Remuneração Aula_01 (1)

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Remuneração Estratégica
EAD 2011 – PROFESSOR JOSÉ ANTONIO DE BARROS
Rio de Janeiro, 25 de abril de 2011
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Importância da Remuneração Estratégica
Nos últimos anos temos assistido mudanças significativas nas organizações, tentando acompanhar. A competição instalada no mundo de negócios. As organizações buscam novos caminhos alteram o perfil de seus executivos, buscam implantar gestões que tenham flexibilidade e agilidade para atender a uma economia globalizada.
A gestão de processos, conjugada com a gestão do conhecimento e a gestão da qualidade associam-se a descentralização da administração de recursos humanos.
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Para compor este cenário, torna-se necessário uma remuneração compatível e que possa acompanhar este novo cenário, e um modelo vem tendo sua participação ampliada no âmbito das grandes e médias empresas é a remuneração estratégica. Vamos buscar detalhes dos diversos modelos e sub modelos de remuneração estratégica, para permitir que todos os alunos possam complementar sua visão de gestão de salários. Estes modelos tem por objetivo atrair, manter e quando necessário fidelizar os talentos necessários a continuidade do negócio.
Importância da Remuneração Estratégica
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Temos consciência de que agradar a todos é impossível, temos porém a certeza da necessidade que todas as organizações tem de encontrar um modelo de recompensar os esforços de sua equipe de profissionais, de forma objetiva e realista e em equilíbrio com as diversas forças a que estão submetidas as organizações, evitando o quando possível formas estatísticas complexas que muitas vezes mistificam a área de salários, dificultando um melhor entendimento da maioria dos colaboradores.
Importância da Remuneração Estratégica
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Existe, portanto, uma evolução desta área, adequando-se a realidade do atual cenário, alinhando-se aos planos estratégicos da organização, sem perder de vista o mercado em geral.
Temos que nos conscientizar que a cada ano que passa, teremos dificuldades de alguns componentes hoje disponíveis em nossa natureza, obrigando um avanço no campo da pesquisa e tecnologia, que estarão sempre em busca dos melhores profissionais, competentes e criativos, motivados, antenados e dispostos a empenhar-se em seu desenvolvimento continuo e buscando empresas que reconheçam este esforço e o remunerem de forma justa.
Importância da Remuneração Estratégica
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São as tendências no mercado relacionadas as mudanças nas características do trabalho, estruturas organizacionais e características da gestão empresarial, tendências declinantes e ascendentes mas organizações, que mudam em função da própria saúde e sobrevivências das organizações, no que se refere aos sistemas de remuneração existentes no mercado. Megatendências da era industrial para era pós industrial.
Tendências em Remuneração
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Conhecido popularmente como PCS – Plano de Cargos e Salários, é um dos sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é um sistema de remuneração interessante, para aquelas empresas que sofrem uma rápida expansão ou grandes transformações em curto espaço de tempo, o que gera um certo descontrole no que diz respeito aos salários e o PCS, ajudará a dar um equilíbrio interno 
Remuneração funcional
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Conhecido popularmente como os benefícios oferecidos pelas empresas, aos seus colaboradores, representando muitas vezes, em uma parcela considerável da remuneração total
Salário indireto
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A remuneração é paga em relação as habilidades certificadas. Podemos definir habilidades como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente apreendidos mais aptidão pessoal. Nesse sistema, os aumentos salariais estão vinculados a um sistema de certificação, ou seja, os colaboradores devem demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para exercícios das funções inerentes ao cargo.
Remuneração por habilidades
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Esse sistema de remuneração passou a ser interessante, em função de diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços na economia, aumento na demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competências. Esse sistema é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exigem mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial.
Remuneração por competências
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É o conjunto de diversas formas de recompensa, complementando a remuneração fixa e atendendo fatores como atitudes, desempenho e outros com valor percebido. Participação acionária, e Previdência complementar são conhecidos como remuneração variável a longo prazo, enquanto que participação nos lucros e ou resultados, bônus e prêmios como curto prazo. Os objetivos são a criação de vínculo entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados e transformação dos custo fixo em variável. 
Remuneração variável
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São maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fator gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientação são muito importante pois exige uma relação muito grande, entre a motivação recompensa e desempenho.
Alternativas criativas
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O objetivo desta primeira etapa é aprofundarmos nosso conhecimento no contexto da empresa para a qual se pretende construir o sistema de remuneração estratégica. Um diagnóstico técnico em todos os aspectos da organização é fundamental para se entender os meandros da complexidade desta organização. 
Devemos aliar um modelo simples de diagnostico com a capacidade de trazer à tona as intrincadas redes de relações que compõem as empresas. Deve ainda também ser flexível o suficiente para tornar-se utilizável em diferentes empresas, possibilitando explorar as características culturais de cada uma. 
 O diagnóstico da empresa
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A proposta é que este diagnóstico ou retrato da empresa seja composto de três imagens essenciais:
1. Relacionada à Estratégia e ao contexto competitivo da empresa. O objetivo é identificar as características principais da empresa nos três níveis de formulação estratégica - da corporação, do negócio e da função;
2. Relacionada ao Estilo Gerencial. O objetivo é compreender alguns elementos da cultura organizacional, como: os processos decisórios, a relação líder-liderado e a resistência ou apoio de mudanças;
3. Relacionada à Estrutura. O objetivo é identificar, utilizando uma tipologia, qual o modelo ou modelos existentes na organização;
Complementarmente, o diagnóstico deve também envolver o sistema de remuneração existente. 
 O diagnóstico da empresa
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Avaliar o funcionamento do sistema em uso. As seguintes questões devem ser analisadas:
Qual a configuração do sistema de remuneração adotado?
Quais os pontos fortes e fracos do sistema em uso?
Qual o grau de organicidade entre o sistema em uso e a estratégia, o estilo gerencial, e a estrutura da empresa?
Qual o grau de organicidade entre o sistema em uso e os demais sistemas de apoio?
Como o sistema em uso poderia facilitar ou gerar barreiras à realização da estratégia da empresa?
Como o sistema em uso poderia facilitar ou dificultar processos de mudança organizacional?
 O diagnóstico da empresa
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Aonde queremos chegar?
O diagnóstico não visa apenas construir um quadro estático da organização. O objetivo deve ser mais amplo, o de construir um retrato com profundidade, que resgate tanto a história da empresa, relacionando o seu passado à razão de ser no presente, como também seja capaz de projetar a visão de futuro da organização. 
Portanto, durante a fase de diagnóstico, deve-se identificar o direcionamento da empresa. Algumas questões que devem ser consideradas:
Direcionamento
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1. Para onde levarão as diretrizes estratégicas?
2. Quais os condicionadores e fatores
críticos de sucesso para a realização da visão de futuro?
3. Quais serão as características do estilo gerencial que permanecerão e quais deverão mudar?
4. Como a empresa vê a evolução de sua estrutura organizacional?
Direcionamento
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Nesta etapa, o diagnóstico empresarial é utilizado para definir o sistema de remuneração. O processo usual de construção de um sistema de remuneração normalmente parte de um retrato parcial da organização. 
Considerando as condições gerais e as necessidades da empresa, um gerente de recursos humanos, ou equivalente, propõe a adoção de um sistema, tendo em vista determinado leque de opções de seu conhecimento:
Definição do modelo conceitual
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Realiza-se um diagnóstico da empresa, conforme descrito nas etapas 2 e 3. Tem-se, a partir daí, um retrato consideravelmente enriquecido. Este retrato é então traduzido na forma de características essenciais da organização;
A partir destas características explicitam-se os pressupostos do sistema de Remuneração Estratégica, ou seja, quais os elementos essenciais que o sistema deve conter;
Definição do modelo conceitual
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3. A partir destes pressupostos, e conhecendo-se em profundidade todas as alternativas de remuneração possíveis, definem-se as características do sistema;
4. Com estas características define-se o modelo a ser adotado.
A vantagem principal desta forma de construção é garantir com que o sistema projetado atenda não somente a organização de hoje, mas também a organização de amanhã.
Definição do modelo conceitual
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A variedade de formas de emprego dos componentes de remuneração é enorme. Existe grande flexibilidade para a construção do mix de remuneração. Além disso, não existem modelos universais. 
Consideremos, agora, alguns princípios que relacionam o tipo de remuneração com o impacto na organização:
1. Para favorecer uma cultura empreendedora, adote formas de remuneração por desempenho em todos os níveis da organização;
2. Para gerar impactos que sejam perceptíveis aos funcionários, a remuneração variável deve responder a uma parcela significativa da remuneração total;
Definição do modelo conceitual
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3. A remuneração por habilidade tem impacto sobre a profundidade, qualidade e geração de inovações. A capacitação e a média de salário individual tendem a aumentar;
4. O mix de remuneração deve ser ajustado conforme as características de cada unidade de negócio;
5. O mix de remuneração deve refletir o estilo gerencial e o que a organização é, e quer tornar-se;
6. Determine o composto de benefícios a partir do perfil de pessoas que se deseja atrair e reter. Diferentes tipos de benefícios atraem pessoas diferentes.
Definição do modelo conceitual
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A atividade básica é a realização do teste de consistência entre o modelo ideal de remuneração, definido na etapa anterior, e as características da organização. As questões a serem estudadas nesta etapa são similares àquelas utilizadas no diagnóstico do sistema em uso – 1ª. etapa:
1. Existe coerência interna no sistema?
2. Qual o grau de organicidade entre o sistema e o que virá a ser adotado, bem como a estratégia, o estilo gerencial e a estrutura da empresa?
3. Qual o grau de organicidade entre o sistema a ser adotado e os demais sistemas de apoio?
4. Como o sistema a ser adotado poderia facilitar ou gerar barreiras à realização da estratégia da empresa?
5. Como o sistema a ser adotado poderia facilitar ou dificultar processos de mudança organizacional?
A construção de um modelo 
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A implantação do sistema de Remuneração Estratégica é, ao mesmo tempo, parte de um processo de mudança organizacional e, por si só, um processo de mudança por completo. Portanto, para concluir com sucesso a implantação, sugerimos serem utilizados os conceitos e metodologias próprias dos processos estruturados de intervenção organizacional. As etapas principais na implantação são as seguintes:
1. Planejamento: explicitação dos objetivos de cada sub etapa e cronograma de ações;
2. Preparação dos líderes: treinamento de todos os líderes da organização para a implantação e operacionalização do sistema;
Implantação 
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3. Treinamento de facilitadores: formação de especialistas dentro das diversas áreas da empresa;
4. Comunicação e sensibilização: divulgação dos objetivos e formas de funcionamento do sistema para toda a organização;
5. Construção de um sistema de medição para a implantação: o sistema de medição deverá funcionar como uma bússola, orientando ações corretivas e mudanças de rota;
6ª. Garantia da evolução contínua do sistema
Implantação 
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A evolução de qualquer sistema organizacional envolve um período de melhoria contínua, quando são realizadas mudanças incrementais, com momentos de ruptura, e quando ocorrem saltos qualitativos. Na prática, nem sempre é possível, ou mesmo necessário, identificar um ou outro momento.
O importante é ressaltar que o sistema de Remuneração Estratégica deverá ser objeto de constante trabalho de evolução. Como o sistema está diretamente relacionado à estratégia da empresa, seus pressupostos deverão estar sempre sendo colocados à prova. Grandes mudanças de direcionamento estratégico são comumente causas de alteração ou adaptação de todos os sistemas organizacionais. Isto inclui o sistema de remuneração.
Manutenção 
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Além de alterações estratégicas na empresa, outras fontes também poderão interferir e levar a mudanças no sistema:
1. Alteração de valores culturais ou estilo gerencial;
2. Mudanças na estrutura organizacional;
3. Reformulação de outros sistemas de apoio;
4. Aparecimento de novas alternativas de remuneração.
É também importante realizar sistematicamente benchmarking com empresas de referência. Devem ser tomados alguns cuidados para se evitar o excesso de alterações em curto espaço de tempo. Os sistemas de remuneração, assim como os outros sistemas organizacionais, possuem certa inércia. Interferências muito freqüentes podem levar ao desequilíbrio e à geração de efeitos indesejáveis.
Manutenção 
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Nesta aula, vimos várias etapas e procedimentos que devem ser analisados previamente para que seja possível se construir um sistema de Remuneração Estratégica adequadas às necessidades de uma organização empresarial moderna.
Síntese da aula
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