A01a10_AdminComSup_WebAulas

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Prof. Carlos Fernando 
 
A disciplina está inserida no segundo módulo do curso, onde a competência na administração de materiais é o foco 
primário. Visa aprofundar os conhecimentos adquiridos em gestão da cadeia de suprimentos gerando conhecimento 
ferramental mais profundo e efetuando uma ligação de conhecimentos com a disciplina de PCP e custos logísticos. 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 
1 - Definir a função compras nas empresas. 
2 - Os princípios básicos da Organização de Compras. 
3 - As características gerais da qualificação de compradores. 
As compras têm pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços da empresa. Assim é necessário 
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo, com as quantidades corretas e verificar o 
recebimento do que foi contratado. 
A organização de compras é responsável por ativos organizacionais, tais como o arquivo de catálogos, registro de 
compras, registro de preço, registro de estoque e consumo e registro de fornecedores. 
Objetividade, idoneidade, diversidade de conhecimento, habilidade e flexibilidade em negociação e integridade são 
características da qualificação de compradores profissionais. 
Na década de 70, a função Compras era vista como uma função administrativa, burocrática essencialmente 
operacional e que servia de apoio para assegurar que a qualidade do fornecimento se adequasse às necessidades de 
produção. 
Carr e Smeltzer (1997) destacam que a importância de Compras passou a ser mais reconhecida após 1980, a partir 
da publicação das 5 forças de Porter que destacava compradores e fornecedores como duas forças que afetam a 
lucratividade das empresas. 
Nos anos 90, consolidou-se a identificação da função Compras como tendo um papel crítico nas empresas. Monzcka 
(1992) enfatiza a importância da integração das ações de Compras no processo de planejamento estratégico da 
organização e da importância de suas ações estarem integradas com as estratégias corporativas. 
Ainda segundo Monzcka, o papel estratégico de Compras está vinculado ao gerenciamento da base de fornecedores 
e a sua contribuição estratégica propriamente dita. 
Para Leenders et. al (1994) uma empresa que pretenda ter destaque no cenário internacional (world class) precisa 
ter uma área de Compras que desempenhe não apenas um papel operacional mas que também contribua 
estrategicamente para a organização. 
De acordo com Spekman et. Al (1994) o ambiente altamente competitivo exige que a função Compras fizesse parte 
do planejamento estratégico das empresas. 
A Função Compras 
A função compras tem pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente 
e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi 
comprado e providenciar andamento. 
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento em capital. 
Comprar materiais e insumos aos menores preços, de acordo com os padrões de quantidade e qualidade definidos e 
nos prazos satisfatórios. 
Um dos parâmetros importantes para compras é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir 
na informação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são necessários para permitir a produção da fábrica. 
São estas informações que fornecem os meios eficientes, para o comprador executar o seu trabalho, devendo 
Compras e Produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados 
Com mercados competitivos, os resultados da empresa dependem do aumento da produtividade, da melhor gestão 
de material e de compras mais econômicas. O aumento do custo das matérias-primas foi responsável pôr uma série 
de modificações na maneira de ver a função do setor de suprimentos dentro da empresa. 
A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada pelo meio empresarial, juntamente com a necessidade 
de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem é um dos meios que a 
empresa deve usar para reduzir custos. 
Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, que incluem a obediência aos prazos, preços, 
qualidade e volume. 
Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível eventuais riscos que 
possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção, é talvez o mais importante na época 
atual. 
Organização de Compras 
 
 
 
 
 
 
O tempo transcorrido entre a colocação da solicitação de compras pelo cliente até a sua entrega é chamado de 
tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo necessita de um determinado tempo para ser executado. 
De acordo com Ballou (1993), esses elementos individuais do ciclo de pedido devem ser controlados pelo pessoal da 
Logística através dos sistemas de transmissão de ordens, dos níveis de estoque definidos como ótimo, dos 
procedimentos de processamento e montagem dos pedidos e dos sistemas de entrega. 
A administração do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a própria empresa através dos olhos dos seus 
clientes, vendo e experimentando a transação da forma que o consumidor faz. Toda vez que um pedido é 
manuseado o cliente também é, e cada vez que um pedido não é atendido, o consumidor também não o é. 
De acordo com Bowersox e Closs (1996), o maior objetivo de se administrar o ciclo de pedido é reduzir ao máximo o 
grau de incerteza incorporado a essa atividade. Mesmo porque, o ciclo de pedido é a base das três dimensões 
identificadas com fundamental ao nível de serviço (disponibilidade, performance e confiabilidade). 
Seja qual for a situação, o tempo entre a formulação do pedido e a entrega do mesmo está diminuindo rapidamente. 
Seja um pedido de um consumidor individual, seja uma solicitação de compra de uma grande empresa, os 
consumidores estão demandando seus pedidos mais rapidamente, em termos e condições convenientes a eles, sem 
erros de entrega ou de faturamento, sem itens faltantes e principalmente sem oscilações de prazo (Insights,1991). 
Solicitação de Compras ou Requisição 
É o documento que desencadeia o processo de compras que dá autorização para o comprador executar uma compra 
de materiais ou contratação de serviço. 
Deve informar o nome do setor requisitante, o escopo ou especificação do produto ou serviço que se deve comprar 
ou contratar, a quantidade/unidade, o prazo de entrega, local da entrega e, em alguns casos especiais, os prováveis 
fornecedores e a conter a data e aprovação do requisitante. 
 
 
 
 
 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 
1 - Conhecer a definição de compra na qualidade certa. 
2 - Conhecer a definição de compra na quantidade certa. 
3 - Estabelecer o preço-custo da compra. 
4 - Analisar o tempo como uma variável-chave. 
5 - Definir as condições de compra. 
 
A qualidade da compra de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do 
consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o 
consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do 
controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da 
empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. O nível de qualidade a ser alcançado e/ou 
mantido depende de uma série de fatores internos e externos a empresa. 
A relação Preço X Custo representa a busca de um ponto no qual a aplicação de um insumo/serviço em uma 
atividade vai impactar de forma positiva a margem desse produto/serviço. O tempo da compra é o prazo de entrega 
após o pedido da compra ser efetivado. Ascondições de compra focam, dentre diversas variáveis que compõem as 
condições de compra, a negociação e o julgamento das propostas. 
Principais variáveis de compras 
Embora todos saibam comprar em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a conceituação da atividade 
no âmbito das empresas, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais conforme os fatores abaixo: 
 
A compra na qualidade certa 
A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor 
ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e 
qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. 
O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo 
com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. O nível de qualidade a ser 
alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores. 
Na fabricação de um produto, leva-se em conta dois fatores básicos: 
Aspecto interno - As condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e custos para atingir ou manter 
determinado nível de qualidade. A medida de confiabilidade de um produto aceito, como de boa qualidade em 
relação às especificações do projeto e do processo, é a qualidade de fabricação. 
Aspectos externos - Quais são os desejos dos consumidores? Existem condições governamentais quanto à qualidade 
do produto fabricado? Ocorrem exigências para determinado tipo de mercado consumidor? 
Os padrões de qualidade podem enfocar variados aspectos. Para manter esses padrões de qualidade, é necessário 
controlá-los, ou seja, é preciso a existência do controle de qualidade que deve estar sob a orientação de um grupo 
de indivíduos especializados com funções de estabelecer normas e especificações que determinarão: 
 
Quanto mais altos os níveis de qualidade fixados, mais rígido será o controle, mais difícil a produção e o universo de 
fornecedores de matéria-prima disponíveis. Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser práticos e apresentar 
tolerância, ou seja, limites de qualidade dentro dos quais determinado produto pode ser fabricado e aceito pelo 
consumidor. 
 
Existem situações para materiais comuns, como ferramentas, e materiais de uso e consumo geral em que uma 
simples indicação do tipo e das dimensões ou até mesmo da referência do fabricante é suficiente. 
Um dos principais objetivos e finalidades da função Compras é a aquisição na qualidade correta, que significa melhor 
qualidade para determinado uso. 
O objetivo real de Compras é conseguir a qualidade adequada ao mais baixo preço possível. Existem determinadas 
utilizações para as quais os tipos mais inferiores e baratos de materiais são suficientemente adequados. Nessas 
situações, a qualidade mais inferior é a qualidade correta. 
Existem também ocasiões em que a melhor qualidade disponível no mercado é suficiente. Se é esse o padrão que a 
empresa precisa, preço algum será alto demais. Toda compra de materiais com qualidade muito específica reduz 
substancialmente a área de escolha por eliminação de tudo aquilo que não se enquadra dentro dos padrões 
solicitados. 
A compra na quantidade certa 
A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante 
Até pouco tempo atrás, eventualmente, a quantidade a ser adquirida era aumentada, objetivando obter escala para 
melhorar o preço. Entretanto, outros fatores, como custo de armazenagem e capital investido em estoques, fizeram 
com que maiores cuidados fossem tomados na determinação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica 
a ser adquirida. 
Para isso, foram deduzidas fórmulas matemáticas, objetivando facilitar a determinação da quantidade a ser 
adquirida. 
Entretanto, qualquer que seja a fórmula ou método a ser adotado, não elimina a decisão final da Gerência de 
Compras com eventuais alterações dessas quantidades como consequência de situações peculiares do mercado 
naquele momento. 
Preço-custo 
"Em muitos casos, não é o custo que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda necessário 
determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é uma parte 
de despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro. Os lucros das compras são líquidos". (Henry Ford). 
Apesar de óbvio, muitas empresas ainda não perceberam o que o potencial de compras feitas tem no lucro. 
É importante para um comprador fazer uso da análise preço-custo e ter conhecimento básico de sistemas de custos, 
ou seja, conhecer como é montada a estrutura do preço de venda do produto para o comprador. 
Preço é o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto. 
Custo é quanto o fornecedor gasta para fabricar esse mesmo produto. O preço do produto do fornecedor é o custo 
do produto para o comprador. 
Pode-se afirmar que custo pode significar a soma de esforços que são aplicados para se produzir alguma coisa. Como 
o termo custo é bastante vago, passou-se a usá-lo também em expressões mais específicas: custo de reposição, 
custo estimado, custo variável etc. 
 
Há duas categorias de custo: 
1. Custos fixos, que não variam com a quantidade produzida; 
2. Custos variáveis, que variam com a quantidade produzida. 
Para melhorar os preços ou as condições de compra, emprega-se o controle de preços, visando ao estabelecimento 
de técnicas de gerenciamento que permitem manter um adequado equilíbrio sobre o preço de produtos comprados, 
principalmente quando se trata das compras mais representativas em termos de volume de dinheiro. 
As condições que influem na composição do preço de um produto para o comprador são: 
a) qualidade; 
b) quantidade; 
c) atendimento; 
d) utilidade; 
e) entrega; 
f) capacidade competitiva; 
g) integridade do fornecedor; 
h) termos de aceitação do pedido; 
i) política da empresa. 
 
Preço muito mais alto do que o preço de referência do comprador: nessas circunstâncias, eventualmente, o 
comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justificativa do preço. Nesse caso, o 
fornecedor ou está querendo ter um lucro excessivo ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema 
de apropriação de custos. 
Preço muito mais baixo que o preço de referência: o menor preço não significa, hoje em dia, o melhor negócio. Se o 
preço do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 
• O fornecedor melhorou sua técnica de fabricação e conseguiu diminuir seus custos; 
• O fornecedor não soube calcular os seus custos. Nessas circunstâncias, dois problemas podem ocorrer: ou ele não 
descobre os seus erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com a possibilidade interrupção de 
fornecimento ou ele descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que poderá ser eventualmente maior que 
o preço da segunda proposta na concorrência original. 
Atenção: 
Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço estimado, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar 
esclarecimentos. Caso o preço seja inexequível, o comprador deve desclassificar a proposta do fornecedor. 
Deve-se sempre partir do princípio de que todo fornecimento deve dar lucro para o fornecedor, evidentemente um 
lucro comedido, pois não interessa para o comprador que qualquer fornecedor tenha prejuízo. 
O tempo como variável-chave 
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do número de empresas de produção em série 
tornou o prazo de entrega do produto um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência. 
As flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o comprador necessite 
coordenaresses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de adquirir na hora certa o produto para a empresa. 
Condições de compra 
As seguintes condições que influenciam na realização de uma compra são: prazo, frete, embalagem, condições de 
pagamento e descontos e negociação. 
 
Prazo 
Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser necessário durante determinado 
período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de produção quer seja para o funcionamento de toda a 
empresa. No caso das empresas que trabalham por programação, esses prazos são gerados por um programa de 
produção, sendo este resultante de uma previsão de vendas. 
Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser necessário durante determinado 
período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de produção quer seja para o funcionamento de toda a 
empresa. No caso das empresas que trabalham por programação, esses prazos são gerados por um programa de 
produção, sendo este resultante de uma previsão de vendas. 
Mesmo não sendo de responsabilidade da Seção de Compras a definição dos prazos necessários, para que os 
materiais estejam à disposição da linha de produção, é sua atribuição se esforçar o máximo para consegui-lo. Nos 
casos em que a Seção de Compras verifica a impossibilidade no cumprimento dos prazos, seja por atraso da entrega 
ou por não conseguir fornecedor que o atenda, o departamento do usuário deverá ser informado imediatamente 
para que sejam tomadas medidas alternativas. 
Frete 
Atualmente, o frete já está representando urna parcela bastante significativa no preço do produto e merece ser 
analisado separadamente. 
As condições mais frequentes são para preços "FOB' ou "CIF", ou seja, respectivamente, o transporte do fornecedor 
até a fábrica não está incluso ou então está incluso no preço da entrega. 
É importante avaliar a diferença existente entre as duas situações a fim de fechar a melhor negociação. Dentro da 
análise de frete, caso o preço seja FOB, é importante verificar a modalidade de transporte e saber se existem 
alternativas mais econômicas. 
Embalagens 
Outro fator preponderante no preço do produto é o tipo de embalagem. Deve-se sempre lembrar e verificar se não 
existe um preço elevado por causa da contribuição do fator embalagem. 
A embalagem com que o Setor de Compras deve preocupar-se é a embalagem de transporte que deve dar proteção 
ao produto sem excessos ou sofisticação. 
A embalagem de transporte pode ser dividida em duas categorias: 
As embalagens retornáveis (os cestos metálicos caixas e engradados de madeira reforçados, contentores de metal 
ou plásticos), quando planejadas adequadamente, têm longa vida de uso. Geralmente, levam a marca do fornecedor 
e, no caso do não retorno ou de avaria, o valor da embalagem é debitado ao comprador. 
As embalagens não retornáveis geralmente são construídas de madeira, papelão ondulado, plástico ondulado, sacos 
multifoliados de papel, tambores de fibra etc. Normalmente, essas embalagens já estão inclusas no preço do 
produto e qualquer modificação desejada será acrescentada no preço final de venda. 
Condições de pagamento ou desconto 
Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores condições de pagamento. Atualmente, existe uma 
tendência de padronização que dificulta a ação do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter os 
melhores prazos de pagamento. É bom lembrar que este fator é realmente de bastante valia para a empresa. 
Os descontos de pagamentos à vista já estão integrados em qualquer negociação. O que se precisa levar em 
consideração é o diferencial em percentual do preço à vista e do preço faturado a prazo. Podem ocorrer situações 
em que existem vantagens substanciais para o pagamento à vista e, do mesmo modo, as vantagens podem ser para 
o pagamento parcelado. 
Os descontos para quantidades são aqueles em que são conseguidos em função da quantidade envolvida na compra. 
Esse tipo de desconto normalmente é de difícil análise, porque está envolvido o dimensionamento do estoque da 
empresa. Se o comprador aceitar um desconto em função de um aumento das quantidades adquiridas, pode correr 
o risco de tornar os estoques da empresa demasiadamente elevados. Nessa situação, o setor solicitante deve ser 
consultado para fechamento ou não do negócio. 
Negociação 
Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra perde, embora elementos de competição 
estejam obviamente ligados ao processo. Quando numa negociação ambas as partes saem ganhando, podemos 
então afirmar que houve uma boa negociação. Saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um 
comprador. 
Um fator muito importante é o objeto negociado, pois é de importância fundamental que o bom negociador domine 
as características do bem e do contrato em negociação. 
Fundamental também é ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou seja, identificar qual estilo de cada um, 
suas forças e fraquezas, suas necessidades e motivações. 
É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no relacionamento entre os negociadores. 
Algumas atitudes que devem ser evitadas: 
O negociador não deve jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino” apenas porque são 
corretos, enfatizar relações profissionais (empresa X cliente, patrão X empregado), tratar o outro como cliente, 
empregado ou colega ou como pessoa que necessita de ajuda, concentrar-se em abstrações, generalidades ou 
princípios, concentrar-se em julgamentos morais e avaliação, concentrar-se nas limitações da outra pessoa, 
preocupar-se com publicações e prêmios, empregar terminologias de medo, risco, precaução e conservação, 
concentrar-se em palavras, semântica e modo de falar. 
 
Nesta aula, você: 
Compreendeu a conceituação da atividade de compras no âmbito das empresas, que significa procurar e 
providenciar a entrega de materiais conforme os fatores: 
 Na qualidade certa; 
 Na quantidade certa; 
 No prazo estabelecido; 
 Na relação preço-custo justa; 
 Nas condições contratuais negociadas entre as partes; 
Esses fatores, se mal planejados, acarretam, além de custos financeiros indesejáveis, eventualmente lucros 
cessantes. 
1. 
A principal finalidade de estabelecer os requisitos de qualidade do produto a ser adquirido na Solicitação de Compras é: 
 1) Obter uma proposta válida com o produto de melhor qualidade possível. 
 2) Comprar na qualidade adequada ao preço mais baixo possível. 
 3) Permitir ao fornecedor apresentar propostas alternativas. 
 4) Confirmar que a qualidade do produto entregue está de acordo com o que foi pedido. 
 
2. 
Durante o processo licitatório, é importante o comprador conhecer o preço-custo do produto em processo de aquisição para: 
 1) Julgamento das propostas. 
 2) Cálculo dos custos do fornecedor. 
 3) Integração das ações da cadeia de suprimentos. 
 4) Conhecimento da capacidade fabril do fornecedor. 
 
3. 
Durante as negociações, o comprador deve buscar sempre: 
 1) Descontos. 
 2) Preservar a relação comercial. 
 3) Melhor produto. 
 4) Prazo dilatado para pagamento. 
 
Aula 03 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 
 1. Compreender as vantagens e desvantagens da centralização ou descentralização da organização de compras. 
2. Analisar os aspectos envolvidos na decisão de fazer com recursos próprios ou comprar. 
3. Analisar quando aplicar a terceirização das compras. 
Algumas decisões estratégicas devem ser tomadas em relação à função Compras em uma empresa, entre elas a 
definição de a organização de compras ser centralizada ou descentralizada. As vantagens da Centralização da 
organizaçãode compras são significativas, notadamente no que concerne ao aprimoramento das habilidades dos 
compradores. 
Por outro lado, a descentralização das compras nas diversas áreas da empresa permite maior flexibilidade 
operacional das diversas unidades da empresa. Fabricar, comprar ou alugar é outra decisão crítica que deve ser 
avaliada sobre diversos aspectos. A terceirização é a opção por buscar no mercado insumos/serviços ao invés da 
própria empresa gerar essa produção. 
Centralização e descentralização da função compras 
O planejamento estratégico de compras foca sua atenção no desenvolvimento de estratégias que permitem 
melhorar a gestão da função de compras. 
Centralização 
- Permite manter um melhor controle global das atividades de compras; 
- Possibilita a economia de escala mediante negociações para a contratação de fornecimento de grande vulto; 
- Otimiza a utilização do pessoal por meio da redução do quadro funcional; 
- Evita a concorrência entre os compradores regionais e disparidades de preços de compra de um mesmo produto 
por compradores diversos. 
 
Descentralização 
- Permite uma maior autonomia funcional das unidades regionais; 
- Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução dos problemas locais, assim como conhecimento das 
fontes de suprimentos, meios de transportes e armazenamento mais próximos da região; 
- Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial; 
- Exerce um melhor gerenciamento das necessidades. 
Fabricar ou comprar ou alugar 
A definição de uma estratégia correta de aquisição de recursos pode fornecer à empresa uma grande vantagem 
competitiva. Há duas estratégias básicas: Verticalização e Horizontalização. 
Verticalização: Estratégia na qual a empresa tentará produzir internamente aquilo que precisa. 
 
Horizontalização: Consiste na estratégia de comprar de terceiros os itens que compõem o produto ou o serviço. 
 
Decidir comprar ou fabricar tem sido uma das maiores preocupações da empresa moderna. A análise deve englobar 
enfoques financeiros e estratégicos, porque nem sempre o menor preço é o fator fundamental para se optar por 
uma ou outra alternativa. 
Não há dúvida de que a corrente atual é a favor da aquisição de itens de terceiros (terceirização), em substituição de 
itens fabricados internamente. Nesta decisão, deve-se levar em consideração alguns fatores. 
 
 
Valor estratégico da tecnologia de fabricação do item a ser comprado 
A tecnologia de fabricação de um item é um ativo desenvolvido pela empresa e que proporciona uma diferenciação 
de seus produtos, ou seja, pertence ao seu “core competence”. 
Estrategicamente, essa tecnologia traria prejuízos à empresa caso fosse repassada para terceiros, porque os 
concorrentes teriam acesso a essa tecnologia e a sua vantagem competitiva de colocação de produtos no mercado 
ficaria reduzida. 
Qualidade do produto 
A qualidade assegurada no fornecimento é essencial para que o produto final tenha o desempenho desejado pela 
empresa compradora. Assim, o fornecedor deve comprovar que possui, pelo menos, a mesma competência para 
produzir o componente que a própria empresa. 
A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm competências adicionais 
de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior qualidade. Além disso, deve-se ter em mente a 
possibilidade do fornecedor poder incorporar aperfeiçoamentos e inovações às especificações dos componentes 
fabricados. 
Confiabilidade no cumprimento de prazos 
Uma das principais preocupações com fornecedores é o cumprimento sistemático dos prazos de entrega, 
principalmente em períodos de maior demanda. 
Atrasos de fornecimento podem comprometer a entrega do produto final, além de obrigar a empresa compradora a 
manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus fornecedores. 
Ganhos no custo e na qualidade podem ser irrelevantes se os prazos não forem cumpridos. 
Possibilidade de liberação de recursos produtivos 
Repassar componentes para terceiros fabricarem libera recursos produtivos importantes para que a empresa possa 
utilizá-los em seu “core competence”. 
Assim, mão de obra, espaço no chão da fábrica, equipamentos e materiais que antes eram necessários para produzir 
componentes podem agora ser utilizados para aumentar sua capacidade produtiva, principalmente se utilizavam 
equipamentos-gargalo. 
Indisponibilidade de recursos 
Quando a capacidade de produção de determinado componente está esgotada ou há necessidade de novos 
investimentos para desenvolvimento de novos produtos que estão além dos recursos financeiros da empresa, o 
repasse da fabricação para terceiros é uma das saídas possíveis. 
Novos produtos com volume de produção inicial baixo 
Investimentos na produção de componentes para novos produtos que têm baixo volume inicial, em geral, são 
economicamente inviáveis. Em estágios iniciais, é preferível recorrer à terceirização até que o volume justifique 
novos investimentos. 
Uma vez tomada a decisão de comprar, outra decisão deve ser tomada: comprar ou alugar(leasing)? Esta decisão 
usualmente é baseada no tempo de utilização do bem. 
O exemplo abaixo ilustra esta decisão. 
O preço de aquisição de um equipamento novo é R$300.000,00 e seu aluguel diário é R$300,00. Além do aluguel, foi 
estimado um custo diário de operação e manutenção de R$50,00. Há necessidade do equipamento por três anos. 
Qual a melhor alternativa: comprar ou alugar? Neste exemplo, é melhor comprar o equipamento novo, pois o valor 
do aluguel durante o período de utilização estimado para o equipamento é de R$378.000,00, superior ao valor da 
aquisição de R$300.000,00. 
Terceirização 
A Terceirização (ou outsourcing) consiste em adquirir no mercado os insumos (bens e serviços) necessários à 
operação da empresa. Esta decisão é chave e envolve os seguintes questionamentos. 
Quais insumos serão adquiridos? Apenas os triviais ou os centrais também? 
Em termos de quem fornecerá, as decisões são: 
 - Quantos fornecedores serão utilizados: single-sourcing ou multi-sourcing? 
 - Como será o relacionamento com os fornecedores? 
 - Mercado livre tradicional? Comprar fora buscando a melhor condição a cada transação. 
- Operação virtual? Fabricar pouco ou nada, criando uma rede de fornecedores para cada projeto. 
- Parceria? Acordos comerciais cooperativos relativamente duradouros baseados na confiança. 
Atenção: 
A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm competências adicionais 
de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior qualidade no fornecimento. 
Nesta aula, você: 
- Compreendeu a necessidade empresarial de decidir que estrutura de compras deve ser utilizada: centralizada ou 
descentralizada; 
- Entendeu os impactos da decisão de comprar ou fazer com recursos próprios da organização; 
- Os riscos e benefícios de terceirizar os serviços de compras. 
1. 
A empresa possui arquivos de informações confidenciais que precisam ser manipulados permanentemente para a execução dos 
trabalhos da empresa. 
Qual a é melhor para a empresa? 
 1) Terceirizar os serviços com uma empresa internacional. 
 2) Executar os serviços com recursos próprios. 
 3) Executar os serviços com recursos próprios e terceirizados. 
 4) Terceirizar os serviços mediante a assinatura de um termo de compromisso de confidencialidade. 
 2 
 
 
 
2. 
A empresa possui diversas instalações operacionais espalhadas em todo país, as quais são responsáveis por suas próprias 
aquisições. A diretoria está pressionando o principal executivo de compras para participar do esforço de redução de custos no 
qualtoda a empresa está envolvida. O que você recomendaria par este executivo? 
 1) Centralização as compras para ganhar na economia de escala. 
 2) Padronizar as especificações de compra. 
 3) Integrar as ações das diversas estruturas de compras. 
 4) Não fazer nada. 
 
Aula 04 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de : 
 1. Classificar fornecedores. 
2. Selecionar fornecedores. 
3. Avaliar fornecedores. 
O principal conceito para a classificação de fornecedores se concentra no estabelecimento de critério para agrupar 
os fornecedores segundo o tipo de relacionamento que possuem com a empresa. 
A seleção e avaliação de fornecedores são processos que buscam informações no mercado que ajudem a validar os 
relacionamentos de fornecedores com a organização. 
O relacionamento com fornecedores é um conjunto de atividades que visa aproximar continuamente o fornecedor 
da empresa, contribuindo para a melhoria dos resultados da função compras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesta aula, você aprendeu sobre: 
- Classificação de Fornecedores: 
Estabelecimento de critério para separar fornecedores segundo o tipo de relacionamento que possui com a 
organização. 
- Seleção e avaliação de fornecedores: 
Processos que visam buscar informações no mercado que ajudem a validar os relacionamentos de fornecedores com 
a organização. 
- Estabelecimento de relacionamento com fornecedores: 
Conjunto de atividades que visam aproximar continuamente o fornecedor da organização, contribuindo para os 
resultados esperados da função compras. 
 
 
1. 
Todas as opções são etapas de cadastramento e acompanhamento de fornecedor, EXCETO: 
 
 1) Preço e prazo. 
 2) Cadastro inicial. 
 3) Avaliação do fornecedor. 
 4) Pesquisa de mercado. 
 
2. 
Qual das opções é a definição de fonte simples de fornecimento? 
 1) Utilização de apenas um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações técnicas, matéria-prima e 
localização. 
 2) Utilização de mais de um fornecedor para um item. As vantagens são a competição que gera preços mais baixos e 
melhores serviços, além da continuidade no fornecimento. 
 3) Conhecimento da capacidade fabril do fornecedor em função das especificações do fornecimento. 
 4) Decisão planejada pela organização no sentido de selecionar um fornecedor para o item, quando existem várias 
fontes. A intenção é criar uma parceria ao longo prazo. 
 
Aula 05 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
1. A nova abordagem no relacionamento entre clientes e fornecedores. 
2. Os movimentos colaborativos atuais. 
3. Os fundamentos do EDI. 
Historicamente, o relacionamento entre clientes e fornecedores na cadeia de abastecimento foi marcado por um 
comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual cada empresa planejava e executava suas 
atividades de forma isolada. 
A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição global. 
O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço. As empresas estão revendo suas 
antigas práticas de relacionamento. Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e a 
competitividade, as empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes da cadeia de suprimentos. É 
uma nova postura que se caracteriza pela cooperação e troca intensiva de informações. 
Supõe-se que, com uma maior visibilidade na cadeia, é possível reduzir estoques e melhorar o nível de serviço. 
Surgiram iniciativas para melhorar a competitividade com o objetivo de melhorar o gerenciamento da informação 
ao longo da cadeia, com o uso intensivo de tecnologia da informação e utilização do conceito de parceria entre os 
participantes. São os chamados Programas de Resposta Rápida (PRR). 
Entre eles: 
JIT – Just in Time 
QR – Quick Response – Resposta Rápida 
JIT II – Just in Time II 
CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua 
CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua 
VMI - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor 
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor 
“O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta 
que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação 
corretiva” (JURAN, 1992). 
O relacionamento com fornecedores pode ser feito através de uma abordagem tradicional ou através de uma 
abordagem mais evoluída. Na abordagem tradicional, há uma busca pelo fornecedor de menor preço. Na abordagem 
evoluída, a busca é por negócios em conjunto. 
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. 
Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. Da mesma forma que o comprador 
quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o 
fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos, compensação financeira justa pelo trabalho, seriedade no 
relacionamento e contratos corretos. 
Pontos importantes 
Um dos pontos importantes para a avaliação do grau de relacionamento empresa e fornecedores reside nas 
situações em que eles oferecem colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender aos 
pedidos de compra do cliente. 
Fornecimento 
A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso 
desses relacionamentos. Se a empresa garante um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir 
dessa segurança, fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão 
seus custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor estará diretamente ligado ao da 
empresa-cliente, e as vantagens recíprocas serão imensas. 
Veja abaixo o quadro de Relação Tradicional e a Parceria: 
 
Veja abaixo que a aproximação com os fornecedores se dá, progressivamente, em etapas: 
 
Historicamente, o relacionamento clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos é marcado por um 
comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual cada empresa planeja e executa suas 
atividades de forma isolada. 
A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição global. 
O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço. As empresas estão revendo suas 
antigas práticas de relacionamento. Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e competividade, as 
empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes de cadeia de suprimentos. Maior visibilidade na 
cadeia. É possível reduzir estoques e melhorar o nível de serviço. Nova postura que se caracteriza pela cooperação e 
troca intensiva de informações. 
Surgiram iniciativas denominadas Programas de Resposta Rápida (PRR) para melhorar a competitividade, através 
do gerenciamento da informação ao longo da cadeia, uso intensivo de tecnologia da informação e a utilização do 
conceito de parceria entre o fornecedor e comprador. 
São considerados Programas de Resposta Rápida (PRR): 
JIT – Just in Time 
JIT II – Just in Time II 
QR – Quick Response – Resposta Rápida 
CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua 
CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua 
VMI - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor 
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor 
CPFR - Collaborative Planning Forescasting and Replenishment – Planejamento, Previsão eReposição Cooperativos 
Veja as características de alguns dos programas de resposta rápida no quadro abaixo: 
 
 
Considerações sobre os Programas de Resposta Rápida 
JIT – Just-In-Time 
Depois da 2ª Guerra Mundial, um funcionário da Toyota produzia nove vezes menos que a Ford. Taiichi Ohno, 
engenheiro-chefe da Toyota Motor Corporation, que na década de 50 criou a filosofia/conceito JIT, um dos dois 
pilares do “Toyota Prodution System”, para combater desvantagem em relação aos seus rivais americanos em 
termos de custo e na necessidade da redução do custo de produção para haver margem de lucro. 
Os impactos nos fornecedores foram: 
Necessidade de proximidade física do fornecedor para garantir entrega no prazo. 
Necessidade de entrega material num horário específico. 
Necessidade do próprio fornecedor aplicar também o JIT na sua empresa. 
Redução das entregas atrasadas, que antes da implementação do JIT era de 40%, pois o JIT é muito dependente da 
entrega das matérias-primas no tempo certo. 
Obter vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor. A 
vantagem pode ser atingida com sistema JIT: 
 
JIT-II: É a extensão do JIT para fora da empresa. O fornecedor disponibiliza um recurso para trabalhar nas instalações 
do seu cliente (in-plant), de modo a tomar decisões relacionadas à programação de produção e aquisição, desta 
forma substituindo as funções de comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. 
CPR - Programa de Reposição Contínua: Parceria entre participantes do canal de distribuição. 
Há mudança do método tradicional de reposição baseado em pedidos econômicos para a reposição baseada em 
estimativa de demanda. É um programa que dispara a produção e o movimento de um produto quando um produto 
idêntico é comprado pelo consumidor. 
A base do programa é a operação cooperada entre fornecedor e varejista que permita otimizar a cadeia de 
suprimentos. A proposta visa reduzir custos e oferecer um sistema com resposta mais eficiente ao cliente, 
adicionando valor. 
QR – Quick Response: Teve origem no JIT. Aplica-se à cadeia de suprimentos. Surgiu no setor têxtil americano. Visa 
substituir método empurrado pelo método puxado para reposição de estoque. Aumenta a competitividade logística 
baseada no tempo (desenvolver sistemas de resposta rápida e eficaz). 
QR é uma expressão que envolve sistemas logísticos de informação e princípios JIT. 
Tornaram o Quick Response possível: 
- O compartilhamento de informações (como EDI); 
- A padronização e utilização de códigos de barras (leitores de códigos de barras); 
- O uso de EPOS (electronic point of sales). 
As diretrizes do QR são: 
- Aceitar que os clientes e produtos são dinâmicos e desafiam constantemente a organização às respostas rápidas; 
- Concentrar menos esforços em previsões de médio/longo prazo; 
- Apostar na inovação da cadeia de suprimentos; 
- Ter flexibilidade para contingências; 
- Responder rapidamente apoiado por consultas exaustivas às informações. 
Os pilares do QR são: 
- Alianças e grupos de trabalho como método habitual de operação; 
- Informação como apoio para tomada de decisão; compartilhar informações com membros da cadeia de 
suprimentos; 
- Sistemas de controle e lideranças menos burocráticos; Compromisso com a mudança contínua. 
ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor: Surgiu no setor de supermercados como resposta ao Wal Mart e novos 
modelos de lojas. No Brasil, foi introduzido em 1997. É um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual 
distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação ao 
consumidor e minimizar custos. 
Consiste na troca de informação precisa, usando um sistema eletrônico. Os membros devem atuar de forma 
integrada para eliminar desperdícios, oferecendo um elevado nível de serviços, como atendimento, pontualidade, 
variedade de produtos, entre outros. Gera economia pela redução de custo através de toda cadeia e ganhos 
financeiros pelo aumento da produtividade. 
Desta forma, consegue: 
- Sortimento eficiente; 
- Promoção eficiente; 
- Introdução eficiente de produtos; 
- Reposição eficiente. 
A ilustração abaixo mostra o agrupamento dos diversos tipos de programa de resposta rápida considerando os 
aspectos relativos ao compartilhamento de informações e consignação de estoques do fornecedor nas instalações 
do cliente. 
Programas de Resposta Rápida 
 
EDI – Troca Eletrônica de Dados 
Os Programas de Resposta Rápida utilizam a troca eletrônica de dados. 
EDI é o processo no qual os documentos relacionados com as transações comerciais e financeiras das empresas são 
trocados eletronicamente de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente. 
Há acordo entre os parceiros sobre os padrões utilizados, informações trafegadas, provedor da rede e quando as 
informações serão enviadas. Esses procedimentos seguem a padronização e normatização UN/EDIFACT (United 
Nations/Electronic Data Interchange for Administration Commerce and Transport). 
O processo viabiliza troca de documentos para integrar sistemas de informação. Como resultado, obtém-se uma 
comunicação mais ágil entre empresas e um relacionamento comercial mais eficiente. 
É uma evolução natural das TIC’s dentro das organizações e surge para substituir a documentação em papel nas 
atividades comerciais e/ou administrativas por documentos digitais. 
Benefícios Estratégicos 
Maior competitividade: devido à melhoria do serviço e redução de custos, a empresa fortalece a relação com 
clientes atuais e pode conquistar novos clientes. 
Diminuição dos tempos: as transações eletrônicas são muito mais rápidas que as tradicionais, reduzindo os tempos 
de resposta da cadeia. 
Melhoria no serviço aos clientes e no relacionamento com fornecedores: pontualidade nas entregas, notificação 
prévia do envio, redução no tempo de transporte e de pagamentos. 
Benefícios Operacionais 
Diminuição dos Erros: redução da intervenção humana. 
Redução dos Custos Associados aos Estoques: devido à resposta rápida aos pedidos. 
Redução dos Custos Administrativos: dados não são reintroduzidos em cada etapa. Liberação de recursos humanos 
e técnicos para atividades de maior valor. 
Diminuição de Papel: redução nos custos com material de escritório, custos postais e de telecomunicação. 
Comércio Colaborativo 
Uso de tecnologias digitais para permitir que as empresas possam planejar, projetar, desenvolver, gerenciar, 
pesquisar produtos e serviços. A colaboração ocorre dentro das organizações ou entre elas. Uma plataforma de 
colaboração pode ser definida para auxiliar a comunicação e colaboração entre: 
- A empresa e suas unidades, divisões; 
- A empresa, seus parceiros, seus clientes. 
 
Os benefícios são a redução de custos, maior eficiência, maior retenção de clientes devido a estoques menores por 
toda cadeia, aumento das vendas, número reduzido de exceções, custo menor dos materiais e aumento da 
vantagem competitiva. 
Exemplo 
Compartilhando informações entre fornecedores e revendedores: O varejista Wall-Mart fornece informações sobre 
vendas ao fabricante Procter&Gamble (P&G). A Procter &Gamble passa a ter informação sobre a demanda. O Wall-
Mart faz adequação de seus estoques. 
 Colaboração revendedor-fornecedor: A Target Corporation criou extranet para conectar 20.000 revendedores para 
atividades de e-commerce usando o InterBusiness Partnet Extranet da GE. 
Nesta aula, você: 
- Conheceu a nova abordagem sobre o relacionamento clientes e fornecedores na cadeia de abastecimento. 
- Aprendeu sobre o desenvolvimento de parcerias, os programas de resposta rápida, os movimentos colaborativos 
coma utilização de tecnologias de informação gerando vantagem competitiva para a empresa. 
 
1. 
Historicamente o relacionamento clientes e fornecedores na cadeia de 
suprimentos foi marcado por todos aspectos, EXCETO: 
 
 1) Comportamento distante. 
 2) Gestão integrada dos estoques da cadeia de suprimentos. 
 3) Cada empresa planejava suas compras de forma isolada. 
 4) Um comportamento conflituoso. 
 
2. 
Os Programas de Resposta Rápida NÃO envolvem: 
 1) Custo da qualidade total. 
 2) Gerenciamento das informações ao longo da cadeia de suprimentos. 
 3) Uso intensivo da tecnologia da informação. 
 4) Uso do conceito de parceria. 
 
3. 
Sobre o Just in time – JIT, é certo afirmar: 
 1) É mais uma filosofia de trabalho que uma técnica. 
 2) Visa preservar a relação comercial. 
 3) Os estoques se aproximam de zero. 
 4) Elimina desperdícios. 
 
Aula 06 – Cadeia de Suprimentos 
Ao final da aula, você deverá ser capaz de: 
 1 - Definir cadeia de suprimentos. 
2 - Conceituar gestão de estoques. 
3 - Classificar os estoques. 
4 - Avaliar os conflitos departamentais na gestão dos estoques. 
Nesta aula, serão apresentados o conceito de cadeia de suprimentos, a definição de estoque e os aspectos da gestão 
dos estoques nas empresas. Também serão abordadas as principais decisões envolvidas na gestão dos estoques e as 
classificações de estoque tipicamente adotadas. 
Os estoques utilizados na produção fabril são compostos de materiais, materiais em processamento, materiais 
semiacabados, materiais acabados. Estes estoques não são utilizados em determinado momento na empresa, mas 
precisam existir em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a 
empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços. 
A formação dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua formação ou, quando 
muito, tê-los em número reduzido de itens e em quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco 
de não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a 
realidade do dia a dia e que aumenta a importância da sua gestão. 
A gestão de estoque envolve permanente conflito entre nível de atendimento às necessidades de produção e 
disponibilidade de recursos financeiros. Identificar este conflito departamental é básico para o gestor do estoque. 
Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN) 
Um enfoque administrativo moderno em uma empresa de produção industrial é deixar de gerenciar departamentos 
isolados, onde o foco principal são as atividades internas. As atividades são: 
 
Essas atividades, vistas em conjunto, formam o que se denomina “cadeia de suprimentos imediata”, que vão dos 
fornecedores até os clientes. A gestão dessas atividades de um modo integrado é o que se denomina “gestão da 
cadeia de suprimentos”, que pode trazer uma série de benefícios para a organização. 
A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos da empresa, possuidores de valor econômico e 
destinado ao suprimento das necessidades futuras de material. 
Estoque é a composição de materiais, materiais em processamento, materiais semiacabados e materiais acabados 
que não estão sendo utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de futuras 
necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo 
de produção de seus produtos/serviços. 
A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. 
Evitar sua formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de itens e em quantidades mínimas, sem que, em 
contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral, 
representa um ideal conflitante com a realidade do dia a dia e que aumenta a importância da sua gestão. 
A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento do sistema 
produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste ponto de vista, os 
estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo 
risco de paralisação ou de preocupação. 
Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma respeitável parcela dos 
ativos totais da empresa. 
A administração dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento com a 
área de finanças, pois enquanto a Administração de Materiais está voltada para a facilitação do fluxo físico dos 
materiais e o abastecimento adequado à produção e a vendas, a área financeira está preocupada com o lucro, a 
liquidez da empresa e a boa aplicação dos recursos empresariais. 
Sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços. 
 “Conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de utilização futura 
e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização”. 
(LINS, 2005). 
“Todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras, podendo ser encontrados 
na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em processo (em elaboração/produção), produto acabado, 
materiais e embalagem e produtos necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações”. (ORTOLANI, 
2002). 
“Quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de 
tempo.” (MOREIRA, 2004). 
 “Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico.” (MONKS, Joseph G. Administração da Produção). 
“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por 
algum intervalo de tempo.” (MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações). 
 “Estoques são acúmulos de materiais entre fases dos processos de transformação, que proporcionam um grau de 
independência entre as fases.” (CORREA, Henrique L. Administração da Produção e Operações). 
Gestão de Estoque 
A gestão de estoque envolve 
Integração das atividades de controle de materiais envolvendo matéria-prima, produtos em fabricação, 
semiacabados e acabados; 
Planejamento, controle e retroalimentação do estoque; 
Maximização do uso e minimização dos investimentos em estoques (equilíbrio econômico). 
As principais funções do estoque são: 
Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos devido a: 
Demora ou atraso no fornecimento de materiais; 
 Sazonalidade no suprimento; 
 Riscos de dificuldade no fornecimento ou desabastecimentos. 
Proporcionar economias de escala: 
Através da compra ou produção em lotes econômicos; 
Pela flexibilidade do processo produtivo; 
Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades; 
Redução de custos de ociosidades; Redução de fretes; 
Pela prevenção das perdas, danos, extravios e mau uso dos materiais. 
Os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como 
amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e de produção, pois 
minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e demanda, ao mesmo tempo 
em que isolam ou diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial. 
 
As principais decisões sobre gestão de estoque 
As principais decisões sobre o controle de estoque envolvem. 
Decidir o que permanecer em estoque; 
 Decidir quando reabastecer o estoque; 
 Decidir quanto de estoqueé necessário no período; 
 Realizar as compras; 
 Receber, armazenar e atender pedidos; 
 Manter um banco de dados atualizado; 
 Realizar o inventário do estoque periodicamente. 
Conflitos departamentais 
Os modelos estratégicos de administração de empresa mais utilizados demonstram que a capacidade que ela tem de 
fazer acordos comerciais está muito condicionada à cadeia de negócios em que está inserida, segundo Kaibara 
(1998). Por isso, a melhoria da competitividade empresarial só pode ser alcançada se todo o conjunto de empresas 
envolvidas no processo de produção estiver compromissado com os objetivos comuns. Além disso, o correto 
conhecimento de suas responsabilidades e da cadeia de relacionamento cliente /fornecedor também auxilia no 
desenvolvimento do grupo. 
Com o intuito de agrupar segmentos produtivos e estudar formas diferenciadas de competição e de cooperação 
dentro de um conjunto inter-relacionado, surge a ideia de desenvolvimento de cadeias de suprimentos, também 
chamadas por diversos autores de cadeias produtivas ou cadeias de valor (supply chain). (HAGUENAUER apud 
JOBIM). 
JOBIM FILHO (2001) conceitua cadeia produtiva como o conjunto das atividades que participam das diversas etapas 
de processamento ou montagem que transformam matérias-primas básicas em produtos finais. Essa cadeia pode ser 
vista como um exemplo de evolução e inovação. O foco não se limita somente ao crescimento da eficiência interna 
da organização, mas sim na inclusão de métodos de redução de desperdícios e de acréscimo de valor em toda a 
cadeia de suprimentos. 
De acordo com Vrijhoef; Koskela (1999), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM –Supply Chain 
Management) representa um conceito administrativo autônomo, com grande influência de aspectos logísticos. 
Todos os assuntos são vistos na perspectiva de cadeia de suprimentos, levando em conta a interdependência na 
cadeia. SCM oferece uma metodologia que alivia o controle na cadeia de suprimentos, eliminando desperdícios e 
problemas. 
Os principais problemas na gestão de uma cadeia de suprimentos são apresentados na ilustração a seguir. 
 
Classificação de estoques 
Há diferentes maneiras de se classificar os estoques, considerando a natureza, finalidade, uso ou aplicação etc. dos 
materiais que os compõem. 
O importante, todavia, nestas classificações que procuram mostrar os diferentes tipos de estoque e o que eles 
representam para cada empresa, é que elas servem de subsídios valiosos para: 
Configuração de um sistema de material; 
Estruturação dos almoxarifados; 
Estabelecimento do fluxo de informação do sistema; 
Estabelecimento de uma classificação de material; 
Política de centralização e descentralização dos almoxarifados; 
Dimensionamento das áreas de armazenagem; 
Planejamento na forma de controle físico e contábil. 
Os estoques podem ser classificados como: 
Matérias-primas: Sofrem processo de transformação ou se agregam ao produto. 
Materiais auxiliares: Não se agregam ao produto, porém são materiais imprescindíveis no processo de fabricação. 
São agregados ao processo de transformação. 
Produtos Acabados: Produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes. 
Intermediário: Produtos em processo de fabricação ou subconjunto. 
Manutenção: Peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos. 
Estoques de Matérias-Primas (MPs) 
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. 
São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa. 
Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias. 
Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de 
materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da 
empresa. Não estão nem no almoxarifado por não serem mais MPs iniciais - nem no depósito - por ainda não serem 
Pas. Mais adiante serão transformadas em Pas. 
Estoques de Materiais Semiacabados 
Os estoques de materiais semiacabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está 
em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas seções que 
compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estágio mais avançado, pois se 
encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em 
materiais acabados ou em PAs. 
Estoques de Materiais Acabados ou Componentes 
Os estoques de materiais acabados - também denominados componentes - referem-se a peças isoladas ou 
componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou 
montadas que, quando juntadas, constituirão o PA. 
Estoques de Produtos Acabados (Pas) 
Os Estoques de Pas se referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado 
inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como MP, 
materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados e Pas. 
Nesta aula, você aprendeu sobre: 
O conceito de cadeia de suprimentos e a gestão de cadeia de suprimentos; 
 Os aspectos envolvidos na gestão dos estoques e o conflito que existe nesta gestão; 
 As diversas classificações dos estoques em uma empresa industrial. 
 
 
 
1. 
A definição correta da classificação do estoque de matéria prima é: 
 1) São os materiais básicos que ingressam no processo produtivo. 
 2) São os materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum estágio intermediário de acabamento. 
 3) São os produtos já prontos e acabados. 
 4) São os materiais que servem de apoio as atividades de manutenção. 
 
2. 
Em uma cadeia de suprimentos as atividades de gerenciamento de compras, gerenciamento de estoques, gerenciamento de 
produção, gerenciamento de vendas, gerenciamento de distribuição e gerenciamento de clientes devem ser: 
 1) Desenvolvidas pelos novos fornecedores. 
 2) Integradas. 
 3) Para gerir recursos ociosos. 
 4) Para garantir a qualidade total. 
 
3. 
Todas as afirmativas abaixo são verdadeiras, EXCETO: 
 1) Os estoques são considerados recursos econômicos ociosos. 
 2) Os estoques são acúmulos de materiais entre fases dos processos de transformação. 
 3) Os estoques são destinados ao uso presente do processo produtivo. 
 4) Os estoques são quantidades de bens físicos conservados por algum intervalo de tempo. 
 
Aula 07 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 
1. Identificar os tipos de demanda de material para estoque. 
2. Saber os métodos de previsão de consumo. 
3. Poder calcular os custos de manutenção de estoques. 
Para o adequado dimensionamento dos estoques, é primeiro preciso conhecer os tipos de demandas envolvidas 
com a gestão de estoques. Para a previsão de demanda, é preciso escolher um dos métodos de previsão de 
demanda, que pode ser simples ou um método que exige algum tratamento matemático. Cada situação exige a 
seleção de um dos métodos apresentados. 
Uma vez que estoque tem valor econômico, você conhecerá os custos envolvidos nos estoques: fixo ou variável, 
diretamente proporcional, inversamente proporcional ou independente do volume de material estocado pela 
empresa. 
O estoque é um conjunto de bens armazenados, que podem ser classificados por tipo, função ou posição na linha 
produtiva. 
O dimensionamento de estoques é uma atividade extremamente importante no processo de gestão de estoques, 
pois envolve custos para a empresa. 
Tipos de demanda de material para estoques 
Existem dois tipos importantes de demanda: as demandas dependentes e as demandas independentes.Demandas dependentes: O consumo de um determinado material depende diretamente da quantidade de outro 
tipo de material. Exemplo: Para cada unidade de bicicleta produzida, há necessidade de se prover duas rodas. 
Logo, a quantidade de rodas é uma quantidade nitidamente dependente do número de bicicletas a ser produzido. 
Demandas independentes: Nas demandas independentes não há relação direta entre a utilização de quantidades 
de itens de materiais. 
 
 
Métodos de Previsão de Demanda: 
Na prática do dia a dia das empresas, podem ser utilizados cinco métodos para previsão de demanda. Para a 
previsão de demanda, é preciso escolher um dos métodos de previsão de demanda, que pode ser um simples ou um 
método que exige algum tratamento matemático. Cada situação exige a seleção de um dos métodos. Cabe ao gestor 
do estoque decidir o que melhor se aplica. 
Método da média móvel: 
Este método carrega implicitamente grande erro, pois simplesmente estima a demanda do próximo período 
calculando a média da demanda de um número arbitrado de períodos anteriores. 
Por exemplo, se o número de períodos arbitrado for muito pequeno, o cálculo da demanda prevista reage muito 
mais rapidamente do que seria o recomendável. Já se a tendência de consumo for grande, a previsão calculada será 
menor que a necessária. 
Método do último período: 
Este método não tem qualquer embasamento matemático. Simplesmente prevê a demanda do período seguinte 
tomando por base o período anterior. 
Método da média móvel ponderada: 
Trata-se de um método similar ao método da média móvel, onde os valores mais próximos do período em estudo 
recebem pesos maiores que os valores mais antigos. 
Método dos Mínimos Quadrados: 
Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados de demanda 
observados de períodos anteriores. 
Minimiza as distâncias entre os pontos de demanda coletados. Este é o método que exige um tratamento 
matemático mais sofisticado. 
Custos totais de estoque 
Os custos totais dos estoques podem ser obtidos pelo somatório dos custos diretamente proporcionais, 
inversamente proporcionais e independentes do volume de material estocado 
São considerados custos diretamente proporcionais os: 
Custos de capital de giro: os custos associados ao capital de giro são os juros pagos ao banco por empréstimo, ou os 
custos de oportunidades, de não investido em outro empreendimento; 
Custos de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física dos bens. Locação, climatização e 
iluminação dos armazéns podem ser caros; 
Custos de obsolescência ou deterioração: riscos associados ao tempo que um material fica estocado; 
Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque nos impedem de ver os problemas da produção. 
Custos inversamente proporcionais: 
Custo de desconto de preços na compra de grandes quantidades de materiais. 
Custos independentes: 
O custo do aluguel do depósito, o qual varia em função do volume de material estocado. 
Os custos total de estoque podem também ser separados nos seguintes tipos de custos: Custos de Manutenção de 
Estoque, Custos do Pedido de Compra e Custos de Faltas. 
Custos de Manutenção de estoques ou custos de armazenagem 
Dentre estes conjuntos de custos associados à manutenção física dos materiais estocados nos depósitos, cabe 
destacar: 
Custo de Oportunidade do Capital Parado: custos associados a quanto a empresa está deixando de ganhar ao 
aplicar seus recursos em estoque. 
Custo com Risco de Manter Estoques: custos associados à depreciação, obsolescência, furtos e roubos. 
Custo com Impostos e Seguros: custos associados ao pagamento de taxas e apólice de seguros. 
Custos do depósito: custos associados a energia elétrica, aluguel, segurança, limpeza. 
Para o cálculo destes custos, é levado em conta o valor do estoque médio observado no período em análise. 
Custos de faltas de estoque 
Ocorre quando a demanda excede o estoque disponível no depósito. Custos com faltas: custo em que a falta do 
produto impacta no nível de serviço ao cliente. 
Custos de pedido (ou de Encomenda) 
São os custos relativos aos pedidos e recebimentos do estoque. Variam com a colocação efetiva de um pedido junto 
ao fornecedor. 
Custos do pedido: custo do preparo do pedido de compra, frete, transferência de produtos entre depósitos, 
inspeção de qualidade, recebimento e custo de devolução. 
Veja um exemplo prático para cálculo dos custos de estoque: 
A empresa WWW trabalha com dois tipos de produtos A e B. O primeiro produto A é vendido a um preço de R$10,00 
e seu custo de produção é na ordem de R$8,00. O outro produto B é vendido por R$12,00 e seu custo de produção é 
de R$6,00. A vida útil de ambos os produtos é de 12 meses. A WWW acondiciona seus produtos em um armazém 
próprio, parcialmente alugado para outra empresa. 
Calcule: 
a) o custo de estoque total (armazenagem e de falta) do Produto A. 
b) o custo de estoque total (armazenagem e falta) do Produto B. 
c) o custo de estoque total (produtos A e B). 
d) o custo de estoque por unidade estocada (produto A e B). 
Considere os dados a seguir: 
Índice de perdas: 2% 
Taxa de Juros: 4% a.m. 
Seguro: R$1.280,00/ mês 
Custo do depósito: zero 
 
Cálculo do Estoque Médio e o Valor de Estoque 
Estoque médio do produto A = (100 + 80 + 60 + 90 + 110 + 100)/6 = 90.000 
Estoque médio do produto B = (80+70+90+100+80+60)/ 6 = 80.000 
Valor do estoque do produto A = 90.000 x 8 = R$ 720.0000,00 
Valor do estoque do produto B = 80.0000 x 6 = R$ 480.000,00 
Cálculo do Custo de Oportunidade do Capital Parado ( COCP) 
COCP = Valor do estoque médio x Custo Unitário x Taxa de Juros 
COCPA = 90.000 x 8,00 x 0,04 = R$ 28.800,00 / mês 
COCPB = 80.000 x 6,00 x 0,04 = R$ 19.200,00 / mês 
 
 
 
Nesta aula, você: 
- Conheceu os tipos de demanda envolvidos na gestão dos estoques; 
- Entendeu os métodos de previsão de demanda de materiais para estoque; 
- Aprendeu como calcular os custos de manutenção dos estoques. 
1. 
Todas as opções abaixo estão corretas, EXCETO: 
 1) A demanda de pneus estocados é uma demanda dependente do produto principal. 
 2) Método do último período é o mais preciso dos cinco métodos de previsão de demanda. 
 3) O Método da média móvel ponderada considera que os valores de demanda mais recentes são mais significativos que os 
antigos. 
 4) O Método dos Mínimos Quadrados consiste na obtenção de uma reta para extrapolação de valores de demanda futuros. 
 
 
 
 
2. 
A empresa possui diversas instalações operacionais espalhadas em todo país, as quais são responsáveis por seus próprios custos. 
A diretoria está pressionando o principal executivo responsável pela logística da empresa a reduzir custos. O que você 
recomendaria par este executivo? 
 1) Analisar o custo total de estoque de cada depósito. 
 2) Calcular os custos de manutenção dos estoques para reduzir os estoques. 
 3) Reduzir os pagamentos dos impostos incidentes sobre os estoques. 
 4) Criar um plano de combate aos roedores que estão provocando danos aos produtos estocados. 
 
 Aula 08 – Gestão de Suprimentos 2ª parte – ferramentas de gestão – Análise ABC 
 Ao final da aula, você irá: 
 1- Aplicar as ferramentas de gestão de estoque; 
2- Montar a curva ABC dos estoques; 
3- Calcular os indicadores de desempenho de gestão de estoque; 
4- Conhecer os conceitos para gerenciamento de estoques. 
Nesta aula, serão apresentadas as ferramentas de gestão de estoque e os indicadores de desempenho usualmente 
utilizados pelas empresas. As principais ferramentas de gestão são a contagem física dos estoquese a análise ABC. 
Estas ferramentas abordam aspectos quantitativos da gestão. 
Os principais indicadores de desempenho são a acurácia dos estoques, o giro de estoques, a cobertura de estoques e 
o nível de serviço. 
Ferramentas para gestão dos estoques 
Basicamente são utilizadas duas ferramentas para a gestão dos estoques: 
O sistema de contagem de estoque. (inventário) - A análise ABC dos itens estocados. 
Sistema de contagem de estoque 
No sistema de contagem de estoque, também denominado inventário, consiste em conhecer as quantidades 
armazenadas no depósito. Existem dois tipos de sistema de contagem: 
Sistema Periódico de Contagem 
Neste sistema, os estoques são contados de tempos em tempos, com períodos determinados pela empresa. Este 
sistema de contagem é efetuado através da presença física nos depósitos de pessoas responsáveis por este trabalho. 
Sistema Contínuo de Contagem 
Neste sistema, utiliza-se um controle de estoque (software), que atualiza as quantidades do estoque 
instantaneamente, ou seja, assim que o item de material é movimentado, registrando sua entrada ou a saída do 
estoque. Deve-se comparar o resultado destas duas contagens, de modo a verificar as divergências de quantidades. 
O importante é estar alerta para o fato, que é usual, de estes dois tipos de contagem apresentarem divergências. 
Normalmente, estas divergências ocorrem devido ao inadequado registro das quantidades movimentadas (entrada 
ou saída do depósito) no sistema contínuo de contagem. 
Confrontação de resultados 
Deve-se comparar o resultado destas duas contagens, de modo a verificar as divergências de quantidades. 
O importante ficar alerta para o fato que é usual que estes dois tipos de contagem apresentem divergências. Mais 
usualmente, estas divergências ocorrem devido ao inadequado registro das quantidades movimentadas (entrada ou 
saídas do depósito) no sistema contínuo de contagem. 
Análise ABC 
É importante ferramenta de administração de estoque. 
Identifica e classifica os itens de materiais estocados que necessitam de maior atenção, de acordo com a importância 
relativa. Permite que sejam alocados os esforços de controle diferenciados para cada grupo de itens de material. 
Esta curva foi estabelecida por Vilfredo Pareto – 1897, e visa diferenciar os itens com vistas ao controle de custos. 
Nem todos os itens têm a mesma importância e a atenção deve ser dada aos mais significativos. A análise ABC 
comporta a montagem da curva considerando diversos parâmetros, tais como valor estocado, demanda, quantidade 
estocada, importância operacional e dificuldade de aquisição no mercado. A curva mais usualmente adotada é a que 
considera a demanda de materiais. 
 
Itens Classe “A” 
São os itens mais importantes e devem receber maior atenção;De grande importância monetária; Representam 80% 
do valor total; Representam 20% da quantidade. 
Itens Classe “B” 
Itens intermediários. Devem ser tratados após as decisões sobre os da Classe “A”;Representam, em média, 15% do 
valor total; Representam 30% dos itens em estoque. 
Itens Classe “C” 
Itens de menor importância; Valor monetário reduzido; Em geral, são 5% do valor total e representam mais de 50% 
da quantidade de itens. 
 
 
 
Montagem da Curva ABC 
Para a montagem da curva ABC, os seguinte passos devem ser observados: 
Relacionar os itens estocados no período que estiver sendo analisados; 
 Número, nome ou referência do produto; 
 Preços unitários atualizados; 
 Valor total do consumo; 
 Ordene os itens em ordem decrescente de valor; 
 Some o total da demanda; 
 Defina os itens da classe "A" = 80% da demanda; 
 Defina os itens da classe "B" = 15% da demanda; 
 Defina os itens da classe "C" = 5% da demanda; 
 Após conhecidas as classificações, construir a curva valores de demanda x itens de cada classe. 
Indicadores de desempenho de gestão dos estoques 
As empresas utilizam em seu dia a dia quatro indicadores básicos para a gestão dos estoques. Trata-se de aspectos 
quantitativos da administração dos estoques. 
Acurácia dos estoques 
A acurácia dos estoques mede o percentual de itens corretos após o término do inventário físico. Também chamado 
de acurácia de controles ou de inventário. É medido pela fórmula: 
Acurácia ( % ) = (estoque medido/ estoque teórico) x 100 
A acurácia expressa o grau de confiabilidade do processo de contagem física. 
Giro de estoques 
Também denominado índice de rotatividade. É o índice mais utilizado para avaliações quantitativas na gestão dos 
estoques. Indica o número de vezes que o estoque “girou” em um determinado período estabelecido. É um 
indicador adimensional. 
Giro = demanda no período/ estoque médio no período. 
É um indicador adimensional. 
Cobertura de estoques 
É importante saber que algumas indústrias adotam o indicador denominando Cobertura do estoque. Este indicador 
informa o número de unidades de tempo que o estoque médio cobre a demanda média. A fórmula deste indicador 
é: 
Cobertura = 1/Giro ( nº de unidades de tempo ex: dias, meses). 
 
 
Nível de serviço 
O nível de serviço ou nível de atendimento indica qual o nível de atendimento, ou seja, quão eficaz foi o estoque 
para atender às solicitações dos clientes. Este indicador é expresso pela equação abaixo: 
Nível de serviço = quantidade de itens requisitados atendidos no período/ quantidade de itens requisitados 
atendidos no período. 
Uma das principais funções do gerenciamento do estoque é evitar ocorrências de faltas. Para tanto, além do estoque 
de segurança, há necessidade de determinar os procedimentos de controle, que definam a frequência da análise dos 
estoques e os parâmetros de controle do resssuprimento. Os métodos usados são: 
Método de Reposição Contínua: neste caso, os procedimentos de controle permanentes de estoque são executados 
diariamente, a fim de verificar a necessidade de ressuprimento. Exigem as definições do ponto de ressuprimento e 
das quantidades pedidas. 
Método de Reposição Periódica: são os procedimentos de controle sobre os itens de estoque exercidos em 
intervalos regulares (semana, mês, semestre). Neste método, o importante é a determinação do intervalo de tempo 
entre revisões de controle. É importante saber que é justamente neste intervalo de tempo que pode ocorrer a falta 
de estoque. 
Previsão, Estratégia e Gerenciamento de Estoque – Conceitos 
Anteriormente foi estudado os Métodos de Previsão de Demanda. As previsões de demanda norteiam o 
planejamento e controle dos itens de estoque - SKU (stock keeping unit) e refletem a demanda propriamente dita e 
também os fatores relativos à sazonalidade anual, a tendência, os fatores cíclicos plurianuais, as promoções 
comerciais e os demais fatores aleatórios. O processo de previsão exige a aplicação de técnicas e sistemas de 
suporte. As previsões são baseadas em dados históricos e sua utilização ocorre pelas áreas de logística, finanças, 
marketing e vendas. 
As decisões envolvendo estoques são de alto risco e alto impacto. Necessitam, além de previsões, estratégia e 
gerenciamento adequados. 
 
Ponto de reposição: o ponto de reposição determina quando devem ser iniciadas as atividades para reposição do 
estoque no Método de Reposição Contínua. É a quantidade do estoque, que, se atingida, dispara o pedido de 
reposição. 
Ponto de ressuprimento: o ponto de ressuprimento determina quando devem ser iniciadas as atividades para 
ressuprimento do estoque. É a quantidade do estoque, que, se atingida, dispara o pedido de compra. 
Estoque de segurança: as considerações básicas para o cálculo do estoque de segurança é o gerenciamento das 
incertezas da demanda (flutuações da demanda) e do tempo de reposição do item de estoque (flutuações