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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 1 Aula 06 Oi, Pessoal! Bem vindos à sexta aula do curso. Hoje vamos estudar a gestão e o planejamento estratégicos. É um tema importante, bastante cobrado nos concursos. Aula 06 – 06/05: Planejamento e gestão estratégica. Balanced Scorecard e mapa estratégico. Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. Boa Aula! Sumário 1 GESTÃO ESTRATÉGICA.................................................................................................................................. 2 1.1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................. 3 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................................................... 13 2.1 FASES................................................................................................................................................................. 15 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO................................................................................................... 25 3 BALANCED SCORECARD.............................................................................................................................. 29 3.1 PERSPECTIVAS...................................................................................................................................................... 31 3.2 BSC NO SETOR PÚBLICO ........................................................................................................................................ 37 4 RESOLUÇÃO Nº 70/2009 DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA.................................................................. 40 5 EXERCÍCIOS ................................................................................................................................................ 50 5.1 QUESTÕES COMENTADAS....................................................................................................................................... 59 5.2 GABARITO........................................................................................................................................................... 77 CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 2 1 Gestão Estratégica Muitos autores resumem a gestão estratégica com a frase: “colocar em prática o plano estratégico” Há uma diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. Segundo Enrique Saraiva: A gestão estratégica ocupou o lugar do planejamento estratégico. Este só faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratégias genéricas e a preparar a organização para superar as situações diversas e inesperadas que ela poderá encontrar. O planejamento estratégico representou um grande avanço sobre a planificação organizacional clássica na medida em que agregou a preocupação com as dimensões ambientas. No entanto, só tem utilidade prática quando fornece às organizações uma metodologia de ação que lhes permite reagir imediatamente aos riscos e oportunidades gerados pelas mudanças. Entende-se gestão estratégica como um processo integrado de ações que permite: a identificação de objetivos político-estratégicos; a antevisão dos prováveis cenários futuros; a elaboração das mais adequadas soluções estratégicas para sua conquista; o permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista desses objetivos; e a coordenação, no nível estratégico, de todo esse processo. A gestão estratégica abrange o planejamento estratégico. Segundo Oliveira, a gestão estratégica seria composta de três fases. A primeira é o planejamento estratégico. A segunda fase é a do desenvolvimento estratégico, esta relacionada com a implantação organizacional das determinações definidas na fase anterior. Esta fase consiste em converter as determinações em resultados e ações concretas, viabilizados através de CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 3 planos táticos (planos dos níveis intermediários da empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Nela se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de novos papeis, nova matriz hierárquica, o sistema de retro-alimentação organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal. A terceira fase refere-se ao controle estratégico, e considera as definições no plano estratégico da organização e avalia periodicamente o grau de consecução e desvio obtidos, relativamente aos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. O controle estratégico possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo. Para Maximiano, a administração estratégica compreende: o planejamento estratégico, a implementação da estratégia e a avaliação da estratégia. Pelo exposto, a gestão estratégica, diferentemente das confusões conceituais, apresenta características que transcendem o planejamento estratégico. Deste modo, o processo de administração estratégica procura se pautar em uma série de etapas que são repetidas ciclicamente constituindo assim um processo integral, contínuo, flexível e criativo que propicia um enquadramento que orienta os outros componentes da gestão (elaboração de planos táticos e operacionais, avaliação de recursos etc.). Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administração estratégica, destacam-se: A reorientação de recursos materiais, financeiros e humanos; O estabelecimento de padrões de excelência; Implantação do processo de melhoria contínua; A definição de valores comuns; As formas de lidar com a incerteza; O fornecimento de uma base para o controle de avaliação. 1.1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Vamos ver algumas definições de estratégias: CHANDLER - Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 4 KATZ - Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos). THIETART - Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir um objetivo. As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em que a organização está inserida.Quando observamos a definição de Porter, podemos perceber uma das duas correntes de pensamento que evoluíram nas teorias sobre estratégia organizacional. Primeiro, tivemos a corrente do posicionamento, em que a estratégia organizacional é associada a princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. A segunda corrente é a do movimento, colocando em evidência uma estratégia centrada no constante aprimoramento, já que, num mundo que muda cada vez mais rapidamente, seria inviável tentar manter uma posição defensável. Estratégia como Posicionamento Até ao início dos anos 1990, a estratégia organizacional era pensada à volta da noção de posicionamento concorrencial. O seu princípio era o da adequação estratégica, o que pressupunha dois outros princípios fundamentais: Para assegurar a sua sobrevivência, a empresa precisa se adaptar ao seu ambiente; Para ter sucesso, a empresa deve construir uma vantagem competitiva e seguidamente defendê-la. Michael Porter é um dos maiores pensadores dessa escola. Segundo ele, ainda que outros elementos sejam ocasionalmente considerados, o posicionamento da firma dentro da estrutura industrial é o principal determinante de seu sucesso ou fracasso no cenário competitivo. Vamos ver sua definição de estratégia PORTER - Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com Porter cr cinco “fo devem s A prime empresa manter u mercado os forne produtos barganh produtos O taman tem mu problem vantagem empresa barganh uma situ faturame forma qu irão aum controlar CURSO s in riou o Mod orças com ser estudad eira força as disputa uma posiçã o, que é a ecedores p s. Se a em a dos forn s. nho da em ito mais ático. Se a m na nego a é um mo a será me uação desv ento. Por f ue as outra mentar o rem os pre ON-LINE – P www sucesso as nvestiment delo das C mpetitivas”, dos para d é a rivali ando o me ão vantajo segunda f passam a mpresa trab necedores mpresa e d vantagens a empresa ociação do onopólio, o enor. Se o vantajosa, fim, os pro as empres consumo eços. Novos Entrantes – ADMINIS ROFESSO w.pontodo s forças co to. Cinco Força que influ esenvolve idade entr esmo mer sa. Por iss força. 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Em muitas indústrias, os atores dominantes, ao defenderem posições há muito tempo estabelecidas, forçaram os novos entrantes a fazer prova de imaginação para modificar as regras do jogo. Este mecanismo gerou progressivamente um contexto de hipercompetição, no qual as estratégias de movimento predominavam. Com efeito, a ideia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna o ambiente muito instável, o que faz com que a única “posição defensável” seja a do movimento, com o objetivo central de viver em constante perturbação. Hamel e Prahalad são certamente os autores mais conhecidos dos que questionaram a abordagem clássica da estratégia. Estes autores, apoiando-se essencialmente nos exemplos das empresas japonesas, demonstraram que a abordagem clássica não permitia explicar a trajetória concorrencial das empresas que, partindo de uma posição concorrencial mais desfavorável, conseguiam mudar o jogo da concorrência a seu favor. Segundo eles, era preciso substituir o paradigma da adequação por uma nova filosofia: a intenção estratégica. Esta última consiste em colocar as empresas no centro da formulação da estratégia, tendo como objetivo a transformação das regras do jogo do ambiente e a criação de novos espaços concorrenciais. Esta filosofia repousa sobre dois pressupostos: a perseguição de uma visão (ambiciosa e de longo prazo), e o desenvolvimento baseado numa carteira de competências centrais. Esta abordagem integra na sua formulação, um parâmetro inteiramente novo: o movimento. A empresa deverá, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas múltiplas e não duráveis, e por outro lado, o principal objetivo da estratégia não é mais a adaptação às condições da concorrência, mas a sua transformação e renovação. Com efeito, a intenção leva-nos a considerar que uma posição concorrencial não é nem durável nem defensável e que a única solução consiste em mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa. Em suma, a empresa torna-se o ator do seu futuro e assume que a melhor defesa é o ataque constante. Hamel e Prahalad propuseram uma concepção de estratégia radicalmente oposta à adequação: a partir dos seus próprios recursos e competências centrais, uma empresa pode transformar as condições do ambiente. A teoria concentra-se na dinâmica da CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 7 empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança e inovação do que as estruturas das indústrias. As firmas obtêm lucros por meio da descoberta de oportunidades e da mobilização pioneira de recursos operada pelos empreendedores. Estes últimos, motivados pela perspectiva de lucros excepcionais, procuram sempre inovar, gerando novos arranjos econômicos e, consequentemente, causando o desequilíbrio do mercado. Tendo em vista que os concorrentes procuram imitar e suplantar os inovadores introduzindo outras inovações, o desequilíbrio do mercadopassa a ser um estado permanente, e não um fenômeno transitório. É nos trabalhos de Schumpeter que o empreendedor adquire sua expressão mais plena. O empreendedor é, segundo esse autor, o responsável pela introdução de inovações capazes de melhor satisfazer as demandas do mercado. Segundo ele, o desenvolvimento econômico ocorre quando as firmas desenvolvem inovações perturbando o equilíbrio de forças competitivas anteriormente prevalecentes. Para Schumpeter, é esse processo de “destruição criadora”, a renovação constante de produtos, processos e formas organizacionais, que permite o estabelecimento temporário de rendas do empreendedor e que impede o mercado de manter uma posição de equilíbrio. As mudanças nas condições ambientais frequentemente exigem das empresas uma regeneração da sua base de recursos e competências. Com a alteração das condições ambientais, mudam também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portfólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva. Tipos de Estratégias Uma classificação de estratégia que o CESPE gosta muito é a do Djalma de Oliveira, que está nesta próxima questão. 1. (CESPE/UFT/2003) A estratégia é um dos principais elementos que deve ser definido no âmbito de um planejamento estratégico. Alguns de seus tipos básicos são a estratégia de sobrevivência, a estratégia de manutenção, a estratégia de crescimento e a estratégia de desenvolvimento. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 8 Segundo esta classificação, são quatro os tipos básicos de estratégia. Cada uma delas será adotada dependendo da análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis, forças e fraquezas, e no externo as incontroláveis, oportunidades e ameaças. Aqui há certa polêmica em relação ao controle ou não das variáveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira: Ponto Forte: é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresaria; Ponto Fraco: é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial; Oportunidade: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura; Ameaça: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil. No TCU, utilizamos o seguinte conceito: Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão ou programa. As oportunidades e ameaças são decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência. Mas, como a posição que importa é a da banca, vejamos como ela cobrou isso: 2. (CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza ambiental adaptando a organização ao ambiente por meio de estratégias internas, também adjetivada como variáveis controláveis, como mudança de domínio, recrutamento e uniformização. Mas não conseguem alterar o ambiente por meio de estratégias externas, pois A questã por mei consegu as oport No enta ameaças Resumin incontrol No quad são do a Vamos v Estratég alternativ ameaças CURSO o ambi incontro ão é ERRA o de estr ue alterar h unidades c nto, não c s são va ndo, pode láveis, mas dro a segui ambiente in ver agora o gia de Sobr va para a s e o intern Redu consi possa Desin linhas desin ON-LINE – P www ente exte oláveis com ADA. Isto atégias ex hábitos, go caiam do c creio que o ariáveis in mos cons s sobre as ir temos a nterno e do os tipos de revivência: mesma. no por fraq ução de cu iste na re a subsistir nvestiment s de prod nvestir do q – ADMINIS ROFESSO w.pontodo rno é cat mo, por exe porque as xternas. S ostos das p céu, elas m o CESPE controláve siderar que s quais os g representa o externo e e estratégia : só deve s Utilizando quezas. 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A estratégia de manutenção pode apresentar três situações: Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda. Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Estratégia de Crescimento: recomendável quando o porte da organização é um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja, há predominância de oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda apresenta pontos fracos. Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informaçõesnecessárias num mercado de rápida evolução tecnológica. Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e comunicação. Estratégia de expansão: muitas vezes a não-expansão na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de maior porte. Estratégia de Desenvolvimento: neste caso a predominância na situação da empresa é de pontos fortes no ambiente interno e de oportunidades no externo. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 11 a empresa domina. A combinação destas permite ao executivo construir novos negócios no mercado. Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos). Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos os aspectos. Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais. Abaixo está um gráfico para compreendermos quais estratégias devem ser usadas com base na análise dos ambientes interno e externo. Sobrevivência Crescimento Manutenção Oportunidades Ameaças Fo rç as Fr aq ue za s Desenvolvimento CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 12 Estratégias genéricas segundo Porter Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável no longo prazo: Estratégia competitiva de custo: a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. Estratégia competitiva de diferenciação: faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Estratégia competitiva de foco: significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. Formulação da Estratégia Para explicar como são formuladas as estratégias, Mintzberg define três modos: O modo empreendedor se caracteriza pela elaboração de estratégias em busca de novas oportunidades. Nesse caso, elas são formuladas por um líder, que concentra o poder em uma configuração autocrática, e tem como objetivo o crescimento da organização. As organizações são geralmente de pequeno porte e estão inseridas em ambiente simples e estável. No modo adaptativo, não há clareza quanto aos objetivos organizacionais; portanto a solução dos problemas se dá pela reação a elas. Nesse modo, a organização é geralmente de grande porte e se adapta através de pequenos passos e decisões incrementais, muitas vezes desconexas com as condições do ambiente. O poder é disperso, em decorrência de uma coalizão de interesses divergentes na configuração de uma arena política. O modo de planejamento é característico de grandes organizações e de ambientes simples e dinâmico. Nesse modo, há integração entre as decisões e as estratégias, porque há clareza quanto aos objetivos organizacionais. O poder segue uma cadeia de hierarquia numa configuração de sistema fechado. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 13 Já Goold e Campbell identificaram três estilos bem-sucedidos de formulação e condução de estratégias: “planejamento estratégico”, “controle financeiro” e “controle estratégico”. Planejamento Estratégico: busca atingir metas mais ousadas por meio de planos devidamente definidos pelo alto escalão da corporação. Controle Financeiro: a responsabilidade das estratégias, bem como os esforços para atingi-las repousa sobre as unidades de negócio que ainda são orientadas por um forte controle orçamentário advindo do alto escalão da corporação. Nesse caso, há uma preocupação muito grande em evitar aumento de custos no processo estratégico. Controle Estratégico: busca-se reunir os pontos fortes dos dois estilos relatados anteriormente. Os gerentes definem estratégias com a participação constante do alto escalão da organização. Porém, as estratégias devem ser ousadas – buscando o crescimento da organização – e passíveis de controle financeiro por meio de um processo planejado e lógico. 2 Planejamento Estratégico Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico: Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio onde quero ir”. Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”. As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em que a organização está inserida. Vimos na Aula 03 que existem três tipos de planejamento: Estratégico; Tático; Operacional. Vamos rever as características deles. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 14 Estratégico Tático Operacional Prazo Longo Médio Curto Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional Riscos Maiores Intermediários Menores Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento estratégico do tático e do operacional: É responsabilidade da cúpula da organização; Envolve a organização como um todo; Planejamento de longo prazo. Cada um destes três planejamentos resulta num produto, num documento. O estratégico formula o plano, o tático o programa e o operacional o projeto. Portanto: Plano: é um documento utilizadopara o registro de decisões do tipo: o que se pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O processo de tomada de decisões começa com a adoção de postulados gerais que depois são desagregados e especificados. Programa: é, basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do plano irão constituir os objetivos gerais do programa. È o documento que detalha por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais. É a setorização do plano. Projeto: é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de uma unidade de ação. É, portanto, a unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões. Constitui-se da proposição de produção de algum bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos. Podemos dizer que o plano contém o programa, que contém o projeto. Assim, os planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. O planejamento tático tem que ser formulado com base nas premissas do planejamento estratégico; e o planejamento operacional deve estar alinhado tanto com o planejamento tático quanto o estratégico. Vamos nos deter agora no planejamento estratégico, que é uma das novas ferramentas gerenciais importantes para o setor público. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 15 2.1 FASES Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades: Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa está para se chegar à situação desejada. Isto significa que primeiro se estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico. Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer aonde quer chegar. O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão. A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Kotler afirma que esse é um debate sem solução na literatura administrativa. Ele mesmo coloca um modelo baseado na primeira metodologia. A primeira etapa desse modelo é a declaração da visão e missão (onde se quer chegar), para depois ser feita a análise do ambiente interno e do externo (como se está). Já Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia, definindo as seguintes fases do planejamento estratégico: I. Diagnóstico estratégico; II. Missão da empresa; III. Instrumentos prescritivos e quantitativos; IV. Controle e avaliação CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 16 Temos que tomar cuidado nas questões do CESPE, como podemos ver nestas questões abaixo. 3. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição da nova missão da organização deve ocorrer após a etapa de diagnóstico estratégico. O gabarito preliminar desta questão era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: Embora a sequência apresentada no item seja sugerida por muitos autores, não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da definição da missão organizacional. Além disso, deve-se considerar as peculiaridades de cada organização para a adequada definição das atividades do planejamento. Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento estratégico pelo diagnóstico. Após esta anulação, que foi há poucos meses, o CESPE deve estar mais esperto e não deve forçar tanto a barra. Mas, é bom estarem preparados caso caia uma questão deste tipo. Para vocês verem como o CESPE está confuso nestas questões, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato. 4. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos. Esta questão foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou que a primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e não o estabelecimento da missão, dos objetivos. 5. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento é desenvolver premissas quanto às condições futuras do mercado, para só então definir os objetivos da empresa Esta questão é ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o qual há seis passos no processo de planejamento: CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 17 1. Definir os objetivos; 2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; 3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras; 4. Analisar as alternativas de ação; 5. Escolher a melhor entre as várias alternativas; 6. Implementar o plano e avaliar os resultados. Nesta ótica a questão anterior estaria certa. Vamos dar uma olhada nas fases do Djalma de Oliveira. Diagnóstico Estratégico O diagnóstico estratégico, também denominado de “auditoria de posição”, consiste na análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas: 1) Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 2) Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. 3) Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa. 4) Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Vamos ver os componentes do diagnóstico estratégico: CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 18 a) Visão da Empresa A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas: Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro; Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa; Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa; Djalma de Oliveira conceitua visão como: Os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um horizonte de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Uma coisa que tem que ficar clara aqui é que no diagnóstico estratégico nãose define a visão. Apenas identifica-se qual é a visão atual. Na segunda fase é que teremos a definição da nova missão e visão. Aqui, o objetivo é identificar como a organização se vê no futuro, quais as expectativas dos proprietários e executivos. Mais para frente, na segunda fase do planejamento estratégico, veremos melhor a visão de uma empresa, principalmente em comparação com o que é uma missão. b) Análise externa e interna da empresa Aqui se utiliza a análise SWOT, que, como vimos acima, divide o ambiente da empresa em interno e externo. No primeiro estão as forças e fraquezas e no segundo as oportunidades e ameças. Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas partes: Ambiente direto: representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar o medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado; CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 19 Ambiente indireto: representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento. De avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Esta divisão serve para facilitar a manipulação das variáveis externa que, naquele momento, apresentam maior facilidade de mensuração da relação de influência entre a empresa e seu ambiente. Definição da Missão Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa está, será definido aonde ela quer chegar. Missão faz parte do é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. Segundo Megginson: A missão define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela representa. A missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. Deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A bússola vai permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada. É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta consiste num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias. Já a missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 20 identificando seus produtos ou serviços e clientes. A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. O Poder Judiciário tem como missão: Missão do Poder Judiciário - Realizar Justiça Descrição - Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional. Já sua visão: Visão do Poder Judiciário - Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. Descrição - Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível, responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz social, garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania. Vamos ver outros exemplos de missão e visão: Missão: Citibank: "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”. McDonald's: "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável." Visão de Futuro: 3M: “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.“ Itaú: "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes." Um ponto importante é a alteração ou não da missão. A empresa tem que estar preparada para não apenas definir a missão, e sim redefini-la quando julgar necessário e o mercado exigir. Vamos dar uma olhada numa questão do CESPE: CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 21 6. (CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratégia uma série de objetivos finais em longo prazo que podem sofrer alterações, em função dos fatores externos e internos à região, enquanto a missão ou filosofia da instituição deve, dentro do possível, manter-se inalterada. A questão é CERTA. O CESPE foi um tanto vago nesta questão, ao usar a expressão “dentro do possível”. Não podemos dizer que está errado, já que a missão da empresa não deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos que entender que ela não só pode como deve ser alterada quando preciso. Vamos ver mais esta questão: 7. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar serviços de revelação fotográfica e venda de produtos para fotografia e vídeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relação ao primeiro ano de funcionamento e 40% a mais em relação à média de crescimento dos seus concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espaço para outros segmentos de mercado, a exemplo dos convênios firmados com diversos órgãos públicos locais. A missão de uma organização define o propósito fundamental e único que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. Nesse contexto, é correto afirmar que a missão organizacional da empresa Alfa, tendo- se passados 5 anos de vida e aplicação, não deverá ser alterada, pois os índices de crescimento denotam a importância e a adequação da missão ao mercado. Esta questão é ERRADA. Vocês podem observar que o CESPE praticamente copiou a definição de missão do Megginson, portanto o trecho que fala “a missão define o propósito fundamental e único que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes” não poderia estar errado. Quando a questão fala que a adequação da missão ao mercado é importante também não está errado. Segundo Chiavenato, “a missão da organização deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo”. Assim, só podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a missão não deve ser alterada. E isso realmente é errado. Quando a empresa define sua missão, ela tem que olhar para frente, para o futuro, e não para o passado. Mesmo que a empresa esteja indo muito bem, o aparecimento de outras oportunidades ou ameaças podem exigir que a empresa altere sua missão. Uma das sugestões do Djalma de Oliveira é: CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br22 Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois esta não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sempre” uma definição, e não ter uma definição “para sempre”. Como exemplo do dinamismo da missão, o autor cita o caso da IBM, que apresentou, de forma resumida, a seguinte evolução: Início da década de 50: “computadores”; Fim da década de 50: “processamento de dados”; Início da década de 60: “manipulação de informações”; Fim da década de 60: “solução de problemas”; Início da década de 70: “minimização de riscos”; Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; Início dos anos 80: “otimização de negócios”; Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”; Vimos acima que na definição da missão a organização deve olhar para frente, para o futuro. Para isso ela utiliza a elaboração de cenários. Os cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a sequência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro. Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções com a intenção de torná-las viáveis no futuro. Assim, a construção de cenários é uma metodologia para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros nos quais as decisões de hoje deverão ser cumpridas e terão o seu efeito continuado. Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode considerar duas abordagens: Projetiva; Prospectiva. A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinística. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 23 previsíveis e gradativas. O problema é que esta abordagem mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar adequadamente a ação da empresa no futuro. Por outro lado, a abordagem prospectiva, consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como determinado pela ação presente. Os autores utilizam os seguintes diagramas para diferenciar as duas abordagens: Durante a fase da definição da missão, também se defini a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronte entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quanto à sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças. Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. Vimos no começo da aula que existem quatro tipos de estratégias que a empresa pode adotar frente ao resultado da análise SWOT. Estes tipos de estratégias são as posturas estratégicas que a empresa pode adotar, que são: De sobrevivência: predominância de pontos fracos e ameaças; De manutenção: predominância de pontos fortes e ameaças; De crescimento: predominância de pontos fracos e oportunidades; De desenvolvimento: predominância de pontos fortes e oportunidades. Passado Presente Futuro Passado Presente Futuro mais provável Projetiva Prospectiva Futuro provável Futuro menos provável CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 24 Por fim, é na fase de delineamento da missão que a empresa deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas. As macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. Instrumentos Prescritivos e Quantitativos A terceira fase é a Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias. Vejamos os instrumentos prescritivos: Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços; Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa; Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação; Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta. Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidade limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 25 Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. Controle e Avaliação Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve: processos de avaliação de desempenho; comparação do desempenho com os objetivos, desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas. O controlee a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos: Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas; Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execução; Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado. 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO No setor público, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratégico é o Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma visão crítica da abordagem tradicional de planejamento econômico governamental. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 26 Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicação da realidade a ser transformada. Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características principais. A primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo tem suas próprias características, sua própria visão de mundo, a interpretação de determinada situação vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo social etc. Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia de um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz. É em função dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade não pode ser explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes interpretações dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por conseguinte, o termo situacional vem do conceito de “situação”, que é a chave para entender os outros atores e suas interpretações da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo social. O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situação exige determinar quem está explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propósitos. A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a partir de problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da diferença entre a realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo com seu mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situação e ao mesmo tempo a considera evitável Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não sendo possível predizê-lo. Ao invés da predição, deve-se usar a previsão. A predição se prende a uma visão determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizer antecipadamente como ele vai ser. Já a previsão busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrentá-las. É muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 27 futebol. A seleção brasileira ia jogar com a Rússia, aí o técnico Feola diz para o Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vavá, que entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha olhou para o Feola e disse: “Sr. Feola, alguém já combinou com os russos?”. Essa história traz o cerne do PES, que é justamente considerar as ações dos demais atores no planejamento. O PES é, na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao não se basear na capacidade de predição, mas na de previsão, se constitui em um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. É, nesse sentido, uma aposta de caráter genuinamente estratégico, e não sobre o destino (ou o futuro), pois, à medida que se planeja, se influe no futuro. O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de quem planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No planejamento há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda explicação é dita por alguém a partir de uma situação específica. Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situação estando consciente da explicação do outro. Consequentemente, o planejamento é necessariamente político. O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico e tático-operacional) que são um permanente fazer, uma aprendizagem, cálculo, explicação e desenho permanentes, resultando em ações do dia-a-dia. No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de conhecimentos. Seu propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto usa a análise situacional. Diferentemente do diagnóstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade que nos cerca e que está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar é também desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o que o ator fez até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual é a explicação dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a explicação dos outros é parte da realidade. Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os envolvidos no processo de planejamento e na análise dos problemas que os afeta e de suas CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 28 possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte deles, pois não podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e, explicá- los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que marcam a situação inicial do plano. O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é produzir asrespostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questão do como pode ser a realidade. É o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a situação ideal, a partir do momento explicativo. É o momento também chamado do "desejo e do sonho", pois é o momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano, isto é, como deve ser a realidade em contraposição aos problemas levantados no momento explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la, deve-se definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e consequências dessa nova situação. Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação objetivo e traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o que é possível fazer e o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento de pensar como deve ser a articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o momento estratégico trata do modo de examinar a viabilidade política do plano e do processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação inicial. Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à espera de ação. Daí a importância da mediação entre o conhecimento que se acumula nos três momentos anteriores e o quarto momento. O momento tático-operacional é o momento do fazer. Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social, encontram-se também fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE: 8. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES (Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do governo segundo os resultados e as condições fora do controle do ator nas quais os resultados são alcançados. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 29 A questão é CERTA. Na história do Garrincha, vimos que nem tudo é controlado por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador é aquele que consegue diminuir os efeitos daquilo que está fora de seu controle. Por isso é uma atividade política, de negociação com outros atores. 3 Balanced Scorecard Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação, que busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está de acordo com o planejado, se as metas estão sendo alcançadas, permitindo que se tomem medidas corretivas. O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala. Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores: O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard contempla as medidas CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 30 financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando. Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, já que o objetivo é fornecer uma visão da organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva financeira. Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos. Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de comunicação, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da organização. Por isso ele apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis. Visão Estratégica Financeira Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Metas Iniciativas CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 31 Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empresas que passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. O BSC deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, e feedback e aprendizado estratégicos. 3.1 PERSPECTIVAS O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reconhecendo explicitamenteos interesses de acionistas e clientes, o BSC não incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionários e a comunidade. As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de relações de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) é uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta é resultado de um processo interno em que as diversas áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos funcionários, o que está dentro da perspectiva aprendizado e crescimento. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 32 Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. Mais para frente vocês podem ver o mapa estratégico da Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o seguinte: Perspectiva Financeira O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final das empresas é o lucro. Segundo os autores: No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard deverão estar associados à consecução de um ou mais ESTRATÉGIA Financeira Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 33 objetivos na perspectiva financeira. A relação com os objetivos financeiros reconhece explicitamente que a meta de longo prazo da empresa é gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade de negócios alcance seus objetivos financeiros. A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Esta primazia da perspectiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, no setor público, as prioridades são diferentes. Veremos isso mais à frente. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois à sequência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do BSC. O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo último de maximização do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a estratégia da empresa, inclusive sua implementação e execução, está contribuindo para a última linha da Demonstração do Resultado do Exercício. Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequência de duas abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da produtividade. Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; fluxo de Caixa líquido. CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 34 Perspectiva dos Clientes O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposição de valor para os clientes-alvo. A proposição de valor fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e serviços de qualidade são altamente valiosos para a organização. Se os clientes valorizam inovação e alto desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e serviços com funcionalidade superior terão alto valor. O alinhamento consistente das ações e habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da execução da estratégia. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são: Satisfação dos clientes; Retenção dos clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade dos clientes; Participação de mercado; Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como relações de causa e efeito. Por exemplo, a satisfação dos clientes geralmente leva à retenção dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, à conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participação no mercado. Finalmente, a retenção dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negócio, pois o custo de mantê-los é em geral
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