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AULAS PSIC APLIC ADM-1

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Prof. Dr. Rivaldo Sávio de Jesus Lima
Departamento de Psicologia
Universidade Federal de Sergipe
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SÃO NOSSOS OBJETIVOS...
1- Apresentar o campo de ação da Psicologia Organizacional;
2- Explicar as contribuições da Psicologia ao estudo das pessoas no contexto das organizações;
3- Enumerar os principais conceitos e teorias que compõem a disciplina;
4- Apontar a aplicabilidade dos conceitos por meio dos exemplos apresentados; e
5- Apresentar a interface entre a Psicologia Organizacional e a Administração (teórico e prático).
6- Fazer um estudo de campo. 
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BREVE HISTÓRICO
Revolução Industrial – Inglaterra, século XVIII;
Robert Owen (Gales) em 1800, foi o 1º a enfatizar as necessidades humanas dos trabalhadores;
Andrew Ure publicou em 1835, na Inglaterra “A filosofia das fábricas”, onde além dos fatores mecânicos e comerciais, adicionou um 3º fator: O fator humano;
Frederick W. Taylor em 1903 nos EUA, aperfeiçoou aspectos quanto a eficiência técnica na produtividade. Foi denominado “Pai da Administração Clássica”.
Lilian Gilbreth publicou em 1914 nos EUA o livro “A Psicologia da Administração”, enfatizando o lado humano do trabalho;
De 1914 a 1918, durante a I Guerra Mundial, houve nos EUA o desenvolvimento dos testes de recrutamento e seleção para a escolhas nos quadros das forças armadas; 
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BREVE HISTÓRICO
Em 1923, surgem nos EUA as primeiras Escolas e Associações para pesquisas sobre o fator humano no trabalho. Na mesma época, Elton Mayo e colaboradores da Universidade de Haward concluíram que uma Organização é um sistema social e que o trabalhador é o seu mais importante elemento. Mayo tornou-se o “Pai do RH”;
Entre 1940/50 inúmeras pesquisas foram implementadas nos EUA e Europa sobre Liderança, Motivação, Dinâmica de Grupo, Qualidade Total, etc. Foi a denominada “Idade do RH”;
Na década de 1960/70 a Psicologia Organizacional e do Trabalho começa a estruturar-se no Brasil, principalmente no eixo RJ e SP;
A partir da década de 1980/90 a Informática começa a ganhar vulto em todo Mundo e transformar a estrutura organizacional e as suas práticas nas tarefas, funções e cargos, agilizando processos e mudando o comportamento organizacional. É o início da “Era Digital”;
Hoje, o ponto mais forte do Comportamento Organizacional é a sua natureza interdisciplinar, ou seja, integra as ciências do comportamento, com as ciências sociais e as ciências tecnológicas.
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Definição de Psicologia Organizacional 
Desenvolve programas e métodos para melhorar a eficiência e a satisfação dos indivíduos ou grupos no ambiente de trabalho, promovendo treinamento e desenvolvimento de pessoal em vários níveis: técnico, humano e administrativo.
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Objetivos da Psicologia Org.:
Buscar a realização pessoal;
Trabalhar a Liderança e a tomada de decisão;
Recrutar, Selecionar e Treinar o pessoal;
Criar condições para o desenvolvimento do trabalho em grupo;
Operar mudanças comportamentais;
Manejar a motivação e a competição;
Avaliar o desempenho;
Planejar o trabalho em equipe.
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Assim, a Psicologia Organizacional trata de:
Compreender melhor as relações entre as pessoas no contexto das organizações. 
Reflexionar em um cenário de tantas mudanças no mundo do trabalho, junto como os administradores, sobre a importância das pessoas no sucesso de qualquer empreendimento, buscando para tanto responder questões do tipo:
1- Como conciliar os objetivos da organização com o desenvolvimento humano dos trabalhadores?
2- Como alcançar meus objetivos e, ao mesmo tempo, ser útil à organização em que trabalho?
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Porém...
A Psicologia Organizacional tradicional trata mais de perto o indivíduo (baseada em teorias desenvolvimentais).
Hoje a Psicologia Organizacional é de cunho sistêmico, entendendo a organização como um sistema social complexo (baseada nas teorias das dinâmicas dos sistemas).
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CAMPO DE AÇÃO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Tem três grandes áreas de preocupações: 
o trabalho; 
a organização; 
a gestão de pessoas.
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Trabalho:
É o foco principal de preocupação da Psicologia Organizacional. O trabalho como meio para a realização das pessoas e como meio para a produção. Pelo trabalho o homem produz objetos e serviços ao mesmo tempo em que realiza trocas sociais. O trabalho também está presente em todos os momentos da vida dos indivíduos.
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Organização:
Como é essa organização, como ela se estrutura para dar conta de sua missão? Qual modelo de gestão de pessoas utiliza? Qual a cultura da organização? São algumas das perguntas feitas pelos profissionais da área. 
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Gestão de pessoas:
Preocupa-se com a maneira pela qual uma organização se constitui para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. São as estratégias, as políticas, as práticas ou os processos de como lidar com as pessoas.
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Definição de Organização
Segundo Paulo Nunes(2005) “Recorrendo a Escola Clássica, podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado, sendo liderados ou não, por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar.” 
Segundo Chiavenato (2000) “Uma Organização somente existe quando existem pessoas capazes de se comunicarem e estão dispostas a cooperarem com ações conjuntas e buscam alcançar um objetivo em comum”.
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Tipos de Organizações:
Produtivas - Indústrias
Formativas - Universidades
De serviço - Hospitais
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Organizações Complexas: características
Complexidade – Existem muitos intermediários;
Anonimato – Não importa que executa a tarefa;
Rotinas padronizadas – São procedimentos impessoais;
Estruturas Personalizadas – São não oficiais e paralelas;
Tendência a Especialização – Funções cada vez mais especializadas;
Tamanho – É o seu porte;
Sistema Aberto – Seus elementos são interdependentes e trocam com o exterior.
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Clima Organizacional
Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação e colaboração entre as pessoas. Todavia, quando a motivação é baixa, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se estados de depressão, apatia, desinteresse, agressividade e afastamento do trabalho.
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Objetivos da ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - ARH
Criar, manter e desenvolver um contigente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da Organização.
Criar condições de satisfação plena das pessoas, buscando alcançar seus objetivos.
Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
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Técnicas de ARH
Aplicadas diretamente sobre as pessoas
Aplicadas indiretamente sobre as pessoas
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Subsistemas de ARH
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RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Recrutamento de Pessoal – “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual, a organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego. Deve atrair candidatos suficientes para abastecer o processo de seleção.” (CHIAVENATO, 2000).
 
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RECRUTAMENTO DE PESSOAL
O Recrutamento, que não é uma atividade isolada, surge à partir de dados pesquisados anteriormente pelo staff de psicólogos organizacionais, apontando à necessidade de contratação de pessoal para decisão de linha.
Em seguida, o problema será diagnosticar as fontes supridoras de RH e mantê-las num banco de dados. Assim, se reduz o tempo e o custo operacional da atividade. Para tal, deve-se investigar o mercado que é segmentado. 
Podemos observar três tipos de Recrutamento: interno, externo e misto.
 
*VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Recrutamento interno – Através do remanejamento dos empregados por:
Promoção (movimentação vertical);
Transferência (movimentação horizontal);
Promoção com transferência (movimentação diagonal).
 
OBS: Exige contínua coordenação interna da organização para a futura tomada de decisão.
Vantagens com o Recrutamento interno
Mais econômico;
Mais rápido;
Mais seguro, pois se conhece a fundo o candidato;
Motiva o funcionário a crescer.
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DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
.“Princípio de Peter”, ou seja, de Laurence Peter, que diz que ao serem geradas muitas promoções automáticas, acabam levando o funcionário ao “auge de sua incompetência”.
Conflito de interesses, entre os funcionários desqualificados que nunca são promovidos.
.Muitas promoções acabam gerando acomodação. 
Ao contrário, as promoções podem gerar estresse, pois força ao candidato a ter no mínimo a capacitação que seu antecessor tinha.
.Pode gerar frustração, pois o funcionário promovido pode chegar ao “fim de carreira”, sem possibilidade de crescimento. 
 
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RECRUTAMENTO EXTERNO
Recrutamento externo – Envolve as seguintes técnicas de abordagem:
a) Consultar os arquivos dos candidatos espontâneos (currículos).
b) Cadastrar candidatos apresentados por funcionários (que serão responsáveis).
c) Colocar anúncios em jornais, rádio, TV e internet.
d) Colocar anúncio na porta da empresa.
e) Contatar diretamente a fonte de RH no mercado.
f) Procurar agências de recrutamento.
g) Viagens para outras localidades ou Estados.
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RECRUTAMENTO EXTERNO
Vantagens do Recrutamento externo: 
 
• Trazer “sangue novo”, renovando a organização.
• Trazer candidatos já treinados, isto é, com melhor formação técnica e humana. 
Desvantagens do Recrutamento externo:
• Funcionários internos se frustram, pois não irão crescer.
• Funcionários internos podem hostilizar quem “tomou” sua promoção.
• Maior insegurança, pois não se conhece a fundo o candidato.
• Mais caro, demorado, e também onera a folha de pagamento.
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RECRUTAMENTO MISTO
Recrutamento misto – Aborda as fontes internas e externas de RH. Pode se dar das seguintes maneiras:
• Primeiro o recrutamento interno, depois o externo, caso não consiga preencher todas as vagas com pessoal qualificado da empresa. Dessa forma, a empresa dá prioridade ao seu pessoal.
• Primeiro o recrutamento externo, depois o interno, caso sobre vagas. Neste caso, a empresa só está interessada em trazer pessoal já qualificado de fora.
• Utiliza recrutamento interno e externo concomitantemente. Neste caso, a empresa só visa preenchimento rápido das vagas. 
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SELEÇÃO DE PESSOAL
“Busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.” (CHIAVENATO, 2000).
Assim, a seleção buscar escolher, filtrar e decidir sobre o melhor candidato para o cargo. O ponto de partida fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo (expresso na Ficha Profissiográfica do cargo) a ser preenchido, dando assim maior precisão a seleção. Dessa forma, a seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: 
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SELEÇÃO DE PESSOAL
Duas variáveis:
• Requisitos do cargo a ser preenchido – presentes na Descrição e Análise de Cargos e técnica dos incidentes críticos.
• Perfil das características dos candidatos – analisado através das técnicas de seleção. Por exemplo, expressos nas dinâmicas de grupo, entrevistas, testes psicológicos, etc.
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO
1-Entrevistas de Seleção
2-Provas de conhecimentos e capacidades
3-Testes psicométricos
4-Testes de personalidade
5-Técnicas de simulação 
Dirigidas (com roteiro);
Não dirigidas (livre).
Gerais (de cultura, de línguas);
Específicos (cult. profissional e conhecimentos técnicos).
Aptidões (gerais, específicas);
Expressivos (PMK)
Projetivos (TAT, Rorcharch)
Inventários (de motivação, frustração e interesses).
Psicodrama;
Role-playing. 
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Treinamento de Pessoal
É o conjunto de técnicas, oriundas da pedagogia e da psicologia. É um processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, onde as pessoas adquirem conhecimentos técnicos e de desenvolvimento humano.
É um processo constante e vantajoso.
É um investimento no capital humano.
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O Treinamento visa:
Aprendizagem de novas respostas;
Extinção de respostas ultrapassadas;
Preparação do indivíduo para futura ampliação das suas respostas;
Ajustamento do indivíduo/grupo ao meio.
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Objetivos do Treinamento
Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal;
Mudar atitudes das pessoas, criando clima organizacional positivo e receptividade ao aprendizado.
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Vantagens do Treinamento
Redução do tempo e do material gasto – diminui desperdício e custos;
Melhoria dos métodos de trabalho;
Reduzir o absenteísmo (faltas) e turnover (rotatividade);
Reduzir o período de adaptação ao trabalho;
Redução do controle supervisivo;
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
Redução de queixas,reclamações e greves;
Redução (prevenção) de acidentes de trabalho;
Melhoria da motivação (clima organizacional) e moral do grupo;
Melhoria da comunicação em vários níveis (horizontal e vertical);
Melhoria da imagem da Empresa (marketing).
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Treinamento envolve quatro etapas:
Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT (diagnóstico).
Programação/Planejamento dos treinamentos para atender às necessidades.
Implantação e execução.
Avaliação dos resultados.
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Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT
Visa a revisão e o diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Pode ser efetuado em três níveis de análise: Organizacional, de RH e, de Operações e Tarefas. Utiliza as informações dos seguintes meios:
1- Exames de Seleção dos empregados.
2- Entrevistas com supervisores e gerentes.
3- Avaliação do desempenho.
4- Observação do empregado.
5- Questionários 
6- Solicitação de supervisores e gerentes.
7- Reuniões interdepartamentais.
8- Modificação nas atividades do trabalho.
9- Análise e Descrição de cargos.
10- Relatórios periódicos das chefias.
11- Entrevista de saída.
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Programação/Planejamento de Treinamento
Uma vez feito o LNT, segue-se a escolha e prescrição dos meios de treinamento para sanar as necessidades indicadas. Requer um Planejamento que envolva os seguintes itens:
1- Abordagem de uma necessidade de cada vez.
2- Definição clara dos objetivos do treinamento.
3- Divisão do trabalho em módulos, pacotes ou ciclos.
4- Determinação do conteúdo do treinamento.
5- Escolha dos métodos de treinamento e a tecnologia disponível.
6- Definição dos recursos necessários para a implementação (instrutor) 
7- Definição da população alvo, considerando:
		a) Número de pessoas
		b) Disponibilidade de tempo (horários disponíveis)
		c) Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes
		d) Características pessoais de comportamento
8- Local onde será efetuado o treinamento (dentro ou fora da empresa)
9- Época ou periodicidade de cada treinamento.
10- Cálculo da relação custo-benefício do programa.
11- Controle e avaliação dos resultados, verificando os pontos críticos.
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Execução do Treinamento 
Pressupõe o binômio Instrutor x Aprendiz, e depende dos seguintes fatores:
Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização.
Qualidade do material de treinamento apresentado.
Cooperação dos chefes e dirigentes para liberação dos funcionários.
Qualidade e preparo do instrutor.
Qualidade e motivação dos aprendizes.
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Avaliação do Treinamento
É a etapa final, e deve considerar dois aspectos:
1- Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamentodo funcionário.
2- Verificar se os resultados apresentam relação com o alcance das metas da Empresa. 
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Outros Modelos de Treinamento
Ensino a Distância – Via tecnologias da informação (via satélite, internet, intranet).
Educação Corporativa – T & D como um processo contínuo (universidades corporativas).
Competências Básicas – O importante é adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o sucesso da Empresa (perfil funcional com maior produtividade).
Gestão do Conhecimento – O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de decisões em relação aos clientes, aprendizado em equipe ou na formulação de estratégias.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Definição:
Pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.
Tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhorar o desempenho.
Fornece à Administração de Recursos Humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Feedback
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.
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Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho.
Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
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Gestão de Desempenho
A Gestão do Desempenho, atualmente, apresenta-se como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. 
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Três etapas da gestão:
1-O Planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas.
2-O Acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas.
3-A Avaliação do Desempenho, visando desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.
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Métodos de Avaliação de Desempenho
Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
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Métodos de Avaliação de Desempenho
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
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Métodos de Avaliação de Desempenho
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho ou padrões de trabalho: é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.
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Mudanças nos
Métodos de Avaliação de Desempenho
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se daidentificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
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Noção de Conflito
Segundo CHIAVENATO (2000):
Significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos, que podem chocar-se.
É um processo que se inicia quando uma parte – indivíduo, grupo ou a organização – percebe que a outra parte frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. 
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COOPERAÇÃO
Para a Sociedade e a Civilização a cooperação é requisito básico para a manutenção da vida humana. Esta é viável graças ao elevado grau de congruência de objetivos entre os Homens, ou devido às regras de conduta sociais que impõem ordem e adaptação dos indivíduos ao seu ambiente relacional.
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RESOLUÇÃO DE CONFLITO
Assim, Conflito e Cooperação constituem elementos integrantes da vida das organizações. São os dois lados da mesma moeda. Devem ser discutidos e trabalhados por todos, visando a resolução de conflito.
O conflito não é casual nem acidental, mas é inerente a vida organizacional e ao uso do poder.
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BASES DO CONFLITO
Assim entendemos: 
Que todo conflito tem em sua base forças construtivas que levam a inovação e a mudança;
E forças destrutivas que levam ao desgaste e à oposição;
Já a ausência de conflitos pode significar repressão, acomodação, apatia e estagnação.
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CONDIÇÕES QUE PREDISPÕEM AO CONFLITO
Diferenciação de atividades – Cada setor da Empresa tem objetivos e interesses diferentes. 
Recursos compartilhados – Os recursos disponíveis são limitados ou escassos e são distribuídos proporcionalmente entre os diversos setores da Empresa.
Atividades interdependentes – Os indivíduos ou grupos dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades.
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CONDIÇÕES QUE DESENCADEIAM OS CONFLITOS
Percepção da incompatibilidade de objetivos; 
Percepção da oportunidade de interferência.
Assim, as condições antecedentes produzem as condições favoráveis à ocorrência de processos conflituosos. A ação de uma das partes geralmente provoca alguma reação na outra parte (intensificando o conflito ou buscando sua resolução). 
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RESOLUÇÃO DE CONFLITO
É o fim do episódio de conflito.
Não significa que o conflito tenha sido solucionado, mas que terminou aquele episódio.
Geralmente na resolução uma parte ganha e a outra perde (por negociação ou outros meios).
Pode gerar percepções, sentimentos e seqüelas do conflito.
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RESULTADOS DO CONFLITO
Potencialmente Construtivos
Estimula o interesse e a curiosidade
Aumenta a coesão do grupo
Aumenta a motivação para a tarefa
Desperta a atenção para problemas
Testa e reduz diferenças de poder
Potencialmente Destrutivos
Provoca frustração, hostilidade e ansiedade
Cria pressão para a conformidade
Provoca dispersão de energia
Produz ações de bloqueio e recusa para a cooperação
Gera distorções perceptivas
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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO
Basicamente, um conflito poder ser resolvido de três maneiras, a saber:
Resolução ganhar/perder – Uma das partes vence o conflito.
Resolução perder/perder – Cada parte desiste de algum objetivo (através de um compromisso).
Resolução ganhar/ganhar – As partes identificam soluções bem-sucedidas, onde ambas atinjam seus objetivos.
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Dica Importante!
Daí a importância do treinamento dos gerentes e chefias (lideranças) em administrar conflitos e na aquisição de habilidades de negociação (tomada de decisão). É que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dentro das circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos trabalhistas.
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Negociação
Processo de buscar aceitação de ideias, propósitos e interesses, visando o melhor resultado possível;
Deve-se saber ouvir ambas as partes;
E se por no lugar do outro.
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Melhorando as relações no trabalho
Trabalhar a comunicação em reuniões periódicas (e/ou outros mecanismos organizacionais);
Diminuir as distorções perceptuais através de um diálogo franco e educado;
Criar grupos de debates, visando à solução de problemas;
Criar espaço para reivindicações dos empregados;
Capacitação do empregado, buscando sua satisfação e melhor adaptação ao trabalho;
Trabalhar a conscientização das suas necessidades e limitações (através de dinâmicas e jogos);
Ampliar a percepção quanto as necessidades e limitações do outro (tanto o colega como o cliente da empresa).
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Importante!
Deve o psicólogo organizacional, desenvolver processos técnicos que visem envolver e motivar todos os trabalhadores (em todos os escalões), diante dos objetivos da organização e dos seus próprios objetivos buscando, através da cooperação e participação efetiva dos envolvidos, a prevenção ou a resolução dos conflitos grupais. 
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O estudo da liderança
A natureza e o exercício da liderança tem sido foco de pesquisas do homem ao longo da sua história. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infância, o estudo da história tem sido o estudo dos líderes - o quê e porquê eles fizeram o que fizeram".
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Campo da Filosofia
Platão, por exemplo, argumentava em “A República” que o regente precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de um "rei filósofo". Outros exemplos de filósofos que abordaram o tema são Confúcio e seu "rei sábio", bem como Tao e seu "líder servo".
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Liderança
A condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados é chamado de liderança. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
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Líder X Chefe
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.
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Pesquisas sobre Liderança
A liderança como tema de pesquisa científica surgiu depois da década de 1930. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.
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Críticas as pesquisas
Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras têm sido criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicação dos comportamentos de líderes face a face com seus colaboradores, ao invés de examinar os líderes no contexto maior de suas organizações, prestando pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do tratamento da mudança ambiental. É o processo de maior importância ao qual se deve dar maior ênfase. 
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TEORIAS
Segundo Chiavenato (2010) a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:
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TEORIAS 
1- Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
2- Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança:autocrática, democrática e liberal.
3- Situacional ou Contingencial. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação.
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Poder do Líder
Para Lacombe (2003) os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
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Definição de Líder
Líder é aquele que sabe servir, que sabe fazer funcionar a harmonia das relações entre as pessoas em um contexto (empresarial ou outro), para que exista o máximo de produção específica ou resultado integral. A melhor forma de definir o líder é com uma hierarquia de funções: as constrói, as controla, as desenvolve, as dirige, sempre com referência a um escopo definido dessas funções.	
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Estilos de Liderança
Liderança autocrática: O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva é voltada para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
Liderança liberal ou Laissez faire: Significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. 
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Liderança paternalista
O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. Pode ser confortável para os liderados pois evita conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o seu filho. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
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Outros estilos de liderança 
Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho.
Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
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Outros estilos de liderança 
Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.
Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
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Concluindo...
Os Estilos de liderança sempre foram complexos, por estarem diretamente condicionados com as reações do comportamento humano, mas é imprescindível que sejam situacionais, flexíveis e adaptados para os resultados que se buscam. Devem ser situacionais devido ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.
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Concluindo...
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar, de uma forma bem clara, pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe, para que se atinja os objetivos propostos pela organização.
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Por fim...
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.
Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes?
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O que é Burnout?
O termo Burnout tem origem na língua inglesa, a partir da união de dois termos: burn e out, que respectivamente significam queimar e fora. A união dos termos é melhor traduzida por algo como “ser consumido pelo fogo”. A partir da década de 80, autores como Maslach passaram a usar esse termo para designar a síndrome decorrente da exaustão emocional humana, ou seja, uma condição em que o sujeito tem suas energias consumidas. A Síndrome de Burnout, como é chamada, compreende uma condição de estresse ligado ao trabalho, cuja definição ainda não é um conceito fechado. 
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SÍNDROME DE BURNOUT
Alguns autores afirmam que a denominação deve levar em conta a questão da exaustão emocional, outros autores afirmam que essa síndrome é uma resposta inadequada do sujeito diante de uma situação de estresse crônico. Entre as principais características da exaustão característica da síndrome de Burnout, está a falta de energia, a sensação de sobrecarga emocional constante e de esgotamento físico e mental.
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Sintomas da Síndrome de Burnout
A palavra síndrome designa um conjunto de sintomas, que podem ser físicos, psíquicos, de comportamento etc. No caso da Síndrome de Burnout, os sintomas mais expressivos são: crescimento da fadiga constante, distúrbios de sono, dores musculares, dores de cabeça e enxaquecas, problemas gastrointestinais, respiratórios, cardiovasculares. 
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Sintomas
Em mulheres, as alterações no ciclo menstrual são um sintoma físico importante. Além desses, existem sintomas psicológicos como: dificuldade de concentração, lentificação ou alteração do pensamento, sentimentos negativos sobre o viver, trabalhar e ser, impaciência, irritabilidade, baixa autoestima, desconfiança, depressão, em alguns casos paranoia.
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Consequências comportamentais
A partir desses sintomas, o sujeito desenvolve comportamentos como: negligência ou perfeccionismo, agressividade nas relações cotidianas, perda da flexibilidade emocional e da capacidade de relaxar e planejar. Além disso, tende ao isolamento, à perda de interesse pelo trabalho e outras atividades.
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Causas
Compreendem um quadro multidimensional de fatores individuais e ambientais, que estão ligadas a uma percepção de desvalorização profissional. Isso significa dizer que não se pode reduzir a causa a fatores individuais como a personalidade ou algum tipo de propensão genética. O ambiente de trabalho e as condições de realização deste podem também determinar o adoecimento ou não do sujeito.
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Estágios da síndrome
Alguns autores afirmam que a configuração do caso de Burnout passaria por estágios que vão desde uma necessidade de autoafirmação profissional, passando por estágios comuns de intensificação da dedicação ao trabalho que, levada a consequências extremas, resultaria no esgotamento característico da síndrome. 
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Outros estágios
Entre outros estágios, podemos destacar o caminho que passa pelo descaso crescente com relação às atividades de cuidado de si, como comer e dormir, acompanhado por um recalque de conflitos, caracterizado pelo não enfrentamento de situações que incomodam e pela negação dos problemas. Além desses, o sujeito passa por um processo de reinterpretação que faz com que coisas importantes sejam descartadas como inúteis.
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Despersonalização
Nesse quadro, já se pode falar em uma espécie de despersonalização, uma vez que o sujeito age de formas tão distintas que se torna “outra pessoa”, marcada por sinais de depressão, desesperança e exaustão, ou seja, uma espécie de colapso físico emental que pode ser considerado quadro de emergência médica ou psicológica.
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Tratamentos possíveis
Como a grande maioria dos casos de adoecimento psicológico com consequências de somatização, o tratamento da Síndrome de Burnout deve compreender uma estratégia multidisciplinar: farmacológico, psicoterapêutico e médico. É sempre importante ressaltar a relevância de um diagnóstico realizado de maneira competente, para que não se cometam erros, como a confusão entre Burnout e Depressão, bastante comum nos estágios iniciais, pela similaridade de sintomas.
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Uso de medicamentos e 
Acompanhamento psicológico
Com relação ao uso de medicamentos, o tratamento normalmente associa-se a antidepressivos e ansiolíticos. Este tratamento deve estar vinculado ao acompanhamento psicológico, que potencializa os efeitos do uso de medicamentos através da ressignificação e da retomada dos sentidos da história de vida do sujeito. Além desses, o acompanhamento médico e a alteração de hábitos são dimensões importantes. O encaminhamento para novas práticas cotidianas como exercícios físicos e de relaxamento é de extrema importância.
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Higiene e Segurança do Trabalho
Refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
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Objetivos da Higiene do trabalho
Eliminação das causas das doenças profissionais;
Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;
Prevenção de agravamento de doenças e de lesões;
Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade;
Melhor atendimento ao público e qualidade dos serviços. 
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Higiene do Trabalho
Está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais, quanto as variáveis homem e ambiente de trabalho.
Um plano de higiene do trabalho envolve:
Prestação de serviços de médicos, enfermeiros e auxiliares em tempo integral.
Serviços médicos adequados, envolvendo emergência e primeiros socorros.
Prevenção de riscos à saúde (químico, físico e biológico).
Serviços adicionais (convênios médicos, programas informativos, pensão, seguro médico em grupo, etc.).
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Condições Ambientais de Trabalho
Três grupos de condições:
Condições ambientais – Iluminação, temperatura, ruído, etc.
Condições de tempo – Duração da jornada de trabalho, horas extras, descanso, etc.
Condições sociais – Como organização informal (lazer, folga, festas, jogos internos, viagens, etc.)
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Segurança do Trabalho
São atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produção e sobre o moral dos empregados.
É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições de insegurança ou educando o trabalhador.
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Plano de Segurança
Envolve:
Responsabilidade de Linha e função do staff especializado
As condições de trabalho, o ramo de atividade, o tamanho e a localização da Empresa.
Necessariamente a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal) e adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho).
Fatores sociopsicológicos.
A mobilização de todos elementos para o treinamento e controle de normas de segurança, simulação de acidentes, inspeção periódica de equipamentos, brigada de incêndio, primeiros socorros, peças de roupagem de trabalho (óculos, luvas, botas, etc.).
Três áreas: Acidentes, Roubos (Vigilância), Incêndios. 
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Bibliografia
CAMARGO, Denise de. Psicologia organizacional. Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília]: CAPES : UAB, 2009.
NUNES, Paulo. Conceito de organização. http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/03conc_organizacao.htm. Data de Publicação: 01/01/2005.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Editora Atlas: São Paulo, 2000.
CFP – Conselho Federal de Psicologia. Revista Psicologia Ciência e Profissão. Brasília, DF: ano 19, vol 1, 1999.
GRIFFIN, R. W. & MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A.V.B. (Orgs.) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artimed, 2004.

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