Aula 2_administrador_estrutura

Prévia do material em texto

O administrador
Idalberto Chiavenato
A Administração
 É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a 
aplicação dos recursos organizacionais para alcançar 
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz
 É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a 
aplicação dos recursos organizacionais para alcançar 
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz
Eficiência X Eficácia X Efetividade
Produtividade
Eficácia: 
relativa aos objetivos; 
– objetivo atingido com ¨sucesso¨.
“Eficácia significa atingir objetivos e resultados. 
Um trabalho eficaz é proveitoso e bem-
sucedido” (CHIAVENATO, 2003, p.23)
Eficiência: 
– relativa ao processo;
– utilização racional de meios/recursos para atingir 
objetivos.
“Eficiência significa fazer bem e corretamente. 
Um trabalho eficiente é bem executado” 
(CHIAVENATO, 2003, p.23) 
 
Idalberto Chiavenato
 Fazer corretamente as coisas
 Preocupação com os meios
 Ênfase nos métodos e procedimentos
 Cumprir os regulamentos internos
 Treinar e aprender
 Jogar futebol com arte
 Saber batalhar
 Ser pontual no trabalho
 Utilizar métodos de trabalho
 Não faltar à missa aos domingos
Eficiência
Fig. 1.1. As diferenças entre eficiência e eficácia
 Fazer as coisas necessárias
 Preocupação com os fins
 Ênfase nos objetivos e resultados
 Atingir metas e objetivos
 Saber e conhecer
 Ganhar a partida de futebol
 Ganhar a guerra
 Agregar valor e riqueza à organização
 Alcançar resultados
 Ganhar o céu
Eficácia
Página 6
Efetividade: relativa a adequação de objetivos e 
processos.
 
Efetividade supõe eficiência e eficácia sendo 
definida como “a capacidade organizacional para 
ser eficiente e eficaz ao longo do tempo, 
alcançando níveis de impacto elevados e 
sustentados” (CEPAL, 1998, p.18)
 
Efetividade é a soma da eficiência e da eficácia ao 
longo do tempo (ARAÚJO, 2004).
Produtividade: 
– relação entre eficiência e eficácia;
– relação entre produto e insumo.
“Produtividade – Medida de quão bem um 
sistema operacional funciona” (STONER e 
FREEMAN, 1995, p. 466).
Idalberto Chiavenato
O Administrador
 A Atividade do administrador consiste em guiar e convergir as 
organizações rumo ao alcance de objetivos.
 O administrador alcança resultados através de suas organização e das 
pessoas que nela trabalham.
 Tem uma responsabilidade básica de assegurar que a organização 
alcance elevado desempenho através das pessoas e da utilização 
rentável de todos os seus recursos.
 A Atividade do administrador consiste em guiar e convergir as 
organizações rumo ao alcance de objetivos.
 O administrador alcança resultados através de suas organização e das 
pessoas que nela trabalham.
 Tem uma responsabilidade básica de assegurar que a organização 
alcance elevado desempenho através das pessoas e da utilização 
rentável de todos os seus recursos.
Idalberto Chiavenato
As Organizações
 A razão de existir de um administrador é cuidar do todo ou de 
parte de uma organização.
 O propósito de toda a organização é produzir um produto ou 
um serviço para satisfazer as necessidades dos clientes.
 A razão de existir de um administrador é cuidar do todo ou de 
parte de uma organização.
 O propósito de toda a organização é produzir um produto ou 
um serviço para satisfazer as necessidades dos clientes.
Idalberto Chiavenato
Fig. 1.5. O processo administrativo 
Controle
Planejamento
Organização
Direção
Entradas
Insumos
Saídas
Resultados
Página 15
Ambiente externo
Idalberto Chiavenato
Fig. 1.7. O processo administrativo nos três níveis organizacionais
PlanejamentoNíveis de atuação Organização Direção Controle
Institucional
Intermediário
Operacional
Planejamento 
estratégico. 
Determinação dos 
objetivos 
organizacionais
Desenho da estrutura 
organizacional
Direção geral. Políticas 
e diretrizes de pessoal
Controles globais e 
avaliação do 
desempenho 
organizacional
Planejamento e 
alocação de recursos
Desenho 
departamental. 
Estrutura dos órgãos e 
equipes. Regras e 
procedimentos
Planejamento e 
alocação de recursos
Planejamento e 
alocação de recursos
Planos operacionais de 
ação quotidiana
Desenhos de cargos e 
tarefas. Métodos e 
processos de operação
Supervisão de primeira 
linha
Controles operacionais 
e avaliação do 
desempenho individual
Página 17
Idalberto Chiavenato
Habilidades 
Conceituais
(Idéias e 
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio de 
coisas físicas)
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Fig. 1.8. As três Habilidades do Administrador
Página 19
Idalberto Chiavenato
Figura 1.10 – Os recursos pessoais do administrador
+ =
Habilidades
Conceituais
Habilidades
Humanas
Habilidades
 Técnicas
Conhecimento
 (Saber)
Perspectiva
(Saber Fazer)
 Atitude
(Saber Fazer Acontecer)
 Sucesso
Profissional
Página 22
Idalberto Chiavenato
Interpessoal
Representação
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados.
Categoria Papel doAdministrador Atividade
Disseminação
Monitoração
Ligação
Liderança
Mantém redes de comunicação dentro e fora da
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,
mantém contatos pessoais.
Envia informação para os membros de outras organizações,
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de
conversas, relatórios e memorandos.
Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,
delega responsabilidades de idéias para outros.
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e
estabelece prioridades.
Representa os interesses da organização em negociações
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
Resolve
conflitos
Alocação
de recursos
Negociação
Informacional
Decisorial
Figura 1.11. Os Dez Papéis do Administrador:
Página 23
Idalberto Chiavenato
Papéis
Interpessoais
Papéis
Informacionais
Papéis
Decisórios
Como o 
administrador
interage:
* Representação
* Liderança
* Ligação
Como o
administrador
intercambia e
processa a 
informação:
* Monitoração
* Disseminação
* Porta-voz
Como o
administrador
utiliza a
informação nas 
suas decisões:
* Empreendedor
* Solução de 
conflitos
* Alocação de
recursos
* Negociação
Figura 1.12. Os dez papéis administrativos segundo 
Mintzberg
Página 25
Idalberto Chiavenato
Nível Organizacional
Figura 10.1. A organização nos três níveis da 
organização
Institucional
 Intermediário
 Operacional
Organização
Desenho 
organizacional
Desenho 
departamental
Desenho 
de cargos e 
tarefas 
Amplitude
Macroorientado, aborda a 
organização como uma 
totalidade
Aborda cada unidade 
organizacional separadamente
Microorientado,
 aborda cada 
operação separadamente
Conteúdo
Genérico e sintético
Menos genérico 
e mais detalhado
Detalhado e analítico
Página 288
Idalberto Chiavenato
Figura 10.2 Os Níveis Hierárquicos da organização
 Presidente
 Diretores 
 Gerentes
SupervisoresFuncionários
Operários
 Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo) Execução
Nível 
institucional
Nível 
Intermediário
Nível 
Operacional
Página 288
Idalberto Chiavenato
Figura 10.3 A especialização vertical e horizontal 
da estrutura organizacional
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários
Diretor 
financeiro
Gerentes da 
área 
financeira
Supervisores 
da área financeira
Funcionários 
da área 
financeira
Funcionários 
da área de produção
Funcionários 
da área de 
marketing
Funcionários da área 
de RH
Supervisores 
da área de produção
Supervisores 
da área de 
marketing
Supervisores da área 
de RH
Gerentes da 
área de 
produção
Gerentes da 
área de 
marketing
Gerentes da 
área de RH
Diretor de 
produção
Diretor de 
marketing
Diretor de RH
Finanças Produção Marketing Recursos 
Humanos
Especialização 
Vertical
Níveis hierárquicos
Página 289
Idalberto Chiavenato
Saídas
ou resultados:
Clientes
Produtos ou 
serviços
Desenho
Organizacional
Divisão do trabalho 
Organizacional para transformar 
os insumos em resultados
Desenho
Organizacional
Divisão do trabalho 
Organizacional para transformar 
os insumos em resultados
Figura 10.4. Os fatores envolvidos no desenho 
organizacional
Entradas
ou insumos:
Fornecedores
Materiais
Matérias-primas
Energia
Informação
Página 289
Idalberto Chiavenato
Figura 10.6. A cadeia escalar
PresidentePresidente
DiretorDiretor DiretorDiretor
GerenteGerente GerenteGerente GerenteGerente GerenteGerente
ChefeChefe ChefeChefe
FuncionárioFuncionárioFuncionárioFuncionário
Página 292
Idalberto Chiavenato
Figura 10.7. Estrutura de linha e staff
Diretor-
geral
Diretor-
geral
Departamento de 
produção
Departamento de 
produção
Departamento de 
RH
Departamento de 
RH
Departamento de
finanças
Departamento de
finanças
Divisão 
metalúrgica
Divisão 
metalúrgica
Divisão de 
estamparia
Divisão de 
estamparia
Divisão de 
montagem
Divisão de 
montagem
= Órgão de linha
= Órgão de staff
= Autoridade de linha
= Autoridade de staff
Página 295
Idalberto Chiavenato
1. Trabalho criativo e inovador
2. Tarefas diversificadas
3. Dispersão física das pessoas
4. Necessidade de orientação
5. Ausência de regras e procedimentos
6. Poucos sistemas de suporte
7. Muitas atividades não-administrativas
8. Preferências pessoais
9. Custo administrativo menor
Figura 10.8. A amplitude de controle
1. Trabalho rotineiro e previsível
2. Tarefas similares
3. Concentração física das pessoas
4. Pessoal treinado e preparado
5. Regras e procedimentos
6. Sistemas de apoio e suporte
7. Poucas atividades não-administrativas
8. Preferências pessoais
9. Custo administrativo menor
Estreita Larga
Amplitude administrativa
Página 297
Idalberto Chiavenato
Figura 10.9. Três dimensões de amplitude e 
controle
 Presidente
 Diretores 
 Gerentes
 Supervisores
Funcionários
Não-administrativos
256
1
12
144
1728
1
8
64
512
1
4
16
64
3096 20736
Amplitude
1:4
Amplitude
1:8
Amplitude
1:12
Página 297
Idalberto Chiavenato
Figura 10.10. A hierarquia administrativa
Organização “Alta” Organização “Achatada”
 (verticalizada) (horizontalizada)
4 níveis administrativos 2 níveis administrativos
Página 298
Idalberto Chiavenato
Figura 10.13. Graus de centralização e 
descentralização
Organização Centralizada Organização Descentralizada
(A coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões)
Página 304
Desenho Departamental
Idalberto Chiavenato
Figura 11.1. Estrutura funcional de uma 
organização
Diretor 
financeiro
Diretor 
financeiro
Diretor de
produção
Diretor de
produção
Presidente
Diretor de 
RH
Diretor de 
RH
Diretor de
marketing
Departamento
financeiro
Departamento
financeiro
Departamento
orçamentos
Departamento
orçamentos
Departamento
contabilidade
Departamento
contabilidade
Departamento
tesouraria
Departamento
tesouraria
Departamento
fabricação
Departamento
fabricação
Departamento
manutenção
Departamento
manutenção
Departamento
qualidade
Departamento
qualidade
Departamento
compras
Departamento
compras
Departamento
de vendas
Departamento
de vendas
Departamento
propaganda
Departamento
propaganda
Departamento
de pesquisas
Departamento
de pesquisas
Departamento
assistência
Departamento
assistência
Departamento
de pessoal
Departamento
de pessoal
Departamento
de seleção
Departamento
de seleção
Departamento
de salários
Departamento
de salários
Departamento
treinamento
Departamento
treinamento
Página 317
Idalberto Chiavenato
Comunicação precária entre os departamentos 
funcionais
Resposta lenta às mudanças externas
Responsabilidade parcial por problemas
Péssima coordenação interdepartamental
Visão limitada dos objetivos organizacionais
Desvantagens
Uso eficiente dos recursos e economia de 
escala
Forte especialização de habilidades
Progresso no encarreiramento interno
Direção e controle pela cúpula
Boa coordenação intradepartamental
Boa solução de problemas técnicos
Vantagens
Fig. 11.3. Vantagens e desvantagens da estrutura 
funcional
Página 319
Idalberto Chiavenato
Fig. 11.4. Estrutura funcional versus estrutura divisional
Presidente
Marketing
FinançasFinanças
ProduçãoProdução
MarketingMarketing
FinançasFinanças ProduçãoProdução
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Presidente
Divisão C
Divisão ADivisão A Divisão BDivisão B Divisão DDivisão D
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
FinançasFinanças
ProduçãoProdução
MarketingMarketing
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
FinançasFinanças
ProduçãoProdução
MarketingMarketing
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Divisão C
FinançasFinanças
ProduçãoProdução
MarketingMarketing
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Estrutura funcional
Estrutura divisional
Página 320
Idalberto Chiavenato
Duplicação de recursos entre as divisões
Menor especialização e menor profundidade 
técnica das divisões
Coordenação precária entre as várias divisões
Menor grau de controle da alta administração 
 Competição pela obtenção dos recursos da 
organização
Desvantagens
Resposta rápida e flexível em ambientes 
instável e mutáveis
Preocupação com as necessidades do cliente
Excelente coordenação entre os vários 
departamentos funcionais de divisão
Atribuição de responsabilidade pelos 
problemas com produtos/serviços
Ênfase nos objetivos gerais das divisões e dos 
produtos
Desenvolvimento de habilidades generalistas 
Vantagens
Fig. 11.6. Vantagens e limitações da estrutura divisional
Página 321
Idalberto Chiavenato
Vendas
Finanças
Produção
DiretorDiretor
DiretorDiretor
Organização Funcional
Figura 11.11. A estrutura funcional e a estrutura 
matricial
FinançasFinançasVendasVendasProduçãoProdução RHRH
DiretorDiretor
Organização divisional
Produto
A
Produto
A
Produto
B
Produto
B
Produto
C
Produto
C
Produto
D
Produto
D
RH
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Órgãos
funcionais
Órgãos
divisionais
Organização Funcional
Página 329
Idalberto Chiavenato
Veículos do
Brasil SA
Veículos do
Brasil SA
Fig. 11.14. Estrutura matricial de umaempresa 
multinacional
Brasil 
Motors SA
Brasil 
Motors SA
Presidência
México
BrasilBrasil ArgentinaArgentina Divisão DDivisão D
Veículos da 
Argentina SA
Veículos da 
Argentina SA
Argentina
Motors SA
Argentina
Motors SA
Veículos do 
México S.A
Veículos do 
México S.A
México 
Motors SA
México 
Motors SA
Chile
Veículos do 
Chile S.A
Veículos do 
Chile S.A
Chile 
Motors SA
Chile 
Motors SA
AutomóveisAutomóveis
MotoresMotores
Página 331
Idalberto Chiavenato
Comunicação precária entre os departamentos 
funcionais
Resposta lenta às mudanças externas
Decisões concentradas no topo
Responsabilidade parcial por problemas
Péssima coordenação interdepartamental
Visão limitada dos objetivos organizacionais
Desvantagens
Uso eficiente de recursos e economia de 
escala
Forte especialização de habilidades
Progresso no encarreiramento interno
Direção e controle pela cúpula
Boa coordenação intradepartamental
Boa solução de problemas básicos
Vantagens
Fig. 11.15. Vantagens e limitações da estrutura matricial
Página 332
Idalberto Chiavenato
Lealdade e possíveis conflitos de subordinação
Descentralização não-planejada
Tempo e recursos despendidos em reuniões
Pulverização do controle
Possibilidade de improvisação
Desvantagens
Apresenta vantagens da estrutura funcional
Reduz barreiras entre departamentos
As decisões são mais rápidas e com maior 
tempo de resposta
Moral elevado, entusiasmo das pessoas 
decorrente do envolvimento pessoal
Custos administrativos reduzidos
Vantagens
Fig. 11.17. Vantagens e limitações da estrutura baseada 
em equipes
Página 337
	Slide 1
	Slide 2
	Slide 3
	Slide 4
	Slide 5
	Slide 6
	Slide 7
	Slide 8
	Slide 9
	Slide 10
	Slide 11
	Slide 12
	Slide 13
	Slide 14
	Slide 15
	Slide 16
	Slide 17
	Slide 18
	Slide 19
	Slide 20
	Slide 21
	Slide 22
	Slide 23
	Slide 24
	Slide 25
	Slide 26
	Slide 27
	Slide 28
	Slide 29
	Slide 30
	Slide 31
	Slide 32
	Slide 33
	Slide 34
	Slide 35