Comportamento Organizacional

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Comportamento Organizacional
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Comportamento 
Humano nas 
Organizações
Professora Aparecida Bucater
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional – os desafios do século XXI 3
Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho 5
Comportamento do grupo 7
Desempenho do grupo 8
Dinâmica das equipes no mundo virtual 8
Entendimento sobre organização digital 9
Comportamento individual e grupal diante da virtualidade 10
Percepção e comportamento organizacional 11
Distorções geradas pelo próprio alvo 12
Podemos desenvolver nossa autopercepção? 14
Feedback 14
Algumas idéias sobre como superar estas dificuldades! 15
Empatia e assertividade na administração de conflitos 16
Categorias de conflitos 17
Porque precisamos aprender a conviver e administrar conflitos? 18
Administração dos conflitos 18
Comportamento assertivo na equipe 19
Comportamento agressivo 19
Comportamento submisso 19
Comportamento manipulador 19
Comportamento assertivo 20
Comunicação na equipe e nas organizações 21
Barreiras na transmissão 24
Comunicação organizacional 24
SUMÁRIO
Comportamento Organizacional
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COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL – OS DESAFIOS DO 
SÉCULO XXI
Até os anos 50 do século passado o 
ambiente organizacional estava voltado para 
situações conhecidas, poucas mudanças 
aconteciam nas várias áreas do conhecimento 
humano e as respostas ao ambiente externo 
eram praticamente as mesmas, com 
alterações pouco significativas. 
Então, bip bip bip. . . 
4 de outubro de 1957, radioamadores do 
mundo todo começaram a escutar bip bip bip. 
. . Sputnik no ar. . . 
Nesse mesmo ano, Jack Keurouac lançava 
On the Roa, e a sociedade acomodada pelo 
consumo começava a ter oposição na geração 
beat.
A minissaia; a pílula anticoncepcional 
aparece no final de 1960 e o soviético Yuri 
Gagarin em 12 de abril de 1961 afirmava “A 
terra é azul” a bordo da Vostok-1. Bem, e 
tudo começou a mudar. . . E tão rapidamente 
como nunca!
Raio laser, estrutura molecular do DNA, 
controle remoto, o McDonald’s, o circuito 
integrado, o primeiro cartão de crédito. O 
mouse, esse amigão, aparece em 1968; 
também o microprocessador. Em Long 
Island surgem os primeiros caixas bancários 
automáticos.
Internet aparece em 1973 com tecnologia 
desenvolvida por Vinton Cerf e o post-it da 
3M em 1974. Microsoft em 1975 com Gates e 
Allen; microcomputador em 1976 na garagem 
dos Steve Jobs e Wozniak. O modem em 
1977 e a fibra ótica também.
O sexo já não é tabu; minorias 
desenvolvem-se e marcam espaços e direitos. 
As mulheres conquistam novos papéis em 
todos os campos sociais e profissionais. 
CDs, Windows, culturas transgênicas, 
a WWW - World Wide Web, DVDs, a 
ovelha clonada Dolly, o Viagra. . . Avanços 
sensacionais na medicina, engenharia; e o 
genoma humano está decodificado.
Celular, I-Pod, I-Phone, Tablets, mobilidade 
total; conexão direta, sempre conectados, 
sempre...
Comportamento Organizacional
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Você constatou que houve uma revolução 
tecnológica, como também uma evolução 
comportamental. Não importa o que veio 
primeiro, ou o que influenciou o que. 
A realidade mostra que além de uma 
extraordinária evolução tecnológica também 
se desenvolve uma indiscutível evolução 
do comportamento humano. Todos esses 
e muitos outros eventos impactaram, 
continuam impactando e mais mudanças 
tecnológicas e comportamentais continuarão 
impactando nas organizações de todos os 
tipos. 
Afinal, os resultados das organizações 
dependem diretamente da compreensão 
que seus gestores e colaboradores têm 
dessa evolução, de como o ambiente interno 
deve agir para continuamente adaptar-se e 
enfrentar o desafio de conquistar e manter 
a solidez dos empreendimentos. Ou seja, as 
organizações obtêm resultados no ambiente 
externo, nos mercados onde atuam, 
como consequência das decisões internas 
desenvolvidas e executadas conforme o 
comportamento organizacional.
É o ambiente interno – indivíduos, 
grupos e estrutura – que favorece ou 
dificulta a eficácia organizacional. O estudo 
desenvolvido para se conhecer esse conjunto 
de relacionamentos e como mantê-lo focado 
na eficácia refere-se ao comportamento 
organizacional.
ROBBINS (2002, p. 6) nos fornece o seguinte 
conceito.
“Comportamento organizaCional: um Campo de 
estudos que investiga o impaCto que indivíduos, 
grupos e a estrutura têm sobre o Comportamento 
dentro das organizações, Com o propósito de utilizar 
esse ConheCimento para promover a melhoria da 
efiCáCia organizaCional”. 
Já WAGNER e HOLLENBCECK (2003, p.6) 
afirmam que: 
“Comportamento organizaCional 
(Co) é um Campo de estudo voltado a 
prever, expliCar, Compreender e modifiCar 
o Coportamento humano no Contexto das 
empresas” 
Eles afirmam ainda, que atualmente o 
comportamento organizacional encontra-se 
dividido em três áreas distintas, baseadas 
nas ciências sociais:
Comportamento miCroorganizaCional, que 
se ocupa principalmente do comportamento 
do indivíduo e tem sua orientação na 
Psicologia.
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Comportamento mesoorganizaCional, 
que se concentra na compreensão do 
comportamento das pessoas nos grupos 
e equipes e desenvolveu-se a partir das 
pesquisas em comunicação, psicologia social 
e sociologia integracionista.
Comportamento maCroorganizaCional – que 
se concentra na compreensão da organização 
como um todo, considerada como uma 
entidade e desenvolveu-se a partir da 
sociologia, da ciência política, da antropologia 
e da economia.
Nossos estudos nesta disciplina 
estarão voltados para o micro e o 
mesoorganizacional, já que estudaremos 
alguns comportamentos do indivíduo 
e deste no grupo. Naturalmente, não 
cobriremos todos os aspectos envolvidos 
nestas 2 áreas, mas abordaremos: 
1. Dinâmica e funcionamento Das equipes De trabalho 
2. Dinâmica Das equipes no munDo Virtual 
3. percepção 
4. feeDback
5. empatia e assertiViDaDe na aDministração De 
conflitos
6. comunicação
DINÂMICA E FUNCIONAMENTO DAS 
EQUIPES DE TRABALHO
Grupo ou Equipe? Alguns autores utilizam 
estas duas expressões como sinônimos 
outros mostram diferenças:
Stephen Robbins (2002):
Grupo de trabalho: o desempenho é a 
somatória das contribuições individuais de 
seus membros
Equipe de trabalho: um grupo em 
que os esforços individuais resultam em 
um desempenho maior do que a soma das 
partes.
Fela Moscovici (1999):
“... um grupo compreende seus objetivos 
e está engajado em alcançá-lo de forma 
compartilhada”
“um grupo transforma-se em equipe 
quando passa a prestar atenção a sua 
própria forma de operar e procura resolver os 
problemas que afetam seu funcionamento”
Katzenbach e Smith (2001):
Uma equipe é um grupo de pessoas com 
aptidões complementares, comprometidas 
com um objetivo comum, que realizam 
trabalho interdependente e são coletivamente 
responsáveis pelos resultados. 
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Estágios de desempenho do grupo
Pseudo equipe: sem preocupação com 
desempenho coletivo.
Grupo de trabalho: as pessoas partilham 
informação, mas responsabilidades, objetivo, 
produtos são individuais.
Equipe potencial: as pessoas querem 
trabalhar em conjunto, mas precisam de 
esclarecimentos, orientação e precisam 
assumir efetivo compromisso em relação ao 
resultado coletivo.
Equipe real – compõe-se de pessoas que 
se complementam, estão comprometidas e 
confiam umas nas outras.
Equipe de elevado desempenho – 
atende a todos os requisitos da equipe 
real e mais: seus membros têm profundo 
compromissocom resultado e crescimento 
das pessoas.
Uma equipe é uma surpreendente, 
desconcertante, inconstante e tragicômica 
criadora de valores humanos. 
Robbins & Finley (1997)
Optaremos por falar em equipes, já 
que o desafio da Era do Conhecimento: a 
captação, o compartilhamento, a difusão do 
conhecimento só poderá ocorrer por meio do 
trabalho em equipe.
Vamos estudar o comportamento da 
equipe a partir do modelo de funcionamento 
do grupo de Fela Moscovici.
Procurar entender como as pessoas 
interagem e qual é a dinâmica de um grupo 
facilitará o aprendizado do trabalho em 
equipe, que pressupõe, aprender a partilhar 
conhecimentos, idéias, espaço físico, recursos 
e aceitar a diversidade.
Formação 
O grupo é formado de pessoas, tem 
valores e normas internas como consequência 
de seus valores, por exemplo: amizade é 
um valor; não trair os amigos seria uma 
norma interna. Estas pessoas trazem suas 
crenças, sentimentos positivos - otimismo, 
entusiasmo, alegria e sentimentos negativos 
- medo, ansiedade, suas boas e más 
experiências, seu estilo de vida, seus talentos 
e suas limitações, trazem ainda seus 
desejos, sonhos e expectativas. Cada um é 
um mundo a ser percebido e compreendido. 
Este é o primeiro desafio da convivência em 
uma equipe de trabalho: entender e aceitar 
estas diferenças sendo capaz de relacionar-se 
de forma saudável e produtiva com todos
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Cultura
Juntos com suas diferenças individuais 
as pessoas criam os valores, sentimentos 
e normas do grupo: a cultura do grupo. 
As normas são padrões aceitáveis de 
comportamento, compartilhado pelos 
membros e podem ser explícitas ou 
implícitas. São bem aceitas quando facilitam 
as relações e as atividades e quando 
estimulam a expressão dos valores do grupo
No caso das equipes de trabalho na 
empresa, tem-se ainda a influência da 
própria estrutura, do negócio, do produto, a 
empresa, dos acionistas, em fim as equipes 
nas empresas influenciam e sofrem a 
influência da cultura organizacional. 
Clima
A associação de condições variáveis como 
calor humano, crises, tensões, restrições, 
alegrias, inseguranças, etc., podem gerar 
desde sentimentos de bem estar e segurança 
até o oposto de mal estar e insegurança, 
passando por períodos de tensão, de prazer, 
de entusiasmo e de frustração. E assim será 
o clima do grupo, alternando momentos 
de satisfação, de sinergia e produtividade, 
com momentos de individualismo, tensão e 
desmotivação. 
É preciso que o clima esteja propício para 
que as pessoas desenvolvam seu potencial 
de trabalhar, de se desenvolver, de ser feliz. 
Um clima saudável deve ser de confiança, 
de respeito, colaboração, de bom humor, de 
alegria. 
Funcionamento 
Nas equipes de trabalho as pessoas vão 
interagir, comunicar-se e se relacionar dentro 
de uma estrutura previamente definida, 
vão buscar atingir seus objetivos comuns, 
através da realização de determinadas 
tarefas, respeitando normas disciplinares e 
procedimentos.
Poderão ainda:
 ● estar mais ou menos motivadas 
a pertencer a esta equipe, a 
interagir, a realizar tarefas, a 
cumprir normas, a comunicar-se; 
 ● aceitar ou rejeitar seus líderes; 
 ● estar mais ou menos abertas a 
inovações e mudanças.
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Assim cabem alguns comentários sobre 
cada um destes elementos:
objetivos – darão o norte aos membros 
da equipe. Devem ser claros e de 
conhecimento de todos, desafiantes, mas 
possíveis de serem atingidos. Devem ainda 
ser mensuráveis não só em relação ao 
resultados, mas também permitindo medir o 
progresso realizado para alcançá-los. Devem 
mobilizar a equipe, o que nos remete ao 
elemento seguinte.
motivação – é a quantidade de energia 
mobilizada para se atingir os objetivos, 
sofrerá influência e influenciará fortemente o 
clima organizacional. Uma verdadeira equipe 
deve ser capaz de dar reconhecimento e fazer 
celebrações sinceras. 
ComuniCação: é o que garante a interação 
entre as pessoas e para que cumpra seu 
papel os canais de comunicação entre os 
membros e destes com a liderança precisam 
estar desobstruídos, as pessoas devem 
sentir-se para expor suas idéias, opiniões 
e questionamentos. Deve fluir leve, clara e 
transparente. 
proCesso deCisório: como são tomadas 
as decisões? De forma participativa? As 
pessoas são ouvidas? Em um grupo informal, 
normalmente, o são, mas nas equipes de 
trabalho na empresa, muitas vezes, estas 
são centralizadas e a equipe as recebe para 
implementar.
relaCionamento: o grande questionamento: 
o quanto estas relações são verdadeiras e 
espontâneas? Permeadas pela aceitação 
das diferenças e respeito mútuo, devem 
permitir que os conflitos aflorem e sejam 
administrados.
liderança - nos grupos informais é 
escolhida pelo próprio grupo, diferentemente 
do que ocorre na empresa. A relação 
entre lideres e liderados também dever 
ser de aceitação e respeito, abertura para 
questionamentos e contestações e o líder 
precisa estar atento a dinâmica do grupo 
e interferir sempre na busca da satisfação 
das pessoas e da produtividade de grupo. 
Deve ainda incorporar a dimensão humana: 
orientar e apoiar o crescimento das pessoas, 
ajudando-as na realização de seus potenciais 
individuais
Comportamento Organizacional
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inovação: a sobrevivência do grupo 
depende de sua capacidade de interagir com 
o meio ambiente, se este muda o grupo 
tem que ser capaz de mudar, buscar novos 
caminhos, ser criativo, aceitar mudanças 
aprender e desaprender. As pessoas são os 
agentes de mudança, que podem transformar 
as organizações em um lugar melhor para se 
trabalhar e viver.
COMPORTAMENTO DO GRUPO
O clima e a cultura compõem o ambiente 
onde irão interagir os elementos do 
funcionamento influenciando e sendo 
influenciados por este ambiente. O 
resultado desta interação poderá gerar 
comportamentos individualistas ou 
comportamento sinérgico.
O comportamento sinérgico ocorre quando 
as pessoas interagem de tal maneira que 
consomem recursos em nível menor do que 
o retorno com que eles contribuem para os 
objetivos. 
O termo usado para descrever este tipo 
de comportamento é derivado do Grego 
(syn = junto) + (ergo = trabalho ). No 
relacionamento sinérgico uma ativa 
cooperação dos componentes humanos 
resulta em um efeito global maior que a 
soma de do que cada componente produziria 
separadamente. Simbolicamente, operar 
sinergicamente significa trabalhar em equipe.
Nosso mundo está cheio de exemplos 
sinérgicos: o ferro (maleável) e o 
carbono (quebradiço) têm, cada um, 
certas características que combinadas 
sinergicamente os transformam em aço 
(flexível e resistente), uma liga mais forte do 
que cada um dos elementos separados.
DESEMPENHO DO GRUPO
Uma relação sinérgica entre os membros 
da equipe proporcionará o que se espera 
de uma equipe de sucesso: produtividade, 
representada pela eficiência e eficácia 
da equipe e permitirá a satisfação das 
pessoas. Satisfação no sentido de terem 
suas necessidades de serem produtivas, 
reconhecidas, aceitas, amadas e respeitadas 
atendidas pelo grupo. Esta satisfação criará 
um círculo virtuoso: pessoas satisfeitas 
mobilizarão mais energia, utilizarão todo seu 
potencial e serão mais produtivas o que lhes 
dará satisfação. O efeito contrário também 
será verdadeiro, produzindo um círculo 
vicioso de insatisfação e improdutividade. 
Comportamento Organizacional
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DINÂMICA DAS EQUIPES NO MUNDO 
VIRTUAL
 “Quasereal” é o significado de virtual, 
e essa idéia é usada para caracterizar as 
organizações e o próprio trabalho que 
utilizam intensivamente a tecnologia da 
informação.
A transição da realidade tradicional – local 
físico de trabalho, produção, atendimento 
aos públicos – para a realidade virtual – 
transmitir e receber informações entre 
locais distantes – ainda está em curso. A 
comunicação entre locais distantes dispensa 
a presença física de clientes, funcionários, 
fornecedores e interessados na maioria das 
finalidades de relacionamento.
Dessa forma, a organização pode estar em 
todos os lugares abandonando a dependência 
física de estar em um ou alguns locais 
estrategicamente instalados.
A Administração, com apoio da 
Psicologia, Sociologia, e de outras áreas de 
conhecimento, continua procurando respostas 
ou princípios de gestão para orientar uma 
administração também virtual em relação 
às várias transformações técnicas, sociais e 
comportamentais ainda não estabilizadas.
Porém, a idéia de organização virtual 
está solidamente desenvolvida e força a 
atualização da gestão das organizações, 
no mínimo, para orientar os seguintes 
processos de comunicação.
 ● Organização e a sociedade;
 ● Organização e seus clientes;
 ● Organização e seus fornecedores;
 ● Organização e suas 
unidades descentralizadas 
geograficamente;
 ● Organização e seus funcionários;
 ● Relacionamento entre as Equipes 
de trabalho.
No campo do Comportamento 
Organizacional, de forma coerente com os 
princípios desenvolvidos ao longo desta 
disciplina, diante do tema virtualidade o foco 
será o último item – Relacionamento entre 
as Equipes de trabalho, a partir da seguinte 
abrangência:
 ● Entendimento sobre organização 
digital
 ● Comportamento individual e 
grupal diante da virtualidade
Comportamento Organizacional
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Entendimento sobre organização digital
Vários termos surgiram para caracterizar 
as formas de organizações que surgiram 
devido à evolução tecnológica no campo 
da informação e da comunicação. São as 
chamadas organizações eletrônicas ou 
e-organization ou e-org.
e-organization
Organização que desenvolve suas 
atividades e comunicações utilizando a 
Internet e redes privadas. 
A partir desse termo, dois outros termos 
podem ser identificados: e-commerce e 
e-business.
e-commerce
refere-se as atividades de vendas das 
empresas eletrônicas.
e-business
refere-se a toda a gama de atividades de 
uma organização com base na disponibilidade 
da tecnologia da informação e da 
comunicação.
E “uma chuva” de abreviações derivadas 
surgiu:
B2B (business to business; transações 
comerciais entre empresas);
B2C (business to consumer; entre empresa 
e consumidor);
C2C (consumer to consumer; entre 
consumidor e consumidor como nos sites de 
leilão ou classificados);
B2G (business to government; entre 
empresas e governos);
B2E (business to employee; portal 
(intranet) como central de relacionamento 
interno entre os funcionários, facilitando a 
interação e os processos empresariais).
Recorremos a ROBBINS (2002, p. 569) 
para avaliar quatro características que 
diferenciam as e-orgs das organizações 
tradicionais, antes de demonstrar as novas 
formas de comunicação na organização 
virtual. Essas características são as seguintes.
 ● Não existem regras gerais 
aceitas – não há modelos 
consagrados ou planos 
predefinidos; o que funciona 
numa época pode não servir para 
pouco tempo depois. Em muitas 
situações a experimentação e 
o empirismo podem fornecer 
as bases para as decisões 
empresariais.
 ● A vitória vai para o mais 
rápido – a competitividade 
atual força as e-org a serem 
Comportamento Organizacional
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muito ágeis, precisam agir 
velozmente, desde a tomada 
de decisões para responder às 
influências e situações externas 
até melhorar continuamente o 
ambiente interno. Antigamente 
o grande comprava o pequeno; 
no mundo digital o rápido engole 
o vagaroso. Conclui Robbins 
“aprontar, mirar, fogo!” Passou a 
ser “fogo, aprontar, mirar!”. 
 ● Não importa a localização 
– a localização geográfica da 
organização, dos fornecedores, 
dos clientes, dos funcionários 
e dos futuros contratados 
era definida fisicamente até 
pouco tempo. Assim como dos 
concorrentes. Hoje, graças às 
conexões digitais, todos esses 
agentes, prioritariamente 
estão interconectados por 
endereços virtuais, os endereços 
eletrônicos. Portanto, as 
conexões alcançam uma 
extensão de oportunidades e 
ameaças que precisa ser bem 
conhecida, avaliada e tratada de 
forma pontual e rápida.
 ● Informações integradas são 
tudo – literalmente ROBBINS 
(2002, p. 570): “A Internet, 
as intranets e as extranets 
mudaram a maneira como 
a informação se movimenta 
dentro da organização. Os 
sistemas abertos e integrados 
de informação permitem que 
se rompam as tradicionais 
barreiras hierárquicas, 
facilitam que funcionários e 
administradores acompanhem 
os projetos, democratizam o 
processo decisório interno e 
integram a organização com 
seus fornecedores, parceiros e 
clientes”.
Comportamento Individual e Grupal 
diante da virtualidade
Vamos comentar as diferenças de alguns 
elementos de funcionamento do grupo nas 
e-org. 
Os grupos em geral são formados 
por projetos e se caracterizam por menos 
formalização. As pessoas que melhor se 
adaptarão a estas organizações são aquelas 
com alto grau de tolerância a ambigüidade 
Comportamento Organizacional
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e habilidades para trabalhar em equipe com 
pessoas que talvez, jamais encontrarão. Por 
isto, a competência interpessoal envolverá 
a capacidade de se comunicar, de transmitir 
emoções, confiança, liderança por meio de 
mensagens escritas ou conversas sem a 
presença física, mediadas por canais como 
chat, por exemplo.
Objetivos: nas e-org a vulnerabilidade 
às distrações são maiores, o que pode 
facilmente tirar o profissional do foco, 
comprometer a produtividade e a consecução 
do objetivo. Por outro lado o isolamento pode 
aumentar as incertezas. O líder precisa estar 
atento para reorientar o grupo, lembrá-los 
com mais freqüência das metas e identificar o 
que os motiva.
Com relação à motivação cabem algumas 
reflexões: as expectativas de remuneração 
– salários e benefícios - com certeza são 
diferentes de seus colegas das organizações 
tradicionais. E com relação às necessidades 
sociais? Será que não é o isolamento que os 
levam a compartilhar mais as emoções do 
que seus colegas das empresas tradicionais? 
E a necessidade reconhecimento? E de auto-
realização? Serão facilmente atendidas?
As e-org necessitam de mais 
comunicação vertical, horizontal e lateral 
e permite que os profissionais possam se 
comunicar com qualquer pessoa, em qualquer 
nível em qualquer tempo. Mas por outro lado, 
pode levar este profissionais a terem que 
lidar com uma sobrecarga de informações. 
Orientação sobre como triar e definir a 
importância e as prioridades das informações 
são importantes. 
Algumas técnicas sobre administração do 
tempo, qualidade de vida e orientação sobre 
como conciliar vida pessoal e profissional 
também serão bem vindas. 
Temos ainda que lidar com o paradoxo 
das e-org: elas aumentam o isolamento das 
pessoas, que trabalham em locais diferentes 
e muitas vezes geograficamente distantes, 
mas por outro lado criam comunidades que 
reúnem pessoas que pensam da mesma 
forma.
Os estudos nesta área ainda estão em 
curso e temos muito queaprender sobre 
o comportamento individual e grupal nas 
e-orgs.
Comportamento Organizacional
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PERCEPÇÃO E COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Percepção é o processo pelo qual as 
pessoas organizam e interpretam suas 
impressões, para dar significado ao seu 
ambiente. 
Assim podemos entender que percepção 
é a maneira como nós vemos, julgamos, 
conceituamos e qualificamos, a nós mesmos - 
autopercepção - a outras pessoas - percepção 
interpessoal ou heteropercepção e também 
ao ambiente.
Porque a percepção é importante no 
Comportamento Organizacional? 
Porque as decisões que as pessoas tomam 
sobre seus comportamentos serão baseadas 
na sua percepção da realidade e que não 
necessariamente é a realidade!
Já não lhe aconteceu de pensar em 
comprar um carro de determinada cor e 
modelo e, de repente, reparar na rua quantos 
outros carros iguais circulam? Sua conclusão 
pode ser que aquela cor está na moda ou 
que é um bom carro e tomar sua decisão 
de compra. Mas a realidade é que estes já 
carros estavam lá antes por que não foram 
percebidos? Nossa atenção é atraída mais 
facilmente para situações que confirmem 
nossas expectativas!
Este um bom exemplo de como somos 
influenciados em nossa percepção e é o que 
chamamos: 
Percepção Seletiva
As pessoas interpretam seletivamente 
o que vêem a partir dos seus interesses, 
antecedentes, experiências e atitudes. 
Nós não percebemos o mundo que nos 
rodeia como ele realmente é e não vemos 
as pessoas como elas são, mas de acordo 
com o que significam para nós. Quando 
consideramos um fato ou julgamos uma 
pessoa, utilizamos nosso quadro referencial, 
que é formado pelo conjunto de nossos 
valores, experiências, costumes, crenças, 
preconceitos, emoções, sentimentos, 
motivações, expectativas.
Outro exemplo é o da influência dos 
chamados:
Estereótipos
Quando se julga alguém com base em 
nossa percepção do grupo do qual faz parte. 
Coisas do tipo “profissionais mais velhos não 
conseguem aprender novas habilidades”.
Já pensou em você como gestor tendo que 
definir quem de sua equipe deverá participar 
Comportamento Organizacional
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de determinado treinamento e se deixando 
influenciar por um estereótipo deste?
Efeito de Halo
Cria-se uma impressão geral de alguém, 
com base em uma única característica, ou 
seja, a avaliação de um aspecto interfere na 
avaliação sobre outros fatores, contaminando 
o resultado geral. Por exemplo, em uma 
pessoa simpática e sociável passa a ser vista 
como um bom comunicador
Obs.: este conceito foi cunhado por Edward 
Thorndike, psicólogo, em 1920, a partir de 
seus estudos sobre como oficiais das forças 
armadas avaliavam seus subordinados.
Os resultados foram surpreendentes na 
medida em que havia uma forte correlação 
entre a avaliação das aptidões dos soldados e 
sua aparência física. Algo como se o soldado 
mais bonito - ou mais forte, ou com melhor 
postura - atirasse melhor do que os outros, 
fosse mais veloz, mais habilidoso com uma 
faca, bom de cálculo e tocasse piano como 
ninguém.
Ou seja, se uma pessoa faz bem alguma 
coisa, ela fará bem todas as outras coisas — 
e também o contrário, se faz uma coisa mal, 
fará mal todas as outras.
Esta distorção de percepção muitas vezes 
leva o gestor a promover ou delegar novas 
atribuições a alguém que está se saindo 
muito bem em determinada posição ou 
atividade e ficar surpreso com a dificuldade 
desta pessoa em se adaptar a esta nova 
situação.
Estudos posteriores acrescentaram que o 
Efeito Halo era altamente influenciado pela 
primeira impressão. 
Isto pode ser percebido nas entrevistas 
de seleção quando a boa impressão 
que se tem da aparência e postura do 
candidato influenciam na avaliação de suas 
competências ou ainda nos programas de 
avaliação de desempenho, no qual o avaliador 
sofre a interferência da simpatia ou antipatia 
que tem pelo avaliado.
Efeitos de Contraste
A avaliação de uma pessoa ou situação é 
afetada pela comparação com outras pessoas 
conhecidas ou situações vividas recentemente 
e que tem as características que buscamos 
avaliar melhores ou piores.
Mais uma vez podemos pensar no processo 
seletivo, um sequência de candidatos 
medíocres pode beneficiar um candidato 
Comportamento Organizacional
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razoável, que comparativamente parecerá 
ótimo.
Teoria da Atribuição
A Teoria da Atribuição se propõe a 
explicar a forma como julgamos os 
comportamentos dos outros: quando 
observamos um comportamento tentamos 
determinar se suas causas são internas 
ou externas. O erro fundamental que a 
teoria aponta é a tendência das pessoas a 
subestimar a influência da causa externa nos 
comportamentos e superestimar a influência 
da causa interna.
Veja um exemplo: uma pessoa de sua 
equipe chega atrasada, você pode imaginar 
que o atraso foi causado por um tremendo 
engarrafamento - causa externa, sobre a 
qual ele tem pouco ou nenhum controle. Mas, 
como em geral acontece pode atribuir a uma 
causa interna - sobre a qual a pessoa tem 
controle: assim você logo irá imaginar que 
foi porque ele caiu na farra no dia anterior e 
perdeu a hora! 
Projeção
Acontece quando se atribui ou se projeta 
no outro características que são da própria 
pessoa. Por exemplo, se você busca desafios 
em seu trabalho você assume que todos seus 
liderados também os buscam e ignora as 
famosas “diferenças individuais”.
Até aqui, comentamos sobre distorções 
geradas pelo observador, mas também temos 
aquelas 
DISTORÇÕES GERADAS 
PELO PRÓPRIO ALVO.
Observe uma vitrine: ela é organizada 
de forma a nos provocar determinada 
percepção: que aquela roupa deixará toda 
mulher tão bonita (e sexy e charmosa...) 
como o manequim. 
As cores, os contrastes, os sons, o 
tamanho e outras características do alvo 
influenciam a forma como ele será percebido 
por nós.
Assim quando nos arrumamos ou 
preparamos uma apresentação em ppt, por 
exemplo, estamos interferindo no alvo para 
gerar determinada percepção.
Assim também, um colaborador com 
bom marketing pessoal poderá atrair mais 
a atenção do gestor do que outro que 
apresenta resultados iguais ou até melhores, 
mas que faz “menos barulho”
Para fechar os comentários sobre 
distorções na percepção, dê uma olhada 
Comportamento Organizacional
17
nesta figuras, algumas já conhecidas, mas 
que ilustram bem estas distorções.
A famosa figura da bruxa e da jovem bonita é bastante utilizada 
porque reflete bem como nosso referencial do belo, como nossa 
expectativa de ver o que é bonito e agradável aos olhos nos 
atrai para a jovem. Experimente mostrar a mesma imagem 
para uma criança que verá mais facilmente a bruxa, que lembra 
personagem de histórias infantis.
Veja o elefante: conceitualmente um mamífero quadrúpede, mas 
o que nossos olhos realmente vêem? 
Este é um bom exemplo da distorção provocada pelo alvo: 
aprendemos a ler com a letra preta sobre o papel branco, assim 
ao olharmos a figura imediatamente enxergamos o vaso preto, 
mas se olharmos com atenção perceberemos os perfis em branco
Comportamento Organizacional
18
O questionamento que nos fazemos 
é: podemos desenvolver nossa 
autopercepção?
SIM! E embora não exista uma “receita 
de bolo” algumas ações poderão ajudar no 
desenvolvimento da percepção.
 ● Conhecer o processo de 
percepção, as distorções 
existentes, estar atento para 
quando ocorrem e buscar 
eliminá-las.
 ● Treinar a atenção e a observação
 ● Ampliar o autoconhecimento: 
conhecer seus sentimentos, 
emoções, medos, conceitose 
preconceitos. Entender suas 
expectativas e motivações 
percebendo como interferem 
na sua percepção será um 
grande passo para ampliar sua 
percepção. Santo Agostinho 
nos deixou a grande chave do 
autodesenvolvimento: “Conheça-
te a ti mesmo”.
A seguir, vamos falar de uma importante 
ferramenta para a ampliação da 
autopercepção e do autoconhecimento.
FEEDBACK
Feedback é um processo de troca de 
informações, que pode contribuir para 
o autoconhecimento e ajudar a mudança 
de comportamento. O feedback eficaz 
ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu 
desempenho e assim alcançar seus objetivos.
Segundo Ane Araújo (Coach, p.76)
 “Dar feedback é a oportunidade que 
eu tenho de transmitir minha percepção a 
seu respeito (não a verdade sobre você), 
alimentando a nossa relação (pessoal 
ou profissional) para que ela seja mais 
satisfatória para nós dois”
“...receber feedback é a oportunidade 
que eu tenho de conhecer e acatar a sua 
percepção ao meu respeito (seus valores 
pessoais, opiniões e expectativas em relação 
a mim, reações ao meu comportamento), 
compreendendo-o melhor e verificando 
quanto a sua percepção sobre mim é 
verdadeira.”
E a arte de utilizar o feedback se torna 
indispensável quando nos lembramos de 
que é preciso um melhor conhecimento de 
si próprio - a autopercepção - e ampliar a 
percepção do outro - a heteropercepção, para 
manter relações interpessoais mais saudáveis 
Comportamento Organizacional
19
e produtivas, para liderar a equipe e gerir 
competências de maneira eficaz.
POR QUE É DIFÍCIL RECEBER 
FEEDBACK?
Vamos enumerar algumas razões, que 
dificultam nossa aceitação de feedback:
 ● É difícil, às vezes muito 
difícil mesmo, aceitar nossas 
deficiências e ainda mais admiti-
las para os outros, especialmente 
em situações que possam afetar 
a nossa imagem ou nosso status, 
como pode ocorrer nas equipes 
de trabalho.
O receio em relação ao que a outra pessoa 
pensa a nosso respeito. 
 ● Um sentimento - às vezes vago 
e inconsciente - de que nossa 
independência está sendo 
invadida.
 ● Sentimento de que o apoio 
que esperávamos esteja sendo 
negado, quando ouvimos um 
feedback apontando inadequação 
a respeito de um comportamento 
para o qual esperávamos apenas 
“aplausos”.
 ● Perceber que, teremos que 
descobrir e reconhecer, algumas 
facetas de nossa personalidade 
que temos evitado ou desejado 
evitar, até de pensar.
 ● Falta de confiança na pessoa que 
está nos dando feedback.
 ● Colocar-se, principalmente em 
uma situação como a de um 
processo de avaliação pelo 
superior hierárquico, como 
“vítima” ou “réu”, que “tem que 
se submeter a isto”, ao invés 
de perceber este momento 
como uma oportunidade de 
desenvolvimento.
POR QUE É DIFÍCIL DAR FEEDBACK?
Não nos iludamos! Também é difícil dar 
feedback, veja:
Gostamos de dar conselhos e com isto, 
sentimo-nos competentes e importantes. 
Daí o perigo de pensar no feedback como 
forma de demonstrar nossa inteligência 
e habilidade, ao invés de pensar na sua 
utilidade para o receptor. 
Podemos reagir somente a um aspecto 
do que vemos no comportamento do outro, 
dependendo de nossas próprias motivações e 
Comportamento Organizacional
20
com isto tornamo-nos parciais e avaliativos, 
servindo o feedback como desabafo ou 
agressão ao outro.
Podemos ainda temer as reações do outro 
- sua mágoa, sua agressão, isto é, que o 
feedback seja mal interpretado, pois em 
nossa cultura ainda é percebido como crítica 
e tem implicações emocionais/afetivas e 
sociais muito fortes.
Muitas vezes o destinatário de 
nosso feedback não está preparado 
psicologicamente para recebê-lo, ou não 
o deseja, nem sente necessidade dele. É 
preciso atentar para estes aspectos que 
levam a uma fraca ou mesmo nula prontidão 
perceptiva e que constitui verdadeiro bloqueio 
à comunicação interpessoal. Se insistirmos 
no feedback, nosso interlocutor tenderá a 
evitá-lo podendo duvidar de nossos motivos, 
negar a validade dos dados e racionalizar, 
procurando justificar-se. 
ALGUMAS IDÉIAS SOBRE COMO 
SUPERAR ESTAS DIFICULDADES!
 ● Procure estabelecer uma relação 
de confiança recíproca para 
diminuir as barreiras. Esta 
relação também é fruto de 
um ambiente na equipe, que 
estimule as sugestões e críticas 
construtivas por parte da equipe. 
 ● Procure ser descritivo 
ao invés de avaliativo - 
quando não há julgamento, 
mas apenas o relato de um 
comportamento observado, 
reduz-se a necessidade de 
reagir defensivamente. Assim, 
o outro pode ouvir e sentir-
se à vontade para utilizar a 
informação recebida como julgar 
conveniente.
 ● Seja específico - quando se diz 
a alguém que ele é “dominador”, 
isto tem menos significado do 
que indicar seu comportamento 
em determinado momento. 
Exemplo: “nesta reunião, mais 
uma vez, você não ouviu a 
opinião dos outros e fomos 
forçados a aceitar a sua opinião”;
 ● Certifique-se de que seu 
feedback seja compatível com 
as necessidades do outro. 
Quando atender somente as suas 
necessidades, pode funcionar 
apenas como um “desabafo”, não 
Comportamento Organizacional
21
trazendo contribuição positiva 
para o receptor;
 ● Dirija o feedback apenas para 
o comportamento que gostaria 
de ver mudado e não para a 
pessoa. Quando direcionado à 
pessoa, acaba sendo interpretado 
como um ataque e gera mágoas, 
insegurança, ressentimento e 
provoca resistências.
 ● Dirija o feedback para um 
comportamento que a pessoa 
possa mudar, caso contrário 
somente lhe acarretará 
frustrações, por reconhecer falha 
naquilo que não está sob seu 
controle mudar.
 ● Seja oportuno com relação ao 
momento: em geral o feedback é 
mais útil quanto mais próximo for 
do comportamento em questão. 
Mas é fundamental que ambos, 
emissor e receptor, não estejam 
sob tensão emocional.
 ● Aprenda a dar feedback, 
de forma generosa e sem 
conotações emocionais 
intensas: olhe para a pessoa, 
seja claro, objetivo e não seja 
demasiadamente incisivo em usa 
palavras.
 ● Aprender a ouvir, a receber 
feedback sem reações 
emocionais intensas: 
olhe para seu interlocutor, 
escute atentamente, não se 
preocupando em replicar ou 
justificar-se. Apenas ouça e 
reflita. Se julgar necessário, peça 
um tempo para analisar o que for 
dito e voltar a conversar 
As organizações formalizam o feedback na 
Avaliação de Desempenho, desde o modelo 
mais tradicional do superior hierárquico 
avaliar o subordinado, até a Avaliação 
360º. Deste modo, criam as condições 
para que todos possam conhecer melhor 
sobre seu próprio desempenho e seus 
comportamentos na organização, permitindo 
que as percepções individuais estejam mais 
próximas da realidade.
 
Comportamento Organizacional
22
EMPATIA E ASSERTIVIDADE NA 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
“Conflito é um processo que tem início quando 
uma das partes percebe que a outra parte afeta, 
ou pode afetar, negativamente, alguma coisa 
que a primeira considera importante” 
Stephen Robins 
“...pessoas em posições antagônicas, 
caracterizando uma situação conflitiva.”
Fela Moscovici
O conflito em si não é bom nem ruim!. Sua 
intensidade, estágio de evolução, contexto e 
principalmente, a forma como é tratado vão 
definir suas conseqüências. 
Consequências Positivas: 
Dentro de uma visão mais ampla o conflito 
previne a estagnação decorrente do equilíbrio 
constante da concordância, estimula revisão 
de conceitos e valores, servindo como 
impulsionadorde mudanças individuais 
grupais e sociais.
Consequências Negativas:
Mas podem reduzir a compreensão 
mútua, bloquear a comunicação, distorcer 
a percepção dos fatos, dos processos, dos 
objetivos, interferindo na realização do 
trabalho e comprometendo os resultados 
da equipe
Assim, o conflito tanto pode ser uma força 
restritiva atrapalhando o desempenho da 
equipe como pode ser uma força positiva, 
construtiva para o crescimento do indivíduo e 
da equipe. 
Segundo Robbins, nas organizações pode-
se falar sobre três tipos de conflitos:
 ● de tarefa – relacionado ao 
conteúdo e aos objetivos do 
trabalho. 
 ● de processo – sobre como se 
realiza o trabalho.
 ● de relacionamento – baseado 
nas relações interpessoais. 
De tarefa e processo
Conflitos de idéias e questionamentos 
sobre trabalho e processo estimulam a 
criatividade e iniciam processos de mudanças 
e são chamados de funcionais, ou seja, uma 
força construtiva. 
Por outro lado quando as pessoas 
divergem totalmente sobre os objetivos, 
métodos e procedimentos, quando não 
recebem informações suficientes ocorrem 
os chamados conflitos disfuncionais, que 
atuam como força restritiva e atrapalham o 
Comportamento Organizacional
23
desempenho da equipe gerando ansiedade, 
erros retrabalho e fortes tensões.
De relacionamento
Divergências ocorrem em função de 
valores, julgamentos éticos, necessidade e 
expectativas das pessoas. Envolvem ainda a 
competência emocional: o quanto as pessoas 
entendem e sabem lidar com suas emoções, 
o quanto são capazes de utilizar a empatia, 
como se relacionam com autoridade, 
poder e status. Normalmente, envolvem 
emoções negativas, hostilidades e se tornam 
disfuncionais.
categorias de conflitos
Segundo Louis R. Pondy existem quatro 
categorias de conflito, bem como uma 
evolução de uma para a seguinte, na ordem 
em que são apresentadas abaixo:
Conflito Latente
Quando o conflito é subjacente, não 
declarado e não há, mesmo por parte dos 
envolvidos, uma clara consciência de sua 
existência. Pode-se ter uma vaga sensação 
da existência do conflito. 
Conflito Percebido
Ocorre quando os envolvidos percebem, 
racionalmente, a existência do conflito, 
muito embora não haja ainda manifestações 
abertas do mesmo. É a fase mais fácil 
de solução uma vez que ainda está no 
plano racional e fortes emoções não estão 
presentes
Conflito Sentido
Ocorre no plano afetivo, paralelamente à 
percepção do conflito no plano cognitivo. As 
pessoas envolvidas “sentem” a existência do 
conflito e fluem as emoções.
Conflito Manifesto
É a explosão do conflito percebido e 
sentido, em reações visíveis. O conflito se 
torna aberto e pode ser verificado facilmente 
por terceiros. Aqui mesclam-se o racional e o 
emocional, tornando mais difícil a solução.
PORQUE PRECISAMOS APRENDER 
A CONVIVER E ADMINISTRAR 
CONFLITOS?
Para gerenciar mudanças – as empresas 
estão mudando em ritmo acelerado e estas 
mudanças provocarão os mais diversos tipos 
de conflitos.
Para conviver com a diversidade – cada 
vez mais, os ambientes de trabalho, tendem 
a ser formados por pessoas com idade, sexo 
e culturas diferentes, gerando risco maior de 
surgirem conflitos. 
Comportamento Organizacional
24
Tornar-se membro ou líder de equipes 
eficazes – o trabalho em equipe está 
sendo estimulado e altamente valorizado 
nas organizações. Não restam dúvidas de 
que leva a resultados mais eficazes, mas 
por outro lado também podem gerar mais 
conflitos, que precisam ser administrados 
para conduzir essa equipe aos resultados 
esperados.
ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS
“Não devemos ter medo de confrontos.
 Até mesmo os planetas se chocam e do caos 
nascem as estrelas.” 
Charles Chaplin
Diante do conflito o animal ataca ou foge; 
o homem intervém e procura administrá-
lo, transformando conceitos diferentes no 
interesse comum, obtendo sinergia de idéias. 
Esta abordagem de resolução de problemas 
permitirá que as idéias e sentimentos sejam 
colocados claramente, ajudando a lidar com 
sentimentos de frustração, ressentimentos e 
hostilidade que, normalmente, acompanham 
discordâncias.
Permitirá ainda, que os “adversários” 
canalizem suas energias para analisar 
o problema através de vários ângulos, 
buscando, sem negar suas posições, soluções 
criativas e cooperativas, que satisfaçam a 
ambos. 
A administração de conflitos é uma das 
habilidades que compõem a competência 
interpessoal e, como todas as outras, pode e 
deve ser desenvolvida. Administrar o conflito 
pressupõe:
 ● Perceber as divergências como 
enriquecedoras aos invés de 
competição certo-errado;
 ● Tirar o conflito do nível íntimo e 
passional;
 ● Assumir o conflito, transforman-
do-o em uma oportunidade para 
melhorias;
 ● Ser capaz de manter o equilí-
brio emocional;
 ● Perceber que as pessoas são 
diferentes, e que ao discord-
arem de nós não estão “pro-
curando briga” ou querendo 
nos magoar, simplesmente têm 
percepção, expectativas e cren-
ças e valores diferentes;
Comportamento Organizacional
25
 ● Desenvolver a percepção, a 
empatia e o comportamento as-
sertivo.
Vamos entender melhor o que significam 
empatia e comportamento assertivo na equipe
Empatia 
Significa colocar-se no lugar do outro, sentindo 
seus problemas, desejos, emoções, compreendendo 
dessa forma sua maneira de agir e respeitando sua 
individualidade.
Lembrando que entender o ponto de vista do 
outro não significa que estamos automaticamente 
concordando com ele. Reconhecer e concordar são 
duas coisas completamente diferentes
COMPORTAMENTO ASSERTIVO NA 
EQUIPE
Comportamento Agressivo
Um comportamento agressivo ocorre 
quando, em busca de seus objetivos, 
a pessoa expressa seus desejos, seus 
sentimentos, seus pontos de vista, 
subestimando, ferindo ou humilhando a 
outra.
 Pode ser físico: é o caso de alguém 
que empurra uma pessoa ou lhe dá um 
soco. Outro exemplo é a postura superior 
e distante que uma pessoa toma diante da 
outra, quando entra em contato com ela. 
Pode também ser verbal: quando alguém 
grita, usa palavras ásperas ou até palavrões 
ao dirigir–se ao outro. 
Embora estes comportamentos possam, 
temporariamente, permitir que uma pessoa 
atinja seus objetivos, gera um ambiente de 
tensão, de insatisfação, de agressividade, 
provocando uma reação também agressiva.
Comportamento Submisso
Ocorre quando uma pessoa não expressa 
seus sentimentos, seus pontos de vista, seus 
desejos. É um comportamento que pode ser 
utilizado, por exemplo, em situações em que 
o assunto em questão é mais importante para 
o outro do que para si.
Mas se utilizado constantemente, 
reflete um comportamento de fuga e de 
autodesvalorização, que conduz a uma 
dificuldade em alcançar os próprios objetivos 
ou em alcançá-los de modo inadequado. 
Pode manifestar-se fisicamente: é o caso de 
alguém que, ao dirigir-se à outra pessoa, 
abaixa a cabeça, desvia o olhar, treme, não 
sabe onde colocar as mãos, etc.
Pode igualmente manifestar-se 
verbalmente: é o que acontece quando 
alguém gagueja, não acha palavras para 
expressar o que pretende, faz um silêncio 
Comportamento Organizacional
26
forçado entre uma palavra e outra ou entre 
uma frase e outra, numa árdua luta para 
encontrar os termos que deseja.
Comportamento Manipulador 
Caracteriza-se pelo modo utilizado 
pela pessoa para alcançar suas metas e 
atender suas necessidades valendo-se dos 
sentimentos,emoções, necessidades e 
fragilidades das outras pessoas.
Consiste em dar, regular ou negar uma 
das quatro fontes de poder numa relação: 
bens materiais, informações, tempo e 
reconhecimento. Neste processo, provoca na 
pessoa manipulada sensações desagradáveis, 
através do medo, da culpa ou do suborno.
A principal característica da comunicação 
manipuladora é a utilização da linguagem 
pouco direta, na forma como expressa as 
suas intenções, recorrendo à insinuação como 
forma de manipular.
Das pessoas que utilizam este 
comportamento diz-se que é um “ator” 
nas suas relações interpessoais, utilizando, 
muitas vezes, a chantagem emocional como 
forma de alcançar o que pretende.
Comportamento Assertivo 
Podemos definir assertividade como a 
habilidade de expressar idéias, opiniões, 
sentimentos, afirmando seus direitos, sem 
violar os dos demais
O comportamento assertivo acontece 
quando, em busca de seus objetivos, a 
pessoa expressa seus sentimentos, desejos, 
pontos de vista com segurança e firmeza, 
mas sem ferir, menosprezar, humilhar, ou 
seja, sem agredir o outro.
Expressa-se fisicamente, quando uma 
pessoa demonstra segurança em sua 
postura, com gestos calmos e seguros, 
olha nos olhos da pessoa com quem está 
dialogando, sem agressividade no olhar. 
Expressa-se verbalmente, quando se usa 
de palavras adequadas, sem titubear ou 
“perder a voz” e num tom equilibrado e 
tranqüilo.
Podemos afirmar que a pessoa assertiva: 
 ● Sente-se livre para se revelar; 
através de palavras e atos, 
afirmando o que sente, pensa e 
quer.
 ● É capaz de comunicar-se com 
outras pessoas em qualquer 
nível, sejam desconhecidos ou 
conhecidos e essa comunicação é 
Comportamento Organizacional
27
sempre aberta, direta, sincera e 
apropriada. 
 ● Possui uma orientação ativa da 
vida, buscando aquilo que quer 
e, em contraste com as pessoas 
passivas, que ficam à espera que 
as coisas aconteçam, procura 
fazer com que elas aconteçam.
 ● Lidam com os conflitos com mais 
facilidade e satisfação.
 ● Expressam seu desacordo de 
modo convincente, mas sem 
prejudicar o relacionamento
 ● Desenvolvem a autoconfiança, 
transmitem credibilidade, 
sentem-se menos estressadas. 
 ● Resistem às tentativas de 
manipulação, ameaças, 
chantagem emocional, bajulação.
Quando nos comportamos assertivamente, 
ao invés de nos desvalorizarmos diante do 
outro, submetendo-se a ele - comportamento 
submisso - ou desrespeitar o outro, 
“passando por cima” e submetendo-o a 
nossa vontade - comportamento agressivo - 
expressamos nossos sentimentos autênticos 
sem agredir, respeitando o outro, colocando-se 
no mesmo nível dele e com ele dialogando. 
Assim, quando um profissional expressa 
adequadamente seu desapontamento em 
relação a um comportamento injusto de seu 
chefe ou elogia sinceramente um colega, está 
sendo assertivo. 
COMUNICAÇÃO NA EQUIPE E NAS 
ORGANIZAÇÕES
A comunicação é uma atividade própria 
e natural do ser humano, através da qual 
se torna possível o relacionamento, a 
interação entre os indivíduos, permitindo que 
troquem informações, idéias, experiências, 
conhecimentos.
Podemos afirmar que não existe uma 
única atividade humana que prescinda da 
comunicação ou que não seja por ela afetada 
Interagir, conviver, amar, ser amado, 
viver os papéis, ser aceito socialmente, em 
fim o ser social depende da comunicação. 
Através da comunicação projetamos nossa 
personalidade.
Enquanto profissional a comunicação é o 
instrumento de integração com o equipe de 
trabalho com a organização. É a ferramenta 
para “vender” a imagem profissional, as 
idéias os projetos.
Comportamento Organizacional
28
A comunicação é uma forma de comportamento, 
é a resposta a um estímulo que sofre o impacto 
das sensações visuais, auditivas, táteis, que 
inconscientemente é avaliado e gera uma resposta 
– tudo em questão de segundos. Portanto esta 
intimamente ligada a personalidade, as características 
pessoais, valores, motivações.
Comunicar é tornar comum alguma idéia, o 
que supõe a existência de um fator decisivo na 
comunicação humana: a compreensão.
Pode-se dizer, então, que comunicar é transmitir 
informações a alguém, de modo que ele compreenda 
exatamente aquilo que se pretendeu informar, 
o que supõe a existência de um fator decisivo na 
comunicação humana: a compreensão.
Quando este esquema funciona 
perfeitamente as coisas andam bem, mas 
quando ele falha, é um grande problema. 
Mas, se é um esquema aparentemente tão 
simples, então por que ele falha?
São obstáculos que se interpõem entre 
emissor e receptor e que precisam ser 
superados para se conseguir a comunicação 
efetiva. Essas barreiras podem estar 
localizadas na fonte, na transmissão ou na 
recepção da comunicação e que precisam ser 
superadas para se conseguir comunicação 
efetiva.
Físicas
São interferências da comunicação que 
ocorrem no ambiente em que esta se 
desenrola. Por exemplo, a distância entre 
as pessoas, conversas paralelas no grupo e 
outros ruídos do próprio ambiente.
Linguagem
Em função da região de origem, da 
formação técnica ou mesmo de nível cultural, 
a palavra pode ter significado diferente 
para emissor e receptor. Outras vezes, a 
falta de clareza por desconhecimento do 
idioma ou por prolixidade torna a mensagem 
ininteligível para o receptor.
Psicológicas
Surgem devido às emoções humanas 
(medo, raiva, inibição, etc.), valores, 
preconceitos, estereótipos. As emoções 
atuam como filtros, criando uma distância 
psicológica entre as pessoas, impedindo que 
a mensagem pretendida seja transmitida 
com a isenção, a objetividade, a precisão e a 
concisão necessárias.
Podem ainda gerar reação de defesa: 
quando se sentem ameaçadas as pessoas 
se tornam defensivas, entendendo qualquer 
comentário como ameaça e reagem com 
ataques verbais e excesso de julgamentos, 
comprometendo a eficácia da comunicação.
Fontes Concorrentes
Quando fontes diferentes, que deveriam 
transmitir mensagens iguais, transmitem 
mensagens conflitantes. Por exemplo, é 
Comportamento Organizacional
29
comum, nas empresas, uma política ser 
comunicada oficialmente aos funcionários; 
porém, na prática, as ações do dia-a-dia 
transmitem uma mensagem diferente para 
estes mesmos funcionários. 
Outras duas fontes que muitas vezes se 
contradizem são a mensagem verbal e a não 
verbal. Por exemplo, um pedido de desculpas 
acompanhado pela expressão corporal de 
raiva reprimida - punhos fechados, olhar 
ameaçador - é mais facilmente percebido 
como raiva do que como arrependimento. 
Isto porque pesquisas comprovam que, 
quando o receptor é confrontado com uma 
mensagem não verbal que contradiz a verbal, 
ele tende a escolher a não verbal.
Filtragem
Ocorre quando o emissor “filtra” as 
informações, o que pode ocorrer basicamente 
em duas situações:
 ● com a intenção de manipulação, 
buscando tornar a informação 
seja recebida de forma mais 
favorável ao receptor 
 ● quando na necessidade de 
sintetizar as informações os 
interesses e percepções de quem 
faz a síntese levam a filtragem
Diferenças de Percepção 
Já vimos que a percepção é a maneira 
como as pessoas vêem, julgam, conceituam, 
qualificam e interpretam os comportamentos 
dos outros. A percepção sofre a influência do 
quadro de referência, que é formado pelo 
conjunto de valores, experiências, costumes, 
conceitos e preconceitos.
Por isto ocorrem as diferenças perceptivas, 
que são uma das principais barreiras à 
comunicação, interferindona forma como 
emissor e receptor selecionam estímulos, 
organizam dados e interpretam situações.
Selecionam-se estímulos bloqueando 
os que não atendem às expectativas, às 
necessidades ou ainda não fazem parte do 
seu quadro referencial, escolhendo-se o foco 
de atenção.
Organizam-se dados:
usando “figura-fundo”, ou seja, 
concentrando-se num determinado conjunto 
de informações que passa a ser “figura”, 
merecendo portanto mais atenção. Todo 
o resto passa a ser “fundo”, isto porque 
não se consegue ver figura e fundo ao 
mesmo tempo. Quando emissor e receptor 
não organizam figura e fundo do mesmo 
modo, ocorrem os desentendimentos que 
comprometem a efetividade da comunicação;
Comportamento Organizacional
30
 ● usando “conclusões” - o receptor 
completa os dados que faltam 
com inferências que, na maioria 
das vezes, levam a conclusões 
diferentes das pretendidas 
pelo emissor. Esta forma de 
organização costuma ser uma 
das fontes dos boatos que 
ocorrem nas empresas.
Interpretam-se situações influenciadas 
por:
 ● atitude do emissor - seu tom de 
voz, postura, expressão facial;
 ● ambigüidade da situação, 
em geral causada por fontes 
conflitantes;
 ● diferenças perceptivas;
 ● contexto psicológico, que leva o 
receptor a estar mergulhado em 
seus pensamentos, reagindo em 
função do que estava pensando e 
não do que está ouvindo.
Avaliação da fonte 
Está é uma barreira que ocorre na 
recepção: normalmente não se ouve o 
emissor de forma “pura”, procurando captar a 
mensagem em si, mas as pessoas se deixam 
contaminar por seu quadro referencial 
avaliando – positiva ou negativamente - a 
fonte de informação. 
É o caso da credibilidade da fonte, situação 
em que a confiança depositada na pessoa e/
ou na sua posição na organização podem 
levar a aceitação imediata da informação 
correta ou não. A falta de confiança gera a 
reação contrária pode levar a rejeição de uma 
informação correta e importante pela falta de 
confiança na pessoa e/ou na organização.
Mais comumente nas organizações 
ainda existe a questão da autoridade da 
fonte, que podem até induzir o receptor 
a não questionar uma informação pouco 
fundamentada.
Barreiras na Transmissão
Compete ao emissor selecionar o meio 
(ou canal) mais adequado para facilitar a 
recepção da mensagem. 
Há uma tendência natural do emissor 
em selecionar o meio que lhe parece 
mais confortável, que sente que domina, 
por exemplo optando por transmitir uma 
informação por telefone, ao invés de utilizar 
uma comunicação interna ou circular ou 
e-mail porque tem dificuldades em redigir. 
Em situação como esta, pode-se não 
Comportamento Organizacional
31
selecionar o meio mais eficiente à clareza e 
exatidão da mensagem.
Robbins(2002) apresenta um modelo de 
Hierarquia da Riqueza de Canais, que pode 
orientar esta decisão, sendo que a riqueza 
reflete a quantidade de informação que pode 
ser transmitida durante um processo de 
comunicação.
Comunicação Organizacional
Para as empresas, o sistema de 
comunicação é de vital importância, uma vez 
que supre todas as unidades, departamentos 
e pessoas com informações, habilitando-a a 
alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos 
recursos disponíveis 
A comunicação deve manter 
departamentos e pessoas com informação e 
compreensão que lhes permita e os estimule 
a realizar suas tarefas com eficiência e 
eficácia.
Para o desempenho de qualquer função 
na empresa, existe a necessidade de 
informações adequadas sobre os aspectos 
motivadores, de coordenação e técnicos 
do cargo. 
INFORMAÇÃO TÉCNICA: o quê? por 
quê? como? quando fazer?
São informações sobre os objetivos da 
tarefa, expectativas de desempenho e 
progresso, procedimentos e políticas, que 
torna possível às pessoas saber como realizar 
as tarefas que lhes são atribuídas e avaliar o 
grau de perfeição e a qualidade do que estão 
realizando.
INFORMAÇÃO DE COORDENAÇÃO: 
quem trabalha com quem?
As empresas precisam coordenar os 
esforços departamentais e pessoais, a fim 
de que os seus laços individuais de trabalho 
possam ser reunidos em um conjunto de 
desempenho eficaz para a empresa em seu 
todo. Este tipo de informação permite que as 
pessoas saibam quais os contatos necessários 
para realizar a tarefa, seus limites de 
atuação, normas e políticas administrativas.
INFORMAÇÃO DE MOTIVAÇÃO: os 
estudos da motivação humana demonstram 
que as pessoas necessitam de estímulos para 
desenvolver e manter atitudes e sentimentos 
que contribuam para um desempenho 
eficaz. A informação de motivação pode ser 
transmitida através de estímulos verbais 
Comportamento Organizacional
32
ou não verbais, manifestos em atitudes e 
comportamentos positivos.
As informações descendentes, em geral, 
relacionam-se com atribuição de tarefas, 
instruções e avaliações do desempenho. São 
comuns queixas dos subordinados sobre 
o desconhecimento das informações, que 
não chegam a eles, mas os superiores as 
possuem. Isto pode acontecer porque os 
superiores:
 ● não percebem as necessidades 
dos subordinados de receberem 
informações que os instruiriam 
e os esclareceriam sobre seus 
papéis;
 ● não dão informações aos 
subordinados, consciente ou 
inconscientemente, a fim de 
mantê-los menos informados, e 
assim mais dependentes;
 ● não confiam nos subordinados;
 ● selecionam as informações que, 
acreditam eles, possam afastar 
os subordinados na busca de 
objetivos importantes.
Por outro lado, os níveis gerenciais 
também não recebem, formal ou 
informalmente, as informações de que 
necessitam. E isto pode ter como causa:
 ● diferença de poder e “status” 
entre superior e subordinado;
 ● os subordinados não confiam nos 
superiores;
 ● os superiores transmitem que 
não desejam ser informados;
 ● os superiores “punem” os 
portadores de más notícias.
Estas dificuldades de comunicação nas 
empresas comprometem a produtividade 
e a qualidade gerando erros, retrabalho e 
desmotivação.
Para melhorar a comunicação com os 
subordinados, o gestor deve:
 ● abrir canais formais - reuniões, 
boletins, etc. - e/ou informais - 
café da manhã, quadro de idéias 
- para troca de informações, 
idéias, sugestões com sua equipe 
de trabalho.
 ● Comunicar com clareza os 
objetivos do departamento, as 
metas pessoais e o padrão de 
desempenho esperado da equipe.
 ● Fornecer feedback constante.
Comportamento Organizacional
33
 ● Ouvir ativamente e com empatia, 
evitando preconceitos
 ● Estar atento aos conflitos e mal-
entendidos para solucioná-los 
imediatamente.
 ● Estar atento às mensagens não 
verbais do grupo.
 ●
1. dado x informação
Dado: é o elemento em sua forma bruta 
que, por si só, não permite a compreensão 
da situação; por exemplo, número de 
funcionários da empresa, quantidade de 
produção. A qualidade dos dados, que 
deverão estar devidamente registrados, 
classificados e organizados, é condição básica 
para a qualidade da informação.
Informação: é o dado trabalhado, ou seja, 
analisado, relacionado e interpretado dentro 
do contexto, permitindo ao gestor tomar 
decisões; por exemplo, a produtividade do 
grupo de funcionários.
2. custo x benefício
Os custos relativos à informação são os 
de coleta, processamento e distribuição. 
Lembrando-se ainda de que este custo inclui 
o Tempo, recurso administrativo caro e 
escasso para um gerente. A relação a ser 
feita é o do custo para obter a informação 
e o benefício proporcionadopelo seu 
uso, buscando eficiência na utilização da 
informação.
3. OPORTUNIDADE DE DISTRIBUIÇÃO
Não basta a qualidade da informação para 
garantir sua eficiência. É necessário ainda 
o senso de oportunidade, a percepção do 
momento de incerteza na tomada ou mesmo 
na implementação de uma decisão.
4. relevância dos dados e/ou informações
Recebe-se uma avalanche de informações 
na empresa e fora dela, o que normalmente 
gera ansiedade pela obrigação de assimilá-
las, de “estar bem informado”, e ainda estar 
“perdendo alguma informação”. Vencer a 
“síndrome da informação” e ser capaz de 
selecionar aquelas realmente importantes 
para sua atividade, é um dos grandes 
desafios do gerente.
E mais, dados irrelevantes geram 
informações também irrelevantes! Começar 
a selecionar os dados a serem armazenados 
já é um bom início.
Comportamento Organizacional
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Assim encerramos nossos estudos 
sobre alguns aspectos do comportamento 
organizacional. Deixo algumas sugestões 
de leitura para vocês aprofundarem seus 
conhecimentos. E acreditem o êxito, o 
sucesso pessoal e profissional passam 
necessariamente pelo conhecimento, pelo 
saber. Aquele que sabe pode.
(Footnotes)
1 Fonte imagem: http://www.farnorthscience.
com/2007/09/17/ak-sci-forum/sputnik-1-over-alaska-50-years-ago/
2 Fonte imagem: http://inovai.wordpress.com/2011/06/10/
o-interior-conectado/