Gerenciamento de Desempenho: Avaliação e Contrato

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Aula 4: Gerenciamento de Desempenho
Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. 
Como a aula anterior, essa lida com pesquisa e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
- Empatia
- Delegação
- Comunicação 
- Afiliação
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável executar.
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham tempo perdido essa prática e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo entre eles, visando formalizar e garantir o comprometimento de ambas as partes com os resultados e com a organização.
Esse contrato engloba:
• deveres críticos do cargo,
• metas de desempenho,
• conduta profissional,
• requisitos de recursos, e
• metas de desenvolvimento.
DICA: Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência.
Para mais informações, leia agora o texto Garantindo compromisso com meta.
Garantindo compromisso com a meta
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se vejam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. 
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo:
1) Publicar as metas: aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados.
2) Demonstrar apoio: aumenta a autoconfiança dos empregado.
3) Vincular à visão/missão: dá relevância às ações.
4) Estabelecer metas, não ações: deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando onde necessário.
5) Monitorar o processo e dar retorno: garante que a responsabilidade seja real e mútua.
6) Garantir recursos: fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia.
7) Remover obstáculos: desburocratiza e limpa problemas políticos.
Avaliando comportamento e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
DICA: O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados - comportamento que, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados.
Nesse contexto, como você mediria o comportamento de um funcionário?
Analise as situações a seguir e marque a que representa a melhor maneira de realizar a avaliação de um funcionário.
Marcos é funcionário de uma operadora de celulares e trabalha na área de vendas. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho dele?
( ) Realizar medição do comportamento de Marcos, checando se ele é bom ou não em fechar vendas.
( x )Realizar medição do comportamento de Marcos, checando quantas ligações ele converte em vendas.
Tipos de avaliação
Avaliação objetiva - Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
Avaliação subjetiva - Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
Atenção: A avaliação subjetiva é subdividida em duas: 1- Subjetiva absoluta – compara um modelo definido no contrato de desempenho e, 2 – Subjetiva relativa – compara o desempenho de empregados.
Leia o texto:
Técnicas de coleta de dados
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Em ambos os casos, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível. Algumas técnicas de coleta de dados são:
1) Pedir relatórios periódicos.
2) Acompanhamento eventual de reuniões.
3) Tomar notas.
4) Pedir retorno aos clientes.
5) Permitir autoavaliação.
6) Monitorar erros na coleta.
Retorno efetivo
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa para melhoraria dos resultados. Ele funciona para motivar o indivíduo que o recebe. Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. 
É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno.
Você, como coordenador, sabe como oferecer retorno de maneira adequada aos princípios do bom retorno?
Analise as opções ao lado e marque aquelas que representam boas práticas na avaliação de funcionários.
Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento representam uma prática à qual as pessoas reagem de maneira melhor. ( x) correto ( ) Errado
Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não a pessoa. ( x) correto ( ) Errado
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários. ( x) correto ( ) Errado
Uma boa prática é ser pontuar e dar retorno logo após um acontecimento. ( x) correto ( ) Errado
Leia:
Princípios do bom retorno
Esses princípios podem ser resumidos em três etapas:
1) Declare o que observou.
2) Descreva o impacto sobre a organização.
3) Forneça informações para melhoria ou explore melhorias em conjunto com o empregado.
É desafiador realizar essas etapas sem que o empregado entre na defensiva e o gerente se coloque em uma posição de irritação. Dar um panorama abrangente é um dos aspectos que diminuem esse efeito, mas pode-se facilitar a situação, minimizando a defesa do funcionário, ao se criar uma genuína noção de justiça no retorno. Como exemplo, isso pode ser realizado se:
1) Usar um processo justo e definido: com publicação dos métodos de avaliação.
2) Distribuir recompensas e recursos com justiça: mantendo equidade, igualdade e necessidade de recompensamento em foco.
3) Demonstrar respeito: tratando com dignidade, com explicações sólidas e argumentos sobre os princípios pelos quais a decisão foi tomada.
Concluindo, vimos, nessa aula, como garantir o compromisso com as metas, definir critérios de avaliação, avaliar comportamentos e resultados e dar retorno efetivo - aspectos do PMC e parte integrante da caixa de ferramentas do coordenador de desempenho.
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
- Diagnosticar o problema.
- Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
- Coordenar quando necessário.
Para mais informações, leia agora o texto Estrutura de ação detalhada.
Estrutura de ação detalhada
1.Diagnosticar o problema
Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar por todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como:
1) Habilidades.
2) Capacidade.
3) Recursos disponíveis.
4) Ação do coordenador.
2.Discutir a melhora do desempenho
Uma vez o problemadiagnosticado, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas:
1) Concordar que existe um problema: o empregado deve reconhecer que existe um problema.
2) Discutir soluções para o problema com o empregado: focadas em comportamento e não em traços de personalidade.
3) Criar um plano de ação: transformar as metas e comportamento em ações.
4) Dar retorno contínuo: ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser positivo ou negativo.
3.Coordenar se necessário
Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. 
Mas em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada. Os passos, a seguir, podem facilitar uma demissão complicada:
1) Estar preparado: ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário.
2) Estabelecer o tom correto: não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos.
3) Expor a realidade: ser direto e expondo dos dados.
4) Revisar as próximas etapas: explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento.
E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identificá-lo?
O chamado empregado-estrela é aquele que possui consistentemente resultados acima das expectativas. 
Algumas características podem permitir entender os aspectos que os definem: orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possam desenvolver suas habilidades e aprendizagem; preferência por ambientes onde os gerentes tentam recrutar apenas os melhores em cada área; preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Nesta aula, você aprendeu:
A possibilidade de garantir compromisso com metas, a partir da definição clara de critérios de avaliação para identificar comportamentos e resultados;
A responsabilidade de realização de retorno efetivo dos eventos de avaliação.
A realizar diagnóstico de problemas com empregados;
Como encorajar a boa performance