Resumo Aula Teorias da Administração

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Teoria Geral da Administração
IDALBERTO CHIAVENATO. 
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. 
7A. EDIÇÃO, EDITORA CAMPUS.
1. A Administração e suas Perspectivas 
LEITURA:
IDALBERTO CHIAVENATO 
 O que é T.G.A.?
 O que é Teoria?
 O que seriam as Teorias da Administração?
 Há espaço na prática das organizações para aplicação das Teorias Administrativas?
 Qual a importância do estudo da TGA?
1.1- Defininindo Administração
O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas.
As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo.
A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister(subordinação). 
 Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações, por meio das diferentes Teorias da Administração. 
1.1 Definindo Administração
“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformá-los em ação organizacional por meio de panejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (...).” (p.11)
Caso Introdutório:
 A promoção de Marcelo (p.09)
 Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos
 Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas. 
 Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.
 Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. 
 Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana. 
 Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.
Quais as ações que Marcelo deve tomar? Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de administrar.
 Você se lembra das habilidades e dos papéis de um administrador?
1.2 As Habilidades do Administrador O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho desejado.
 O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
As Habilidades do Administrador 2
 A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor soluções e inovações na Organização.
1.2 As Habilidades do Administrador
 
Habilidades Conceituais (Idéias e conceitos abstratos) 
Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal) 
Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas) 
Nível Institucional 
Nível Intermediário 
Nível Operacional 
Execução das Operações Fazer e executar 
Alta Direção 
Gerência 
Supervisão 
Fig. I.1
1.3 Os Papéis do Administrador
 
Interpessoal 
Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais 
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados 
 Categoria Atividade 
Disseminação 
Monitoração 
Ligação 
Liderança 
Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões 
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais 
Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos 
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos 
Empreendto Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros 
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças 
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades 
Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos 
Resolução de Conflitos 
Informacional 
Decisorial 
Papel 
Alocação de Recursos 
Negociação 
Fig. I.4
1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
 Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas.
 Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade.
 Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações.
 Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador.
 A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração
Formação do Conhecimento
Experiência prática
Métodos Científicos
Disseminação do Conhecimento
1.5 As variáveis da T.G.A.
 
Organização 
Competitividade 
Tarefas 
Estrutura Ambiente 
Tecnologia Pessoas 
 A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto de vista de seis variáveis interdependentes:
Fig. 1.2
1.6 As principais teorias administrativas
Ê n f a s e T e o r i a s A d m i n is t ra ti v a s P r i n c ip a i s E n fo q u e s 
N a s T a r e f a s A d m in is tr a ç ã o C ie n t íf i c a R a c io n a l iz a ç ã o d o tr a b a lh o n o n ív e l o p e r a c io n a l 
N a E s t r u t u r a T e o r ia C lá s s ic a T e o r ia N e o c lá s s ic a O r g a n iz a ç ã o fo r m a l. P r in c íp io s g e r a is d a A d m in is tr a ç ã o . F u n ç õ e s d o a d m in is tr a d o r 
 T e o r ia d a B u r o c r a c ia O r g a n iz a ç ã o fo r m a l b u r o c r á t i c a . R a c io n a l id a d e o r g a n iz a c io n a l . 
 T e o r ia E s tr u tu r a l i s ta M ú l tip l a a b o rd a g e m : O rg a n iz a ç ã o fo r m a l e in f o r m a l . A n á l i s e in tr a -o rg a n iz a c io n a l e a n á l i s e in te ro r g a n iz a c io n a l . 
N a s P e s s o a s T e o r ia d a s R e la ç õ e s H u m a n a s O r g a n iz a ç ã o in fo r m a l. M o tiv a ç ã o , l id e r a n ç a , c o m u n ic a ç õ e s e d in â m ic a d e g r u p o s . T e o r ia d o C o m p o r ta m e n to O r g a n iz a c io n a l E s t i lo s d e a d m in is tr a ç ã o . T e o r ia d a s d e c is õ e s . In te g r a ç ã o d o s o b je t iv o s o r g a n iz a c io n a is e in d iv id u a is . T e o r ia d o D e s e n v o lv im e n to O r g a n iz a c io n a l M u d a n ç a o r g a n iz a c io n a l p la n e ja d a . A b o r d a g e m d e s i s te m a a b e r to . N o A m b i e n t e T e o r ia E s tr u tu r a l i s ta A n á l i s e in tr a - o r g a n iz a c io n a l e a n á li s e a m b ie n ta l . A b o r d a g e m d e s i s te m a a b e r to . T e o r ia d a C o n t in g ê n c ia A n á l i s e a m b ie n ta l ( im p e r a tiv o a m b ie n ta l) . A b o r d a g e m d e s i s te m a a b e r to . N a T e c n o l o g i a T e o r ia d a C o n t in g ê n c ia A d m in is tr a ç ã o d a T e c n o lo g ia ( im p e r a t iv o te c n o ló g ic o ) . 
N a C o m p e ti t iv id a d e N o v a s A b o r d a g e n s n a A d m in is tr a ç ã o C a o s e c o m p le x id a d e . A p r e n d iz a g e m o r g a n iz a c io n a l . C a p i ta l in te le c tu a l . 
1.6 As principais teorias administrativas
 Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais.
 É necessário que o administrador as conheça bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação.
 À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias administrativasprecisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis. 
2. Os Primórdios da Administração: Antecedentes Históricos da Administração
LEITURA:
IDALBERTO CHIAVENATO
2.1 A história administração
 A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos. 
 O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
 No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de:
Filósofos
Igreja católica e Organização militarRevolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
2.2 Filósofos
 Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento técnico e da experiência. 
 Princípio do método de Descartes
 Teve influência decisiva na Administração.
Maneira de abordar e solucionar problemas.
 Tendência à análise e à divisão do trabalho.
2.2 Filósofos
Princípios do Método de Descartes
Dúvida sistemática Não aceitar como verdade, enquanto não se tiver evidências de que é verdadeiro.
Análise ou decomposição Dividir o problema para análises e resoluções separadamente.
Síntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando dos assuntos mais fáceis aos mais difíceis.
Enumeração ou verificação Verificação e revisão, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado à parte.
2.3 Igreja Católica e Organização Militar
 As normas administrativas e a administração pública foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar.
 Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.
 Princípios:
 Hierarquia 
 Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias
 Unidade de comando
Cada subordinado pode ter somente um superior
 De direção
Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
2.4 Revolução Industrial
 Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas:
 1780 à 1860: 
 1a. Revolução Industrial 
 Revolução do carvão e do ferro
 1860 à 1914:
 2a. Revolução Industrial
 Revolução do aço e da eletricidade
2.4 Revolução Industrial
 Principais características da 1a. Revolução Industrial
 Mecanização da indústria e da agricultura
anteriormente, uso da força humana ou animal
 Aplicação da força motriz à indústria
máquina à vapor
 Desenvolvimento do sistema fabril
 fim do artesão e sua pequena oficina
 lugar ao operário e às fábricas
 Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
Navegação e locomotiva à vapor
2.4 Revolução Industrial
 Principais características da 2a. Revolução Industrial
 Substituição do ferro pelo aço
 Vapor pela eletricidade
 Desenvolvimento de máquinas automáticas
 Especialização do trabalhador
 Crescente domínio da indústria pela ciência
 Transformações nos transportes e comunicação
 Novas formas de organização capitalista
 Expansão da industralização
2.4 Revolução Industrial
 A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças:
 à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
 ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
 Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários.
 A prática foi ajudando a selecionar idéias.
2.5 Pioneiros e Empreendedores Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders).
 Era a época do crescimento das empresas, não somente por aumento de produção, mas devido à incorporação.
 Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores.
 Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com instalações e pessoal além do necessário.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
 O lucro da nova empresa dependeria da racionalização desta estrutura ‘pesada’.
 A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’, trouxe a necessidade do gerente profissional.
 Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram.
 Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.
3. Abordagem Clássica -Administração Científica
LEITURA:IDALBERTO CHIAVENATO
3.1 Abordagem Clássica
 A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial.
 Dois fatos são os mais importantes:
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
 devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à produção.
 A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações
 ruptura do processo artesanal
3.1 Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração Científica Teoria Clássica
Taylor Fayol
• ênfase nas tarefas
• aumento produtividade
• métodos de trabalho
• divisão do trabalho
• abordagem de baixo para cima
• ênfase na estrutura
• aumento eficiência da empresa
• atenção para os elementos da Administração
• abordagem do todo para as partes
Ford
• especialização do trabalhador
• produção em massa
• linha de montagem
• carga trabalho
3.2 Administração Científica
 Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados. 
 Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
 A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente.  Planejamento no lugar de improvisaçãoCiência no lugar do empirismo
 Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.
3.2 Administração Científica
Primeiro Período Segundo Período
• ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho (ORT)
• estudo dos Tempos e Movimentos
• remuneração diferenciada conforme produção
• racionalização do trabalho em conjunto com estruturação da empresa
• desenvolvimento de estudos sobre a Administração
3.3 A Organização Racional do Trabalho
 Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros.
 Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas. 
 Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho. 
 Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
3.3 A Organização Racional do TrabalhoAspectos fundamentais da ORT
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
1. Fadiga humana
2. Divisão do trabalho e especialização
3. Desenho de cargos e tarefas
4. Incentivos salariais e premiação
5. Homo economicus
6. Condições ambientais de trabalho
7. Padronização de métodos e máquinas
8. Supervisão funcional 
3.3.1 Análise do trabalho eestudo dos tempos emovimentos Análise do trabalho.
 observação de cada operação do operário,
 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes),
 definição e aplicação de novas metodologias.
 Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
 determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
 adição de tempo ‘morto’,
 resulta no ‘tempo padrão’.
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
 A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é possível:
 racionalizar o trabalho,
 eliminar o desperdício,
 controlar a produtividade de todos os operários.
 Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa.
 colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
3.3.2 Fadiga Humana
 Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos dafadiga sobre a produção:
 Diminuição da produção,
Queda na qualidade do trabalho,
 Perda de tempo,
 Doenças e acidentes.
 Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos:
 Uso do corpo,
 Arranjo do material,
 Desempenho das ferramentas e máquinas.
3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário
 Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
 Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários. 
 Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.
 Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa. 
3.3.4 Desenho de cargos e tarefas 
 Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. 
 Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
 Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir. 
3.3.5 Incentivos salariais e premiação
 Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.
 Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas.
 Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção.
 Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho.
 Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.
3.3.6 Homo Economicus
 A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico.
 “Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.”
 Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
 A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho.
 ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
 Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento.
 Adequação de instrumentos e ferramentas,
 Arranjo físico das máquinas,
 Ventilação, iluminação, ruídos
3.3.8 Padronização
 A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas.
 A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.
 Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem. 
3.3.9 Supervisão funcional
 Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era necessária para Taylor por este acreditar:
 na vadiagem dos operários,
 não capacidade de pensar dos operários.
 Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário.
 Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
3.4 Apreciação crítica à Administração Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
1. Mecanicismo
2. Superespecialização do operário
3. Visão microscópica do homem
4. Ausência de comprovação científica
5. Limitação do campo de aplicação
6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica
 A Administração Científica:
 restringiu-se às tarefas a serem executadas,
 enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício,
 deu pouca importância ao elemento humano,
 operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
 suposição do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais
 desumanização do trabalho industrial,
 Teoria da máquina.
3.4.2 Superespecialização do operário
 Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:
 especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo,
 atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse movimentos repetitivos.
3.4.3 Visão microscópica do homem
 A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários.
 Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
 Ignora o aspecto social humano.
 Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.
3.4.4 Ausência de comprovação científica
 A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios.
 Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários. 
3.4.5 Limitação do campo de aplicação
 A Administração Científica retringiu-se aos problemas do ‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores.
 Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
 Abordagem prescritiva e normativa
 Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias.
 Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
 Abordagem de sistema fechado
 Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um ambiente.
 Não considera possíveis influências externas que a empresa possa receber.
3.5 Pioneirismo
 Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã).
 É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração.
 Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.
Henry Ford
Henry Ford
 Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel.
 Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford.
 Ford não inventou a linha de montagem, ele foi responsável por inovações.
Henry Ford e o modelo T
Henry Ford e a linha de montagem No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
 Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
 Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho.
 Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido.
Henry Ford e a linha de montagem
 Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo.
 A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
 Implantação da linha de montagem móvel (1914)
Henry Ford e suas inovações
 A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
 Maior velocidade da produção
 Melhor qualidade
 Diminuição dos custos de estoque
 Maior fabricação, menor preço do produto
 Manual do produto
 Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
 Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos)
 Sua empresa tornou-se padrão.
4. Teoria Clássica da Administração 
LEITURA:IDALBERTO CHIAVENATO
4.1 Abordagem Clássica
 A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.
 Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clássica da Administração
 Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925).
 Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração.
 Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores. 
 A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadasda Igreja Católica e da Organização Militar.
4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização.
 A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional. 
 Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.
4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
Empresa
Funções financeirasFunções comerciaisFunções técnicas Funções contábeis Funções de segurança
PreverOrganizarComandarCoordenarControlar 
Funções administrativas
4.4 Princípios da Administração
 Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade (de linha) e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais
7. Remuneração do pessoal
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10.Ordem
11.Equidade
12.Estabilidade do pessoal
13.Iniciativa 
14.Espírito de equipe
4.5 A Organização Linear
 Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com supervisão linear.
 Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo:
 unidade de comando,
 unidade de direção,
 centralização da autoridade
 cadeia escalar.
 Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando.
 Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica Abordagem simplificada da organização
 Não considera elementos psicológicos e sociais,
 Nã considera interação entre pessoas e grupos.
 Ausência de trabalhos experimentais
 Sem regularidade nos princípios estabelecidos
 Teoria da máquina
 Estrutura rígida
 Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado
 Precrição de normas para aplicação geral
 Não considera influências externas
4.7 Aplicação Atual
 Apesar de suas críticas, muitos dos princípios desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.
 Funções das organizações,
 Conceito de administração,
 Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:
 Autoridade
 Unidade de comando e direção
 Cadeia escalar
 Disciplina.
5. Teoria das Relações Humanas 
LEITURA:IDALBERTO CHIAVENATO
 Trata a organização como máquina.
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
 Inspirada em sistemas de engenharia.
 Autoridade centralizada.
 Linhas claras de autoridade.
 Especialização e competência técnica.
 Acentuada divisão do trabalho.
 Confiança nas regras e regulamentos.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
Teoria das Relações Humanas
5.1 Abordagem Humanística
 A Abordagem Humanística foi um movimento de reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração.
 Traz um novo conceito às Teorias da Administração: 
 transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
5.1 Abordagem Humanística
 Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho).
 Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: 
 seleção de pessoal, treinamento, orientação.
 Adaptação do trabalho ao trabalhador: 
 motivação, liderança, relações interpessoais.
5.2 Teoria das Relações Humanas
 Também denominada de Escola Humanística.
 Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experiência em Hawthorne.
 Originou-se:
 da necessidade de humanizar a Administração,
 do desenvolvimento das ciências humanas,
 das conclusões da experiência em Hawthorne.
5.3 A Experiência em Hawthorne Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company.
 Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários.
 Foi realizada em quatro fases.
 Escolhidos dois grupos de trabalho:
 Grupo de observação
Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para estudo
 Grupo de controle
 Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.1 Primeira Fase
 Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
 Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação.
 Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação.
 Resultados:
 Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários
 Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos
 Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase
 Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho na eficiência produtiva.
 Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase
 Etapas da experiência1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase
 Resultados / Conclusões:
 Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
 Não havia medo de punição.
 Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos, formando uma equipe.
 Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.3 Terceira Fase
 A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho.
 Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários.
 Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões.
 Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.4 Quarta Fase
 Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos operários. 
 Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
 Foi colocado um observador (e não supervisor)dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
 Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões
 As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. 
1. O nível de produção é resultado da integração social
2. Comportamento social dos operários
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões
1. O nível de produção é resultado da integração social,
 e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-determinados.
2. Comportamento social dos operários
 os operários não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. 
3. Recompensas e sanções sociais
 Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões
4. Grupos informais
 Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica. 
5. Relações humanas
 As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
6. Importância do conteúdo do cargo
 Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
7. Ênfase nos aspectos emocionais
 A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
5.4 Civilização Industrializada
 Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos:
 A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos métodos de trabalho impostos. 
 A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
 Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais.
 A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.
5.5 Funções básicas da organização
Organização Industrial
Função econômica:produção de bens e serviços
Função social: satisfazer os participantes
Equilíbrio externo
Equilíbrio interno
Organização Técnica
Organização Humana
6. Decorrência da Teoria das Relações Humanas
LEITURA:IDALBERTO CHIAVENATO
6.1 Novos estudos na Administração
 Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos ítens ao estudo da Administração:
 Motivação
 Liderança
 Comunicação
 Organização informal
 Dinâmica de grupo 
6.2 Motivação
 Busca explicar o comportamento das pessoas.
 Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
 C = f (P,M) 
 C = Comportamento
 P = Pessoa
 M = Meio-ambiente
 O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas:
 Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurança.
 Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade.
 De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano.
6.2 Motivação
 Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação.
 A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades.
 Cria-se o ciclo motivacional.
 Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário).
 Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira), há a frustração.
 Agressividade, reações emocionais, alienação.
6.2 Motivação
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímuloou incentivo
Comportamentoou ação
Tensão
Barreira
6.3 Liderança
 A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
 Para os humanistas a liderança é:
 Um fenômeno de influência interpessoal,
 Um processo de redução de incerteza do grupo,
 Uma relação funcional entre líder e subordinados.
6.3 Liderança
Estilos de Liderança
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessáriase de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executare os colegas de trabalho
O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios ecríticas ao trabalhode cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessáriase de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executare os colegas de trabalho
O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios ecríticas ao trabalhode cada membro.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,estimulado e assistidopelo líder.
O grupo esboça asprovidências para atingir oalvo e pede conselhos aolíder, que sugerealternativas para ogrupo escolher.
A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cadamembro tem liberdade deescolher seus colegas detrabalho.
O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-seaos fatos nas críticas e elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,estimulado e assistidopelo líder.
O grupo esboça asprovidências para atingir oalvo e pede conselhos aolíder, que sugerealternativas para ogrupo escolher.
A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cadamembro tem liberdade deescolher seus colegas detrabalho.
O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-seaos fatos nas críticas e elogios.
6.3 Liderança
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinadose nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
6.4 Comunicação
 A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho.
 A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades. 
6.4 Comunicação
Redes de Comunicação 
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidadepara Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo
Diferentes padrões de comunicação
6.5 Organização informal
 Os humanistas, através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal.
 O comportamento dos grupos está condicionado à:
 Organização formal
 Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
 Organização informal
 Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.
6.5 Organização informal
 Origens:
 Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
 Interação entre indivíduos de grupos diferentes
 Períodos de lazer
 Vida social, fora da empresa.
6.6 Dinâmica de Grupo
 Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si.
 A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence.
 O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais.
 Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.
6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas
 Oposição cerrada à Teoria Clássica
 Inadequada interpretação dos problemas das relações
 Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
 Concepção ingênua do operário
 Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
 Limitação do campo experimental
 Fábrica
 Parcialidade das conclusões
 Restrição à Organização Informal
6.8 Conclusão
 A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa:
 Equação humana
 Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
 Novo papel do administrador
 Saber comunicar, liderar, motivar.
 Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.
7. Teoria Comportamental
LEITURA:
IDALBERTO CHIAVENATO
7.1 A Teoria Comportamental
 A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos.
 A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
 salienta a presença das ciências do comportamento humano,
 busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas organizacionais,
 Adota posições explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
 Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um contexto organizacional.
 Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica.
 Surgiu no final de 1940.
7.2 A motivação humana
 A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas. 
 Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
 Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações.
 Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações:
 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Teoria dos dois fatores de Herzberg.
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide.
 Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
 Primárias
 Fisiológicas
 De segurança
 Secundárias
 Sociais
 De estima
 De auto-realização
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
•Proteção contra 
•Perigo
•Desemprego
•Discriminação profissional
•Política adm. imprevisível
• Satisfação do ego
• Orgulho
• Status e prestígio
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiraçãodos colegas
• Auto-realização
• Auto-desen-volvimento
• Excelênciapessoal
•Competência
•ExpertiseFisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
NecessidadesSecundárias
NecessidadesPrimárias
NecessidadesdeAuto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções
• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável•Atividades empresariais lazer
• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Se fundamenta nos aspectos:
 Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano,
 Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,
 Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo,
 A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica,
 Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades. 
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
 Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho:
 Fatores higiênicos – ou extrínsecos,
 Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
 Estes dois fatores são independentes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa.
 Salários
 Benefícios
 Tipos de supervisão,
 Condições físicas e ambientais de trabalho,
 Políticas da empresa,
 Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
 É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.
 Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram utilizados na motivação dos empregados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos
 Segundo os estudos de Herzberg:
 quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados,
 e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação.
 Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes. 
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.2 Fatores Motivacionais Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.
 Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados.
 Crescimento individual,
 Progresso profissional,
 Responsabilidade,
 Reconhecimento.
 É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos
 Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser contínua. 
 Assim, ele propõe o que se chama de ‘enriquecimento dos cargos’.
 Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos Efeitos desejáveis
 Aumento da motivação
 Aumento da produtividade
 Redução do absenteísmo
 Redução na rotatividade
 Efeitos indesejáveis
 Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
 Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
 Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do cargo.
 Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Enriquecimento horizontal do cargo
Atribuições básicasdo cargo
Outras atribuições incorporadas
Outras atribuições incorporadas
Atribuições básicas do cargo
Enriquecimento vertical do cargo
Adição de outras atribuições mais complexas
7.5 Estilos de Administração
 As organizações são administradas conforme certas teorias administrativas.
 Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações.
 Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.
7.6 Teoria X e Teoria Y
 Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:
 Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista
 Teoria Y – baseado em concepções a respeito do comportamento humano.
7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.1 Teoria X
 Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:
 As pessoas são preguiçosas,
 As pessoas não têm ambição,
 As pessoas resistem à mudanças.
 Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos.
 É a administração por meio de controles impostos às pessoas.
 Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.2 Teoria Y Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana:
 O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
 Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por experiências negativas,
 As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
 Fuga à responsabilidade e falta de ambição são consequências de experiências negativas,
 A capacidade humana é ampla.
 Propõe um estilo de administração:
 aberto e democrático,
 Participativo,
 Baseado nos valores humanos.
7.7 Comportamento Organizacional
 É o estudo da dinâmica das organizações e de como os indivíduos se comportam dentro dela.
 Baseia-se no princípio de que a organização somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam. 
 Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades.
 Assim, há uma interação entre pessoas e organização.