O&M Apostila

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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
INSTITUTO EDUCACIONAL DE MONTE ALTO 
Faculdade de Monte Alto 
 
 
 
 
 
 
MARCIO ROBERTO GONÇALVES DE VAZZI 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E MÉTODOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monte Alto, SP 
2013 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
INSTITUTO EDUCACIONAL DE MONTE ALTO 
Faculdade de Monte Alto 
 
 
 
 
 
 
MARCIO ROBERTO GONÇALVES DE VAZZI 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E MÉTODOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Informações sobre este material 
Professor: Marcio Roberto Gonçalves de Vazzi 
Curso: Administração de Empresas 
Disciplina: Organização de Sistemas e Métodos 
Período: 5º Período 
Semestre/Ano: 01/2013 
Datas: Criação: 16/10/2009 - Tempo Total de edição 64:12:04 - Última alteração 18/02/2013 
Nº de páginas: 105 Versão: 2.1.1 
 
Monte Alto, SP 
2013 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
Lista de Ilustrações 
 
Imagem 1 – Estrutura Linha e Assessoria .................................................................... 15 
Esquema 1 – Componentes e Fluxo dos Sistemas ........................................................ 18 
Esquema 2 – Ambiente dos Sistemas........................................................................... 20 
Esquema 3 – Habilidades segundo Chiavenato ............................................................ 23 
Esquema 4 – Habilidades do Administrador ................................................................ 23 
Esquema 5 – Funções do Administrador ...................................................................... 25 
Imagem 2 – Autoridade hierárquica............................................................................. 29 
Imagem 3 – Autoridade Funcional .............................................................................. 29 
Imagem 4 – Estrutura Organizacional ......................................................................... 30 
Tabela 1 – Principais Simbologias utilizadas em Fluxogramas .................................... 47 
Esquema 6 – Fluxograma Funcional ........................................................................... 48 
Esquema 7 - Fluxograma Temporal ............................................................................. 48 
Esquema 8 – Diagrama de Blocos - Processo de contratação de funcionário. ............... 49 
Esquema 9 - Fluxograma ―Cortar cabelo e/ou ir pescar‖.............................................. 50 
Imagem 5 – Departamentalização por função .............................................................. 58 
Imagem 6 – Departamentalização por produto ............................................................ 59 
Imagem 7 – Departamentalização territorial ................................................................ 60 
Imagem 8 – Departamentalização por Cliente ............................................................. 61 
Imagem 9 – Departamentalização por Processo ou Equipamento ................................ 62 
Imagem 10 – Departamentalização por Projeto ........................................................... 63 
Imagem 11 – Departamentalização de Matriz .............................................................. 64 
Imagem 12 – Departamentalização Mista .................................................................... 66 
Imagem 13 - Exemplo de Layout ................................................................................ 72 
Tabela 2 – Iluminação e Índices de Reflexão ............................................................... 74 
Imagem 14 – Postura correta ....................................................................................... 77 
Tabela 3 – Vantagens e Desvantagens dos Manuais ..................................................... 80 
Tabela 4 – Exemplo de estilo de redação teatral .......................................................... 84 
Tabela 5 – Exemplo de estilo de redação ―Títulos e Cabeçalhos‖ ................................ 85 
Imagem 15 – Exemplo de estilo de redação Matriz ..................................................... 85 
Imagem 16 – Exemplo de Fluxograma ........................................................................ 86 
Tabela 6 – Formatos e tamanhos de papeis .................................................................. 91 
Tabela 7 - Formatos de papel brasileiros...................................................................... 91 
Ilustração 17 – Tamanhos de papel .............................................................................. 92 
 
 
 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
SUMÁRIO 
 
1 HISTÓRICO E INTRODUÇÃO. ................................................................................. 7 
1.1 Definição ...................................................................................................................... 7 
1.2 Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos ............................................ 8 
1.3 Sua posição na estrutura da empresa ......................................................................... 9 
1.4 Função de OSM......................................................................................................... 10 
1.5 Introdução à OSM .....................................................................................................11 
1.6 Atividades de OSM ................................................................................................... 12 
1.6.1 Conceitos e princípios ............................................................................................. 12 
1.6.2 Consequências da OSM .......................................................................................... 12 
1.6.3 Algumas atividades Básicas .................................................................................... 13 
1.6.3.1 Estrutura organizacional ..................................................................................... 13 
1.6.3.2 Racionalização do Trabalho ................................................................................. 13 
1.6.3.3 Desenvolvimento Organizacional......................................................................... 13 
1.6.3.4 Algumas atividades de competência de OSM ...................................................... 14 
1.7 O lugar de OS&M na estrutura ............................................................................... 14 
1.8 Linha e Assessoria ..................................................................................................... 14 
1.9 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 16 
2 TEORIA ORGANIZACIONAL E TEORIA DOS SISTEMAS................................. 17 
2.1 Teoria dos Sistemas ................................................................................................... 17 
2.1.1 Componentes do Sistema: ...................................................................................... 17 
2.1.2 Classificação do Sistema ......................................................................................... 19 
2.1.3 Ambiente do Sistema .............................................................................................. 19 
2.1.4 Níveis do Sistema .................................................................................................... 20 
2.1.5 Exercícios de Fixação.............................................................................................. 21 
3 O PROFISSIONAL DE OSM ..................................................................................... 22 
3.1 Habilidades do Administrador .................................................................................23 
3.2 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 24 
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO EM REDE .................... 25 
4.1 Estrutura Informal: .................................................................................................. 26 
4.2 Estrutura Formal ...................................................................................................... 27 
4.3 Classificação da Estrutura Organizacional ............................................................. 28 
4.4 Fatores condicionantes da estrutura organizacional. .............................................. 30 
4.5 Organizações em rede ............................................................................................... 31 
4.6 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 31 
5 ANÁLISES ORGANIZACIONAIS – O ESTUDO ORGANIZACIONAL............... 32 
5.1 Etapas de um Estudo Organizacional ...................................................................... 32 
5.2 Levantamento de Informações ................................................................................. 32 
5.2.1 Questionário............................................................................................................ 32 
5.2.2 Entrevista ................................................................................................................ 33 
5.2.3 Observação pessoal ................................................................................................. 34 
5.3 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 36 
6 ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS ............................................................. 37 
6.1 Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico ................................................................. 37 
6.1.1 Mecanicista (Taylor) ............................................................................................... 37 
6.1.2 Orgânico (Elton Mayo) ........................................................................................... 37 
6.2 Outros modelos na gestão contemporânea ............................................................... 37 
6.2.1 Adhocracia .............................................................................................................. 37 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
6.3 Funções de OSM com as novas tendências organizacionais .................................... 38 
6.4 Estratégias de atuação e análise organizacional ...................................................... 38 
6.5 Por que planejar? (Fonte: http:// www.gerenco.com.br/page2.html) ..................... 39 
6.6 O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas. ............. 39 
6.7 Por que qualidade? (Fonte: http://www.gerenco.com.br/page4.html) .................... 40 
6.8 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 41 
7 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ....................................................................................... 42 
7.1.1 O Lenhador ............................................................................................................. 43 
7.2 Exercício de Fixação ................................................................................................. 44 
8 FLUXOGRAMAS ....................................................................................................... 45 
8.1 Principais simbologias: ............................................................................................. 47 
8.2 Fluxograma Funcional .............................................................................................. 48 
8.3 Fluxograma temporal ............................................................................................... 48 
8.4 Diagrama de blocos ................................................................................................... 49 
8.4.1 Exemplo - Fluxograma padrão .............................................................................. 50 
8.5 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 52 
9 BENCHMARKING .................................................................................................... 53 
9.1 Tipos de benchmarking ............................................................................................ 53 
9.2 Características do benchmarking............................................................................. 53 
9.3 Mitos do benchmarking ............................................................................................ 53 
9.4 Os princípios do benchmarking ............................................................................... 54 
9.5 O “Código de Ética” do benchmarking ................................................................... 54 
9.6 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 54 
10 REENGENHARIA ...................................................................................................... 55 
10.1 Definição de reengenharia ........................................................................................ 55 
10.2 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 56 
11 DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................................................... 57 
11.1 Departamentalização por funções ............................................................................ 57 
11.2 Departamentalização de produto ............................................................................. 58 
11.3 Departamentalização territorial ............................................................................... 60 
11.4 Departamentalização por cliente .............................................................................. 61 
11.5 Departamentalização por processo ou equipamento ............................................... 62 
11.6 Departamentalização por projeto ............................................................................. 62 
11.7 Departamentalização de matriz................................................................................ 63 
11.8 A melhor forma de departamentalizar ..................................................................... 65 
11.9 Departamentalização mista ...................................................................................... 66 
12 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ................................................... 67 
12.1 Análise da Distribuição do Trabalho ........................................................................ 67 
12.2 Análise do Processamento do Trabalho.................................................................... 67 
12.3 Análise das Operações e Postos de Trabalho ........................................................... 67 
12.4 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 68 
13 LAYOUT, ARRANJO FÍSICO E AMBIÊNCIA ........................................................ 70 
13.1 Influências/Impactos do Layout ............................................................................... 70 
13.2 Objetivos do Layout .................................................................................................. 70 
13.3 Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)‏ ........................... 72 
13.3.1 Fatores Ambientais (Ergonomia)‏ ........................................................................... 72 
13.3.2 Fatores Ambientais (Cores)‏.................................................................................... 73 
13.3.2.1 Com relação à temperatura: ................................................................................ 73 
13.3.2.2 Com relação à iluminação: ................................................................................... 73 
13.3.2.3 Com relação à utilização: ..................................................................................... 74 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
13.3.3 Fatores ambientais – Ruído .................................................................................... 75 
13.3.4 Ventilação e Temperatura....................................................................................... 76 
13.3.5 Finalidades do Arranjo Físico ................................................................................ 76 
13.3.6 Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico ..................................... 76 
13.3.7 Ergonomia............................................................................................................... 77 
13.4 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 78 
14 MANUAIS ................................................................................................................... 79 
14.1 Tipos de Manuais ...................................................................................................... 83 
14.2 Tipos de Redação ...................................................................................................... 83 
14.3 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 87 
15 FORMULÁRIOS ........................................................................................................ 88 
15.1 Importância dos formulários .................................................................................... 88 
15.2 Objetivos dos formulários......................................................................................... 88 
15.3 Um bom formulário .................................................................................................. 89 
15.4 Tipos de formulários ................................................................................................. 89 
15.5 Elaboração de formulários ....................................................................................... 90 
15.6 Análise de Formulários ............................................................................................. 90 
15.6.1 Alguns formatos de papel (ISO) ............................................................................. 91 
15.6.2 Cuidados na elaboração de formulários ................................................................ 93 
15.6.2.1 Cores ..................................................................................................................... 93 
15.7 Exercícios de Fixação ................................................................................................ 94 
16 AS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO APLICADAS À 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ........................................................... 95 
16.1 O escritório do Futuro .............................................................................................. 95 
16.2 Exercícios de Fixação .............................................................................................. 103 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
1 HISTÓRICO E INTRODUÇÃO. 
 
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de 
um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos 
Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ), que advogava a 
ideia que a administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a ideia se 
disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente 
incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de 
Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande 
Guerra Mundial. 
Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e 
Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na 
estruturação do DASP (Departamento Administrativo Serviço Público ) . 
Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi 
na Inglaterra e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras 
por volta de 1955 . Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa 
privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na administração pública. 
 
1.1 Definição 
 
A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar 
empresas, eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta 
disciplina, o termo será empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e 
sistemas devidamente integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes 
necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. 
A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência 
(processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, 
melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de 
produção. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas 
necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua 
qualidade, o sucesso da iniciativa. 
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura 
dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de 
apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para 
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alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. 
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um 
método, uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o 
melhor caminho, através da sequência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa 
tarefa ou atingir um determinado objetivo. 
Quando o sequenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que 
determina perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e 
fazendo diminuir a produtividade. 
Quando se faz referência à ―Organizações Sistemas e Métodos‖, identifica-se o binômio 
que expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço 
cooperativo de pessoas realizando sequências racionais de fases do trabalho, para obter o 
melhor rendimento, diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos 
recursos humanos envolvidos no trabalho. 
Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, 
recursos humanos, material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração 
tratada cientificamente, ou pelo menos, racionalmente. 
A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da 
circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia 
através da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a 
produtividade e, como implicação, a diminuição de custos. 
 
1.2 Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos 
 
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos 
humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. 
A Organizaçãono sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista 
como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a 
capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. 
Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os 
referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. 
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos 
e/ou técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da 
Empresa. 
Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
manualmente. 
Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo 
principal a procura de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do 
parâmetro de produtividade e eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos 
e das informações envolvidas. 
 
1.3 Sua posição na estrutura da empresa 
 
Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à 
melhor localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, 
por exemplo Lerner, diz que ―toda atividade de organização, sistemas e métodos deve 
caracterizar-se em termos de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da 
empresa por desempenho de staff, ou seja, ele é partidário da ação assessora da função‖. Deve 
ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui no Brasil. De um 
modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para 
mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. Seu papel é o de 
assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as 
recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos. 
Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a função de 
Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas há 
também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização. 
Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem 
ambos os comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory 
service), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a 
posição de comando só se poderia ter em ocasiões especiais. A função é, portanto de 
assessoramento, porém com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de 
controle do objeto de estudo. 
O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns 
problemas de ordem prática, como por exemplo: 
 A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a 
aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a 
autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência 
passa a ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de 
Organização e Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade diária de 
10 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
demonstração do saber do profissional de Organização e Métodos. Ele estará, de certa 
forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações necessárias 
serão dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, 
portanto, de outra ordem. 
 O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; 
ou seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da 
unidade próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. 
Daí ser comum encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas 
hierarquicamente a diretorias e presidências. A dificuldade está no fato de mais uma 
vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os fenômenos 
organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização, tendo em 
vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual 
atua. O profissional habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo 
menos no início de seu trabalho, algum problema em compreender o todo 
organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização do 
trabalho. 
 O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo 
conhecida a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade 
assessora pouco se envolve com a unidade de operação; toma as informações e 
devolve dias depois, já com a nova norma ou procedimento. É lógico que esse 
comportamento é natural para as unidades de assessoramento em geral, e não 
especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba quando o pessoal da 
assessoria passa a agir de forma integrada. 
 
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar 
à função a posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O 
importante, a partir de então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de 
assessoramento só irá se manter se o seu pessoal realmente for qualificado. Caso contrário, 
cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis e 
que muitos poucos conseguem alcançar. 
 
1.4 Função de OSM 
 
OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
e depois os cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, 
maior ampliação, à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto 
da prevenção como da cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como 
um serviço de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica 
revelará "problemas", sem dúvida, mas dedicará seu tempo a preparar a administração para 
fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados, a examinar funções 
que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro. 
A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente 
nova e o trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo 
de práticas e atitudes já instaladas pela rotina. 
 
1.5 Introdução à OSM 
 
Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma 
escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações. 
 
A importância da organização 
Podemos ter uma ideia porque a organização é importante compreendendo que ela é 
um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento 
total da qualidade (total quality management). 
Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das 
palavras japonesas: 
SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do necessário. 
SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é 
necessário. 
SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos 
problemas. 
SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se 
evita que as etapas anteriores retrocedam. 
SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi 
estabelecido pelo grupo. 
Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua, 
bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo. 
 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
Saiba mais sobre Kaizen e 5S em 
http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5s/Index.htmEm Administração, organização tem dois sentidos: 
 Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos 
coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade 
pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. 
 Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. 
 
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos 
(unidades administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de 
departamentalização. 
 
1.6 Atividades de OSM 
 
Como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de 
atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas 
(conjunto de partes que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos 
(caminhos ordenados e sistemáticos para se chegar a um fim). 
 
1.6.1 Conceitos e princípios 
 Objetivo básico: Eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos 
resultados com a otimização de recursos e a minimização dos custos. 
 OSM não faz o planejamento para a empresa. 
 Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na elaboração dos 
procedimentos ou em sua Maximização/otimização. 
 Otimizar = usar adequadamente os recursos 
 Maximizar = buscar resultados positivos (lucro) 
 
1.6.2 Consequências da OSM 
Mudanças: 
 Evolucionárias – Gradativas, lentas e consolidadas. 
 Revolucionárias – Bruscas, extremamente rápidas e complexas. Pode resultar 
em traumas na organização. 
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Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
1.6.3 Algumas atividades Básicas 
 Estrutura Organizacional 
 Racionalização do Trabalho 
 Desenvolvimento Organizacional 
 Controle de Sistemas 
 Sistemas de Informação 
 Consultoria Externa 
 
1.6.3.1 Estrutura organizacional 
 Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a 
respectiva execução. 
 Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades 
empresariais. 
 Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. 
 Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. 
 Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários. 
 
1.6.3.2 Racionalização do Trabalho 
 Definir a movimentação de documentos. 
 Definir o fluxo de decisões dos sistemas. 
 Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. 
 Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas 
alternativas. 
 Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. 
 Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e 
complementem as soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas. 
 Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela 
empresa em suas áreas. 
 Desenvolver internamente novas ações tecnológicas. 
 
1.6.3.3 Desenvolvimento Organizacional 
 Estudar e definir os ciclos organizacionais 
 Analisar ações alternativas visando a maturidade 
 Avaliar impactos decorrentes de ações 
 Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades. 
 
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1.6.3.4 Algumas atividades de competência de OSM 
 Elaboração de modelos de estruturação organizacional; 
 Ajustes em processos e procedimentos; 
 Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade; 
 Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas. 
 
1.7 O lugar de OS&M na estrutura 
 
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OS&M como qualquer outro 
assunto. Sem transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando 
as pessoas à desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação. 
Não se pode confundir o papel do profissional de OS&M com o papel do analista 
de sistemas. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão 
sistêmica, o segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de 
equívoco, muitas empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OS&M, 
misturando-a com a área de informática. 
Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas 
mudanças, ela deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir 
se ela vai atuar como unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, 
cabe melhor a ela uma unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se 
posicionar em um nível hierárquico mais elevado dentro da organização, levando em 
consideração uma empresa de grande porte. 
Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OS&M, 
podendo ser lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo 
capacitando um profissional da empresa para executar a função de analista de OS&M. 
Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OS&M é junto da 
hierarquia maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias. 
 
 
1.8 Linha e Assessoria 
 
A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, 
distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria) 
 
15 
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Imagem 1 – Estrutura Linha e Assessoria 
 
 
 
Resumindo, administrar é: 
 Tomar decisões sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para 
atingir objetivos. 
 Gerenciar uma organização, levando em conta as informações fornecidas por outros 
profissionais e também pensando e assumindo previamente as consequências de suas 
decisões. 
 É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. 
 
 
 
 
16 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
1.9 Exercícios de Fixação 
1 – Com as suas palavras, defina organização e argumente como ela pode ser 
importante na gestão de uma empresa. 
2 – Levando-se em conta a Estrutura Organizacional de uma empresa, Qual a posição 
do departamento de OSM em uma organização? 
3 – Baseado no material visto em sala de aula, cite os problemas de ordem prática que 
o profissional de OSM pode enfrentar devido ao fato de a função ser somente uma função de 
aconselhamento. 
4 – Descreva algumas funções/atividades do profissional de OSM. 
5 – Baseado nos ―tópicos de aula‖ e na afirmação de que todo processo de organização 
dos sistemas e métodos pode ocasionar mudanças das mais variadas possíveis em uma 
empresa, cite e exemplifique os dois tipos de mudanças que uma empresa pode ter que 
enfrentar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
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2 TEORIA ORGANIZACIONAL E TEORIA DOS SISTEMAS 
 
Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do 
processo administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores , para 
poder explicá-los. (Maximiniano, 1997, p. 20) 
Por que estudar Teoria das Organizações ? 
 Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da administração. 
 Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do que está acontecendo nas 
organizações. 
 Fornece subsídios para a tomada de decisão. 
 Oferece uma visão sistêmica das organizações. 
 
2.1 Teoria dos Sistemas 
 
As abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas ignoravam o 
relacionamento da organização e o seu ambiente externo, tratando as organizações 
simplesmente como sistemas fechados. A suposição era de que, se os administradores 
aperfeiçoassem os processos internos a organização teriasucesso. Dessa forma o enfoque era 
apenas com a eficiência fabril e não com o desempenho da organização como um todo. 
Em repostas a essas críticas, estudiosos, durante os anos 50 voltaram-se para os 
detalhes da organização para tentar entendê-la como um sistema total. Esses esforços deram 
origem a uma abordagem denominada Teoria dos Sistemas. Esta abordagem fornece um meio 
para interpretar e entender as organizações. 
O enfoque sistêmico oferece ao administrador: 
• uma visão integrada da organização e dos processos administrativos (possibilitando 
que o administrador entenda a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos 
problemas complexos) , e 
• uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados específicos. 
 
2.1.1 Componentes do Sistema: 
 
Objetivos: é a finalidade para a qual o sistema foi criado. 
18 
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Entradas: são os materiais, as informações e as energias que alimentam o sistema, 
gerando saídas, nas quais devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos. 
Processo de transformação: é a função que possibilita a transformação de um insumo 
(entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os 
elementos componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas. 
 
Saídas: correspondem aos resultados do processo de transformação. Podem ser 
definidas como as finalidades para as quais se uniram os objetivos, neste sentido, as saídas 
devem estar coerentes com os objetivos do sistema. 
Controle: tem como função verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos 
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma 
medida padrão de desempenho do sistema, chamada padrão. 
Retroalimentação: é o feedback do sistema, ou seja, está bom ou não. É um 
instrumento de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências 
verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. 
 
Esquema 1 – Componentes e Fluxo dos Sistemas 
 
 
 
 
 
Fonte: O Autor 
 
Entradas 
Processo de 
Transformação 
Saídas 
Controle e 
Avaliação 
Retroalimentação 
Objetivos 
19 
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2.1.2 Classificação do Sistema 
 
 Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse 
trabalho, classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas 
Fechados. 
 
Sistema Aberto 
 A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza 
essencialmente o chamado sistema aberto. 
 
Sistema Fechado (Taylorismo) 
 O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas 
funções. Os sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de 
interdependência com o ambiente externo. 
 
2.1.3 Ambiente do Sistema 
 
Outro aspecto de fundamental importância a ser abordado é o ambiente na qual o 
sistema está inserido. Por ambiente entende-se por um conjunto de elementos (que não 
pertence ao sistema) que tem grande influência sobre o sistema. Dessa forma, qualquer 
alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema, ou vice-versa, porém a primeira 
situação é mais fácil de ocorrer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
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Esquema 2 – Ambiente dos Sistemas 
 
Fonte: O Autor 
 
2.1.4 Níveis do Sistema 
 
Sistema: é o que se está estudando ou considerando 
Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema. 
Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele. 
 
Quando se considera a empresa como um sistema, pode-se visualizá-la como 
composta de vários subsistemas: 
 O de coordenação das atividades para que os resultados sejam alcançados. 
 O decisório sobre informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas 
visando aos resultados a serem alcançados. 
 O de realização das atividades operacionais, que vão tocar a empresa em seu dia-a-dia. 
 
EMPRESA 
Mão de obra 
Governo 
Concorrência 
Consumidores 
Fornecedores 
Sindicatos 
Comunidade 
Tecnologia 
21 
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Esses subsistemas aparecem geralmente de forma hierarquizada, sendo que: 
 Cada tipo deve ser precisamente conceituado com base em suas características, para 
que não ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um deles. 
 As peculiaridades de cada nível devem ser claramente descritas. 
 A seqüência ordenada dos níveis deve ser estabelecida. 
 A primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser explicitadas. 
 
Do ponto de vista dos trabalhos do administrador, pode-se conceituar mais um critério: 
 
 As interações dos vários níveis devem ser explicitadas. 
 
O conhecimento desses vários princípios pode auxiliar no desenvolvimento e 
implementação dos sistemas administrativos na empresa. 
 
2.1.5 Exercícios de Fixação 
1 – O que a Teoria dos Sistemas oferece ao administrador? Você concorda? Justifique. 
2 – Segundo a Teoria dos Sistemas, quais os componentes de um sistema? 
3 – Tendo em mente os componentes do sistema, represente graficamente o sistema 
empresa de uma locadora de DVD’s e descreva os itens constantes em cada componente. 
 
Observação: Faça primeiro o desenho e logo abaixo aponte as principais entradas, 
processamentos e saídas. 
 
4 – Ainda com base na Locadora de DVD’s do exercício anterior, identifique um sub-
sistema e descreva seus componentes. (Entradas, processamentos e saídas). 
5 – Conceitue e exemplifique uma empresa/processo de sistema aberto e um/a de 
sistema fechado? 
6 – Dê exemplos do ambiente ao qual a faculdade (FAN) está inserida. 
7 – Identifique os níveis de sistema da FAN (Sistema, Sub-Sistema e Eco-Sistema) 
 
Observação: 
As atividades podem ser desenvolvidas em grupos de no máximo 3 pessoas. 
22 
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3 O PROFISSIONAL DE OSM 
 
O profissional de OS&M representa uma peça de grande importância dentro das 
empresas e não deve ser confundido com o Analista de Sistemas uma vez que este último 
trabalha somente com os Sistemas Informatizados. Sua atuação pode levar a organização ao 
alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de 
OS&M são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as 
atividades de OS&M cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação 
perante os usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a 
importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma 
atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das organizações. 
Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias 
para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade 
técnica, a humana e a conceitual. 
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua 
instrução, experiência e educação. 
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com 
pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a 
habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da 
organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. 
A figura abaixo exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na 
estrutura da empresa. Esta habilidadepermite que a pessoa se comporte de acordo com os 
objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de 
seu grupo imediato. 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na 
escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
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Esquema 3 – Habilidades segundo Chiavenato 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado pelo autor de CHIAVENATO, Idalberto (1999) 
 
3.1 Habilidades do Administrador 
Esquema 4 – Habilidades do Administrador 
 
Fonte: Adaptado pelo autor de CHIAVENATO, Idalberto (1999) 
 
Alta 
Direção 
Gerência 
Supervisão 
Conceituais 
Humana
s 
Técnicas 
24 
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Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na 
área de OS&M. Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a 
atuação desse profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto 
haver um equilíbrio na apresentação destas habilidades. 
O profissional de OS&M pode atuar na organização como assessoria ou como parte 
integrante da unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele 
de fora da organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade 
para lidar com as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum 
com as pessoas. A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, 
sendo necessário gastar maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão. 
Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma 
grande vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e 
setores, inibindo uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores. 
 
3.2 Exercícios de Fixação 
 
1 – Com qual papel/profissional o profissional de OSM é confundido? Argumente sua 
resposta. 
2 – Segundo Chiavenato, quais as habilidades necessárias para que o administrador 
possa executar eficazmente o processo administrativo? Você concorda? Justifique. 
 
 
25 
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4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO EM REDE 
 
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, 
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84. 
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230. 
Podemos então dizer que: 
 Devem ser delineadas de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela 
empresa. 
 É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. 
 
Funções dos executivos: 
O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito 
funcionamento, além disso, quatro outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas: 
 Planejamento da empresa – objetivos esperados. 
 Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades. 
 Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados. 
 Organização – ordem nas coisas. 
Esquema 5 – Funções do Administrador 
 
Fonte: O Autor 
26 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
Benefícios de uma estrutura adequada: 
 Identificação das tarefas necessárias; 
 Organização das funções e responsabilidades; 
 Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
 Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
 Condições motivadoras. 
 
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos 
pelo seu organograma. 
 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
 É estável. 
 Está sujeita a controle. 
 Está na estrutura. 
 Líder formal. 
 
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve 
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não 
aparecem no organograma. 
 
4.1 Estrutura Informal: 
 
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os 
membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades 
pessoais e grupais dos empregados. 
 Está nas pessoas. 
 Sempre existirão. 
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 
 É instável. 
 Não está sujeita a controle. 
 Está sujeita aos sentimentos. 
 Líder informal. 
27 
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 Desenvolve sistemas e canais de comunicação. 
 
Vantagens da estrutura informal. 
 Proporciona maior rapidez no processo. 
 Complementa e estrutura formal. 
 Reduz a carga de comunicação dos chefes. 
 Motiva e integra as pessoas na empresa. 
 
Desvantagens: 
 Desconhecimento das chefias. 
 Dificuldade de controle. 
 Possibilidade de atritos entre pessoas. 
 
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. 
 Interesses comuns 
 Interação provocada pela própria estrutura formal. 
 Defeitos na estrutura formal. 
 Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
 Períodos de lazer. 
 Disputa do poder. 
 
A estrutura informal será bem utilizada quando: 
 Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. 
 Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. 
 
O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. 
 
4.2 Estrutura Formal 
 
 É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. 
 Reconhecida juridicamente de fato e de direito. 
 É estruturada e organizada. 
 
28 
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Elaboração da estrutura organizacional 
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das 
unidades organizacionais de uma empresa. 
 
 Não é estática. 
 É representada graficamente pelo organograma. 
 É dinâmica. 
 Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, 
aprimorar). 
 Deve ser planejada. 
 
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. 
 Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua 
responsabilidade a pessoas ou grupos. 
 Proporcionar aos empregados de todos os níveis: 
o Informação. 
o Recursos para o trabalho. 
o Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas. 
o Motivação. 
 
4.3 Classificação da Estrutura Organizacional 
 
De acordo com a empresa ou mesmo a necessidade gerencial dos executivos, a 
estrutura organizacional pode ser escrita ou mesmo re-escrita de várias formas: 
⇒ Funcional. 
⇒ Clientes. 
⇒ Produtos. 
⇒ Territorial. 
⇒ Por projetos. 
⇒ Matricial. 
 
 
29 
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São três os níveis de influência da estrutura organizacional: 
 Nível estratégico, 
 Nível tático, 
 Nível operacional. 
 
São dois os tipos de autoridade: 
 Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da 
empresa. 
Imagem 2 – Autoridade hierárquica 
 
Fonte: O Autor 
 
 Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas 
unidades organizacionais 
Imagem 3 – Autoridade Funcional 
 
Fonte: O Autor 
 
 
 
Presidente 
Diretoria 
Marketing 
Diretoria 
Financeira 
Diretoria das 
Regionais 
Regional 
NorteSetor de 
Vendas 
Setor de 
Caixa 
30 
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4.4 Fatores condicionantes da estrutura organizacional. 
 
Fator humano - A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da 
qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. 
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o 
comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. 
 
Fator ambiente externo - Avaliação das mudanças e suas influências. 
 
Fator sistema de objetivos e estratégias - Quando os objetivos e estratégias estão 
bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um. 
 
Fator tecnologia – Conhecimentos, Equipamentos, Pessoas e Infraestrutura 
Imagem 4 – Estrutura Organizacional 
 
Às vezes a estrutura hierárquica tradicional só atrapalha. 
 
 
 
31 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
 
4.5 Organizações em rede 
 
As organizações em rede podem ser vistas e analisadas de duas maneiras: 
 
Organização em rede em Nivél Técnico 
Onde as empresas são interconectadas entre sí através do uso dos recursos oferecidos 
pelas Novas Tecnologias da Informação. 
 
Organização em rede em Nivel Estrutural e Estratégico 
Neste caso o conceito de rede é amplamente usado para se analisar interações entre 
unidades organizacionais e também entre empresas. 
Exemplos: 
- Franquia; 
- Alianças Estratégicas 
 
4.6 Exercícios de Fixação 
 
1 – Com suas palavras, defina Estrutura Organizacional e diga suas vantagens. 
2 – Quais os tipos de estrutura organizacional? Comente. 
3 – Como pode ser escrita ou classificada a estrutura organizacional? Exemplifique. 
4 – Quais os níveis/tipos de influência e de autoridade em uma estrutura 
organizacional? 
5 – Quais são os fatores condicionantes de uma estrutura organizacional? Qual você 
acha mais importante? Justifique. 
6 – Qual a principal diferença entre as duas formas de se visualizar as organizações em 
rede? 
 
 
32 
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5 ANÁLISES ORGANIZACIONAIS – O ESTUDO ORGANIZACIONAL 
 
A estratégia dos estudos organizacionais deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento 
do(s) problema(s) identificado(s), onde, além dos passos normalmente existentes num estudo 
organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) 
como parte da mudança, explicando, inclusive, as razões para a transformação a fim de obter 
a compreensão e colaboração de todos os envolvidos. 
 
5.1 Etapas de um Estudo Organizacional 
 Definição do objeto de estudo; 
 Pesquisa preliminar; 
 Planejamento da ação; 
 Execução; 
 Identificação dos principais problemas e necessidades; 
 Formulação (e escolha) das alternativas de ação; 
 Implantação das mudanças (acompanhamento); 
 Reavaliação. 
 
5.2 Levantamento de Informações 
 
Todo estudo deve ser baseado em informações e existem três métodos básicos para se 
realizar o levantamento destas informações: 
 Questionário; 
 Entrevista; 
 Observação Pessoal. 
 
Observação importante: Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, 
exceto confiar exclusivamente na observação pessoal. 
 
5.2.1 Questionário 
 
Maior abrangência (maior número de indivíduos) 
Condições para aplicação: 
33 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
 Falta de tempo para entrevista 
 Dificuldade para entrevistar (―quebra de gelo‖) 
 Distanciamento geográfico 
 Levantamento de dados quantificáveis 
 Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados 
 
Vantagens: 
 Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas 
 Permite ao entrevistado maior tempo para respostas 
 Respostas mais objetivas/diretas 
 Serve de alternativa às entrevistas 
 
Desvantagens: 
 Inibe as críticas e sugestões 
 Resistência ao preenchimento 
 Possibilidade de informações falsas 
 Diversas interpretações à mesma pergunta 
 Pode trazer uma maior lentidão 
 
Precauções e recomendações 
 Concisão e clareza 
 Poucas palavras e simplicidade nas questões 
 Explicação da finalidade 
 Terminologia adequada 
 Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são 
objeto de estudo 
 Experimentação prévia 
 De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização 
 
5.2.2 Entrevista 
 
Vantagens: 
 Maior abertura para os entrevistados (anonimato) 
34 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
 Exposição verbal (maior facilidade) 
 Conhecimento mais profundo para o analista 
 Acesso a informações armazenadas informalmente 
 Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos 
 Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador 
 
Desvantagens: 
 Certa dificuldade para fazer anotações 
 Existência de palpites e adivinhações 
 Possível envolvimento emocional 
 
Precauções e recomendações 
 Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) 
 Estabelecer um roteiro prévio 
 Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado 
 Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa 
 Evitar promessas de futuros benefícios 
 Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) 
 Familiarizar-se com o assunto (terminologia) 
 Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) 
 Evitar induzir a resposta 
 Ser formal e objetivo 
 
5.2.3 Observação pessoal 
 
 Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de 
obtenção de dados. 
 Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva 
do que está ocorrendo numa determinada organização. 
 O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares 
da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores 
explicações. Dessa forma, fica sujeita à interpretação 
 
35 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
Vantagens: 
 Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade 
 Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo 
 Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado 
 
Desvantagens: 
 Pode tornar o processo mais demorado 
 Permite impressões errôneas 
 Pode causar perturbação no ambiente de trabalho 
 
Precauções e recomendações 
 Evitar o caráter de ―inspeção‖ 
 Marcar a visita com antecedência 
 Ser informal 
 Dar uma característica amistosa à visita 
 A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão 
 Apenas subsidia o estudo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
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5.3 Exercícios de Fixação 
 
1 – Qual a importância da Análise Organizacional e qual seu benefício para a 
empresa? 
2 – Segundo a apostila, quais os métodos sugeridos para se realizar um levantamento 
de informações a fim de fazer a análise organizacional? Você sugere outro? Justifique. 
3 – Em grupos, resolver o seguinte exercício: 
Entenda que você deve definir a necessidade de implantação de um software para 
controlar a inspeção de recebimento em uma fundição. 
 
 Elaborar questionário 
3 questões; 
Público alvo. 
 
 Elaborar entrevista; 
2 questões; 
Público alvo. 
 
Justificar as questões, o público alvo e argumentar se é necessário realizar observação. 
Ao final, o material deve ser discutido em sala de aula. 
37 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
6 ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS 
 
Quatro mudanças de paradigma têm impacto sobre as organizações nos dias atuais,em 
qualquer parte do mundo. 
 
AS QUATROS MUDANÇAS SÃO: 
1 - Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em 
rede, aberta e centrada no usuário); 
2 - O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo); 
3 - A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na 
informação); e 
4 - A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar). 
 
6.1 Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico 
6.1.1 Mecanicista (Taylor) 
 Tarefas bem definidas e distribuídas; 
 Decisões centralizadas na cúpula da empresa; 
 Comunicações e interações verticais; 
 Lealdade à empresa e obediência aos superiores; 
 Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia). 
 
6.1.2 Orgânico (Elton Mayo) 
 Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento; 
 Decisões descentralizadas; 
 Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades 
do processo; 
 Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo; 
 Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado 
(tecnocracia). 
 
6.2 Outros modelos na gestão contemporânea 
6.2.1 Adhocracia 
O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa ―para o propósito específico‖, e 
representa uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão 
38 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi 
surgindo. A expressão e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por 
sua vez foi inspirado nas idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e 
Slater (1968). 
 
Algumas características da ADHOCRACIA 
1) Baixo formalismo do comportamento; 
2) Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo; 
3) Papéis sem definição clara; 
4) Descentralização seletiva; 
5) Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas; 
6) Existência de mecanismos de relacionamento de equipes – parte do trabalho gerencial 
é coordenar equipes; 
7) Transferência do poder para equipes especialistas; 
8) Especialização horizontal do trabalho; 
9) Alto custo de comunicação; e 
10) Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos. 
Um bom exemplo de adhocracia são as empresas de tecnologia, pois sua estrutura não 
pode ser ―engessada‖ para permitir uma evolução e crescimento naturais. 
 
6.3 Funções de OSM com as novas tendências organizacionais 
 
A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem 
constantemente, em paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas 
modernas tecnologias da informação e comunicação. 
 
6.4 Estratégias de atuação e análise organizacional 
 
A área de OSM deve entrar em ação sempre que seja necessário alterar estruturas 
organizacionais, sistemas ou métodos de trabalho. Essa necessidade pode surgir de exigências 
legais, exigências do mercado, caracterização da ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos 
sistemas ou métodos atuais. 
A análise organizacional pode abranger um ou mais dos aspectos abaixo relacionados: 
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 Análise estratégica. Quando são examinadas a missão, a estratégia (direção 
determinada pela organização com respeito a mercados, produtos ou serviços e resultados 
financeiros) e os objetivos e metas organizacionais. 
 Análise da estrutura organizacional. Corresponde ao conjunto de 
responsabilidades, autoridade e relações entre pessoas de uma organização (NBR ISO 9000). 
 Análise de processos. Podem ser vistos como conjuntos de atividades inter-
relacionadas que convertem insumos (entradas) em produtos (saídas). 
 
6.5 Por que planejar? (Fonte: http:// www.gerenco.com.br/page2.html) 
 
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de 
decisões presentes" - PETER DRUCKER. 
Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade 
aleatória que conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, 
altamente emocionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes. 
A qualidade é fruto de um esforço direcionado de um indivíduo ou grupo para fazer 
algo acontecer conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade 
somente poderá ser alcançada através de um trabalho planejado. 
 
6.6 O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas. 
 
"se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve." 
 
Portanto deve-se considerar que o planejamento é condição básica para o sucesso de 
qualquer trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento deverá ser feito 
nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou serviço, isto é, desde a 
pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor até a loja que fornece este item ao consumidor 
ou cliente. 
Portanto fica claro que a qualidade somente será conseguida se ela for planejada e que 
este planejamento ocorra de forma organizada, isto é, dentro de uma sequência de eventos pré 
determinada. 
Vale a pena recordar um ditado chinês que afirma que "se você não souber onde 
pretende chegar, qualquer caminho serve." Isto significa: se uma empresa quer alcançar a 
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qualidade competitiva, isto não se dará por acaso, mas será o resultado de um esforço de todos 
aqueles que trabalham na organização, desde o presidente até o mais simples funcionário. 
 
6.7 Por que qualidade? (Fonte: http://www.gerenco.com.br/page4.html) 
 
A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e 
nos diversos setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de 
resultados e aumento de lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do 
envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação. 
 
O que é qualidade? 
 
Encontramos nas normas ISO série 9000--versão 19941, a seguinte definição para 
Qualidade: 
"Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de 
satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas." 
É interessante acrescentar algumas das observações listadas no corpo da própria 
norma: 
 
"- Numa situação contratual, ou uma área regulamentada, tal como na área de 
segurança, as necessidades são especificadas, enquanto que em outros áreas, as 
necessidades implícitas devem ser identificadas e definidas. 
- Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que 
implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade. 
- As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios 
especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho, 
facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade, mentalidade), 
segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos." 
 
Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu 
Handbook, quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas 
características do produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a 
satisfação em relação ao produto", e "Qualidade significa ausência de deficiências". 
A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do 
cliente. Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto". 
Encontramos definido por P. Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as 
especificações". 
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Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições: 
Segundo Nigel Slack(1993) -um especialista da área de manufatura - "qualidade é 
fazer certo". 
Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, 
tanto na hora de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando 
as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes". 
A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto total de 
atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às 
expectativas e necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-
se a melhor resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente. 
Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto é um 
produto que é bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os 
melhores ingredientes, os materiais mais caros, os componentes mais confiáveis. Um produto 
de qualidade é elaborado por uma mão de obra com alta qualificação e suportada por um 
excelente serviço. Qualidade, para muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um 
produto ou um serviço". 
Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma 
definição final na regra dos três B's, qual seja, "Qualidade é ser Bom, Bonito e Barato". 
A qualidade não surge do acaso. A má qualidade sim é resultado do descaso, da 
improvisação e cobra caro quando acontece em uma empresa. 
 
Deve-se ressaltar que: 
QUALIDADE NÃO ACONTECE SEM PLANEJAMENTO ! 
 
Complemento: Vídeo ―Motivando todos para a mudança‖ 
 
6.8 Exercícios de Fixação 
 
1 – Com base nos modelos de organização vistos, compare com os movimentos/teorias de 
Ford – Taylor – Fayol – Weber e Maslow 
2 – Quando o profissional de OSM deve entrar em ação? Justifique. 
3 – Por quê uma empresa deve se preocupar em planejar? Argumente sua resposta. 
4 – Por quê uma empresa deve se preocupar com qualidade? Cite um exemplo. 
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7 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 
 
Texto adaptado de Alexandre Portela Barbosa. Fonte: http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=3158 
 
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia 
é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material 
excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, 
então não foi eficaz. Eficiência é fazer alguma coisa correta, Eficácia é fazer um trabalho que 
atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve 
ao resultado almejado. 
 
Exemplo (Um pouco mórbido, mas real) 
 
O caso Suzane Von Richthofen 
Suzane era uma pacata moça de família e desejava muito ficar rica. Então, assassinou 
seus pais para ficar com a herança. Isto seria extremamente eficaz (só aborda os objetivos 
finais). Mas, ela e os irmãos Cravinhos não foram eficientes (não fizeram bem feito) e 
acabaram na cadeia (e recentemente, em 2011, sem herança). 
 
Uma das principais funções do administrador é cumprir metas, com prazos 
estabelecidos, da melhor forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo 
estão envolvidos dois critérios para o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia. 
Eficiência é fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idéia, podemos dizer: 
eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, 
com o menor numero de erros. Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação 
entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das metas 
propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos é essencial para o 
cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas qualidades. A eficácia é 
a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados, pois atualmente 
são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais difícil de se 
encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos 
resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o administrador 
ideal. 
 
 
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Um Profissional, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a 
eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos 
almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados, deve estar o mais correto 
possível. Se o executivo é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para 
alcançar uma meta , mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm 
chances remotas de serem alcançados. 
 
7.1.1 O Lenhador 
 
Diz uma história que certa vez um jovem lenhador resolveu desafiar o mestre de seu 
vilarejo. Este homem era um senhor já de idade, mas muito respeitado em sua profissão. 
Conhecia todas as técnicas e era quem tinha sempre a maior produção entre os lenhadores. 
O jovem, convencido de que era melhor do que ele fez o desafio. Nesta região, estes 
desafios eram eventos que agitavam os moradores locais. Ser o melhor lenhador era um título 
que conferia status, respeito e admiração. O jovem se preparou muito até o dia marcado. 
Chegando, cumpriram todo o ritual que deveria anteceder à competição. Cada qual deveria 
usar apenas um machado. Venceria aquele que cortasse mais árvores num período de 8 horas. 
Cabe aqui um pequeno comentário. Para que a história não tenha um sentido politicamente 
incorreto, ou seja, antiecológico. Vale destacar que se tratava de um reflorestamento 
específico para fins industriais e que o mesmo estava dentro das regras ambientais. Assim 
dito, foi iniciado o embate. Ambos começaram a atividade com vigor. 
Após um longo período, o lenhador mais jovem, ao olhar para trás viu o mestre 
sentado. E continuou a labuta. Por várias vezes o mancebo ao olhar em direção ao experiente 
lenhador o via sentado. Logo imaginou o cansaço do mesmo devido à idade e que com isto a 
vitória seria fácil. Ao final do período estipulado, os juízes foram contar o número de árvores 
que cada um havia derrubado. O sorriso do jovem traduzia sua certeza de vitória. Porém, o 
mesmo se viu decepcionado ao ouvir o resultado. Havia perdido por uma boa diferença. 
Inconformado questionou ao mestre como poderia ter perdido se sempre que olhava para trás 
o via sentado. O experimentado senhor disse-lhe: todas as vezes que me via sentando eu 
estava a amolar meu machado. 
Enquanto o jovem lenhador só se preocupava com a tarefa (derrubar árvores) seu 
machado ia cegando. A cada nova árvore era necessário despender muito mais força e tempo. 
Ao contrário do mestre que planejou e se preocupou no como fazer melhor. Esta é a grande 
distinção entre o significado de eficiência e eficácia. Imagine quem estava mais exausto ao 
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final da competição. Certamente o mais jovem e não o mais velho que soube dosar sua 
energia e preparar sua ferramenta adequadamente. Este mesmo efeito pode ser constatado em 
outro esporte que é a nossa paixão nacional: o futebol. Muitas vezes vemos times ou 
jogadores de grande vigor físico e de muita correria. Por outro lado, outro jogador, mesmo 
que não mais experiente, mas mais talentosos, conseguem com menos exaustão melhores e 
mais belas jogadas. O que, embora nem sempre, mas na maioria das vezes se converte em gol. 
 
Reavalie seus métodos. Descubra um jeito melhor de fazer as coisas. Isto poderá gerar 
economia de tempo, material, equipamento e poderá traduzir-se em um diferencial em sua 
carreira ou empresa. Faça certo e da maneira certa. Não fique preso somente ao fazer, mas 
fazer da melhor maneira