CADEIA DE SUPRIMENTOS EFEITO CHICOTE 2016 1

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CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Parte B 
1 
VOLATILIDADE DA DEMANDA, DISTORÇÃO 
DA INFORMAÇÃO - EFEITO CHICOTE 
EFEITO CHICOTE 
1. Pequena variação ou flutuação sazonal na 
demanda real do cliente “chicoteando” 
fornecedores a montante, levando-os a alternar 
situações de superprodução e ociosidade; ou 
2. Fenômeno onde: 
 Os pedidos para o membro a montante na 
Cadeia de Suprimentos exibe uma variação 
maior que os pedidos reais no ponto de venda de 
varejo (distorção de demanda), e 
 a variação de pedidos aumenta à medida que se 
move à montante (Propagação da Variação). 
2 
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
MATÉRIAS PRIMAS 
 
 
 
 
 
 Processamento de Pedido Processamento 
 de Pedido 
 
 
Processamento 
 de Pedido 
 
 
 
 
 
 
 
 CONSUMIDOR 
FÁBRICA DISTRIBUIDOR 
ATACADISTA 
VAREJISTA 
Produto 
3 
ILUSTRAÇÃO 
 
 
4 
EFEITO DO CHICOTEAMENTO: 
CAUSAS COMPORTAMENTAIS 
 DISTORÇÃO DA DEMANDA 
 Informação distorcida de uma extremidade da Cadeia de 
Suprimentos para outra gerando INEFICIÊNCIAS, 
ESTOQUE EXCESSIVO, CLIENTES INSATISFEITOS, 
RECEITAS PERDIDAS E PROGRAMAS DE PRODUÇÃO 
INEFICAZES. 
 
 PROPAGAÇÃO DA VARIAÇÃO 
Uma pequena variação ou flutuação sazonal na demanda real 
do cliente pode bater o chicote para fornecedores a 
montante acarretando situações de superprodução e de 
ociosidade. 
 
 
5 
Distorção da demanda 
 
Propagação da 
variação 
Decisões individuais 
 
Tipos de incentivos 
EFEITO DO CHICOTEAMENTO: 
CAUSAS COMPORTAMENTAIS 
 DECISÕES INDIVIDUAIS 
 
Falha na compreensão do impacto das decisões individuais (ou 
funcionais) em toda a Cadeia de Suprimentos 
 
Aumento percebido da demanda gera falta de produto num ponto 
da cadeia 
 
Ameaça de falta de produto pode acarretar uma elevação do 
estoque de segurança 
 
CONSEQUÊNCIA: Aumento de pedidos a fornecedores a montante. 
 
Psicose de aumento da demanda leva ao CAOS. 
 
Sistema com Lead Time Longo + Aumento da demanda percebido 
= 
AUMENTO DRÁSTICO NOS PEDIDOS E NOS ESTOQUES. 
 6 
Distorção da demanda 
 
Propagação da 
variação 
Decisões individuais 
 
 Tipos de incentivos 
EFEITO DO CHICOTEAMENTO: 
CAUSAS COMPORTAMENTAIS 
 TIPOS DE INCENTIVOS 
Incentivo Funcional Impróprio ( Ex. Custo das Faltas = 2x 
Custo de Estoque/unidade) isso exagera Medo das Faltas 
O Medo das faltas encoraja pedido em excesso. 
Consequência: Conflitos entre Marketing, Vendas, Produção e 
Distribuição. 
 
Princípio Fundamental em Cadeia de Suprimentos 
“ Um balanço melhor será alcançado por meio da melhor 
COORDENAÇÃO da Tomada de Decisões e um alinhamento 
apropriado dos objetivos funcionais com aqueles do sistema 
como um TODO.” 
Medidas de desempenho especificadas arbitrariamente afetam o 
desempenho total da cadeia de suprimentos. 
 7 
Distorção da demanda 
 
Propagação da 
variação 
Decisões individuais 
 
 Tipos de incentivos 
EFEITO DO CHICOTEAMENTO: 
GRANDES CAUSAS 
 
A. Atualização da previsão de demanda 
 
B. Pedidos em lotes 
 
C. Flutuações de preço 
 
D. Jogo de racionamento e falta 
8 
GRANDES CAUSAS PARA O 
EFEITO DE CHICOTEAMENTO 
A. ATUALIZAÇÃO DA PREVISÃO DE DEMANDA 
1. Importância da correta interpretação do aumento da 
demanda 
2. Interpretação comum e seus efeitos a montante 
3. Critérios de previsão de demanda 
4. Estoque de segurança, tempo de ressuprimento longo e 
atualização da demanda 
5. Importância da integração da cadeia de suprimentos e cada 
elo da demanda com avaliação precisa da demanda de 
mercado real desde os pontos de venda do varejo 
 Uso do EDI (Electronic Data Interchange) 
6. Segmento de produtos de consumo: Nestle, P&G, Nabisco. 
 Controle total das funções de previsão e estoque de elos a 
jusante a parceiros e a montante (VMI-Vendor Managed 
Inventory ou CR – Continuous Replenishment) 
9 
GRANDES CAUSAS PARA O 
EFEITO DE CHICOTEAMENTO 
B. PEDIDOS EM LOTE 
1. Economias de escala como solução para setups de produção 
do tipo acúmulo de pedidos para formação de lotes. 
 RESULTADO => Empresas pedem ciclicamente => Quanto 
mais a montante, maiores erros cometidos. 
 Adotar estratégia p/ reduzir tamanho de lote e frequência 
de Pedidos. 
2. Gestão de transporte. 
 Consolidação de carga para economia de escala. 
3. Solução “inovadora”: Empresas logísticas terceirizadas. 
 
10 
C. FLUTUAÇÃO DO PREÇO 
CAUSAS : 
1. Acordos especiais e promoções (desconto e abatimento no 
preço e na quantidade) 
2. Efeito gangorra na demanda: 
 Preço Baixo  Maior demanda 
 Preço Normal Demanda volta ao normal. 
3. Estratégia de correção mais simples: reduzir freqüência e 
magnitude de acordos especiais e promoções 
4. Outras soluções no segmento de consumo: 
• Baixo Preço Diário; ou 
• Programas de reposição contínua + Política de preço 
racionalizada. 
 
11 
GRANDES CAUSAS PARA O 
EFEITO DE CHICOTEAMENTO 
D. JOGO DE RACIONAMENTO E FALTA 
1. Demanda excede oferta: fabricante raciona pedido do cliente 
proporcionalmente ao passado 
2. Clientes  Exagero na quantidade em períodos de falta de 
suprimento ou redução/cancelamento de pedidos exagerados 
em períodos de suprimento amplo. 
Nota: Jogo desfavorável para ambos. 
Ex.: Motorola em 1992/93 
 GM e Texas Instruments  Alocação de produtos proporcional 
aos registros de vendas passadas. 
12 
GRANDES CAUSAS PARA O 
EFEITO DE CHICOTEAMENTO 
Estudo de CasoMotorola 
 Em fevereiro de 1995, a Motorola conclui que suas estimativas de ganhos para o ano anterior 
apresentavam umquadro exageradamente otimista de sua posição financeira. A Motorola relatou 
ganhos recordes no quarto trimestre, deUS$ 515 milhões sobre vendas de US$ 6,45 bilhões. As 
altas estimativas de lucros provinham de pedidossuperestimados de telefones celulares por 
parte de distribuidores varejistas. O ímpeto nas vendas durante a temporadade férias de final de 
ano pode ter vindo graças as suas vendas para a primeira metade do ano anterior (1994). Novos 
pedidos de telefones e celulares declinaram durante esse período.De acordo com fontes de 
indústria, muitas distribuidores, incluindo a US West e a BellSouth, haviam feitopedidos muito 
grandes. Parte do problema era que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. 
Durante as duastemporadas anteriores de férias a Motorola não pôde atender às demandas dos 
consumidores de aparelhos portáteis,forçando a Bells e outros distribuidores a perderem 
vendas. Esperando não repetir o erro, as unidades de celulares daBells fizeram pedidos mais 
cedo e com maior frequência, duplicando os pedidos. Os distribuidores não avisaram aMotorola 
para diminuir sua produção a tempo em razão deste fato.Os distribuidores estavam alarmados 
quando os telefones pedidos começaram a jorrar, a Motorola estavaentregando tudo. 
Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os 
gargalos eestava completamente capacitada a atender à demanda das férias de final de ano. Um 
analista do setor eletrônico afirmaque a Motorola não monitorou adequadamente os pedidos 
que chegavam. O analista acrescenta: a Motorola deveria ter sabido que os pedidos estavam indo 
muito além da demanda.A Motorola não defrontoucom um sério problema financeiro por 
causa desses supercarregamentos de produtos(elevados estoques), pois a alta administração 
prefere que os distribuidores não enfrentem problemas de estocagem.Todavia, é um problema 
para os acionistas, já que o preço das ações caiu em 10% devido ao elevado estoque 
(POZO,2004, p.35) 
 1 
 
13 
RESUMO CAUSA X ESTRATÉGIAS DE SOLUÇÃO 
 
 ATUALIZAÇÃO DA DEMANDA 
1. Acesso à Informação de Demanda do Mercado (uso 
de dados de Pontos de Venda) 
2. Compartilhar Informações mediante os Elos da 
Cadeia (EDI-Eletronic Data Interchange-”Troca de dados 
através de uma rede”) 
3. Estoque Gerenciado pelo Fornecedor (VMI-Vendor 
Managed Inventory-” Estoque gerido pelo fornecedor”) 
4. Redução de Lead Time e Fornecimento JIT 
 PEDIDOS EM LOTES 
1. Redução de Custos de Processamento (CAO-
Computer Aided Ordering-”Pedido Assistido por 
Computador”) 
2. Novas Formas de atingir Economias de Escala em 
Transporte / Distribuição (Terceirização da Logística) 
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GRANDES CAUSAS PARA O 
EFEITO DE CHICOTEAMENTO 
RESUMO CAUSA X ESTRATÉGIAS DE SOLUÇÃO 
 
 FLUTUAÇÃO NOS PREÇOS 
1. Redução da Frequência e Magnitude de Tratados 
Comerciais Especiais e Promoções ao Consumidor 
(Preços Baixos Todos os Dias – EDLP) 
2. Programas de Reposição Contínua - (CRP) 
 JOGO DE RACIONAMENTO E FALTA 
1. Melhores Políticas de Alocação do Produto em 
Períodos de Falta de Suprimentos (Alocação baseada 
em Vendas Passadas) 
2. Penalidades por Cancelamento de Pedidos. 
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GRANDES CAUSAS PARA O 
EFEITO DE CHICOTEAMENTO 
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS: 
COMPLEXIDADES E INCERTEZAS ADICIONAIS 
 DIFERENÇAS ENTRE CADEIAS NACIONAIS E GLOBAIS 
1. DISTÂNCIAS GEOGRÁFICAS SUBSTANCIAIS 
 Compensação no Canal de Distribuição c/ Estoques 
Maiores 
 Aumento do Lead Time Médio = f (distâncias e Burocracia 
Alfandegária) Nos EUA, produtos importados podem 
atravessar a Alfândega em 2/3 dias mas a Entrega pode 
atrasar por 2/3 semanas por problema de documentação. 
 Incerteza Adicionada: Solução c/ Estoques Pulmão maiores 
 CONSEQUÊNCIAS POSSÍVEIS: 
 Falta de Materiais e Produtos; Falta de Resposta oportuna 
às Necessidades do Cliente; e Altos Custos Administrativos. 
16 
2. DIFICULDADES E IMPRECISÕES ADICIONAIS NA 
PREVISÃO 
 Além das discrepâncias de previsão entre diferentes áreas 
funcionais há: 
 Diferenças culturais; dificuldade de comunicação; diferença 
de línguas; diferentes práticas operacionais. 
TEORIA TRADICIONAL DE ESTOQUE: Estoques de 
Segurança necessários p/ cobrir a incerteza da demanda 
variam com o tamanho do erro de previsão. 
CONSEQUÊNCIA: Fabricantes e varejistas c/ níveis de 
estoque maiores e lidam c/ maior volatilidade nos níveis de 
estoque ( Efeito Chicote exacerbado). 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS: 
COMPLEXIDADES E INCERTEZAS ADICIONAIS 
3. CÂMBIO E OUTRAS INCERTEZAS MACROECONÔMICAS 
TAXA DE CÂMBIO 
 Onera custos de entrada, preço e volume de venda. 
 Usar flexibilidade da estrutura da cadeia suprimentos global. 
Ex.: Alocar compras àqueles fornecedores que, pela sua 
localização, podem fornecer entradas a um custo inferior na 
moeda local. 
 Estratégia é de alto valor em País Fornecedor que tem moedas 
desvalorizadas cronicamente. 
 Cadeias de suprimentos globais c/ fontes de produção múltiplas 
e alguma capacidade em excesso => Usar capacidade 
excedente na rede e alocar produção entre diferentes países na 
rede. 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS: 
COMPLEXIDADES E INCERTEZAS ADICIONAIS 
MACROECONÔMICAS 
 INFLAÇÃO 
 Essencial : Práticas eficazes na cadeia de suprimentos 
CHAVE DE SUCESSO: Implementação Instantânea de 
aumentos de preços e prazos de pagamentos mínimos aos 
clientes. 
 
ENFATIZAR: Canais de distribuição simples p/ servir e pagar 
instantâneo  Uso intenso de atacadistas e cadeia de 
supermercados nacionais. 
Acompanhamento de vendas eficaz em canal de comunicação 
instantânea e completa com clientes. 
Lead times na cadeia de suprimento: minimizados  garante 
distribuição rápida e precisa. 
Evita atraso de pagamentos: discrepância entre fatura e 
mercadoria recebida. 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS: 
COMPLEXIDADES E INCERTEZAS ADICIONAIS 
4. INADEQUAÇÕES INFRA-ESTRUTURAIS 
Deficiências Substanciais em Infra-Estrutura: Qualificação do 
Trabalhador; Qualidade de Materiais/Fornecedores, 
Equipamentos, etc.; Transporte e capacidade de 
Telecomunicação. 
a) Qualificação do Trabalhador 
 Dificulta Escolhas Tecnológicas. Ex.: Tarefas em máquinas 
de controle numérico  Redução de conteúdo de 
qualificação. 
b) Disponibilidade de Fornecimento e Qualidade do 
Fornecedor 
 Problema da Escassez de Material : Re-projetar Peças, 
Substituir Peças; Trocar Equipamentos de Produção. 
 Ex.: Mc Donald´s na Rússia. Até batatas tiveram que ser 
cultivadas no início de suas atividades. 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS: 
COMPLEXIDADES E INCERTEZAS ADICIONAIS 
4. INADEQUAÇÕES INFRA-ESTRUTURAIS (cont.) 
c) Falta : Equipamento / Tecnologias processo locais. 
 Desenvolver P&D local. Dificuldade: Leis obrigam 
desenvolver/ Usar equipamentos, Tecnologias locais 
d) Inadequações na infra-estrutura de transporte e 
telecomunicações inadequadas 
 Canais de Distribuição muito Longos  Produto muda de 
mãos muitas vezes  Aumenta Incerteza de Suprimento; 
Custos de Distribuição e Cresce Inabilidade Controle do 
Canal de Distribuição 
 Ex.: Falta de Comida na Rússia  mais a ver c/ Distribuição do 
que Produção. 
 Deficiências na Comunicação  Competitividade da empresa 
global em Risco  Indisponibilidade de Dados (Suprimento e 
Demanda)  e Investimento Inicial em Comunicações. 
 
21 
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS: 
COMPLEXIDADES E INCERTEZAS ADICIONAIS 
COMPLEXIDADES E INCERTEZAS ADICIONAIS 
5. DIMENSÕES EXPLOSIVAS DA VARIEDADE DE 
PRODUTOS EM MERCADOS GLOBAIS 
 Empresa forçada a ter produtos e serviços customizados  
Proliferação explosiva de modelos de produtos e Opções de 
serviço  Construir primeiro módulo básico  Colocar por 
último peças que definem características locais. 
 Ex.: Fabricação de computadores p/ mercado global  
diferentes módulos de fontes de energia p/ atender: 
Freqüência e Tensão Elétricas e Padronização de Conectores 
Local. 
 Solução de Desespero: Manter Nível de Estoque Alto  
conserva Nível de Atendimento adequado. 
22 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local 
 
A seguir está um quadro resumo das variáveis que podem afetar 
o grau de integração vertical das cadeias de suprimentos 
globais em diferentes países. 
Nela são identificadas a prática preferida, se ela relaciona-se 
com o desenvolvimento de um maior nível de integração 
vertical para trás (IV) ou com a intensificação do esforço para 
desenvolver fornecedores locais (FL). 
Esse resumo oferece uma análise geral mas cada caso em 
particular requer um detalhamento específico. 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local 
 
 
Tipo de Variável 
Condição da 
Variável 
Alta ------- Baixa 
AMBIENTE DO PAÍS 
Tamanho/Crescimento do Mercado FL IV 
Custo de Mão de Obra IV FL 
Qualificação da Mão de Obra FL IV 
Capacidade Gerencial Local IV FL 
Risco Político IV FL 
Controle de importação de PA ( de MP) FL(IV) IV(FL) 
Compatibilidade Cultural FL IV 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
IntegraçãoVertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local. 
 
 
Tipo de Variável 
Condição da 
Variável 
Alta ------- Baixa 
SITUAÇÃO COMPETITIVA 
Concentração da Indústria FL IV 
Forças Competitivas Relativas FL IV 
CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS 
PRODUTO 
Maturidade IV FL 
Diferenciação de Marca FL IV 
Diversidade da Linha IV FL 
Intensidade de Serviços FL IV 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local. 
 
 
Tipo de Variável 
Condição da 
Variável 
Alta ------- Baixa 
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA 
TECNOLOGIA 
Maturidade IV FL 
Estabilidade FL IV 
Complexidade FL IV 
RECURSOS 
Capital FL IV 
Gerencial FL IV 
Experiência Anterior FL IV 
GRAU DE GLOBALIZAÇÃO FL IV 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local 
 AMBIENTE DO PAÍS 
1. Tamanho e Crescimento do Mercado: Tanto maior o Mercado 
e maior Taxa de Crescimento, empresa justifica Decisão de 
Investir na Integração c/ Atividades do Fornecedor; 
2. Custo da Mão de Obra: Quanto Menor Custo MO, empresa 
justifica Investimento de Longo Prazo em FL 
3. Qualificação da Mão de Obra: Falta complica Expansão em 
Suprim. 
4. Capacidade Gerencial: Tempo e Recursos Gerenciais são 
Ativos Vitais. Falta complica IV => aumenta Demanda 
Habilidade Gerencial p/ implementar Estratégia Global. 
5. Risco Político: IV aumenta exposição do Ativo Capital da 
Empresa. 
6. Controles de Importação PA. Favorece IV; Mercado Protegido 
7. Compatibilidade Cultural: quanto Maior, mais fácil IV. 
 
 27 
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local 
 SITUAÇÃO COMPETITIVA 
1. Concentração da Indústria: Ambiente Oligopolístico, empresas 
competem Forte => maior Controle de seu próprio ambiente. 
2. Força Competitiva Relativa: Empresas + Fortes , Ações de Maior 
Controle de suas Operações e Posição Competitiva. Opção : IV 
 CARATERÍSTICAS DA EMPRESA 
A. PRODUTO 
Maturidade: Maior Maturidade => produto em final de ciclo => não há 
interesse em IV. Investimento em Fornecedores Locais => 
Aumento na Vida do Produto. 
Diferenciação de Marca: Marcas altam/ Diferenciadas e Reconhecidas 
=> Necessidade Manter Marca => Justifica IV. 
Diversidade de Linhas: Prioridade: Velocidade e Penetração Mercado 
=>FL 
Intensidade de Serviços: Requer Serviço Pós-Venda Substancial => IV 
 
 
 
 
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CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local 
 CARACTERÍSTICA DA EMPRESA 
B. TECNOLOGIA 
1. Maturidade: Estágios Iniciais  Escassez de Fornecedores 
Qualificados. No Curto Prazo: Forçadas a serem Fornecedor 
de si mesmo. 
2. Estabilidade: Evita-se IV p/ Produtos c/ Alta Velocidade de 
Obsolescência. 
3. Complexidade: Quanto + Complexa  Maior Controle 
Operacional. Empresas de Baixa Tecnologia  Fornecedores 
Locais. 
C. RECURSOS 
1. Capital: Baixo Recurso  Difícil justificar IV no Longo Prazo 
2. Gerência: Se restrita em Talentos e Tempo Gerencial  Difícil 
IV 
3. Experiência Anterior em Atividades Similares: Inexperiência 
=> Inércia para IV. 
 
 
 
29 
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local 
 
D. GRAU DE GLOBALIZAÇÃO 
 
1. Oferta de Produtos com Qualidade Uniforme e Serviço 
Consistente  Níveis Elevados de Controle e Coordenação da 
Produção  IV. 
 
2. Confiabilidade, Eficiência e Coordenação Logística  
Essenciais p/ Preservação da Integridade e Vantagem 
Competitiva. 
3. Escassez de Fornecedores Qualificados  Força empresas 
globais adotarem Programas Ativos de Desenvolvimento de 
Fornecedores. 
 
 
 
30 
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
 
DEFICIÊNCIAS TÍPICAS DE FORNECEDORES LOCAIS 
 
1. CONHECIMENTO TECNOLÓGICO 
 
2. RECURSOS FINANCEIROS 
 
3. FALTA DE QUALIDADE E CULTURA DE MELHORIA 
CONTÍNUA. 
 
31 
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X 
INTEGRAÇÃO VERTICAL 
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local 
INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA OBTER MELHOR CONTROLE 
DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
1. Fraquezas na Infra-Estrutura de Transportes e Serviços de 
Comunicação dificultam Controle do Canal de Distribuição. 
 CONSEQUÊNCIA: Empresa forçada a Integração Vertical p/ 
Frente. Decisão deve considerar Compromissos de Aumento 
de Exposição de Capital e Complexidade Organizacional 
contrabalançado com os Benefícios de um Sistema Melhor 
Controlado, Coordenado e Eficiente. 
2. Atividades de IV p/ Frente=> Empresa acaba se envolvendo em 
atividades que não tem nada a ver com seu Core (que não é 
bom). Ex.: Possuir frota própria de caminhões c/ refrigeração; 
fornecer serviços de extensão de crédito; operar suas próprias 
rede de varejo; introduzir sistemas de distribuição modernos , 
substituindo tradicionais, etc. 
 32