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Elementos de Teoria e Pesquisa da Comunicação e dos Media

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parte dos conceitos comunicacionais referidos
para a comunicação grupal têm aplicação directa à comunicação
organizacional. É o caso, por exemplo, dos tipos de liderança, dos
dados trazidos pelos sociogramas e pelas representações gráficas
dos fluxos de comunicação.
Gill e Adams (1998: 122) esclarecem que há, essencialmente,
três tipos de organizações:
1. Organizações de benefício mútuo (sindicatos, partidos po-
líticos, organizações ambientalistas e outras associações da
sociedade civil, clubes desportivos, etc.);
2. Organizações de utilidade e serviço público (universida-
des, escolas, hospitais, museus, instituições da administra-
ção pública e do Estado, etc.);
3. Organizações lucrativas (empresas, casas comerciais, etc.).
É de salientar que as categorias propostas por Gill e Adams,
se bem que úteis, não devem ser entendidas como estanques. De
facto, uma organização pode, por exemplo, prestar um serviço pú-
blico e ainda assim ter uma finalidade lucrativa. Uma escola par-
ticular pode ser fundada com o objectivo de dar lucro aos inves-
tidores mas ainda assim prestar um serviço de interesse público e
utilidade social.
Uma organização não é um sistema isolado. Tem de comu-
nicar com o exterior para sobreviver. Mas a sobrevivência da or-
ganização também depende da capacidade que ela demonstre de
pôr as pessoas a comunicar eficientemente dentro dela própria.
Assim sendo, podem distinguir-se duas formas de comunicação
principais nas organizações:
2 Ver, neste capítulo, o ponto dedicado à comunicação na sociedade, em
especial as partes referentes aos mecanismos da reprodução cultural e social.
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1. Comunicação interna (comunicação que ocorre dentro das
organizações);
2. Comunicação externa (comunicação das organizações para
o exterior e do exterior para a organização).
Para coordenarem as suas actividades, para obterem informa-
ções necessárias ao seu desempenho, para percepcionarem qual
é o clima interno, para se manterem a par do que muda, para al-
cançarem os seus objectivos pessoais, para prosperarem dentro de
uma organização, os seus membros precisam de comunicar e pre-
cisam também de estar convencidos de que devem comunicar, o
que, paradoxalmente, também só se consegue comunicando. A
comunicação interna diz, essencialmente, respeito a estas reali-
dades, devendo ser, tanto quanto possível, planificada, para se
evitarem distorções e boatos às mensagens, que podem estragar o
clima interno e criar uma cultura organizacional desmotivadora.
De facto, nem toda a comunicação estabelecida dentro de uma
organização é formal. Há também que contar com a comunica-
ção informal. Ou seja, as pessoas de uma organização não falam
só "oficialmente"de assuntos respeitantes a essa organização. Elas
também falam "não oficialmente"de assuntos respeitantes à orga-
nização ou de outros assuntos. Neste último caso, estamos pe-
rante mecanismos de comunicação informal. No primeiro caso,
estamos perante mecanismos de comunicação formal. Por exem-
plo, numa Universidade os professores não falam do estado dos
cursos a que leccionam, dos alunos e da instituição apenas em
reuniões e documentos formais. Também falam informalmente
entre si, trocando impressões sobre esses e outros assuntos da ins-
tituição ou alheios à instituição. Normalmente, a comunicação
informal é mais livre e interactiva, ocorrendo, essencialmente, em
contextos de comunicação interpessoal directa. A comunicação
formal é mais burocrática e contida, pois as pessoas, por medo
do isolamento3, de represálias e ainda de serem vistas como dis-
3 Ver o ponto dedicado à Teoria da Espiral do Silêncio, no capítulo dedicado
aos efeitos da comunicação social.
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sidentes, evitam, formalmente, fazer críticas exacerbadas, acusar
pessoas, denunciar situações, etc. Daí que numa auditoria à co-
municação, para se avaliar o clima interno de uma organização,
se tenha de ter em atenção a comunicação informal que se produz,
até porque esta, por vezes, alimenta rumores e boatos que podem
ter consequências funestas para a organização.
Uma organização não se dissocia do seu ecossistema. Ela en-
via mensagens para o meio externo e acolhe mensagens do meio
externo. Este é, como se viu, o universo da comunicação externa.
A imagem, ou seja, a percepção pública da organização (dos seus
colaboradores, produtos, serviços, marcas, etc.), depende, neces-
sariamente, da comunicação que a organização estabelece com o
exterior. Assim, é melhor que a informação seja planeada e siste-
mática do que ocasional e não planeada. Daí que a comunicação
integrada externa (marketing, publicidade, relações públicas) seja
uma mais valia para as organizações, em especial para as empre-
sas, para as instituições do estado, para as organizações cívicas
(por exemplo, as organizações ambientalistas), para os grupos de
lóbingue e para as organizações políticas.
Cada organização tem as suas especificidades estruturais, o
que implica, necessariamente, a ocorrência de especificidades co-
municacionais. No entanto, normalmente as organizações têm
uma das seguintes estruturas:
1. Há organizações tendem a estruturar-se verticalmente sob
uma forma piramidal, em especial as grandes empresas pro-
dutivas, e horizontalmente em vários departamentos (por
exemplo, numa empresa, departamento comercial, depar-
tamento de marketing, departamento produtivo, etc.; num
hospital, serviços clínicos, serviços administrativos, etc.).
Os departamentos ainda podem ser divididos em secções.
Um pequeno grupo de pessoas ocupa o topo da pirâmide,
assumindo a direcção e administração global da organiza-
ção. A meio da pirâmide encontram-se, em maior número,
os líderes intermédios, como, nas grandes empresas produ-
tivas, os directores de departamento e, na dependência des-
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tes, os chefes de secção. Na base, em maior número ainda,
encontram-se os colaboradores em geral. Quanto menos ní-
veis hierárquicos uma organização tiver, mais rapidamente
a informação circula, menos deturpações ocorrem nas men-
sagens (devido a ruídos e outros enviusamentos relaciona-
dos com o entendimento e transmissão das mensagens) e
menos barreiras estas têm de vencer.
Os fluxos de informação numa organização piramidal, de-
vido à estrutura desta, tendem a estruturar-se:
a) Do topo para a base (Comunicação ver-
tical descendente, como acontece com as or-
dens de serviço. É essencial para a eficácia da
organização.);
b) Da base para o topo (Comunicação ver-
tical ascendente, como acontece quando um co-
laborador faz um pedido à direcção. É essencial
para os directores terem feedback para as men-
sagens que emitem para a base e para avaliarem
o clima interno);
c) Horizontalmente (comunicação horizon-
tal, como ocorre quando um departamento faz
um pedido a outro).
2. As organizações podem estruturar-se de outras maneiras.
Por exemplo, um único líder pode coordenar vários departa-
mentos (funciona, essencialmente, como um coordenador)
ou várias pessoas sem compartimentações em departamen-
tos. Há cooperativas em que não existem líderes, tendo to-
dos os membros igual responsabilidade na definição do des-
tino da organização. Algumas empresas (nomeadamente as
de alta tecnologia) até têm ambientes de trabalho comple-
tamente abertos, em que não há barreiras físicas entre os
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colaboradores. Nestes casos, a comunicação tende a ser ho-
rizontal e até global, no sentido de que todos comunicam
"interactivamente"com todos, não existindo grandes barrei-
ras e formalidades a vencer.
Quando se diagnostica a comunicação numa organização, há
ainda outras variáveis a ter em conta. O estilo de liderança é uma
delas. O líder que se fecha no gabinete é diferente do líder que
gere a organização