Liderança e Técnicas de Planejamento Texto

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C0968D8 - GISMAR ANTONIO FRATUCCI 
B8425G0 - JEAN MICHEL DA SILVA 
T155JA5 – LUCAS CORREA PAIVA 
C2807E4 - MAIKE TROSTDORF MENDONÇA 
B6495F8 - PAULO HENRIQUE V. DA SILVA 
T166FF9 - RAFAEL FERRAREZI LOURENÇANO 
 
 
GERENCIAMENTO DE OBRAS: 
Liderança e Técnicas de Planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
ARARAQUARA 
2015 
C0968D8 - GISMAR ANTONIO FRATUCCI 
B8425G0 - JEAN MICHEL DA SILVA 
T155JA5 – LUCAS CORREA PAIVA 
C2807E4 - MAIKE TROSTDORF MENDONÇA 
B6495F8 - PAULO HENRIQUE V. DA SILVA 
T166FF9 - RAFAEL FERRAREZI LOURENÇANO 
 
 
GERENCIAMENTO DE OBRAS 
Liderança e Técnicas de Planejamento 
 
Trabalho da disciplina de 
Gerenciamento de Obras, do 5º 
Semestre do curso de Engenharia 
Civil da Universidade Paulista – UNIP. 
 
Coordenador: Prof. Antônio Carlos 
Orientador: Prof. Francis Kakuda 
 
 
 
ARARAQUARA 
2015 
 
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................... 4 
2.1 Importância do Gerenciamento de Projetos .................................... 5 
2.2 METODOLOGIA PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS .......... 6 
2.3 PMBOK ................................................................................................ 7 
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS ................................... 8 
3.1 O que é um Projeto? .......................................................................... 8 
3.2 Projeto bem sucedido ........................................................................ 9 
3.3 FALHAS DECORRENTES SEM TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO .. 9 
3.3.1 Falha no Planejamento .................................................................. 10 
3.3.2 Falha no Projeto ............................................................................ 10 
3.3.3 Falha na Mão-de-obra ................................................................... 11 
3.3.4 Falha no Material ........................................................................... 11 
3.3.5 Falha Geral .................................................................................... 11 
3.4 Importância na Identificação do que causam as falhas ................ 11 
3.5 Ciclo de um projeto .......................................................................... 12 
3.5.1 Iniciação (concepção) .................................................................... 13 
3.5.2 Planejamento ................................................................................. 13 
3.5.3 Execução ....................................................................................... 13 
2 
 
3.5.4 Controle ......................................................................................... 14 
3.5.5 Encerramento ................................................................................ 14 
4 Liderança de Projetos............................................................................. 14 
4.1 O Gerente de Projetos ...................................................................... 14 
4.2 Procedimentos que o Gerente deve Executar ............................... 15 
4.2.1 Conheça os envolvidos e monte seu time ..................................... 15 
4.2.2 Formalize o início e o encerramento do projeto ............................. 15 
4.2.3 Monitore os riscos e seja proativo ................................................. 16 
4.2.4 Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa 17 
4.2.5 Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades ...................... 17 
5 Conhecimento de Projetos por meio de sua anÁlise ........................... 17 
5.1 Estrutura analítica de partição do projeto ...................................... 18 
6 Estudo de Caso ....................................................................................... 20 
6.1 Descrições de técnicas de execução do empreendimento .......... 23 
6.2 Planejamento do empreendimento ................................................. 26 
6.3 Planejamento na industrialização do canteiro de obras ............... 27 
6.4 Problemas ocorridos na execução do planejamento da obra ...... 31 
7 Conclusão ................................................................................................ 33 
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 35 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
O mundo está constantemente mudando e essas mudanças vêm 
acontecendo cada vez mais rápido. No setor da construção civil não é diferente, as 
mudanças vêm acompanhadas de um alto crescimento do país e sua população, 
gerando uma maior demanda na parte habitacional e de infraestrutura, como: 
saneamento, transporte, energia, comunicações, abastecimento, etc. O caminho 
para atender essas demandas está na melhoria da educação e saúde pública, bem 
como no desenvolvimento de tecnologias, métodos e processos de construções que 
melhoram a qualidade e o custo do produto final. 
Pode-se definir planejamento como um processo, por meio do qual 
se estabelece objetivos, expectativas de situações previstas, 
vinculando-se informações e resultados pretendidos entre pessoas, 
unidades de trabalho, departamentos e empresas (LIMMER, C., 
1997). 
O controle dos processos na construção civil através das técnicas de 
planejamento favorece a tomada de decisões pontuais, racionalização dos custos, 
aumento da produtividade e melhoria da qualidade, com base no conhecimento 
amplo das tarefas, recursos e prazos. Além de se permitir ter uma definição de 
organização para executar uma obra e assegurar a boa comunicação entre os 
participantes desta mesma. 
Numa época em que se fala muito em qualidade, custos, prazos e riscos, é de 
extrema necessidade que as empresas e profissionais relacionados à construção 
civil tenham o conhecimento necessário para saber como e quando aplicar as 
técnicas de planejamento, a distinção entre o que pode e o que não se pode ser 
realizado em um empreendimento. Um planejamento feito de forma mais formal é 
difícil e complexo, requerendo uma análise mais sistemática e criatividade no uso de 
técnicas mais modernas (computadorizadas). 
 
 
4 
 
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Algo muito importante a ser abordado é a necessidade de se gerenciar 
projetos em canteiros de obras, já que os mesmos possuem caráter nômade que 
consiste basicamente em se ter para cada novo empreendimento um novo canteiro 
de obras, que se altera constantemente conforme a fase de produção e de evolução 
da construção. 
Como se tem sempre uma praça de trabalho “provisória” para a fabricação 
dos produtos finais, sua organização em todas as fases do processo de construção 
é fundamental e deve possibilitar a eficiência e o bom desempenho da produção e 
dos operários que nela trabalham. 
Algumas técnicas de gestão de projetos são então uma importante ferramenta 
que se apresenta para melhor organizar auxiliar a execução, implantação e 
manutenção de um canteiro de obras. 
Os projetos de canteiros de obras devem contemplar, além de outros 
aspectos: 
 A logística interna dos fluxos de materiais (recebimento, estocagem, 
transporte e utilização); 
 A utilização de equipamentos que facilitem e agilizem o transporte de 
materiais e pessoal, bem como a execução dos serviços; 
 As condições de vivência no canteiro (vestiários, refeitórios, áreas de 
lazer, sanitários); 
 A segurança da mão-de-obra (contemplada para todos os serviços 
realizados na execução de obras e registrada no Programa das 
Condições de Meio Ambiente no Trabalho – PCMAT); 
 A facilidade de acesso aos locaisde trabalho; 
 As distâncias e percursos que deverão ser feitos, procurando minimizar 
possíveis interferências e reduzir os tempos improdutivos de 
movimentação, esperas e paradas, que não agregam valor ao 
processo; 
5 
 
 Uma comunicação visual eficiente, como uma sinalização de vias 
eficaz; 
 O mapeamento das áreas de riscos inerentes, como riscos físicos (ex.: 
áreas de quedas de materiais), riscos químicos (ex.: áreas de 
exposição a agentes nocivos à saúde, como ácidos) e riscos biológicos 
(ex.: áreas de exposição a bactérias, como em banheiros); 
 A implantação de sistema de gestão da qualidade que permita a 
padronização de todos os processos. 
Um projeto não e só um organismo vivo como é um sistema aberto, pois 
mantém trocas com o meio no qual se insere e com outros sistemas (projetos) e, ao 
buscar um objetivo maior que e a sua realização, demostra ter um caráter 
extremamente adaptativo, a qual quer que seja a necessidade. 
 
2.1 Importância do Gerenciamento de Projetos 
O aumento da competitividade no setor e o aumento da complexidade dos 
projetos em construção civil vêm exigindo das construtoras a adoção de melhores 
práticas de gestão. Neste contexto, o gerenciamento de projetos tem como proposta 
estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se 
caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental (POLITO, G., 
2013). 
De acordo com Polito (2013), os desafios nos projetos de construção civil 
tornam as frentes de trabalho atuais insuficientes para garantir os objetivos 
propostos. Características como dificuldade na definição e controle do escopo, 
grande número problemas entre atividades, necessidade de grande velocidade de 
resposta, interfaces entre várias especialidades, grande número de contratempos, 
fazem com que o ambiente seja desafiador para qualquer metodologia de gestão. 
 
6 
 
2.2 METODOLOGIA PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS 
O gerenciamento de um projeto é a coordenação eficaz e eficiente de 
recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, 
políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se todos os pré-
requisitos que o mercado de trabalho exige de uma empresa e seus profissionais. 
Tendo a consciência de todas essas exigências fica bem claro que empresas e 
profissionais que não se adequam a esta metodologia de trabalho têm o seu espaço 
nesse mercado cada vez mais restrito por conta da alta competição no mesmo, 
prejudicando assim a sua consolidação no ramo da construção civil. 
O planejamento de um projeto é feito em nível estratégico e tático e 
desenvolvido em nível operacional, constituindo-se então de programação. 
Programação, juntamente com o planejamento, acarreta em seu controle, pois é 
este que permite avaliar a qualidade do foi planejado. Um é complementar do outro, 
pois sendo assim um não faz sentido sem o outro, daí a importância de que 
nenhuma etapa seja ignorada quando pensarmos em se obter resultados reais a 
partir dessa metodologia de trabalho. 
Qualquer que seja o projeto, a metodologia para o seu planejamento segue os 
seguintes passos: 
1. Identificar as atividades a serem executadas, através de análise dos 
elementos e informações disponíveis: projeto básico ou detalhado, 
especificações; 
2. Ordenar as atividades identificadas em uma sequência lógica, em 
função da metodologia e processos de execução definidos para o 
projeto; 
3. Estabelecer marcos e objetivos; 
4. Determinar a duração de cada atividade; 
5. Determinar o prazo de execução do projeto; 
6. Alocar e nivelar recursos de mão-de-obra, materiais e equipamentos e 
reavaliar o prazo de execução do projeto; 
7. Determinar a estimativa básica de custo do projeto; 
7 
 
8. Determinar o sistema de controle do projeto. 
Identificar, documentar e atribuir papéis e responsabilidades aos indivíduos ou 
grupos de indivíduos envolvidos com o projeto. Normalmente feito nas fazes iniciais 
é de suma importância para o andamento do projeto no que diz respeito a 
autoridade do gerente e os demais responsáveis por cada etapa do projeto. 
Dependendo da matriz de responsabilidade utilizada pode-se oferecer pouca ou alta 
autoridade a esses profissionais 
Outro ponto a se abordar é a mão-de-obra correspondente à execução do 
trabalho em campo, pois a questão que relaciona custos dentro do planejamento de 
projetos depende de um pessoal extremamente treinado e que tenham a capacidade 
e conhecimentos necessários para a realização das tarefas. Tendo-se em vista esta 
questão a parte que se encarrega do controle e execução do projeto terá como 
determinar tempo e custo com uma maior precisão dentro de um planejamento pré-
estabelecido. 
Essa é a base das metodologias, porém existe várias metodologias. Umas 
delas é o PMBok (Project Management Body of Knowledge ou Guia do Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) criado pelo (Project Management 
Institute ou Instituto de Gerenciamento de Projetos). 
2.3 PMBOK 
PMBOK é um guia que oferece uma visão geral sobre o gerenciamento de 
projetos. Por se tratar de um guia, não encontramos informações ou descrições 
completas nele e sim explicações bastante vagas, por isso muitas vezes é um pouco 
complicado entender o guia PMBOK. Outra característica importante é que o 
PMBOK oferece um vocabulário comum que foi identificado pelos profissionais da 
área. Esse vocabulário comum ajuda bastante na comunicação entre os 
profissionais da área que, conhecendo uma terminologia, podem referenciá-la 
sempre que for necessário, sem precisar entrar em maiores detalhes. Além disso, o 
PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos. Ou seja, o guia possui informações consensuais que foram identificados 
8 
 
por profissionais da área e que, se forem usados nos projetos, aumentam as 
chances de sucesso nesses projetos. Portanto, um profissional em gerenciamento 
de projetos de uma empresa poderia ter um determinado processo para gerenciar os 
projetos da sua empresa, no entanto, esse processo usado por esse profissional 
poderia não constar no guia PMBOK. Isso ocorre porque provavelmente esses 
profissionais que ajudam a criar e atualizar o guia PMBOK não identificaram que 
esse processo seja determinante ou tão útil nos projetos que lhes garantam uma 
chance maior de sucesso. Assim, diante de um conjunto grande de conhecimentos 
em gerenciamento de projetos tem-se um consenso geral num subconjunto desse 
grande conjunto de conhecimentos e registram-se eles. Esse conhecimento pode 
ser uma ferramenta que poderia ser utilizada, ou mesmo um processo ou uma 
prática. 
 
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS 
3.1 O que é um Projeto? 
Basicamente podemos definir projeto como um empreendimento temporário 
que busca entregar um resultado único. Outras características são adicionadas à 
definição de projeto, como por exemplo: 
 Possui sequência clara e lógica de eventos; 
 É elaborado progressivamente; 
 É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, 
custo, recursos; 
 Envolvidos e qualidade. 
É complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação 
específica e um controle detalhado, entre outras. Desta forma, podemos dizer que o 
gerenciamento de projetos é a utilização de conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas com a finalidade de organizar, monitorar e controlar atividades para atingir 
um objetivo dentro de restrições de tempo, custo e qualidade. 
9 
 
O trabalho por projeto difere de um trabalho operacional, pelo fato de que 
enquanto um projeto tem como propósito produzirum produto único, com prazo 
definido e ser finalizado, um trabalho operacional tem o propósito de manter a 
organização funcionando, sem data de término. 
3.2 Projeto bem sucedido 
O projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, nem 
mais, nem menos. O sucesso em um projeto é medido pelo atendimento ao prazo, 
custo, qualidade, entre outros aspectos. Segundo o Standish Group em seu Chaos 
Report de 2009 somente 32% de todos os projetos terminam dentro do prazo e 
orçamento previstos. O aumento médio dos custos é de 189% e o de prazo é de 
222% ambos em relação ao previsto. Segundo Prado e Archibald (2007), existe uma 
estreita relação entre o nível de maturidade em gestão de projetos de uma 
companhia e o sucesso alcançado em seus projetos, ou seja, quanto maior o nível 
de maturidade, melhores resultados são alcançados. 
 
3.3 FALHAS DECORRENTES SEM TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO 
 Não é mais novidade nem mesmo para os mais leigos que o mercado de 
trabalho está cada vez mais dinâmico e competitivo. Arriscar-se a implementar um 
empreendimento ou gerir um novo projeto (“esforço temporário para produzir um 
produto, serviço ou resultado único”, segundo PMI) dentro de uma organização, seja 
ela de processos que gerarão os resultados desejados, devem ser ainda mais 
precisos e num menor espaço de tempo. Nesse contexto, cresce consideravelmente 
a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais organizadas e ágeis. 
Entendemos que todo projeto nasce de uma necessidade, uma ideia ou um 
desejo, o que o faz único. É claro que tornar todo este cenário abstrato em algo real 
requer um processo que não necessariamente seja colocar “as mãos na massa”, 
mas ele será desenvolvido ordenadamente, numa sequência de fases até a sua 
conclusão. De um simples planejamento para realizar uma reforma dentro de casa 
10 
 
até a construção de uma indústria demanda a utilização coerente e no tempo 
adequado de recursos (humanos, financeiros e materiais). 
As empresas que fogem desse planejamento, por acharem ser mais fácil 
dirigir o presente do que pensar no futuro, passam a trabalhar em uma sequência ou 
rotina diária de improvisos e indeterminação, saindo de uma programação ou de um 
cronograma previamente elaborado para a obra, levando assim incertezas de 
prazos, custos e de garantia da qualidade final de serviço. 
 Abaixo podemos listar algumas falhas decorrentes da não utilização das 
técnicas de planejamento, que podem ser atribuídas pelos mais diferentes fracassos 
em obras de pequeno e grande porte realizadas em diversos empreendimentos, seja 
por construtoras ou por profissionais autônomos ligados à construção civil: 
3.3.1 Falha no Planejamento 
 Falta de previsão de mão-de-obra própria e contratada; 
 Falta de previsão de material; 
 Serviços sobre dimensionados; 
 Mão-de-obra superestimada; 
 Erros de planejamento das atividades; 
 Falta de Equipamentos; 
 Falta de definição no planejamento; 
 
3.3.2 Falha no Projeto 
 Falta de projeto executivo na obra; 
 Falta de detalhamento e definição do projeto; 
 Alteração de projeto não informada; 
 Instalações inacessíveis; 
 Complexidade do projeto dificultando o entendimento; 
 Incompatibilidade de projetos; 
 
11 
 
3.3.3 Falha na Mão-de-obra 
 Falta de mão-de-obra própria e contratada; 
 Baixa produção; 
 Absentismo elevado; 
 Falta de experiência / treinamento; 
 
3.3.4 Falha no Material 
 Falta de material; 
 Material entregue com atraso; 
 Atraso com retenção de material importado na alfândega; 
 Má qualidade do material; 
 Material não informado no projeto; 
 
3.3.5 Falha Geral 
 Condições adversas do tempo; 
 Alteração da programação sem aviso prévio; 
 Atraso da tarefa antecedente; 
 Problemas durante a execução do serviço; 
 Retrabalho. 
 
3.4 Importância na Identificação do que causam as falhas 
Identificar estas e outras causas antecipadamente tem relação direta na 
redução de custos e prazos. Além de estabelecer um referencial para o controle do 
projeto e no seu processo evolutivo de forma a obter todos os resultados 
necessários, para que se tenha êxito total em todas as etapas. 
12 
 
No entanto, quando essas causas não são previamente identificadas e 
ocorrem de maneira inesperada corre-se o risco da perda de ações corretivas 
pontuais nas causas raízes de problemas reduzindo assim a variabilidade em torno 
do planejamento do projeto. 
3.5 Ciclo de um projeto 
Embora como cada projeto tenha sua particularidade, algo que se assemelha 
a todos os projetos sem distinções, é o ciclo de vida, ou seja, as fases que os 
constituem, e a maneira de montagem desse plano de gerenciamento, que 
normalmente é um processo cuja duração pode variar enormemente. Esse processo 
ainda depende de uma série de fatores que são: tamanho e complexibilidade do 
projeto, experiência do setor de organização em montar planos de projetos, e 
números de interfaces externas, ou seja, áreas externas envolvidas na execução do 
projeto 
 
Figura 1 - Fases do Projeto por Recursos e esforços 
Segue abaixo uma representação de fluxo dos estágios básicos de 
composição de projetos: 
13 
 
 
Figura 2 - Ciclo de um projeto 
 
3.5.1 Iniciação (concepção) 
 Essa primeira etapa do projeto determina que em primeiro instante haja a 
identificação das necessidades de o mesmo ser implantado. Logo a seguir vem a 
etapa na qual se determina a verificação da viabilidade técnica e econômica do 
projeto, geralmente definindo um plano preliminar de implantação, um projeto 
preliminar de engenharia, uma estimativa de custos e um cronograma preliminar. 
Feito isso busca-se a obtenção segundo o órgão competente para a aprovação do 
mesmo e prosseguir com andamento do projeto. 
3.5.2 Planejamento 
Após a aprovação vem a etapa do desenvolvimento de um plano de projeto, a 
esta tarefa cabe ao gerente de projetos definir um plano de projeto mediante um 
escopo (detalhamento de todo o trabalho que precisa ser realizado para que o 
projeto possa ser cumprido), contendo desenhos, especificações de materiais, de 
equipamentos e técnicas de execução, cronogramas, orçamentos e diretrizes 
gerenciais 
3.5.3 Execução 
Constitui-se de uma estrutura organizacional para o gerenciamento e 
implementação do projeto, tais como a aquisição de recursos de materiais e mão-de-
obra tendo como o principal foco a garantia de qualidade e desempenho da equipe 
afim de se ter os objetivos determinados pelo planejamento alcançados. Nessa 
etapa a figura de um gerente com conhecimentos e experiência é fundamental para 
a coordenação da equipe de execução na obra, e estar prevendo quaisquer 
14 
 
anormalidades decorrentes de fatores que venham fugir do processo adequado a 
cada etapa de execução. 
3.5.4 Controle 
A fase de controle abrange o monitoramento e a avaliação do progresso do 
projeto. Garante que os objetivos preestabelecidos estão sendo cumpridos dentro do 
planejado. Além disso, o controle visa à realização de ações corretivas quando 
pertinentes 
3.5.5 Encerramento 
Por fim, resta a fase do encerramento. Esta fase proporciona a avaliação final 
(verifica se os objetivos foram cumpridos e se atendeu às expectativas dos 
interessados) e a identificação dos sucessos e erros que ocorreram, de modo que os 
primeiros sejam tratados como exemplos nos próximos projetos e, os últimos, 
evitados. 
4 LIDERANÇA DE PROJETOS 
4.1 O Gerente de Projetos 
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto e 
este profissional raramente participa das atividades diretas do projetoque produzem 
os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através 
das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, 
seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam 
minimizadas. 
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do 
cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos 
diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das 
variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. 
15 
 
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve imaginar o projeto 
inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja 
realizada. 
Qualquer tipo de produto ou serviço pode ter sua execução supervisionada 
por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações. 
4.2 Procedimentos que o Gerente deve Executar 
4.2.1 Conheça os envolvidos e monte seu time 
Todos os envolvidos no projeto são os interessados. Nesse grupo estão não 
apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. 
Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a 
patrocinadora do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, 
mesmo que não seja ela que vá usar o produto final. 
É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os 
envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não 
está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução 
dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. 
No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando 
mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência 
diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em 
que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", 
um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança 
entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos 
demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode 
economizar muito tempo e dinheiro no projeto. 
4.2.2 Formalize o início e o encerramento do projeto 
O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a 
todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita 
16 
 
gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de 
setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o 
projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este 
documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não 
cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos devem participar. 
Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso 
formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para 
o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas 
em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o 
ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se 
pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um 
processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do 
sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos 
eletrônicos de um avião para auxílio ao voo é um projeto que se distingue da sua 
manutenção rotineira. 
Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da 
equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista 
de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento 
que poderá ser muito útil em projetos futuros. 
4.2.3 Monitore os riscos e seja proativo 
Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que 
podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores 
de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas 
diferentes: a monitoração do risco e controle do risco. 
A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as 
opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar 
problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de 
ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como 
contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois 
17 
 
profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo 
acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais 
passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem 
nenhum”. 
4.2.4 Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa 
Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar 
a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a 
ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que 
essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se 
comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se 
trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado 
para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por 
tabela um orçamento da sua parte. 
4.2.5 Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades 
O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um 
produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir 
o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os 
contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que 
não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em 
discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. 
5 CONHECIMENTO DE PROJETOS POR MEIO DE SUA ANÁLISE 
O primeiro passo para bem planejar e controlar um projeto é o conhecimento 
deste. O caminho mais simples para isso é a análise dos componentes do projeto. 
Para esse procedimento, que deve ser feito de maneira metódica, lançar-se-á 
mão de um princípio do filósofo francês René Descartes, que afirma: “Todo método 
consiste na ordem e disposição dos objetos, sobre os quais é preciso fazer incidir a 
penetração da inteligência para descobrir qualquer verdade. A ele permaneceremos 
18 
 
cuidadosamente fiéis se reduzirmos gradualmente as disposições complicadas e 
obscuras a proposições mais simples e, em seguida, se, partindo das intuições das 
que são mais simples de todas, tratarmos de nos elevar pelo mesmo grau ao 
conhecimento de todas as outras.” 
Assim, resumindo, o filósofo afirma que, para se chegar a um objetivo 
determinado, deve-se partir do entendimento mais simples para, depois, entender o 
mais complexo. 
Dessa forma, para se chegar ao conhecimento de todo o projeto é preciso: 
 Analisar todos os documentos e informações; 
 Estabelecer critérios de análise em função dos objetivos a serem 
alcançados; 
 Obter elementos para o planejamento do projeto em relação a prazos e 
custos; 
 Tipificar os insumos a serem aplicados; 
 Definir responsabilidades pela aplicação correta dos insumos. 
 O conhecimento do projeto pode ser definido pelas variáveis: o quê? 
onde? e quem? 
 
5.1 Estrutura analítica de partição do projeto 
A nomeação dos elementos do projeto pode ser feita de maneira aleatória ou 
pelo método cartesiano (proposto por René Descartes) quedefende a partição dos 
projetos em seus elementos de maneira metódica, diminuindo a possibilidade de 
omissão de um elemento qualquer. 
O projeto deverá ser divido nos elementos que constituem a forma de trabalho 
a ser feita: a EET (Estrutura de elementos de trabalhos) ou EPT (estrutura de 
partição de trabalhos). 
19 
 
A EPT é a partição de elementos do projeto em seus subobjetivos 
componentes, que provê um modelo do produto final e define completamente o 
projeto. 
Essa divisão também pode receber o nome de Estrutura analítica de projeto, 
a EAP, como tem sido feito na literatura brasileira dedicada ao assunto. Segundo 
Boiteaux, a EAP é a divisão natural do projeto, de caráter essencialmente prático, 
que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas, 
equipamentos, informações, serviços etc., e suas divisões funcionais, isto é, as 
funções e operações suscetíveis de controle em que ele se divide. É uma síntese 
estrutural do projeto. É recomendável que a EAP contenha uma divisão de seis 
níveis. 
O autor mostra, como exemplo, os componentes de um projeto para a 
implantação de uma indústria siderúrgica, em quatro níveis: 
I. Área física: áreas ocupadas fisicamente. 
II. Item principal: Elementos principais de cada área, como Energia 
elétrica, Central geradora de vapor e Ar comprimido. 
III. Sistema: Subdivisão de um item principal no caso de este ser muito 
grande. 
IV. Pacote de trabalho: tipos e quantidades de serviços gerenciáveis para 
fins de planejamento. 
Segundo Moder e Phillips, o pacote de trabalho é a mais significante das 
técnicas de partição. Eles espelham a constituição hierárquica do projeto. 
Os pacotes de trabalho formados no item mais baixo de partição são 
chamados de unidades básicas no sistema de PERT – pelo qual os custos reais são 
coletados e comparados com estimativas para fins de controle de custos. 
A EAP é uma das ferramentas mais importantes do gerente do projeto, pois 
objetiva dividir o projeto em componentes de tamanho adequado e, assim, permitir 
que seja conhecido em todos os seus detalhes. Além disso, ela permite metodizar a 
20 
 
elaboração de estimativas de recursos, incluindo-se nestas a estimativa de custos 
com maior precisão. Também acarreta um controle mais adequado, por meio da 
visão global do projeto. A EAP funciona como um integrado de informação. 
6 ESTUDO DE CASO 
O estudo de caso a seguir foi apresentado por Martines em seu Trabalho de 
Conclusão de Curso. Trata-se de um empreendimento de alta complexibilidade por 
se tratar da construção de mais de um edifício. O empreendimento Ventana, assim 
nomeado se situa na Av. Dona Helena Pereira de Moraes, nº 415, em Panamby na 
Zona Sul de São Paulo. Ele foi realizado pela Construtora Cyrela Brazil Realty. 
Esse Estudo de caso trata de uma obra de edifícios residenciais verticais de 
médio padrão, composto por 5 torres de 24 pavimentos cada, num total de 232 
unidades em uma área de terreno de 11.374,00 m², conforme figura 6.2 que mostra 
a disposição das unidades do empreendimento. Sua área comum possui piscina, 
playground, sala de jogos virtuais, salão de festas e academia de ginástica 
oferecendo uma grande diversidade de divertimento aos moradores, possui o bom 
projeto paisagístico que se completa com a vista dos parques que estão ao seu 
redor. O empreendimento foi lançado em julho de 2004, suas obras tiveram início 
em março de 2005 e teve término previsto para julho de 2007. 
21 
 
 
Figura 3 – Implantação do empreendimento (Cyrela, 2005) 
22 
 
 
Figura 4 – Ilustração da perspectiva das Torres (Cyrela, 2005) 
23 
 
 
Figura 5 - Planta do Apartamento tipo 176 m² (Cyrela, 2005)) 
6.1 Descrições de técnicas de execução do empreendimento 
Devido às dimensões do terreno e a grande variação no solo, constatada na 
sondagem, o empreendimento teve dois tipos de fundação Tubulões a céu aberto, o 
qual se caracteriza por ser uma fundação profunda, e seus elementos estruturais 
são constituídos de uma concretagem de poço aberto no terreno como mostra a 
figura abaixo, a estaca Franki que nada mais é do que uma estaca de concreto 
armado moldada no solo, tendo um tubo de revestimento cravado dinamicamente no 
24 
 
terreno como mostra na figura, também houve cravações de perfis metálicos pra 
execução de cortinas de concreto. 
 
Figura 6 - Cravação de perfis metálicos (Cyrela, 2005) 
25 
 
 
Figura 7 - Fundação em Tubulões a céu aberto (Cyrela, 2005) 
 
 
Figura 8 - Execução de estaca (Cyrela, 2005) 
26 
 
 
Figura 9 - Cravação de estaca (Cyrela, 2005) 
O empreendimento é executado de um modo geral por um sistema 
construtivo convencional, sua estrutura é de concreto armado, a alvenaria é de bloco 
de concreto, revestido internamente com gesso, ressaltando apenas o Térreo, 1º, 
25º pavimentos e as áreas molhadas que são de emboço e é revestido 
externamente por massa seguida de pintura. 
6.2 Planejamento do empreendimento 
O Diretor Técnico é responsável pela área de engenharia que compreende os 
departamentos de: Engenharia, Suprimentos, Planejamento, Recursos Humanos, 
Projetos e Qualidade. A diretoria técnica por sua vez define todo o modelo do 
sistema construtivo, bem como os equipamentos de transportes, logística de 
materiais, tarefas e subtarefas a serem realizadas no menor espaço de tempo 
possível, sendo compatível assim com o planejado para que os prazos possam ser 
executados com precisão. 
A obra recebe um cronograma macro, elaborado pelo departamento de 
planejamento e aprovado pela diretoria, utilizando o programa Project, que irá 
auxiliar toda a equipe de planejamento a estipular prazos, custos e a qualidade de 
27 
 
cada tarefa a serem executadas, além de poder ter toda uma antecipação de todo o 
processo construtivo. O cronograma foi desenvolvido tendo por base o orçamento do 
empreendimento, e o projeto de prefeitura. 
A elaboração do cronograma macro é baseada na estimativa de duração dos 
serviços, obtida na execução de obras anteriores. O engenheiro de obra, com base 
no cronograma macro, prepara o cronograma de médio prazo, com um nível de 
detalhamento maior das atividades, por centro de custo. A estimativa de duração 
dos serviços é determinada pela experiência do engenheiro, sendo que a etapa de 
execução da estrutura laje tipo, determina o ritmo de duração de execução das 
demais atividades. 
O plano de médio prazo foi detalhado nas etapas do cronograma que 
compõem o caminho crítico da obra, sendo dado um tratamento especial no 
detalhamento dos pacotes de trabalhos e tarefas necessários para execução do 
térreo interno e externo, a vistoria dos bombeiros, o térreo por se tratar de área de 
execução complexa, com interface de muitas atividades, e a vistoria dos bombeiros 
por abranger uma etapa estratégica que envolve a entrega dos sistemas de 
segurança em pleno funcionamento, ligações das concessionárias, para obtenção 
do alvará e consequentemente de sua posse. 
6.3 Planejamento na industrialização do canteiro de obras 
O canteiro de obras é onde será feita toda atividade produtiva dos serviços, 
tendo como produto final o edifício. Definido também através das normas como: 
 “A área de trabalho fixa e temporária, onde se desenvolvem operações 
de apoio e execução de uma obra.” (NR 18); 
 “O conjunto de áreas destinadas à execução e apoio dos trabalhos da 
indústria da construção, dividindo-se em áreas operacionais e áreas de 
vivência.” (NBR-12284). 
28 
 
 
Figura 10 - Projeto do canteiro de obras provisório (Martines, 2005) 
 
Figura 11 - Vestiário do canteirode obras (Martines, 2005) 
29 
 
 
Figura 12 - Refeitório do canteiro de obras (Martines, 2005) 
 
Figura 13 - Administração do canteiro de obras (Martines, 2005) 
Para um bom planejamento é necessário um projeto inicial de canteiro usando 
como orientação o PCMAT(Programa de condições do meio ambiente no trabalho e 
na indústria da construção civil) que possui diretrizes e procedimentos que a obra 
deve adotar para a segurança do trabalhador para desenvolver um bom ambiente de 
trabalho; a execução de cada serviço, utilizando o índice de produtividade da mão-
de-obra coletado através de dados históricos de obras realizadas anteriormente e o 
30 
 
cronograma a execução de cada serviço, utilizando o índice de produtividade da 
mão-de-obra coletado através de dados históricos de obras realizadas 
anteriormente; e o cronograma. Assim são previstas, então, as metas para atingir as 
datas desejadas de término de cada serviço e prevendo recuperar em cada etapa do 
serviço e o atraso inicial do empreendimento. 
O planejamento operacional descreve a produção detalhada correspondente 
a quinze dias de trabalho da etapa de cada serviço a ser realizado juntamente com 
as datas de início e término de cada etapa e do serviço. 
O planejamento é entregue através de ata de reunião à equipe de produção, 
composta pelo Mestre da obra, Engenheiro de Produção, Estagiários, Encarregados 
e responsáveis de empreiteiras caso o serviço seja executado por terceiros, cujo 
acompanhamento detalhado é feito no próprio local de execução dos serviços e em 
reuniões. 
As reuniões são realizadas diariamente, e têm a função de analisar o 
cronograma de produção, posicionar sobre a execução do dia-a-dia, as 
interferências que podem acarretar o atraso dos serviços e as incompatibilidades de 
projetos. 
O acompanhamento dos serviços é feito através de uma planilha, que contém 
a sequência de execução do serviço, o monitoramento da qualidade e data do 
término de cada etapa do serviço. 
O planejamento operacional foi utilizado desde a etapa da fundação e é 
usado em sua fase atual de acabamento. 
31 
 
 
Figura 14 - Programação do ciclo de concretagem (Cyrela, 2005) 
6.4 Problemas ocorridos na execução do planejamento da obra 
Depois de finalizado o planejamento operacional na etapa da fundação para 
Tubulões, deu-se início à execução do serviço. Devido ao grande número de 
Tubulões, a empresa responsável por sua execução estava com um rendimento 
abaixo da meta pré-estabelecida, foi então tomada a decisão de contratar uma 
segunda empresa para ajudar a executar as torres b1 e b2 que não estavam 
atingindo as metas previstas no planejamento. Após a contratação da nova 
empresa, foi ajustado o novo planejamento dos Tubulões realizando metas acima do 
previsto e terminando a fundação com seis dias de antecedência ao planejamento 
inicial. 
Mais um problema ocorrido na etapa da fundação foi na execução da estaca 
Franki, que teve atraso nas duas frentes de trabalho para o término da fundação do 
corpo do prédio. 
 A torre C1 teve um atraso de nove dias, tendo como principal fator na demora 
a realização da mobilização do equipamento do bate-estaca, e outro atraso de 
quatro dias na torre C2 proporcionado devido à quebra do bate-estaca. 
32 
 
As principais sugestões para resolver eventuais problemas ao longo da 
execução da obra é se ter um planejamento operacional de serviços vinculados ao 
planejamento absoluto do projeto, e suas estratégias, tendo assim um fluxo de 
informações interligadas a uma ampla comunicação de toda a equipe, mantendo 
uma consistência de vínculos. Nesse contexto, têm-se as tomadas de decisões, 
antevendo assim eventuais dificuldades, no empreendimento, possibilitando que se 
tenha um mecanismo de defesa, exatamente nas causas geradoras que venham a 
interferir ao longo do processo construtivo da obra. 
 
33 
 
7 CONCLUSÃO 
O estudo realizado pode fornecer informações valiosas sobre o processo de 
um planejamento operacional em construção civil. Através do estudo de caso 
podemos notar a importância quando trata-se de planejar. 
As fases que compõem uma construção civil, e também as tarefas e 
subtarefas, exigem muito planejamento e uma equipe altamente apta e treinada, em 
busca dos melhores meios para que tenha uma obra produtiva e de qualidade. 
Com o auxílio da NR-18 pode-se desenvolver um canteiro adequado para 
uma melhor acomodação dos funcionários como também uma melhor distribuição de 
tarefas e medidas preventivas de acidentes na execução dos serviços 
Através da procura para atingir melhores metas e cumprir o cronograma do 
empreendimento, nota-se que em determinados serviços a maioria das obras não se 
conhece com exatidão a capacidade produtiva da mão-de-obra de que dispõe. O 
resultado é a geração de um alto grau de insegurança e dúvidas quanto a execução 
das tarefas em campo. 
Uma melhor alocação de mão-de-obra pode trazer grandes vantagens no 
custo do serviço, caso planejado de forma adequada, pode ser feito com um número 
menor de operários, ou seja, se a equipe de execução do serviço iniciar na data 
correta e executar o serviço da forma como foi planejado não tem a necessidade de 
locar mais funcionários para ajudar a atingir o que foi previsto no planejamento 
inicial. 
Antes do início de todo serviço é necessário que se faça um estudo preliminar 
de suas características, analisando o projeto e suas particularidades detalhando ao 
máximo cada etapa construtiva, verificando qualquer interferência que possa 
prejudicar o seu desenvolvimento e compatibilizando o material/equipamentos 
juntamente com a mão-de-obra. 
34 
 
Somente através de uma melhor organização do processo, eliminando 
reservas de mão-de-obra ociosa e otimizando cada recurso disponível pode-se obter 
os resultados satisfatório. 
 
35 
 
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