
e o volume de cargas recebidas aumentou quatro vezes. Hoje, dez anos depois, esse processo só evoluiu, 
pois a política de ampliação da rede exige eficiência na operação logística.
4.1 EDI – Eletronic Data Interchange
É a forma de realizar compras que mais cresce na atualidade, pois utiliza tecnologia para transmissão 
de dados eletronicamente. Por meio de computadores, modems, linha telefônica e softwares específicos o 
computador de uma empresa cliente é conectado diretamente ao computador da empresa fornecedora, 
e as informações de necessidades são enviadas eletronicamente, sem a utilização de papel.
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Figura 18
Fonte: adaptado de Martins (2002).
Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, 
transportadora ou seguradora. Essa tecnologia não é recente e pode trazer vários benefícios:
• rapidez e segurança e precisão do fluxo de informação;
• redução significativa dos custos;
• facilidade de colocação de pedidos, principalmente em casos de contratos de fornecimento com 
entregas mediante liberação do cliente, como acontece entre as montadoras de automóveis e 
fabricantes de autopeças;
• reforça o conceito de parceria entre as empresas.
Os modelos desta tecnologia colocam à disposição dos clientes os seguintes dados:
• ordem de compra;
• fatura;
• solicitação de cotação;
• resposta a uma solicitação de cotação;
• reconhecimento da ordem de compra;
• pré-notificação de embarque;
• aviso de recebimento;
• programação;
• notificação de mudanças de ordem de compra.
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Com os avanços da tecnologia de internet, esse processo ficou ainda mais intenso, proporcionando 
outras formas de comunicação e negociação, como B2C (business to consumer, em português: negócio 
direcionado ao consumidor), B2B (business to business, em português: negócio direcionado a outros 
negócios) e intra-organizacional.
Negócio-a-consumidor:
>> Facilita as transações 
econômicas de:
- interação social;
- gerenciamento de 
finança pessoal; 
- informações e compra 
de produtos.
Negócio-a-negócio:
>> Facilita as aplicações de 
negócio de gerenciamento 
de:
- fornecedor;
- estoque;
- distribuição;
- canal; 
- pagamento.
Intraorganizacional:
>> Facilita as aplicações de 
negócio de:
- comunicações de grupos 
de trabalho;
- publicação eletrônica; 
- produtividade da força 
de vendas.
B2C B2B
Infovia Intranet
Fornecedores
Firewall
Consumidores
Instituição 
financeira
Produção Financeiro
Logística 
Distribuição
Clientes
Vendas
P&D
Marketing
Engenharia Atendimento 
a cliente
Figura 19
Fonte: Tecnologística (site).
Figura 20
Fonte: Tecnologística (site).
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Figura 21
Fonte: Tecnologística (site).
4.2 Decisões na gestão de recursos materiais e patrimoniais
4.2.1 Comprar ou fabricar
Terceirizar uma operação ou produzir internamente pode interferir diretamente na política de 
investimentos da empresa. Buscar a alternativa mais econômica pode ser um caminho:
Exemplo
A empresa JCC LTDA. é uma empresa que fabrica válvulas para a indústria petrolífera. A empresa 
acaba de desenvolver um modelo de válvula com melhor fluxo de pressão. A direção quer decidir se a 
JCC deverá comprar a nova válvula de algum fornecedor ou fabricar internamente. A decisão vai implicar 
custos de investimentos, capacidade de atendimento, flexibilidade nas operações. Para tal decisão, a 
empresa dispõe dos seguintes dados:
Quadro 3
Fabricar
Processo A Processo B Compra 
Volume (unidade/ano) 20.000 20.000 20.000
Custo fixo (R$/ano) 100.000 300.000 Zero
Custo variável 76 70 80
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 Lembrete
• O volume é a quantidade que a empresa deseja comprar ou produzir 
para atender a previsão de demanda.
• Custos fixos são os custos que independem das vendas ou da 
produção; produzindo ou não, a empresa terá que pagar. Exemplos: 
salários, aluguel etc.
• Custos variáveis são os custos que oscilam de acordo com o volume 
produzido ou vendido.
A empresa quer decidir entre dois processos de produção interna ou terceirizar. Qual deles será 
melhor?
Martins (2006) diz que, para resolver uma situação desse tipo, devemos buscar os custos totais de 
todas as alternativas, e que o custo total pode ser obtido da seguinte maneira:
CT = CF + (CV X q)
Onde:
CT – Custo Total.
CF – Custo Fixo.
CV – Custo Variável.
Q – Quantidade.
Então,
Processo A
CT = 100.000 + (76 X 20.000)
CT = 100.000 + 1.520.000= R$ 1.620.000
Processo B
CT = 300.000 + (70 X 20.000)
CT = 300.000 + 1.400.000
CT = R$ 1.700.000
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Terceirizar / comprar de terceiros
CT = 0 + ( 80.000 X 20.000)
CT = R$ 1.600.000
Vejamos:
Quadro 4
Processos Custo total 
Processo A R$ 1.620.000,00
Processo B R$ 1.700,000,00
Terceirizar R$ 1.600.000,00
A melhor decisão seria terceirizar, pois os custos seriam menores, além de ser possível adquirir as 
mesmas 20.000 unidades a um custo menor e com preocupação menor, pois, ao terceirizar, uma série de 
obrigações são transferidas para terceiros.
Para exercitar
Uma empresa que atua no ramo de limpeza urbana, em determinada cidade, recebeu a proposta de 
ampliar a coleta de lixo para uma área de mais 300casas. Precisa decidir, portanto, se a extensão será 
realizada por ela mesma ou se subcontrata o serviço de um terceiro. Os dados são os seguintes:
Quadro 5
Opções
Serviços próprios Terceirizar
Volume (unidade/ano) 300 casas 300 casas 
Custo fixo (R$/ano) 10.000 Zero
Custo variável 80 por casa 150 por casa 
Podemos nos perguntar, agora, qual seria a melhor escolha feita pela empresa. Para tal, consideremos 
os dados a seguir.
Serviços próprios
CT= CF + CV X número de casas
CT= 10.000 + 80 X 300
CT = R$ 34.000,00/ano
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Terceirizar
CT= CF + CV X número de casas
CT= 0 + 150 X 300
CT = R$ 45.000,00/ano
Observe que é mais vantajoso utilizar recursos próprios, pois implica menos custos.
Pontos a serem considerados na decisão de comprar ou fabricar:
• foco no negócio;
• o que a empresa considera estratégico?
• em que a empresa tem mais experiência?
• fazer o que sabe melhor;
• o que a empresa faz mais barato?
• o que a empresa faz com melhor qualidade?
• custos para manter a fabricação interna;
• investimentos contínuos;
• pesquisas contínuas em processos;
• treinamentos contínuos.
Para alguns autores, a decisão entre produzir ou terceirizar deve levar em consideração:
• demanda média: manter a produção interna é melhor se a demanda tiver escala que a justifique 
e se for uma estratégia;
• pico de demanda: se há muita flutuação pode ser complicado ou impossível à produção interna 
atendê-la;
• nível de estoque: será função da confiabilidade do atendimento;
• área necessária: tanto para produção interna quanto para estocagem da quantidade enviada 
pelo fornecedor;
• compra de matéria-prima e componentes: para realizar a produção interna, exige-se maior 
investimento, controles e riscos;
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• compromisso com o futuro: qual o futuro desse produto fabricado ou dessa parte de produto 
fabricada?
4.3 Gestão dos recursos patrimoniais
Os recursos patrimoniais nos remetem à preocupação em decidir se devemos comprar ou alugar um 
bem patrimonial, como veículos, avião, edifício ou equipamentos.
Da mesma maneira, vamos verificar os custos envolvidos no período necessário, segundo Martins 
(2006, p. 99):
uma construtora ganhou uma concorrência em que deverá usar certo 
equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento 
está analisando duas propostas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para 
qualquer alternativa é de 60 dias e o custo do capital é de 4% ao mês.
Para comparar o equipamento, ele terá que pagar quatro parcelas de R$ 
50.000,00, sendo a primeira ao fazer o pedido, a segunda na entrega, a 
terceira parcela quatro meses após o sinal inicial e a ultima após dois anos 
de uso.
Para alugar, pagará aluguel mensal de R$ 8.200,00 durante 24 meses, sendo 
o primeiro pagamento 30 dias após o recebimento do equipamento. Após os 
dois anos, o equipamento é devolvido sem custo nenhum. Sem considerar os 
impactos de depreciação no caso de compra e o da incidência de imposto de 
renda no caso de aluguel, qual a melhor opção para a empresa, considerando 
que não há valor residual?
Pensemos sobre o que pode ser feito para resolver a questão levantada no texto anterior.
O primeiro passo é fazer um fluxo dos gastos das duas alternativas. Iniciaremos pela operação de compra.
0 1 2 3 4 26
50.000 50.000 50.000 50.000
Pagamento feito 
na hora que fez 
o pedido.
Pagamento 
feito na hora 
que recebe o 
equipamento.
Pagamento feito 
4 meses após o 
sinal inicial.
Pagamento feito 24 
meses após o início 
de uso. Perceba que 
iniciou no mês 2, por 
isso ficou 26.
Figura 22
Com conceitos de matemática financeira, devemos levar todos os valores para o momento dois, que 
será o início de toda a operação.
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No momento zero, temos 50.000, portanto, levar para o momento dois seria postergar por dois 
meses o valor: a fórmula para tal operação é capital X (1+ taxa de juros) elevado ao período em que o 
valor está sendo trabalhado, no caso, dois meses. Simplificando a fórmula, ficaria:
C X (1+i)n
Onde:
C = capital 50.000 X (1+0,04)2
i= taxa de juros 50.000X 1.0816
n=período 54.080
Levando o valor do mês zero para o mês dois, o valor atualizado será 54.080.
No momento dois, o valor continua o mesmo, pois já está no período considerado, permanecendo, 
então, em 50.000 o segundo pagamento.
O terceiro pagamento ocorrerá quatro meses depois do primeiro pagamento, assim como ocorreu 
no mês zero, o pagamento inicial ocorrerá no momento quatro, portanto, a atualização será feita 
antecipando dois meses, trazendo do mês quatro para o mês dois.
A fórmula é escrita da seguinte maneira: C / (1+i)n
Substituindo
50.000 / (1+0,04)2
50.000/1.0816
46.227,81
Valor atualizado para o mês dois.
O quarto pagamento ocorrerá no momento 26, que, durante a atualização para o momento dois, 
terá que antecipar 24 meses.
50.000 / (1+0,04) 24
50.000/ 2,5633
19.506,10
Valor atualizado da quarta parcela.
Somando os valores: 54.080 + 50.000 + 46.227,81 + 19.506,10 = 169.813,90
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Custo da aquisição do equipamento.
O custo da locação seria:
Quadro 6
Período Valor no mês real Valor atualizado para o momento zero
0
1 8.200 8.200 / (1+0,04) 1 = 7.844,61
2 8.200 8.200 / (1+0,04) 2 = 7.581,36
3 8.200 8.200 / (1+0,04) 3 = 7.290,18
4 8.200 8.200 / (1+0,04) 4 = 7.009,74
5 8.200 8.200 / (1+0,04) 5 = 6.739,80
6 8.200 8.200 / (1+0,04) 6 = 6.480,57 
7 8.200 8.200 / (1+0,04) 7 = 6.231,32
8 8.200 8.200 / (1+0,04) 8 = 5.991,65 
9 8.200 8.200 / (1+0,04) 9 = 5.761,21 
10 8.200 8.200 / (1+0,04) 10 = 5.539,62
11 8.200 8.200 / (1+0,04) 11 = 5.326,56 
12 8.200 8.200 / (1+0,04) 12 = 5.121,69
13 8.200 8.200 / (1+0,04) 13 = 4.924,70
14 8.200 8.200 / (1+0,04) 14 = 4.735,29 
15 8.200 8.200 / (1+0,04) 15 = 4.553,16
16 8.200 8.200 / (1+0,04) 16 = 4.378,04
17 8.200 8.200 / (1+0,04) 17 = 4.209,66
18 8.200 8.200 / (1+0,04) 18 = 4.047,75
19 8.200 8.200 / (1+0,04) 19 = 3.892,06
20 8.200 8.200 / (1+0,04) 20 = 3.742,37
21 8.200 8.200 / (1+0,04) 21 = 3.598,43
22 8.200 8.200 / (1+0,04)22 = 3.460,03
23 8.200 8.200 / (1+0,04) 23 = 3.326,95
24 8.200 8.200 / (1+0,04) 24 = 3.198,99
Total atualizado 124.985,74
Comparando os dois valores, observe que:
Comprar: R$ 169.813,87
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Alugar: R$ 124.985,74
Portanto, é mais vantajoso alugar,pois o custo é menor.
No cálculo passo a passo, foram consideradas quatro casas após a vírgula, algo que pode diferenciar 
os valores. De qualquer forma, o raciocínio será o mesmo.
4.4 Ética em compras
Grandes empresas movimentam altos valores, o que pode desviar os reais interesses na hora da 
escolha de um parceiro comercial. É muito difícil saber até onde o critério de escolha do parceiro 
comercial foi puramente técnico. Este tipo de critério deveria favorecer os interesses da empresa e não 
de terceiros.
É importante estabelecer critérios claros para que funcionários e fornecedores conheçam as regras e 
as punições para as infrações, portanto, há a necessidade de se criarem os famosos códigos de ética.
É muito importante ampliar o código de ética tanto para vendas como para compras, pois seria 
estranho se comportar de uma forma na hora de vender e de outra na forma na hora de comprar.
O problema da ética em compras não se restringe aos compradores, mas atinge também o pessoal 
da área técnica, que tem como responsabilidade especificar os produtos a serem comprados, pois 
especificações muito minuciosas acabam restringindo as opções de fornecimento a uma única empresa, 
e é necessário observar as intenções para essas restrições, para que não cumpram outros interesses que 
não os da empresa.
4.4.1 Análise ABC
A diversidade de itens de estoque e os significados diferentes de cada um deles, em termos de quantidade 
e custo, fazem com que a gestão de estoques seja ainda mais complexa. Estudar e acompanhar cada um 
dos itens, conhecendo suas características, é uma forma de trabalhar adequadamente com esses itens. 
Ou seja, fazer essa separação é fazer uma análise ABC. É uma das formas bastante comuns em análise de 
estoques. Para simplificar o conceito, podemos entender como a separação ou o agrupamento dos itens 
de estoque são feitos, analisando o grau de importância de cada um, sendo a classificação A – os itens 
considerados mais importantes em relação aos custos – ou em sua movimentação. A Classificação B são 
os itens de média importância – e os de classificação C são os de menor importância. Para entendermos 
melhor esse conceito, podemos recorrer a uma definição clássica de Martins (2005), ao afirmar que:
não existe forma totalmente aceita para definição de qual o percentual do 
total dos itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens da classe A são os 
mais significativos, podendo representar algo em torno de 35% a 70% do 
valor movimentado dos estoques, os itens de classe B variam de 10% a 45%, 
e os itens da classe C representam o restante.
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A proximidade nas empresas mostra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, 
enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classe C e 30% a 40% pertencem à classe 
B. É importante lembrar que não há regra, dependendo muito dos valores, da quantidade e de cada tipo 
de produto.
Vejamos um exemplo
Construir a curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base, a empresa 
Condor apresentou a seguinte movimentação de seu estoque de 15 itens:
Tabela 3
Item Consumo (unid./ano) Custo ($/unidade)
1010 450 2,35
1020 23.590 0,45
1030 12.025 2,05
1045 670 3,60
1060 25 150,00
2015 6.450 0,80
2035 2.460 12,00
2050 3.480 2,60
3010 1.250 0,08
3025 4.020 0,50
3055 1.890 2,75
5050 680 3,90
5070 345 6,80
6070 9.870 0,75
7080 5.680 0,35
Fonte: Martins, 2005.
O primeiro passo é fazer o cálculo do valor monetário consumido no período:
Tabela 4
Item Consumo (unid./ano) Custo total ($/unidade)
1010 450 X 2,35 1.057,50
1020 23.590 X 0,45 10.615,50
1030 12.025 X 2,05 24.651,25
1045 670 X 3,60 2.412,00
1060 25 X 150 3.750,00
2015 6.450 X 0,80 5.232,00
2035 2.460 X 12 29.520,00
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
2050 3.480 X 2,60 9.048,00
3010 1.250 X 0,08 100,00
3025 4.020 X 0,50 2.010,00
3055 1.890 X 2,75 5.197,50
5050 680 X 3,90 2.652,00
5070 345 X 6,8 2.346,00
6070 9.870 X 0,75 7.402,50
7080 5.680 X 0,35 1.988,00
Fonte: Martins, 2005.
O segundo passo é colocar os itens em ordem crescente em relação ao valor consumido durante o 
período:
Tabela 5
Item Valor consumido
2035 29.520,00
1030 24.651,25
1020 10.615,50
2050 9.048,00
6070 7.402,50
2015 5.232,00
3055 5.197,50
1060 3.750,00
5050 2.652,00
1045 2.412,00
5070 2.346,00
3025 2.010,00
7080 1.988,00
1010 1.057,50
3010 100,00
Total 107.982,25
Já é possível, portanto, perceber os valores consumidos por item. Agora, o próximo passo é encontrar 
os valores percentuais ou o peso de cada item em relação ao total gasto.
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Tabela 6
Item (Valor consumido / Valor total) X 100 Percentual 
Percentual 
acumulado
2035 29.520,00 / 107.982,25 27,34 27,34
1030 24.651,25 / 107.982,25 22,83 50,17
1020 10.615,50 / 107.982,25 9,83 60,00
2050 9.048,00 / 107.982,25 8,38 68,38
6070 7.402,50 / 107.982,25 6,86 75,23
2015 5.232,00 / 107.982,25 4,85 80,08
3055 5.197,50 / 107.982,25 4,81 84,89
1060 3.750,00 / 107.982,25 3,47 88,36
5050 2.652,00 / 107.982,25 2,46 90,82
1045 2.412,00 / 107.982,25 2,23 93,05
5070 2.346,00 / 107.982,25 2,17 95,23
3025 2.010,00 / 107.982,25 1,86 97,09
7080 1.988,00 / 107.982,25 1,84 98,93
1010 1.057,50 / 107.982,25 0,98 99,91
3010 100,00 / 107.982,25 0,09 100,00
107.982,25
Fazendo uma análise desse quadro, e seguindo a proposição de Martins (2005), percebe-se na 
tabela 6 que os três primeiros itens – 2035, 1030, 1020 – representam 60% dos gastos totais com 
materiais de estoques no período. Esses itens poderiam perfeitamente ser classificados como produtos 
de classe A, pois somente três itens consomem mais da metade dos gastos dos estoques.
Os quatro itens seguintes – 2050, 6070, 2015 e 3055 – somados representam mais de 25% dos 
gastos com materiais (8,38% + 6,86 + 4,85 + 4,81 + 3,47 = 28,37%). Seriam, então, classificados como 
produtos de Classe B.
Os oito itens restantes representam 15% dos gastos, sendo, portanto, de classe C.
3,47 + 2,46 + 2,23 + 2,17 + 1,86 + 1,84 + 0,98 + 0,09 = 15,1% dos gastos.
Percebe-se, então, que:
Classe A = 3 itens que representam 20% dos itens e 60% dos gastos.
Classe B = 5 itens que representam 26,67% dos itens e 25% dos gastos.
Classe C = 8 itens que representam 53,33 % dos itens e 15% dos gastos.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Graficamente ficaria assim:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
20
35
10
30
10
20
20
50
60
70
20
15
30
55
10
60
50
50
10
45
50
70
30
25
70
80
10
10
30
10
Classe A Classe B Classe C
Figura 23
Fonte: Martins (2005, p. 215).
Essa ferramenta de análise por classificação proporcionaa possibilidade de gerenciar cada item 
como ele merece ser tratado, priorizando aquilo que possa trazer a diferença para a empresa. Por 
exemplo, imagine perder tempo negociando algum desconto para o item 3010, que representa 0,09%, 
ou seja, menos de 1% dos gastos totais. Esse é o tipo de produto que, financeiramente, teria pouca 
importância para a empresa. Ao passo que o item 2035, sozinho, representa quase 30% dos gastos 
totais, ou seja, qualquer ganho nesse produto é relevante para a empresa. Percebe-se, portanto, que 
vale a pena selecionar melhor o fornecedor, negociar com mais afinco etc. O produto deve ter sua saída 
de estoque muito bem-controlada, para que possa ter um estoque estrategicamente mais enxuto. Em 
uma conferência física também deve haver rigor, pois há a necessidade de conferir 100% dos itens dessa 
classe.
Quadro 7
Classificação quanto à criticidade
Classe Grau de importância
A Imprescindível – sua falta interrompe imediatamente a produção. 
B Importantes – Sua falta não interrompe a produção no curto prazo.
C Demais itens – que podem ser substituídos – têm fácil acesso – muitos fornecedores. 
Fonte: Martins, 2005.
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O interessante seria fazer uma análise cruzando o grau de criticidade com o grau de importância. 
Vejamos o exemplo a seguir.
Fazer uma classificação dos itens do exemplo anterior, cobrindo criticidade e análise ABC simples 
(custo X volume). A análise de criticidade dos 15 itens de estoque levou à classificação exposta na tabela 
abaixo.
Tabela 7
Classe Classificação quanto à criticidade – Itens Percentual em relação ao total
A 2015 – 5050 
São dois itens de um total de 15.
2/15 = 13,3%
B 1020 – 1060 – 3025 – 6070 26,7 %
C 1010 – 1030 – 1045 – 2035 – 2050 – 3010 – 3055 – 5070 – 7080 60% dos itens 
Fazendo uma análise cruzada, em relação à tabela acima, dos graus de criticidade com a análise ABC 
(custo X quantidade), podemos chegar à seguinte posição:
Tabela 8
Criticidade
A B C Total
A 1020 1030 – 2035 3
B 2015 6070 2050 – 3055 4
C 5050 10603025
1010 – 1045 – 3010 
– 5070 – 7080 8
Total de itens 2 4 9 15
Fonte: adaptado de Martins, 2005.
Analisando os dados da tabela, quanto à criticidade, temos dois itens – 2015 e 5050 na classe A. 
Quatro itens na classe B – 1020, 6070, 1060, 3025 – e os nove itens restantes na Classe C – 1030, 2035, 
2050, 3055, 1010, 1045, 3010, 5070 e 7080.
Quanto à análise ABC simples, que leva em consideração custo unitário e consumo, temos três itens 
na classe A – 1020, 1030, 2035. Temos mais quatro itens na classe B – 2015, 6070, 2050, 3055. Os oito 
itens restantes – 5050, 1060, 3025, 1010, 1045, 3010, 5070, 7080 – estão na classe C.
Para uma análise mais precisa, sem considerar somente cálculos matemáticos, é necessário classificar 
como AA, os itens que são A em uma das duas classificações: AA, AB, BA. Classificar como BB as células: 
AC, BB, CA. Finalmente, podemos classificar como CC as células: BC, CB, CC.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Com essa percepção, torna-se mais fácil conhecer e tratar de forma adequada cada um dos itens, 
tanto na compra quanto na estocagem, assim como o volume que deve ser mantido na empresa, o 
Inventário físico etc.
Portanto, com essa visão, a tabela poderia ser apresentada da seguinte maneira:
Tabela 9
Classificação Itens % em relação ao total de itens
AA 1020 – 2015 13,33
BB 5050 – 6070 – 1030 – 2035 26,67
CC 1060 – 3025 – 2050 – 3055 – 1010 
– 1045 – 3010 – 5070 – 7080
60,00
Fonte: adaptado de Martins, 2005.
 Lembrete
Classificação ABC faz uma classificação em ordem de importância em 
relação ao custo. A classificação por criticidade é uma classificação em 
ordem de importância no uso do material no processo. Como exemplo, 
podemos pensar no ato de preparar um arroz: qual seria o item mais barato? 
Você perceberá que é o sal, mas sem sal não se tem arroz pronto.
Como aproveitar esta unidade
Para melhor aproveitamento desta unidade, leia o material antes das aulas, busque leituras 
complementares e participe das discussões de fóruns. Além disso, faça os exercícios sem ver as respostas.
 Lembrete
Questione sempre que necessário!
 Resumo
O foco desta unidade é o estudo dos processos de compras, o 
apontamento das mais variadas técnicas de gestão de compras e seus 
reflexos na gestão de recursos materiais e patrimoniais. Observando uma 
empresa como sistema, a função compra deve ter um papel estratégico, pois 
a forma de comprar interfere na gestão de estoques, na linha de produção 
e, consequentemente, no atendimento ao mercado.
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Para tratar de compras, devemos enxergar que o processo de envolvidos 
é fundamental, desde a seleção dos fornecedores até a chegada do item à 
empresa.
O aluno deve envolver-se de maneira que enxergue todas as atuações 
de compras: seleção de fornecedor, formas de fazer pedidos, acompanhar 
os pedidos, acompanhar a chegada dos itens à empresa, avaliar fornecedor 
e desenvolver fornecedor.
Além disto, espera-se que o aluno apreenda com naturalidade a 
tecnologia voltada a negócios. Inseridos, neste contexto, estão os conceitos 
de B2B e B2C.
Levando em conta as ferramentas apresentadas aqui, será desenvolvida 
a aptidão do aluno em relação ao planejamento de gestão de compras de 
recursos materiais e à observação de retornos financeiros.
 Exercícios
Questão 1. Não existe a área de materiais sem que exista a atividade de compras, que é fundamental 
para a gestão dessa área. Um bom volume de vendas e uma abordagem competitiva, que resultem em 
crescimento e lucro, exigem uma permanente busca por redução dos custos. Encontrar alternativas 
econômicas e de qualidade para os materiais utilizados fazem parte dessa busca. Assim, pode-se afirmar 
que os objetivos básicos da área de compras são:
I. Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção.
II. Coordenar o fluxo, investindo o que for necessário para atingir a referida meta.
III. Não fazer compras que não atendam rigidamente aos objetivos financeiros, mesmo afetando a 
operacionalidade da empresa.
IV. Procurar, dentro da ética, legalidade e honra os melhores interesses da empresa.
Os objetivos válidos são:
a) I e II.
b) II e III.
c) I e IV.
d) III e IV.
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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
e) I e III.
Resposta correta: Alternativa C
Análise das alternativas:
I – Afirmativa correta
Justificativa
Este é o objetivo básico da atividade de compras: garantir um fluxo contínuo de suprimentos, que 
permita a execução dos planos de produção e atendimentos a clientes.
II – Afirmativa incorreta
Justificativa
A coordenação do fluxo de suprimentos é função de compras, mas não exclusivamente dela; 
outras atividades dentro da administraçãode materiais têm participação importante nessa 
coordenação. Além disso, não é possível se aceitar que para atingir uma meta, seja ela qual for, se 
deva investir tudo o que for necessário. Investe-se o que for adequado às estratégias e objetivos 
da organização.
III – Afirmativa Incorreta
Justificativa
Os objetivos financeiros da organização são importantes parâmetros para a atividade de compras, 
mas não exclusivos. A operacionalidade da organização é absolutamente vital para se atingirem os 
objetivos da organização.
IV – Afirmativa correta
Justificativa
A busca pelos objetivos da empresa é fundamental para qualquer atividade e em especial para 
compras, mas está, como todas, submetidas aos limites da ética, da honra e da legalidade.
Questão 2. A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificação 
ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um estoque 
com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se às vendas desses itens no ano 
passado:
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Item Vendas anuais em 2001 (em unidades)
Custo por unidade 
(em reais)
Custo anual 
(em reais)
P1 20.000 1,00 20.000,00
P2 4.000 2,00 8.000,00
P3 3.500 2,00 7.000,00
P4 5.000 3,00 15.000,00
P5 6.500 1,00 6.500,00
P6 200 10,00 2.000,00
P7 300 10,00 3.000,00
P8 2.000 1,00 2.000,00
P9 5.000 1,00 5.000,00
P10 3.000 2,00 6.000,00
Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%, 30%, 50%), com base no custo anual em valores 
monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens:
(A) P1, P4 e P5.
(B) P2, P3 e P5.
(C) P4, P7 e P8.
(D) P6, P7 e P10.
(E) P9, P6 e P1.
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