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BALANCED SCORECARD E BI

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1
O Uso do Balanced Scorecard na Ótica do Business Intelligence 
 
Autoria: Isabela Neves Ferraz 
 
Resumo 
Este trabalho resume um esforço reflexivo no sentido de compreender o balanced scorecard 
(BSC) através do prisma do business intelligence (BI) e também de explicitar eventuais 
associações de ordem conceitual entre os mesmos. Para cumprir este propósito lançou-se mão, 
além de uma revisão de literatura, da seleção de artigos divulgados em congressos nacionais e 
periódicos científicos da área de administração e engenharia de produção. Como principais 
resultados, os textos examinados apontaram: que o BI é um conceito que pode ser abordado 
tanto através do prisma tecnológico, quanto estratégico, e quando este instrumento é utilizado 
de forma eficiente, auxilia as organizações estrategicamente e enseja melhores tomadas de 
decisões; já no que tange ao BSC, este funciona como ferramenta estratégica, sendo retratado 
nas publicações como um sistema de indicadores gerenciais que tem o intuito de quantificar o 
desempenho organizacional através de uma visão que vai além da financeira, abarcando, 
assim, as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A 
relação conceitual entre ambos, por fim, ficou patenteada, principalmente no suporte 
estratégico às organizações, mediante o fornecimento de indicadores de performance, ou seja, 
o BI é percebido como instrumento de gestão que fornece acesso a informações e indicadores 
de performance, os quais, por seu turno, são utilizados pelo BSC na metrificação do 
desempenho organizacional. 
 
1. Introdução 
A tecnologia da informação (TI) constitui nos dias atuais alicerce fundamental na busca 
pela excelência das atividades de negócio. A relevância da TI nas empresas modernas deve-se, 
principalmente, ao papel de destaque assumido pelas informações que, de acordo com Stair e 
Reynolds (2006), representam um dos recursos organizacionais mais valiosos e importantes. 
Obter informações que dêem suporte ao alcance de vantagens competitivas 
sustentáveis, e à adaptação às turbulentas transformações do mercado, tornou-se algo 
imperativo para o funcionamento organizacional como um todo. Partindo-se do princípio que 
a TI, em seu sentido mais amplo, abarca um conjunto de diversos sistemas de informação 
(SI), usuários e gestão de uma empresa inteira (TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004), 
pode-se perceber a função crucial que essa tecnologia desempenha. O’ Brien (2004) revela 
que os diversos tipos de SI existentes popularizaram-se ao ponto de converterem-se em 
mecanismos essenciais para o sucesso das empresas, frente ao dinâmico ambiente globalizado 
dos negócios. 
Os sistemas de informação evoluíram (e continuam evoluindo) ao longo do tempo, 
abrindo novas perspectivas e robustecendo o propósito comum de disponibilizar informações 
de qualidade. E desses sucessivos e contínuos aprimoramentos surgiram instrumentos de 
gestão cada vez mais elaborados, como é o caso dos sistemas de business intelligence (BI). 
Gordon e Gordon (2006) definem o BI como a combinação de processos e ferramentas que 
têm o objetivo de aumentar a vantagem competitiva do negócio, através da utilização 
inteligente de dados, para que decisões melhores e mais ágeis sejam tomadas. 
A amplitude do escopo dos sistemas de BI faz com que esse instrumento, pela via do 
suporte informacional dado aos gestores, seja essencial tanto no processo de tomada de 
decisão, quanto no direcionamento e planejamento das estratégias organizacionais. Sendo 
assim, por decorrência lógica, sistemas de indicadores gerenciais como o balanced scorecard 
(BSC), que têm como principal finalidade promover o alinhamento entre os objetivos e as 
estratégias de uma empresa, podem ser estudados através da perspectiva de BI. E, decerto, 
configuram estudos que merecem ser realizados, já que envolvem tecnologias cada vez mais 
 
 2
difundidas no ambiente empresarial, muitas vezes sem o entendimento correto das suas 
funcionalidades. 
 Este trabalho pretende estabelecer os fundamentos conceituais do BI e do BSC e, com 
base nisso, averiguar possíveis relações entre esses conceitos (afinidades, complementos, 
suplementos e discrepâncias), a partir de uma amostra aleatória de publicações nacionais 
oriundas de congressos realizados sobre a matéria e de periódicos científicos da área de 
engenharia de produção e administração. 
 
2. Método da Pesquisa 
Esse trabalho busca compreender e descrever os pontos de convergência (afinidades) e 
não convergência (complementos, suplementos e eventuais discrepâncias), porventura, 
existente em estudos realizados sobre business intelligence (BI) e balanced scorecard (BSC). 
Até o presente momento, são poucas as pesquisas no Brasil voltadas para a análise da 
tecnologia de BI e suas relações com o BSC. Assim sendo, o artigo utilizou-se de 
documentação indireta, sendo a pesquisa classificada como bibliográfica. 
 Marconi e Lakatos (2001) afirmam que o uso de documentação indireta, como é o 
caso dessa pesquisa, baseia-se em dados que são coletados por outras pessoas, abarcando 
material já elaborado, ou não. A pesquisa bibliográfica, por sua vez, remete o pesquisador ao 
acesso a publicações realizadas sobre determinado assunto, envolvendo, sobretudo, livros e 
artigos científicos, tendo como principal vantagem o fato de ensejar uma cobertura dos 
fenômenos mais ampla do que aquela que se poderia obter diretamente (GIL, 1999). 
Os procedimentos metodológicos adotados pela pesquisa, portanto, consistem: na 
revisão de revisão de literatura, baseada na consulta de material literário pertinente aos 
principais conceitos abordados na pesquisa; e na consulta de 17 artigos, que foram publicados 
entre os anos de 2001 e 2006 e debatidos em importantes congressos e periódicos nacionais 
classificados nos níveis A ou B nacional no sistema QUALIS da CAPES (Coordenação de 
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior). Por fim, com base nos conceitos de BI e 
BSC que foram apresentados na revisão de literatura, buscou-se analisar os achados 
encontrados nesses 17 artigos. 
 
3. Revisão de Literatura 
 A revisão de literatura prestou-se para coligir os principais conceitos posteriormente 
trabalhados na amostra de artigos. Essa seção, pois, concentrou-se em tópicos que vão desde a 
apresentação dos principais tipos de sistemas de informação, passando, em seguida, pela sua 
evolução até a concepção do business intelligence (BI), finalizando com o estudo dos 
fundamentos do balanced scorecard (BSC). 
 
3.1. Os Sistemas de Informação 
 De acordo com O’Brien (2004), os sistemas de informação (SI) são compostos por um 
conjunto de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados, que 
interagem entre si, permitindo a coleta, transformação e disseminação das informações nas 
organizações. Os diversos tipos de SI existentes no mercado, disponibilizam informações que 
auxiliam os gestores no processo de tomada de decisão. Stair e Reynolds (2006) definem os 
principais tipos de SI conforme o esquema abaixo: 
• sistemas de processamento de transações (SPT) – utilizados para registrar transações 
completas de negócios (as informações desse sistema estão relacionadas às operações 
e funções básicas da empresa); 
• sistemas de informação gerencial (SIG) – têm em mira a eficiência operacional, 
oferecendo relatórios-padrão gerados com dados e informações do sistema de 
processamento de transações; 
 
 3
• sistemas de apoio à decisão (SAD) – focalizam a eficácia da tomada de decisão, 
auxiliando os gestores a fazer a coisa certa, dando apoio a escolhas que envolvam 
problemas específicos e complexos; 
• sistemas de informação executiva (SIE) – sistemas especializados de apoio à decisão 
que apresentam informações estruturadas sobre aspectos relativos à organização e que 
permitem a monitoração dos fatorescríticos de sucesso, auxiliando diretamente os 
setores estratégicos, o que não impede o seu uso por funcionários de diversos níveis 
organizacionais. 
À luz dos principais tipos de SI, nota-se que houve uma nítida evolução, em termos de 
concepções, ao longo do tempo, pois se antes os sistemas executavam tarefas repetitivas, 
computando transações, atualmente eles direcionam-se para conferir um maior suporte à 
tomada de decisão empresarial (TURBAN; McLEAN; WETHERBE 2004). O conceito de 
business intelligence surgiu como parte dessa evolução, já que engloba recursos anteriormente 
associados ao SIE. 
 
3.2. O Business Intelligence 
De acordo com Barbieri (2001), o BI é um instrumento que utiliza técnicas de 
formatação de grandes volumes de dados gerados no meio organizacional, transformando-os 
em depósitos estruturados de informações úteis na definição de estratégias de competitividade 
e, consequentemente, na tomada de decisão. Do arsenal tecnológico que é abarcado pelo BI, 
fazem parte: 
• o data warehouse (DW) – grande banco de dados que armazena dados históricos de 
diversas fontes, gerando informações integradas, utilizadas em relatórios e análises 
executivas, a partir da reorganização de dados e combinação de informações 
(REZENDE; ABREU, 2003); 
• as ferramentas ETL (extract, transfom and load) – ferramentas que realizam a 
normalização e gravação dos dados, buscando-os nas fontes, transformando-os e 
carregando-os nos DW destinos (ALCÂNTARA; MORESI; PRADO, 2004); 
• o data mining (DM) – Swift (2001) o descreve como processo que a partir de um 
banco de dados consegue extrair e apresentar conhecimentos que antes não haviam 
sido detectados, permitindo que decisões inteligentes sejam tomadas (o DM, ao 
descobrir padrões implícitos existentes em grandes volumes de dados, torna-se 
bastante útil na análise dos dados de um DW); 
• as ferramentas OLAP (on-line analytical processing) – ferramentas usadas para 
exploração dos dados de um DW, a partir de diversas perspectivas diferentes, dando 
suporte à análise de alta velocidade, envolvendo relacionamentos complexos (STAIR; 
REYNOLDS, 2006); as quais, no juízo de Barbieri (2001) englobam operadores 
dimensionais relacionados com o nível de granularidade dos dados, a exemplo do drill 
down (sai de um nível mais alto de uma hierarquia, buscando informações mais 
detalhadas) e do drill up (ao contrário do drill down, diminui o nível de detalhamento 
dos dados). 
Resumindo, o conhecimento das principais tecnologias de BI é extremamente 
importante no entendimento de como esse instrumento dá suporte estratégico às organizações 
e as auxilia no processo de tomada de decisão. O BI revela-se como fonte de informações e de 
indicadores e, nessa linha de raciocínio, Barbieri (2001) assegura que o BI está diretamente 
envolvido nos projetos de balanced scorecard, sobretudo por possibilitar o acompanhamento 
e a medição do desempenho corporativo com base em dados históricos dos indicadores 
obtidos do DW de uma empresa. 
 
 
 
 4
3.3. Os Indicadores e o Balanced Scorecard 
Mafra (1999) conceitua os indicadores como parâmetros de desempenho que têm 
como papel evidenciar nas organizações a necessidade de ações de melhoria e verificar se as 
ações implementadas estão produzindo os efeitos desejados, bem como a tendências dos 
mesmos. Em sua origem, os indicadores empresariais recebiam uma grande influência das 
áreas financeira e contábil e, basicamente, refletiam números como rentabilidade e 
produtividade, representando a forma como as empresas eram administradas (KIYAN, 2001). 
Atualmente, entretanto, somente esses indicadores não são suficientes para permitir avaliação 
e planejamento consistentes da organização. Outras formas e utilidades para os indicadores 
foram desenvolvidas, a fim de criar uma linguagem universal de entendimento dentro das 
empresas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999). 
Com a criação dessa linguagem universal, aliás, os indicadores agora promovem 
uma visão integrada da organização, o entendimento dos seus processos de negócios, a 
convergência de visões e canalizam esforços em processos considerados críticos (processos-
chave) para alavancar a estratégia da empresa (KIYAN, 2001). Em outras palavras, auxiliam 
na definição estratégica da empresa (FISCHMANN; ZILBER, 2002), permitem a medição, 
mensuração e avaliação das ações programadas (MAFRA, 1999) e detalham o desejo dos 
gestores com relação às ações da organização (ARAUJO, 2001). 
Na literatura são abordados diversos tipos de indicadores de desempenho. Entre os 
mais conhecidos, como seria de se esperar, estão os indicadores estratégicos intimamente 
ligados aos processos-chave do negócio e que ajudam a empresa a definir, mensurar e analisar 
o progresso da organização frente aos seus objetivos (KALLÁS; SAUAIA, 2005) como, por 
exemplo, os key performance indicators (KPI) e os indicadores de produtividade, então 
relacionados com as atividades administrativas e operacionais e sua eficiência. 
Os indicadores organizacionais constituem os elementos básicos de ferramentas 
gerenciais conhecidas como balanced scorecard (BSC). O BSC é um sistema de avaliação de 
desempenho que visa a administrar a estratégia de longo prazo e a viabilizar processos 
gerenciais críticos da empresa, tendo como finalidades: traduzir a visão e a estratégia em 
objetivos específicos; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas a todos os 
funcionários; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas com as unidades de 
negócios; melhorar o feedback e o aprendizado de toda a organização (KAPLAN; NORTON, 
1997). 
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC é um instrumento que mede o 
desempenho organizacional em quatro perspectivas – a financeira, a do cliente, a dos 
processos internos da empresa, e a do aprendizado e crescimento –, permitindo o 
acompanhamento da performance financeira e o monitoramento e ajustamento da estratégia. 
A perspectiva financeira no BSC congrega medidas de desempenho que indicam se a 
estratégia de uma empresa e a sua implementação estão contribuindo para os seus resultados 
financeiros. A perspectiva do cliente auxilia na identificação tanto dos segmentos de clientes e 
mercados em que a unidade de negócio competirá, quanto das medidas de desempenho das 
unidades de negócio nesses segmentos. A perspectiva dos processos internos envolve a 
identificação dos processos críticos da empresa que têm maior impacto na satisfação do 
cliente e nos objetivos financeiros, para o alcance de padrões de excelência. Por fim, a 
perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a estrutura que a empresa deve ter para 
gerar crescimento e melhoria no longo prazo. 
Vale salientar que o BSC torna-se extremamente poderoso quando deixa de ser apenas 
um sistema de medidas para transformar-se em um sistema operacional de um novo processo 
gerencial estratégico (KAPLAN; NORTON, 2000). Essa visão preconiza o aproveitamento do 
BSC em todo o seu potencial, fixando que os indicadores obtidos com a sua utilização não se 
limitem apenas a analisar o passado da organização, mas também o futuro, sublinhando aquilo 
 
 5
que é importante para a empresa e possibilitando a mensuração do desempenho 
organizacional (KAPLAN; NORTON, 1997). 
 
4. Amostra de Artigos Utilizada 
A amostra de artigos técnico-científicos utilizada nessa pesquisa encontra-se disposta 
abaixo: 
 
TÍTULO PUBLICAÇÃO
A Aplicabilidade do Business Intelligence na Gestão Pública 
Autoria: Luiz Cláudio Silveira Ramos, Denis Alcides Rezende 
ENEGEP 
2004 
Configuração Informacional para a Gestão Administrativa do 
Negócio Educacional com a Análise da Tecnologia da Informação 
Business Intelligence (BI) – Um Estudo de Caso 
Autoria: André Rauter, Adolfo Alberto Vanti 
CATI 
2005 
As Ferramentas do Business Intelligence Apoiando o Controle 
OrganizacionalAutoria: Luciane Reginato, Auster Moreira Nascimento 
CATI 
2006 
O Business Intelligence como Apoio a Formulação de Estratégia 
Autoria: Trajano Leme Filho 
SEGET 
2007 
Inteligência Empresarial Versus Business Intelligence: 
Abordagens Complementares para o Apoio à Tomada de Decisão 
no Brasil 
Autoria: Renato F. Mateus, Fernando S. Parreiras 
KM BRASIL 
2004 
Uma Proposta de Aplicação de Business Intelligence no Chão-de-
Fábrica 
Autoria: Marcos Roberto Fortulan, Eduardo Vila Gonçalves Filho 
Revista Gestão 
& Produção 
2005 
Como Obter Vantagem Competitiva Utilizando Business 
Intelligence 
Autoria: Avanilde Kemezinski, Alexandre Cidral, João Ernesto E. 
Castro, Miguel Fiod Neto 
Revista 
Produção 
Online 
2003 
Balanced Scorecard: o Discurso da Estratégia e o Controle Social 
nas Organizações 
Autoria: Ana Paula Paes de Paula, Ralph Santos da Silva 
EnANPAD 
2005 
Uma Revisão de Literatura dos Fatores Críticos para 
Implementação e Uso do Balanced Scorecard 
Autoria: Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt 
EnANPAD 
2003 
Utilizando o Balanced Scorecard para Gerenciar Pequenas e 
Médias Empresas 
Autoria: Joséilton Silveira da Rocha, Paulo Maurício Selig 
ENEGEP 
2001 
A Utilização do Balanced Scorecard na Otimização de Processos 
Autoria: Naldir Radoll Cordeiro, Luiz Veriano Oliveira Dalla 
Valentina, Osmar Possamai 
ENEGEP 
2001 
Mais do que Orientar, Ensinar: O Balanced Scorecard e a Gestão 
Estratégica 
Autoria: Alexandre Luís Souza Bastos, Adriano Proença, Amarildo 
da Cruz Fernandes 
ENEGEP 
2001 
Impactos do Balanced Scorecard no Alinhamento da TI 
Autoria: Eduardo Santos Galas, Vera Maria Rodrigues Pontes 
CATI 
2005 
O Balanced Scorecard e o Processo Estratégico 
Autoria: Leandro Costa da Silva 
Revista de 
Gestão USP 
 
 6
2003 
O uso do Balanced Scorecard como Núcleo de Business 
Intelligence: um Poderoso Habilitador da Excelência das Decisões 
sobre Temas Qualitativos e Estratégicos da Organização 
Moderna 
Autoria: José dos Reis Gonçalves Rodrigues e Patrícia Maria Nunes 
EnANPAD 
2001 
Qual é o Papel da Inteligência de Negócios (BI) nos Países em 
Desenvolvimento? Um Panorama das Empresas Brasileiras 
Autoria: Maira Petrini, Marlei Pozzebon, Maria Tereza Freitas 
EnANPAD 
2004 
Estudos de Casos Tecnológicos – Balanced Scorecard no Ceará 
Autoria: Christianno Roumié Gurgel 
CATI 
2006 
 
5. Análise da Amostra 
 Antes de examinar as relações do BI (business intelligence) e do BSC (balanced 
scorecard) encontradas na amostra, tratou-se de verificar as principais percepções contidas 
nos artigos, separadamente. 
 
5.1. Business Intelligence 
 A análise dos artigos que versam sobre BI, levando-se em conta o meio 
organizacional, permitiu aprofundar o conhecimento do conceito através de diferentes 
ângulos. Como o BI é uma prática que ainda tem pouco tempo de existência, o volume de 
publicações brasileiras sobre esta temática não é tão vasto, o que demonstra o quanto ela 
ainda pode ser explorada e estudada, haja vista a abrangência do escopo tecnológico e 
estratégico que abarca. As publicações, vale referir, compartilham de forma semelhante os 
diversos aspectos englobados pelo BI, diferindo apenas nas abordagens realizadas, como a 
utilização do BI em instituições públicas, na área educacional, no chão-de-fábrica etc. 
Um pormenor observado em todos os artigos é que eles, invariavelmente, focalizaram 
a importância da informação para as organizações. Para Rodrigues e Nunes (2001), por 
exemplo, a informação nos dias de hoje representa poderoso fator de vantagem competitiva 
sustentável, permitindo ao gestor corrigir disfunções do passado e fazer inferências futuras, 
com a finalidade de tomar decisões estratégicas otimizadas e assumir diferencial competitivo. 
Nesse sentido, os sistemas de informação (SI) e as tecnologias da informação (TI) foram 
caracterizados como os principais meios de obtenção de dados capitais para a sobrevivência e 
competitividade das empresas. 
Kemezinski et al (2003) revelam que dentre as diversas utilidades dos sistemas de 
informação, uma concentra-se no suporte à tomada de decisão nos níveis táticos e estratégicos 
das organizações. Reginato e Nascimento (2006) complementam essa visão afirmando que, 
além da informação ser importante para o processo decisório e, consequentemente, para a 
perpetuidade da empresa, ela deve ser vista pelos gestores como um recurso que necessita ser 
controlado. 
Todavia, mesmo diante da importância assumida pela informação, certa dificuldade, 
nessa matéria, ainda é percebida no meio organizacional, pois muitas vezes as organizações 
obtêm um grande volume de dados, mas não conseguem convertê-los em informações úteis. 
Leme Filho (2007) destaca a necessidade de sistemas informatizados que apóiem a tomada de 
decisão, armazenando uma grande quantidade de dados que possam ser transformados em 
informações de suporte na formulação ou adequação de estratégias. Já Fortulan e Gonçalves 
Filho (2005) abordam as especificidades do chão-de-fábrica, em que grandes volumes de 
dados referentes à maquinaria, produção e funcionários, entre outros, são produzidos, ficando 
essa massa de dados muitas vezes sem utilidade, já que o seu potencial como matéria-prima 
para a geração de informações úteis não é facilmente identificado. 
 
 7
Após esse entendimento da informação como fonte potencial de garantia da 
perenidade da organização, notou-se uma preocupação dominante quanto ao caráter 
estratégico desse recurso, que de fato necessita de controle, assim como os demais recursos 
organizacionais. Sendo assim, instrumentos como o business intelligence (BI), e as 
tecnologias envolvidas por ele, passaram a ser vistos como essenciais para a gestão da 
informação, de sorte a possibilitar aos executivos maior segurança no processo de tomada de 
decisão, através da obtenção de informações, de forma ágil e com qualidade. 
Rauter e Vanti (2005) fazem um paralelo entre BI e gestão do conhecimento, 
afirmando que as dimensões tecnológicas abarcadas pela gestão do conhecimento incluem o 
BI, que assegura a geração de conhecimento ao considerar de maneira ampla o ambiente 
competitivo e econômico no qual a empresa insere-se. A gestão do conhecimento, em meio a 
tudo isso, de acordo com Kemezinski et al (2003), caracteriza-se como uma resposta das 
organizações modernas ao ambiente extremamente competitivo em que atuam, no qual, a 
agilidade, inovação e capacidade de aprendizado tornaram-se aspectos fundamentais. 
Ainda na visão de Kemezinski et al (2003), o BI é uma denominação dada às 
ferramentas que manipulam dados operacionais, de maneira a extrair informações que sirvam 
como base ao processo decisional, trazendo vantagens competitivas. Reginato e Nascimento 
(2006) confluem para essa mesma opinião, na medida em que afirmam que o BI tem como 
principal intuito o provimento de informações de qualidade para as decisões empresariais. 
Além disso, esses autores alertam que o BI possibilita o monitoramento das atividades da 
empresa, fornecendo uma visão sistêmica do negócio. 
Leme Filho (2007) concebe o ambiente de BI como fundamentado em assuntos 
relacionados à tomada de decisão, armazenamento de dados, disponibilidade de informações 
aos usuários, envolvendo, também, a combinação de um conjunto de serviços e tecnologias 
que controlam, agregam valor e analisam as informações. Outra importante concepção para o 
entendimento do BI é a diferenciação que Mateus e Parreiras (2004) fazem entre inteligência 
empresarial (IE) e business intelligence, evidenciando esses conceitos como complementares, 
e não como a mesma coisa. Ou seja, principalmente no Brasil, na maior parte das vezes, 
quando se fala em inteligência empresarial, são enfatizadas as questões organizacionais e de 
pessoas; já quandose menciona business intelligence, são feitas referências às questões 
tecnológicas. 
O entendimento do conceito de BI, na visão de diversos autores, demonstra o seu 
caráter estratégico, cuja principal função é auxiliar os gestores a tomar melhores decisões, já 
que estes terão ao seu alcance informações valiosas. Rodrigues e Nunes (2001) consideram 
que um bom projeto de BI gera diferencial competitivo sustentável e representa excelente 
complementador para o negócio, de modo que o gestor tenha sempre em mãos, em qualquer 
hora e local, as informações de que necessita. Vale ser ressaltado, porém, que para que o BI 
exerça o seu potencial estratégico, diversas são as tecnologias utilizadas no suporte ao 
funcionamento e à criação de um ambiente adequado ao mesmo. 
Rauter e Vanti (2005) destacam que o BI assiste os executivos através do acesso e 
integração de indicadores de performance e tendência, utilizando-se, nesse processo, técnicas 
agrupadas como componentes de armazenamento de dados (data warehouses e seus 
subconjuntos, os data marts) e componentes de análise multidimensional (ferramentas ETC e 
OLAP). Kemezinski et al (2003) citam como soluções de BI os front-end systems (os sistemas 
de suporte à decisão, os sistemas de informações executivas e as ferramentas OLAP) e os 
back-end system (o data warehouse, o data mart, e o data mining). 
 Fortulan e Gonçalves Filho (2005) asseveram que o ambiente de BI é composto pelo 
data warehouse, no qual podem ser utilizados as ferramentas OLAP e data mining para 
extração de informações. Os autores propõem a utilização dos recursos de BI como forma de 
administrar os dados do chão-de-fábrica, para possibilitar aos gerentes tomadas de decisões 
 
 8
que tragam melhorias para a área em que atuam, já que, comumente, estes dados encontram-
se espalhados nos diversos bancos de dados operacionais ou em documentos em papel, com 
freqüência ficando sem utilidade. 
 As ferramentas de BI, assim como afirmado por Reginato e Nascimento (2006), têm 
como finalidade tornar a utilização das informações algo dinâmico e flexível. O BI pode, 
portanto, ser aplicado nas mais diversas áreas funcionais e organizações. Um caso levantado 
pelas publicações analisadas foi a aplicabilidade desse instrumento na gestão pública. Ramos 
e Rezende (2004), ao fazer um estudo de caso em uma instituição de seguridade social, 
verificaram que apesar da resistência de alguns usuários em utilizar o BI, por considerá-lo 
complexo, de maneira geral a organização aceitou bem a sua utilização. O BI e os seus 
recursos tecnológicos possibilitaram à instituição bons resultados, tais como informações que 
resultaram em novos e importantes conhecimentos. 
 
5.2. Balanced Scorecard (BSC) 
Os textos sobre BSC propuseram-se a trazer diferentes concepções sobre o assunto, 
procurando auxiliar seu entendimento em diferentes vertentes. Foram analisadas as relações 
do BSC com as estratégias, processos e tecnologias organizacionais, o que ensejou uma 
melhor compreensão de como o BSC influencia nas práticas das empresas e que reflexos 
exercem em suas estruturas. 
Diferentemente do que ocorre com o BI, existe um grande número de publicações e 
trabalhos brasileiros sobre o BSC. Tal fato pode ser explicado pela popularidade assumida por 
esta ferramenta, que passou a ser largamente utilizada pelas organizações na busca de 
competitividade e melhores resultados. 
Analisando o BSC, e a utilidade dada a essa ferramenta, percebe-se que o seu 
surgimento ocorreu como uma tentativa de agregar aos indicadores financeiros, novas formas 
de avaliar o desempenho organizacional. Rodrigues e Nunes (2001) declaram que a 
abordagem do BSC galga as fronteiras dos modelos configurados apenas em indicadores 
financeiros, e apesar de ser relativamente recente, é utilizada em todo o mundo devido à 
facilidade e à capacidade de correlacionar a visão e as ações cotidianas executadas pelas 
empresas. Para Silva (2003), o BSC é um sistema que não se limita apenas aos indicadores 
financeiros; conforme o autor, ele vai mais além, já que canaliza esforços e mobiliza recursos 
para a implementação da estratégia, sendo os seus objetivos e medidas aqueles decorrentes da 
missão e visão empresarial. 
O BSC, ainda de acordo com Silva (2003), tem a principal vantagem de ser um 
comunicador, traduzindo a estratégia da empresa em objetivos e indicadores estratégicos. Já 
para Galas e Pontes (2005), o BSC, além de comunicar a estratégia para toda a empresa, tem 
como intuito o alcance de uma meta em comum, por meio do alinhamento das iniciativas 
individuais, interdepartamentais e organizacionais como um todo. Bastos et al (2001), por sua 
vez, entendem que o BSC surgiu como uma ferramenta para o processo de gestão estratégica 
da organização, através de uma visão sistêmica, não sendo, simplesmente, um instrumento 
fundamentado em indicadores de desempenho. 
Cordeiro et al (2001) propõem a utilização do BSC para que sejam designados os 
macro processos principais de gerenciamento. No pensamento desses autores, podem ser 
feitas melhorias contínuas nas áreas críticas e vitais do negócio, isto é, áreas fundamentais na 
consolidação de estratégias – os processos são alinhados à estratégia, e os recursos que 
realmente são importantes para os resultados de curto e longo prazo são priorizados e 
alocados. 
Silva (2003) afirma que o BSC é uma ferramenta que ultrapassa o estágio da 
identificação dos processos críticos de negócios, possibilitando, entre outros ganhos, 
melhorias no processo decisório e de execução da estratégia, visão sistêmica da empresa e 
 
 9
coordenação e gerenciamento de ativos intangíveis. Nesse raciocínio, constata-se que o BSC 
não é visto como inovação organizacional, mas sim como ferramenta que garante melhorias 
nas práticas e ferramentas gerenciais já utilizadas pela empresa. 
Goldszmidt (2003), ao analisar fatores críticos envolvidos no uso do BSC, levantou 
outra questão importante, pois, apesar de resultados relevantes terem sido alcançados pelas 
empresas que empregam o BSC, em alguns casos sua implementação não foi bem sucedida, 
sendo um erro bastante comum, em casos tais, a utilização de modelos genéricos ou cópias de 
BSC que não se adaptaram à organização na qual se pretendeu introduzi-lo. Daí a necessidade 
de identificação dos fatores críticos necessários à implementação do BSC, como forma de 
adaptar o seu uso às estruturas organizacionais. 
Tudo isto posto, é mais que plausível concluir que o BSC é um conceito multifacetado 
e, assim como o BI, um conceito que pode ser estudado e analisado de diversas formas e 
explorado através de diferentes perspectivas. O artigo de Rocha e Selig (2001) demonstra a 
aplicabilidade do BSC como sistema de indicadores gerenciais na adequação e integração das 
estratégias de longo prazo com as ações de curto prazo em pequenas e médias empresas. É 
defendido pelos dois autores que, como essas pequenas e médias empresas têm menor número 
de pessoas, a implementação do BSC é realizada de forma mais fácil e simplificada, trazendo 
respostas para vários questionamentos e necessidades, permitindo, aliás, ao empresário, o 
acompanhamento da estratégia e da competitividade do seu empreendimento. 
Por fim, no artigo de Paes de Paula e Silva (2005), é retratada a questão do modismo 
no que tange ao uso das ferramentas de BSC. Os autores afirmam que o BSC, ao mesmo 
tempo em que carrega consigo características de modismo, como parte da indústria do 
management, também tenta evitá-lo, já que através do discurso da estratégia se posiciona 
contrariamente aos resultados de curto prazo que eram prática comum nos anos 90. 
Paes de Paula e Silva (2005) revelam, ademais, que o BSC surge como ferramenta 
neo-contigencialista, já que tem uma visão sistêmica da organização, integrando, de acordo 
com as determinações ambientais e necessidadesorganizacionais, as diversas ferramentas 
gerenciais utilizadas pelas empresas. O BSC é visto por esses autores como um sistema 
centralizador, já que as estratégias são elaboradas pela cúpula e a participação dos demais 
níveis organizacionais limitada, restringindo-se à comunicação das decisões e metas que 
devem ser alcançadas pela empresa. Nessa marcha, os indicadores utilizados nos projetos de 
BSC funcionariam não só como meio para controle das estratégias, mas também como 
instrumento de controle social e adequação dos funcionários ao sistema de idéias da 
organização. 
 
5.3. Integração de Conceitos 
 Após a análise das publicações que abordam os conceitos de business intelligence (BI) 
e balanced scorecard (BSC) procurou-se, então, encontrar algum sentido de convergência nos 
conteúdos examinados. Porém, o que foi notadamente visto (tomando-se, convém repetir, 
como referência, as publicações que perfazem a amostra) é que a relação entre BI e BSC não 
se apresenta explorada em toda a sua plenitude e, não se encontra devidamente aprofundada 
com respeito às integrações entre conceitos. 
Dos textos examinados, três trouxeram abordagens que manifestam relações claras 
entre o BI e o BSC, ou seja, os textos de Rodrigues e Nunes (2001), Petrini et al (2004) e 
Gurgel (2006). Os outros, sem expressar explicitamente essas relações, permitiram, através do 
aporte conceitual, apenas uma razoável aproximação a essas associações. 
 No trabalho de Petrini et al (2004), calcado numa pesquisa qualitativa sobre aspectos 
práticos do BI no Brasil, foi abordado o papel e o significado desse instrumento. Nesse 
estudo, as autoras enfatizam que o BSC funciona como suporte ao BI, já que associa 
 
 10
indicadores e medidas de monitoramento aos objetivos estratégicos da organização. Entre os 
resultados obtidos com a pesquisa, figura a constatação de que a maioria das empresas que 
utilizam uma metodologia de BI específica opta pela utilização do BSC como forma de 
identificar indicadores de desempenho. Além disso, outra questão observada é que empresas 
que usam o BSC associado com a visão de BI obtêm indicadores de acordo com as quatro 
perspectivas do BSC (financeira, cliente, processo interno e aprendizagem e crescimento). 
Gurgel (2006), antes de discorrer sobre a relação de BI com BSC, afirma que diversos 
sistemas de medição surgiram devido à demanda das empresas por informações que as 
orientem em suas ações, e, nesse contexto, que alguns desses sistemas se destacaram pela sua 
flexibilidade de utilização. O BI, segundo o autor, surgiu, nessa conjuntura, apoiado em 
técnicas e instrumentos que, quando utilizados de maneira eficiente, estariam ancorados em 
ferramentas de BSC. Para Gurgel (2006), portanto, o BI é percebido como um sistema que 
facilita o intercâmbio de informações na empresa, estando alicerçado em tecnologias que dão 
suporte aos projetos de BSC. 
A relação do BI com o BSC, para o próprio Gurgel (2006), assim como ventilado por 
Petrini et al (2004), compreende o apoio que os sistemas de BI oferecem aos sistemas de 
medição de desempenho com características iguais ao BSC. Na verdade, quando as 
tecnologias de BI estão atreladas aos projetos de BSC, o alinhamento do plano estratégico 
com os objetivos organizacionais permite melhorias no processo de tomada de decisão. 
O estudo de Rodrigues e Nunes (2001), porém, foi o que se mostrou mais completo no 
que se refere às afinidades entre os conceitos, patenteando que a instrumentalização do BI 
bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas como o BSC. As práticas de 
BI, segundo os autores, não devem ser vistas apenas como capazes de gerar informações para 
tomadas de decisões estratégicas, mas também devem funcionar como termômetro que 
enxerga o futuro a partir de indicadores de desempenho, ficando claro, desse ponto de vista, 
que uma baixa performance no presente produzirá malefícios no futuro. Sendo assim, o BSC, 
como sistema de gestão de desempenho composto por indicadores de todas as áreas 
operacionais (financeiros e não-financeiros) e que visa a facilitar e a possibilitar o 
alinhamento de ações rotineiras à visão da organização, pode revelar-se extremamente útil na 
construção, implementação e manutenção de modelos de BI. 
 
BUSINESS INTELLIGENCE E BALANCED SCORECARD 
MATRIZ DE RELAÇÕES 
DISCRIMINAÇÃO BUSINESS 
INTELLIGENCE (BI) 
BALANCED SCORECARD 
(BSC) 
ELEMENTOS DE 
INTEGRAÇÃO (BI x BSC) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRINCIPAIS 
PERCEPÇÕES / 
CONCEITOS 
9 Sistema que 
integra e estrutura 
dados de fontes 
internas e 
externas à 
organização, 
sistematizando-os 
e organizando a 
recuperação 
desses dados; 
9 O ambiente 
tecnológico 
abarcado pelo BI 
gera vantagens 
competitivas para 
as organizações, 
dando suporte aos 
processos de 
formulação e 
9 Ferramenta que tem 
como vantagem a 
capacidade de 
comunicar, traduzindo 
a estratégia em 
objetivos e indicadores 
estratégicos; 
9 Ferramenta que não se 
concretiza mais apenas 
como uma estrutura de 
indicadores de medição 
de desempenho, 
podendo ir mais além, 
convertendo-se em 
sistema de gestão 
estratégica; 
9 Solução cada vez mais 
difundida como forma 
de aprimorar as 
9 O BI possibilita aos 
gestores acesso aos 
indicadores de 
desempenho que são 
utilizados pelo BSC 
na metrificação do 
desempenho 
organizacional; 
9 O BSC direciona o 
desenvolvimento de 
sistemas de BI que 
gerem indicadores 
de desempenho 
alinhados aos 
objetivos 
estratégicos da 
organização; 
 
 
 
 11
adequação de 
estratégias; 
9 Sistema de 
informação 
fundamentado em 
tecnologias 
funcionais, 
flexíveis e 
dinâmicas. 
estratégias 
organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRINCIPAIS 
APLICAÇÕES 
9 Gestão de 
informações; 
9 Apoio à tomada 
de decisão e à 
busca de melhores 
resultados; 
9 Análise de 
informações de 
variadas fontes 
(internas e 
externas à 
organização); 
9 Transformação de 
informações em 
conhecimentos 
estratégicos. 
9 Melhoria contínua dos 
processos 
organizacionais, 
identificando aqueles 
que são críticos ao 
sucesso do negócio e 
essenciais à 
concretização da 
estratégia; 
9 Utiliza os indicadores 
de desempenho no 
monitoramento das 
estratégias de forma a 
garantir que a estrutura 
organizacional esteja 
alinhada às estratégias; 
9 Permite aos tomadores 
de decisão o 
gerenciamento dos 
processos críticos do 
negócio. 
9 As tecnologias de 
BI integradas aos 
programas de BSC 
permitem que 
melhores decisões 
sejam tomadas pelos 
gestores; 
9 Tanto os sistemas 
de BI, como as 
ferramentas de BSC 
oferecem apoio a 
gestão estratégica. 
 
 
Fonte: artigos pesquisados. 
 
6. Considerações Finais 
 A finalidade desta pesquisa, envolvendo a análise de um conjunto de textos, foi 
possibilitar tão-somente um melhor conhecimento dos fundamentos e percepções do business 
intelligence (BI) e do balanced scorecard (BSC). Além disso, procurou-se estabelecer as 
relações ocorrentes entre estes conceitos, em que pese a escassez de publicações com esse tipo 
de preocupação, pelo menos no caso brasileiro. 
 No que tange ao BI as evidências apontaram que este conceito é abordado tanto 
através do prisma tecnológico, quanto estratégico. Com efeito, os textos lidos destacaram que 
este instrumento, quando utilizado de forma eficiente, auxilia as organizações 
estrategicamente e enseja melhores tomadas de decisões. Porém, o suporte estratégico dado 
pelo BI aos altos escalões empresariais não impede sua utilização em níveis basilares, 
especialmente apoiando os níveis de gerência em decisões quanto à competitividade da 
empresa. O BI e suas tecnologias (data warehouse, data mart, data minig, ferramentas ETL e 
OLAP) podem e devem ser usados, portanto, por todaa organização, trazendo resultados 
benéficos para qualquer que seja o negócio. 
Quanto ao BSC, este foi retratado nas publicações como um sistema de indicadores 
gerenciais que tem o intuito de quantificar o desempenho organizacional através de uma visão 
que vai além da financeira, abarcando, assim, as perspectivas do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e crescimento. O BSC, deste modo, além de trazer aos gestores uma 
visão sistêmica da empresa, traduz as estratégias em objetivos e indicadores de peso 
estrutural, de forma a que toda a organização consiga canalizar suas ações em prol de um 
ideário comum. Outro ponto que merece ser destacado em relação ao BSC é que ele funciona 
como mecanismo de controle das ações organizacionais, quer propiciando o alinhamento das 
 
 12
ações e suas respectivas estratégias, quer funcionando, também, como ferramenta de controle 
de cunho social e conformação dos funcionários à ideologia da empresa. 
Finalmente, como já mencionado, este estudo procurou averiguar como ocorrem as 
integrações do BI e do BSC, a partir do exame de uma amostra de textos. E nesse ponto a 
constatação foi que a principal relação existente entre estes conceitos assenta-se no campo dos 
indicadores de desempenho; ou seja, o BI é percebido como instrumento de gestão que 
fornece acesso a informações e indicadores de performance, os quais, por seu turno, são 
utilizados pelo BSC na metrificação do desempenho organizacional em suas quatro 
perspectivas (a financeira, a do cliente, a dos processos internos da empresa, e a do 
aprendizado e crescimento). Assim, conclusivamente, importa dizer que quando os projetos 
de BSC estão associados com a visão de BI, os indicadores de desempenho asseguram que as 
atividades internas executadas estejam alinhadas às estratégias organizacionais, advindo daí, 
por suposto, melhores decisões no que diz respeito às ações, ou movimentos de adaptação ou 
reação ao ambiente de negócio, que devem ser empreendidos pela empresa. 
 
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