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1 CST em Gestão de Recursos Humanos Guia de Estudos Gestão do Conhecimento e Mapeamento de Competências 2 1 COMPETÊNCIAS As discussões nas últimas duas décadas, acerca da competência, têm atraído um número cada vez maior de estudiosos, pesquisadores […] bem como de profissionais ligados diretamente à área de gestão de recursos humanos. […] A competência, hoje, diz respeito tanto aos empregadores quanto aos empregados e, ainda os desempregados [...]. Os primeiros estão preocupados em aumentar seus níveis de produtividade e sobreviver num mundo “globalizado” e cada vez mais competitivo, ao passo que os outros, em manter ou conseguir um emprego (TOMASI, 2004). Em tempos mais prósperos, as empresas relegavam a segundo plano algumas questões como otimização de processos, qualificação, conhecimento, satisfação dos clientes e busca incessante pela competitividade. Contudo, perante a nova dinâmica dos mercados, incorporada, principalmente, a partir dos últimos 20 antes, novos fatores responsáveis pelo sucesso organizacional são as competências. A fase em que ineficácia e desperdícios eram rotinas ficaram no passado e, ainda, gestão eficiente, por si só, não é suficiente. Resende (2004) discute que a eficiência é algo rotineiro, mecânico e inflexível, contudo, a velocidade e as atribulações dos mercados exigem estruturas de suporte para as atividades, contudo, com vistas a um modelo mais flexível, capaz de aplicar conhecimento, habilidades e aptidões a qualquer momento, em qualquer situação. Oliveira e Cassis (2009) explicam, em detalhes, no Quadro 1, o que são os Conhecimentos, Habilidades e Aptidões. Conhecimentos (saberes) Trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza quando precisa. Os processos de decisão, planejamento, organização, comunicação, controle de resultados, negociação e administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais – aqueles que fazem parte do rol que todo profissional deve saber para desempenhar com eficiência e eficácia suas funções. O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimentos colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em microintervalos nunca antes pensados. Em outras palavras, o conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e 3 integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos (OLIVEIRA; CASSIS, 2009). Habilidades (saber fazer) Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de “habilidade” . Algumas pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldades de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo. As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O profissional, além de ser bom, precisa demonstrar suas competências através de ações. De nada adianta colecionar cursos, leituras e informações em geral, se estes não são aplicados e, portanto, úteis e produzem benefícios para a coletividade na qual o profissional está inserido. Em síntese, a habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Gagné et al. (1988, apud, Oliveira e Cassis, 2009) destacam que as habilidades podem ser classificadas em intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular . Atitudes (querer saber) As atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 2000, apud, Oliveira e Cassis, 2009). Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em relação ao trabalho ou a situações. Quadro 1: Definição dos itens constitutivos da competência. Fonte: Oliveira e Cassis (2009). Ao buscar o significado de competência no dicionário seu significado será relativo a capacidade ou suficiência de realizar algo. Aproximando do contexto organizacional, Bitencourt (2005) discute que o estudo e o debate a respeito de competências não é recente, existindo, assim, grande diversidade de conceitos para competências, o que, por vezes, pode causar dúvidas em relação à sua compreensão e aplicabilidade. Bitencourt (2005) cita mais de vinte diferentes conceitos para competências, para então construir o seu, o qual diz que competência é: […] um processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (auto desenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio (auto realização) 4 (BITENCOURT, 2005). Em uma analogia, Resende (2004) comenta que as competências estão para a saúde, energia, desempenho e sobrevivência das empresas, da gerência e dos empregados como o complexo de vitaminas está para a saúde, desempenho e prolongamento da vida das pessoas. Da mesma forma que as vitaminas agem de forma específica em cada função do organismo humano, assim acontece com as competências em relação a diferentes funções das empresas e a diferentes especialidades de áreas e de profissionais. Assim, Fleury e Fleury (2001) sugerem alguns verbos associados a este processo, como Ilustrado no Quadro 2. Tais ações podem ser utilizadas na compreensão de qualquer competência, seja individual ou organizacional. Mais a frente quando formos estudar as formas de identificar ou elencar competências este entendimento será muito importante. Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos. Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se. Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se. Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido. Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas. Quadro 2: Ações associadas a competência. Fonte: Fleury e Fleury (2001). Embora muitas empresas permaneçam no mesmo paradigma de mais de duas décadas, o advento da competitividade nos mercados contemporâneos demanda mudanças nos modelos organizacionais e gerenciais. Assim, posturas reativas, que são decorrentes de acomodações, se tornam insuficientes para manter a competitividade. 5 Novamente Resende (2004) apresenta uma interessante analogia para compreensão desta situação:O comportamento reativo das empresas faz lembrar do personagem de histórias em quadrinho e desenho animado, Popeye. Este personagem tem uma grande força física potencial, mas normalmente acomodada ou desaquecida. Só quando é ameaçado de perder a namorada para o personagem Brutus, Popeye ativa e energiza sua força, comendo espinafre. As empresas agem (e reagem) de forma semelhante. Possuem e negligenciam importantes reservas de potenciais de competências, quando a situação está confortável. Quando, porém, as pressões e ameaças externas surgem ou ressurgem, vão atrás delas. Na maioria das vezes, da forma menos recomendável: improvisada e desesperada. Mas, diferentemente da situação do Popeye, herói de ficção, a das empresas é real e as respostas costumam ser mais complexas e demoradas, exigindo maior visão e antecipação. Apesar de disseminada há muito tempo, a filosofia Kaizen – de melhoria contínua– ainda não se incorporou na cultura das organizações. As forças de acomodação permanecem mais fortes (RESENDE, 2004). O advento de novas tecnologias, clientes, demandas de mercado e concorrência obrigam as empresas a reagir antecipadamente, como fator de sobrevivência. Assim, é preciso antecipar em vez de reagir, e investir em vez de economizar. Assim, a partir desta breve introdução, pode-se inferir a relevância de um sistema de gestão por competências, que, como veremos a seguir trata-se de uma alternativa que traz para as empresas uma nova visão de mercado, focada não apenas na eficiência, mas em um tripé de elementos – conhecimentos, habilidades e aptidões – capazes de conduzir as empresas a melhores resultados, com sistemas mais competitivos e com melhores retornos. Rezende (2004) complementa que a competência valoriza a orientação para melhorar resultados, como a minimização de trabalhos e a melhora de resultados. O estudo das competências é dividido em competências individuais e também sobre algumas propriedades organizacionais, sendo dificilmente imitáveis e transferidas. A abordagem das competências organizacionais ganha evidência, de acordo com Dutra (2007), mediante os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais. Assim, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levou as organizações a buscarem maior flexibilidade e velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no 6 enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente. Uma organização não pode mais se achar competente em apenas alguns aspectos e pensar que isso é capaz para se manter de forma competitiva no mercado. Uma organização industrial que produz peças frágeis de vidro, deve deter competências inerentes ao seu fim principal, que é a produção de produtos de qualidade, mas também deve buscar desenvolver a competência logística, que é responsável pela entrega de seus produtos de forma ágil e eficiente, sem comprometer a qualidade (ou seja, sem quebrá-las) a seus clientes. Uma série de competências, muitas vezes invisíveis, estão relacionadas com as atividades, como veremos na sequência. Morgan (2007) discute que as organizações podem ser vistas como organismos vivos, devido ao seu funcionamento exigir a interligação de todas as suas partes, as quais são vitais para o bom funcionamento da estrutura, resultando em uma sinergia capaz de dar vida a organização. A partir de então pode-se admitir a existência de competências em nível organizacional que, “são um conjunto de competências próprias da organização, advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo” (DUTRA, 2006). São características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem vantagens competitivas no contexto onde se inserem. A competência é, ainda, uma habilidade e característica global, pois abrange todas as áreas de operação da empresa: o processo de produção, o processo de comercialização e os processos de apoio, tais como finanças, serviços gerais, recursos humanos, suprimentos, etc. (BOOG, 1991). Ainda abordando as competências de forma macro, ou seja, de um olhar organizacional, pode-se citar as core competences. Nos anos 1990 uma nova dimensão para pensar as competências ganhou notoriedade: a questão estratégica das competências, disseminada principalmente por Hamel e Prahalad (1990; 1995), sendo então denominadas de core competences ou competências essenciais. Este tipo de competência é capaz de perceber facilmente as demandas dos clientes, e são difíceis de serem imitadas pelos concorrentes. Tal tipo de competência requer constante atualização, devido a uma série de motivos que conferem instabilidade aos mercados, apontados por Resende (2004), a saber: − globalização; − desregulamentação e privatização; 7 − volatilidade e sazonalidade de situações; − convergência de tecnologias; − fronteiras menos definidas entre os setores de atividades; − previdência de padrões; − fim da intermediação; − nova consciência ecológica. Assim, a fim de manter-se competitivas, as organizações devem, ainda, segundo o mesmo autor, adotar práticas que favoreçam a aquisição de novas competências essenciais, sendo algumas destas, de acordo com o mesmo autor: − saber absorver conhecimentos; − saber compartilhar culturas; − encurtar distâncias; − aprender a esquecer (desaprender) rotinas e competências obsoletas. As competências individuais são uma abordagem mais antiga e diversificada, ao passo que as core competences constituem um conjunto de habilidades que conduzem a um diferencial de competitividade para a empresa. Esta habilidade de diferenciação atinge todas as pessoas, de todas as áreas da organização. Outras características das competências essenciais são (BORINI, FLEURY e OLIVEIRA, 2012): − Este tipo de competência proporciona suporte a vários produtos ou negócios dentro de uma organização, ou seja, não são exclusividade de uma ou outra área. − Os produtos podem ser momentâneos, mas as competências essenciais são mais estáveis, perdurando ao longo do tempo. − São desenvolvidas através do trabalho quotidiano, onde quanto mais se desenvolve maior a diferenciação em relação aos concorrentes. − A competição de mercado ocorre em torno de competências e não de produtos ou serviços. A competência organizacional está intrinsecamente relacionada com as atividades desempenhadas pelas organizações. Desta forma, como as organizações são a 8 soma dos colaboradores e indivíduos envolvidos em seus processos, as organizações terão uma competência desenvolvida se os indivíduos também as tiverem. Mas neste momento é importante, também, explicar que a competência organizacional não é meramente a soma daquelas de caráter individual, pois existem mais fatores envolvidos neste processo, como a sinergia existente na organização, ou seja, o engajamento de todos em uma mesma causa, a cultura, o conhecimento organizacional, etc. . Figura 1: Processo de engajamento de competências individuais em competências organizacionais. Fonte: Elaborado pelo autor. Uma competência individual pode, então, ser definida como habilidades para fazer, realizar certas atividades e, quando em âmbito organizacional, pode-se inferir que a organização possui determinadas competências se puder superar os concorrentes, ou que não possui a competência se o seu desempenho for pior do que os concorrentes. Em uma indústria de panelas, por exemplo, pode-se ter bem desenvolvida a competência referente a fundição e modelagem do metal em panela. Contudo, a competência para manipulação dos plásticos componentes do cabo ébaixa, ou seja, não se tem domínio de conhecimento, habilidade e tecnologia para lidar com este material, o que ocasiona um produto de baixa qualidade e com custos elevados. Desta forma, pode- se dizer que a competência para produção de cabos está deixando a desejar. É importante destacar também, que existem competências que não estão diretamente ligadas ao foco da empresa, mas que são igualmente importantes. Neste caso, o foco seriam as competências ligadas a produção de panelas, contudo, competências da área de logística, como a distribuição efetiva de produtos no mercado, é fundamental para o sucesso da organização, mas compõem um outro grupo de 9 competências, podendo assim, a empresa buscar a terceirização desta atividade. Relevante, também é atentar que não é comum denominar a organização como competente ou incompetente, e sim detentora ou não da competência. Até porque não é adequado afirmar que uma organização é ou deixa de ter a competência, e sim que ela a apresenta em determinado nível. Discutiremos os níveis de desenvolvimento de competências mais adiante, pois, por enquanto mostraremos os diferentes tipos de competências que existem. No Quadro 3 pode-se visualizar os principais tipos de competências. CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO Recursos e competências ordinárias Recursos em igualdade aos dos concorrentes, sem proporcionar nenhuma diferenciação Recursos e competências importantes Potencial fonte de vantagens ou desvantagens competitivas. Competências essenciais Competências centrais para a sobrevivência da organização e para sua estratégia Competências distintivas Competências capazes de diferenciar a organização mediante os concorrentes conferindo vantagem competitiva Competências organizacionais Atividades chave de cada negócio Competências de apoio Atividades que fornecem apoio ao desenvolvimento de outras atividades organizacionais Capacidade dinâmica Capacidade da organização adaptar constantemente suas competências ou atividades sempre que necessário Quadro 3: Tipos de competência. Fonte: Mills, et al. (2002). Os diferentes tipos de competências apresentadas são construtos resultantes de diferentes recursos. Em um exemplo da obra de Mills, et al. (2002), a competência pode ser visualizada como blocos de construção, denominados recursos, os quais são coordenados resultando, então, na competência. 10 Figura 2: Construção de competências. Fonte: Autor. Recursos podem ser divididos em dois grandes grupos: os tangíveis e intangíveis. Dentro dos tangíveis, estão as instalações prediais, veículos, computadores, máquinas, mesas, recursos financeiros, pessoas, etc. Já os recursos intangíveis compreendem o conhecimento, aprendizagem, marcas, patentes, etc. Afim de ilustrar os recursos e sua importância analisaremos o caso da empresa OGX Petróleo e Gás Participações S.A, listada na Bolsa de Valores de São Paulo – BOVESPA, a qual tem seu histórico resumido a seguir, no Quadro 4. 2007 Fundação da empresa com direito de compra de blocos exploratórios de petróleo Captação de US$ 1,3 bilhão em oferta privada de ações Aquisição de seus primeiros blocos exploratórios de petróleo 2008 Captação de R$ 6,7 bilhões em oferta pública de ações, a maior realizada à época, no Brasil 2009 Estimativa indica que o potencial produtivo da empresa será de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia 2010 Anúncio da descoberta de gás natural na Bacia do Parnaíba 2011 Emissão de títulos de dívida no exterior no valor de US$ 2,6 bilhões Perfuração do primeiro poço na Bacia de Campos Atualização da estimativa para 10,8 bilhões de barris de óleo/dia OGX assina seu primeiro contrato de comercialização de petróleo 2012 Companhia anuncia nova emissão de títulos de dívida no exterior no valor de US$ 1,063 bilhão Início da produção de petróleo na Bacia de Campos 11 Primeira carga de petróleo é entregue à Shell, dando início à geração de caixa da OGX Quadro 4: Histórico resumido da empresa OGX. Fonte: OGX (2012) Note-se que a empresa foi fundada em 2007, e só veio a produzir, e gerar caixa em 2012. Contudo, neste tempo captou mais de 8 bilhões de dólares, seja em ações ou títulos de dívida. Assim podemos nos perguntar, como uma empresa que nem ao menos produz consegue captar capital? Quem iria investir nela e porque? A resposta são os recursos. Todo investidor analisa uma empresa pelo seu potencial de geração de lucros, mas no que se baseia esta análise? Uma delas é nos recursos. Então vejamos, no caso da OGX podemos listar alguns recursos que atraíram os investidores. O primeiro deles, certamente são os direitos de compra de blocos exploratórios de petróleo, o que motivou os primeiros acionistas adquirirem ações da empresa em 2007. A estimativa de produção da empresa, de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia, em 2009, certamente foi responsável pela obtenção de interessados em títulos de dívida em 2011. A fixação dos contratos de comercialização, em 2011, também foi importante para consolidar a segunda venda de títulos da dívida em 2012. Os títulos de dívida podem revelar ainda mais. Por tratar-se de títulos que dão direito a reembolso futuro, com uma taxa de juros, demanda que os compradores destes títulos tenham confiança na empresa, e acreditem que seus recursos sejam suficientes para gerar caixa e permitir que a empresa honre com seus compromissos futuros. Tendo, então, compreendido os recursos e sua importância, veremos na sequência como estes compõem as competências. 1.1 Constituição da competência Tendo compreendido, acima, que as competências são formadas de recursos, extrapolaremos o entendimento da competência desmembrando-a em seus três pilares, os conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, demonstra-se a importância da presença dos três elementos na competência 'aplicar injeção': Num curso de enfermagem, os alunos praticaram aplicação de injeções em laranjas, aprenderam a técnica, mas ainda não praticaram no ser humano. Quem gostaria de tomar injeção com esse profissional entusiasmado, 12 iniciando sua carreira? Ele tem conhecimento técnico, tem uma atitude compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem-humorado, relaciona-se bem com os pacientes, mas falta-lhe habilidade. Nesse caso, o profissional tem conhecimento e comportamento compatível, mas não tem a habilidade. Em outro caso, poderíamos ter um profissional com muita habilidade, pois já tem o domínio de suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma pessoa fechada, agressiva, antipática, que tenha facilidade de gerar conflitos com o paciente. Essa pessoa tem conhecimento e habilidade, mas tem um comportamento incompatível com a prática do seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, não se pode dizer que tem a competência necessária para desempenhar com eficácia suas atribuições (RABAGLIO, 2001). De forma mais detalhada, utilizaremos um exemplo de Oliveira e Cassis (2009), que ao elaborar um mapeamento de competências descreve a competência liderança, como visto no Quadro 5. COMPETÊNCIA LIDERANÇA Descrição da competência: Influenciar positivamente pessoas ou grupos, conquistar credibilidade e confiança, e obter comprometimento na consecução de objetivos, mantendo um ambiente de aprendizagem contínua. Conhecimentos Habilidades Atitudes - Comportamento organizacional; - Liderança empreendedora (os novos paradigmas, os atributos e atitudes dos líderes focalizados em resultados, mobilizando equipes de alta performance); - Gerenciamento e liderança de pessoas, processos e resultados; - Como desenvolver pessoase como desenvolver líderes - Desafios e oportunidades da liderança; - Técnicas de feedback; - Poder e autoridade; - Técnicas de condução de reuniões; - Técnicas de administração de conflitos; - Formação de equipes – estágios e estratégias; Capacidade de: - Dar e receber feedbacks; - Conduzir reuniões e processos de trabalho; - Resolver problemas; - Administrar conflitos; - Negociar; - Formar e conduzir equipes, quando necessário. - Postura profissional e ética; - Equilíbrio emocional, credibilidade e poder de influência; - Empatia, competência interpessoal; - Cooperação,colaboração, comprometimento e comunicação; - Proatividade; - Empreendedorismo; - Resiliência; 13 - Técnicas de resolução de problemas; -Competência interpessoal. Quadro 5: Descrição da competência liderança. Fonte: Oliveira e Cassis (2009). Como visto acima, temos uma rica descrição de uma competência, desmembrada nos três pilares básicos (conhecimentos, habilidades e atitudes). Desta forma, é possível uma avaliação mais clara da mesma, e isto será muito útil na mensuração de competências, que veremos nos capítulos seguintes. Apresentamos a competência liderança, contudo, esta competência pode ser suportada por uma série de outras competências, como veremos a seguir, o caso da competência liderança, em um processo denominado arquitetura de competências. 1.2 Arquitetura de competências A partir da compreensão do que são recursos e ter visto o desmembramento de uma competência, pode-se compreender o exemplo de competência apresentado na Figura 2 (Recursos da competência 'entregar produtos de qualidade'.), a qual, mostra uma representação de uma competência denominada 'entregar produtos de qualidade' onde, no interior do triângulo, estão presentes os seus recursos, e as setas representam a coordenação entre estes. . - Figura 2: Recursos da competência 'entregar produtos de qualidade'. Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002). 14 Não só de recursos uma competência é formada. Qualquer competência pode ter suporte de outras competências, denominadas competências de apoio, como visível na Figura 2. Figura 3: Arquitetura da competência 'entrega de produtos de qualidade' Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002). 15 A arquitetura de competências, ilustrada na Figura 3, geralmente não é visível aos olhos do cliente. A competência comumente identificada pelos clientes é a competência 'entregar produtos de qualidade' porém, as demais competências que a compõem (desenho e manufatura de produtos, trabalhando em equipes) ficam invisíveis. A partir de então pode-se resgatar algumas observações já feitas: − A competência é sustentada por recursos, mas é preciso que haja o engajamento destes para resultar em vantagens competitivas; − Os recursos por si só não são capazes de gerar vantagens para a organização. − A competência se destaca, mesmo usando recursos simples, devido a forma de articulação destes. Retomando o exemplo da competência individual liderança, também podemos estabelecer a arquitetura desta competência, identificando outras competências que a suportam, conforme ilustrado na Figura 4 (Arquitetura da competência liderança). Tal Figura inclui ainda, os recursos que sustentam as competências. 16 Figura 4: Arquitetura da competência liderança. Fonte: Autor. Neste caso, a competência de maior visibilidade é a 'competência liderança', contudo, está é suportada por outras três: − A 'competência conhecimento dos processos' é necessária para que o líder possa organizar sua equipe. Não é possível orientar sua equipe a fazer algo que você mesmo não saiba fazer; − A 'competência conhecimento da equipe' é vital para que o líder saiba com quem está trabalhando e conheça as competências individuais de cada um, podendo assim, deliberar tarefas adequadas para cada perfil e formação dos indivíduos; − A 'competência psicologia para trabalhar em equipes' é necessária para que o líder saiba como agir com as pessoas de forma agradável, produtiva, e a fim de evitar e dissolver conflitos; nota-se que está competência, por sua vez, fornece apoio a duas competências, demonstrando assim, que ao analisar várias competências as mesmas não têm caminhos lineares, e sim um emaranhado de relacionamentos. Caso uma destas competências seja comprometida, seu efeito é muito amplo. A competência é difícil de ser vista, uma vez que trata de um conceito abstrato. Assim, para seu estudo, uma forma de torná-la tangível é através do conceito de entrega, como veremos a seguir. 1.3 O conceito de entrega Um dos principais conceitos de competência é o 'CHA', que representa os seus três pilares básicos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Contudo, é importante atentar que mesmo a organização tendo estes três pilares não significa que irá entregar a competência. Nasce então o conceito de entrega, que visualiza a competência quando em ação. Assim, se uma organização tiver competências latentes, mas não estiver entregando-a, não é possível medi-la. 17 Figura 5: As três dimensões da competência. Fonte: Adaptado de Oliveira et al. (2006). Na avaliação de um indivíduo leva-se em consideração sua capacidade de entregar-se à organização, pois quer assegurar-se de que a pessoa tem condições de obter os resultados que a organização espera e necessita. E também as decisões em relação ao indivíduo, são tomadas de acordo com o que ele entrega para a organização, diferentemente do conceito de cargos, que privilegia apenas a função ocupada. Assim, uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou a empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive (DUTRA, 2001; 2001a). No âmbito organizacional uma organização competente é aquela que detém a capacidade de assegurar condições de obter resultados e, entregar o seu objeto fim (produto, serviço, etc.), de forma eficiente e eficaz. As entregas podem estar presentes em um dado momento da organização, quando a competência está bem desenvolvida. Com o passar do tempo, e mediante mudanças no ambiente e no contexto, as entregas podem perder sua força, ou seja, a competência pode estar entrando em declínio. Visando a constante manutenção da competência, veremos a seguir as capacidades dinâmicas. 18 1.4 Capacidades dinâmicas Uma competência não existente pode ser adquirida pela organização, através da construção, aquisição ou desenvolvimento de recursos e a articulação destes. Contudo, o processo inverso também é possível, ou seja, uma competência pode retroceder. Isto pode acontecer devido a mudanças ambientais, novos competidores, mudança no perfil dos clientes e uma série de variáveis que não são controladas pela organização. Assim, pode-se dizer que a obtenção da competência não é suficiente, pois é preciso mantê-la gerando entregas ao longo do tempo. Assim, surge o conceito de capacidades dinâmicas, que pode ser definida como rotinas organizacionais e estratégicas antecedentes, em que os gestores alteram sua base de recursos – aquisição e alteração de recursos, integrando- os e recombinando-os - para gerar novas estratégias de criação de valor, permitindo as empresas atingirem novas configurações de recursos em novos mercados (EISENHARDT; MARTIN, 2000). Teece et al. (1997), complementam que as capacidades dinâmicas são o desenvolvimento de capacidades difíceis de serem imitadas, habilidades funcionais e tecnológicas, que integram a pesquisa em várias áreas, como P&D,desenvolvimento de produtos e processos, transferência de tecnologia, manufatura, recursos humanos e aprendizagem organizacional. Assim, as CD podem ser vistas como uma abordagem emergente, potencial e integrativa para entender novas fontes de vantagem competitiva. Por 'capacidades' entende-se um modelo de gestão estratégica com caráter integrativo, capaz de reconfigurar os conhecimentos, as habilidades internas e externas, os recursos da organização, focando sempre nas mudanças ambientais. Ou seja, é um processo preventivo para as constantes mudanças que ocorrem interna e externamente a organização. O termo 'dinâmica' faz alusão a capacidade da organização renovar suas competências a fim de continuar a acompanhar os mercados e manter-se competitiva mesmo em períodos de intensas mudanças. As capacidades dinâmicas, portanto, atuam em momentos nos quais as competências estão passando por dificuldades, ou estão em declínio. Isto pode ocorrer devido a mudanças externas, como a mudança na 19 concorrência, o surgimento de produtos concorrentes, a preços mais competitivos, etc. As dificuldades podem ser devido a fatores internos, como a perda de colaboradores chave, a quebra de patentes, etc. Neste cenário, entram as capacidades dinâmicas, que dizem respeito a capacidade da empresa de manter as competências que tem em um elevado nível de desenvolvimento, gerando sempre as mesmas entregas. A partir da explanação, a Figura 6 (Modelo de atuação da capacidade dinâmica) ajuda a entender a atuação das capacidades dinâmicas. Figura 6: Modelo de atuação da capacidade dinâmica. Fonte: Autor. Na Figura apresentada temos em A um processo produtivo rotineiro onde, podemos dizer que haja uma competência em alto grau de desenvolvimento. Em B, temos uma mudança, como por exemplo, uma ruptura inesperada com um importante fornecedor, o que abala o sistema produtivo. Tal abalo requer uma reestruturação do processo e faz com que o desenvolvimento da competência entre em queda. Assim, a organização demanda o desenvolvimento de uma nova competência (C). Neste momento então, representado pela seta mais espessa, é quando entra em ação a capacidade dinâmica, que é capaz de conduzir a organização ao desenvolvimento de novas competências que venham a suprir aquela que anteriormente esteve em decadência. É possível também, que ao invés de desenvolver uma nova competência, a capacidade dinâmica auxilie na recuperação daquela anterior. O importante é que a 20 capacidade dinâmica auxilie a organização a manter suas competências sempre desenvolvidas, conduzindo-a, então, ao ponto E. Tendo, então, visto sobre os recursos e como posteriormente estes são capazes de desenvolver competências, o sistema de entregas, e a forma como manter tais competências desenvolvidas, através das capacidades dinâmicas, abordaremos no capítulo seguinte a mensuração de competências. 21 2 MAPEAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Mas por onde começar? Como saber quais as competências que temos e quais precisamos? Uma primeira análise pode ser feita na missão, visão e valores da organização, o que nos dá um primeiro indicativo de que competências encontraremos. Tomamos como exemplo a Ambev, tendo sua missão e visão expressas no Quadro 1 (Missão e visão da Ambev). A missão da Ambev é sua razão de ser e seu compromisso como empresa. "Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços." A visão da Ambev traduz a representação do seu sonho. "Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor." Quadro 1: Missão e visão da Ambev. Fonte: Ambev (2012). A partir da missão e visão desta empresa já é possível identificar algumas possíveis competências, como: − Competência para 'relacionamento com clientes'. − Competência para 'fornecimento', o que remete a competência para 'logística'. − Competência para 'desenvolvimento de produtos de qualidade'. − Competência para 'impactar e criar um mundo melhor'. Embora sejam alguns apontamentos preliminares, que podem inclusive não estar desenvolvidos na organização, podem consistir indicativos para o pesquisador observar em sua pesquisa. Em segundo, deve-se buscar todo tipo de documento a que tivermos acesso. Descrições de cargos, por exemplo, podem ser uma importante fonte de dados, pois a organização, certamente, procurará contratar pessoas que permitam o desenvolvimento das competências que deseja. No Quadro 2 (Exemplo cargos e salários e suas respectivas competências), as duas primeiras colunas apresentam a descrição de cargo de algumas funções de uma indústria, e na terceira coluna algumas competências que puderam ser identificadas. 22 FUNÇÃO DESCRIÇÃO OCUPACIONAL COMPETÊNCIAS Assistente Comercial Sênior Efetuar a conferencia dos Mapas de carregamento. Emitir Nota Fiscal e autorização de entrega, baixar os laudos de garantia, arquivar documentos, controlar o fornecimento às empresas parceiras, emitir carta de correção de faturamento. Emitir as guias de Substituição Tributária e Antecipação Tributária. Cadastro e averbação de seguro. Zelar pelos programas da empresa (ISO, 5s, Excelência). - Vendas efetivas dentro da legalidade - Controle de materiais - Controle de faturamento - Atendimento a legislação trabalhista Assistente Financeiro Júnior Lançar informações no computador. Emitir cheques. Cadastrar e fazer pagamentos de fornecedores. Fazer o fechamento mensal de bancos e caixa, retirar extratos bancários, fazer lançamentos de caixa e de documentos. - Controle financeiro Técnico de Suporte Assegurar as informações através de sistemas de cópias de segurança (backup). Efetuar a reindexação do sistema. Fazer apuração do custo médio mensal dos produtos. Dar suporte técnico para usuários. - Gestão da informação - Atendimento a clientes Ajudante sênior do Setor de Formação de Baterias Auxiliar os operadores na execução das tarefas diárias como realizar a retirada das baterias das bancas de formação de acordo com a programação diária, realizar o abastecimento das bancadas com baterias cruas, e realizar o enchimento. Realizar conexão elétrica da linha de baterias e regular a corrente de formação. Registrar a produção e diário de bordo. Realizar a regeneração do deionizador de água. Fazer manutenção do programa 5s e participar das reuniões do setor e participar da escala de final de semana de plantão. -Abastecimento e conexão elétrica da linha -Controle da produção -Programa 5S Ajudante de produção do Setor de fundição de grades Realizar a fabricação de peças, conectores e postes. Substituir os operadores das fundidoras no horário de almoço e comunicar qualquer irregularidade encontrada nas máquinas. -Fabricação de peças, conectores e peças -Controle de irregularidades Ajudante de produção do setor de emplastamento de placas Realizar tarefas que auxiliem na produção de placas, fazendo revezamento nos postos de trabalho conforme solicitado pelo superior imediato. Observar o desenvolvimento da operação comunicando qualquer irregularidade, agrupar e limpar o quadro fazendo a paletização das placas. -Controle da qualidade Ajudante de produção do setor de montagem e acabamento Realizar a quebra, limpeza e seleção das placas, observando a qualidade da matéria prima utilizada e encaminhando as placas nos cavaletes, abastecendo os cavaletes no que se refere a postes, conectores e varinhas. Quando estiver agrupando elementos, colocar os -Controle da qualidade23 separadores entre as placas positivas e negativas, seguindo as Instruções de Processo do S.G.Q. Auxiliar nas atividades setoriais de acordo com orientação do líder de setor. Quadro 2: Exemplos cargos e salários e suas respectivas competências. Fonte: Adaptado de Cella-de-Oliveira (2012). Conforme acompanhado no Quadro acima, é possível extrair das descrições de cargos, algumas possíveis competências, as quais podem ser confirmadas e investigadas com maior profundidade na sequência. Estas fases iniciais tem um caráter mais exploratório, para angariar informações, mas em um segundo momento, pode-se proceder com o levantamento de competências através de: − observações das atividades desempenhadas pela organização, o que permite identificar uma série de competências necessárias para realização daquela atividade; − questionários, que podem ser elaborados a partir de informações oriundas de documentos e observações, e serem distribuídos para os colaboradores; − entrevistas com indivíduos que tenham conhecimento amplo da organização e gestores ou líderes das principais áreas. Nestas entrevistas podem ser utilizados os dados da pesquisa documental e das observações para formular perguntas; − por fim, focus groups podem ser realizados no intuito de suscitar debates em torno das competências demandadas pela organização. Em relação a todos estes instrumentos apresentados, destaca-se que devem ser procuradas pessoas de todos os níveis hierárquicos, pois muitas competências utilizadas ao nível do chão de fábrica podem nem mesmo ser conhecidas por alguns diretores. Todos estes instrumentos de coleta de dados devem ser conduzidos de forma a identificar comportamentos passíveis de observação no ambiente organizacional. Pode ser difícil e falho questionar diretamente as pessoas sobre as competências uma vez que podem ter visões deturpadas ou influenciadas por seu afinamento com o cargo e/ou a organização. Por isso deve-se partir na intenção de identificar as atividades demandadas pela organização e como estas são executadas. Lembre-se que neste momento ainda não 24 nos é relevante saber se uma atividade é bem ou mal executada, queremos apenas saber quais competências a organização tem, ainda que em baixo nível de desenvolvimento. Após este roteiro para garimpagem de competências, deve ficar claro que, mesmo ao falar-se em “competências demandadas pela organização”, estamos falando tanto de competências individuais quanto organizacionais, dependendo do foco de cada pesquisa. Após a aplicação destes instrumentos, que se prestam para levantamento das competências existentes, cabe o esforço do pesquisador em identificar e redigir as competências que emergem dos dados. Na elaboração deste instrumento é importante atentar para algumas orientações: “A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando aquilo que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando- se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra” (OLIVEIRA et al., 2005). Brandão e Bahry (2005) acrescentam ainda, para o caso individual, que a descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. A fim de ilustrar esta atividade, alguns exemplos de competências e suas respectivas entregas, de uma organização industrial, são expressas no Quadro 3 (Exemplos de competências organizacionais), e exemplos de competências de um gestor (dimensão individual) são expressas no Quadro 4 (Exemplos de competências individuais). COMPETÊNCIA ENTREGA Entregar produtos de qualidade Produzir e colocar no mercado os melhores produtos, com menor preço e eficiência, superando os concorrentes. Formação e operação em equipes Agrupar os colaboradores de acordo com as demandas de trabalho visando a ampliação do conhecimento, maximizando a produção e resolução de problemas. Desenho e manufatura de produto Desenvolvimento e produção de produtos desejados pelo mercado, com a melhor tecnologia disponível, utilizando os melhores materiais, produzindo-os de forma eficiente e com menor preço, no intuito de satisfazer o mercado. Quadro 3: Exemplos de competências organizacionais. Fonte: Autor. 25 COMPETÊNCIA ENTREGA Agilidade Cumprir de forma rápida e objetiva, porém eficaz, as atividades designadas. Atender o cliente interno e externo dentro do tempo adequado para demanda do serviço. Auto controle e auto percepção Manter controle das emoções e desejos sem exibi-los de forma alterada, não agir de forma impulsiva, sabendo lidar com serenidade em situações ou com pessoas adversas. Perceber o próprio comportamento e adequá-lo a cada situação. Busca de atualizações Estar em constante desenvolvimento, aberto para aprender e trocar novas experiências. Estar disponível para o aprendizado realizando novas tarefas, cursos, treinamentos e em constante formação. Buscar soluções Encontrar soluções criativas para diminuir conflitos e problemas. Bem como, analisar problemas e todas as variáveis envolvidas e tomar decisões assertivas e focadas em resultados. Além de atender o que lhe foi foi solicitado, trazer melhorias de forma contínua. Quadro 4: Exemplos de competências individuais. Fonte: Autor. Em uma pesquisa real, uma lista muito maior de competências, certamente seria levantada. As mesmas podem ser separadas por setor, produto, ou qualquer outra forma que o pesquisador julgar que fiquem mais claras e organizadas. Após este passo, como apontado anteriormente, é importante mensurar o grau de desenvolvimento destas competências, para que possa planejar quais delas receberão maior ou menor atenção, no sentido de desenvolvê-las. É importante destacar que até o momento fizemos o esforço de identificar as competências presentes na organização, ainda que em maior ou menor grau de desenvolvimento, o que poderia também ter sido feito a nível individual. Contudo, estas competências são suficientes para o adequado desenvolvimento das atividades desta organização? Pode estar havendo um gap entre as competências que a organização de fato precisa e as que dispõem. Mas então como identificar as competências necessárias para o bom desenvolvimento das atividades organizacionais, e para que esta se mantenha competitiva? Esta é uma pergunta difícil, pois não há onde encontrar sua resposta. Como proceder então? Primeiramente devemos partir de uma boa revisão bibliográfica, buscado leituras sobre a atividade da empresa. Por exemplo, se a empresa for do ramo metalúrgico, deve-se buscar na literatura os processos produtivos da indústria metalúrgica a fim de conhecer os processos demandados. A partir disto pode-se ir 26 construindo uma lista de competências. A busca de livros e artigos científicos que tragam estudos de caso de indústrias semelhantes também pode ser de grande ajuda. Falar com profissionais e experts da área, mas que não trabalhem na empresa, também pode ajudar a identificar algumas competências necessárias. Cella-de-Oliveira (2012) apresenta uma série de entregas que o autor, após pesquisas na área, julga serem necessárias para a competência ecoeficiência. Assim, caso deseje-se trabalhar a ecoeficiência em alguma organização, por exemplo, já teríamos um hall de competências tidas como necessárias. É claro que há diferenças entre setores e indústrias, mas esta atividade de varredura é uma atividade muito relevante, pois aoadentrarmos em uma organização corremos o risco de ficarmos alienados ao seu interno e não perceber a necessidade de novas competências. Algumas situações que podem ocorrer são: − Ao acharmos que os resultados organizacionais são bons, não quer dizer que a mesma já tenha todas as competências que precisa. É necessário conhecer o mercado, pois embora o produto da organização em que estamos trabalhando seja muito bom, e tenha bom desempenho em vendas, pode ocorrer que algum concorrente tenha um produto melhor; − Outra situação, é que o nosso produto possa ser tão bom quanto o concorrente, mas este, por sua vez, está produzindo com um custo muito inferior ao nosso ou está tendo canais de distribuição mais eficientes ou eficazes; − Mediante a dinâmica dos mercados é importante estarmos atentos as mudanças, percebendo as demandas dos consumidores, as novas tecnologias, novos materiais, etc., ou seja, ter a competência para acompanhar o mercado e responder as novas demandas; − Embora todos os processos organizacionais estejam adequados, precisamos sempre buscar melhores parceiros e alianças, como fornecedores, representantes, etc. Estes também influenciam no desempenho e podem conferir vantagens competitivas. Como apontado, há uma série de competências que sempre podem ser adquiridas e desenvolvidas pelas organizações visando melhores resultados, assim, não podemos 27 ser alienados e acreditar que a situação é sempre ótima e sempre a melhor possível. Em mercados dinâmicos, é preciso muito esforço para manter-se estagnado e apenas manter o status, quem dirá então para crescer. Até o momento tratamos de identificar competências, contudo, apenas ter uma série de competências não é suficiente, ou não é um grande indicativo para julgar-se uma organização. Mas por que não? As competências, como já visto, de forma simples, são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Mas esta é uma indicação sem precisão, uma vez que duas pessoas, ou duas organizações, podem ter as mesmas competências. Ainda que com as mesmas competências uma organização pode ter mais conhecimentos do que a outra, mas ainda assim, ambas têm a competência. A Figura 1 (Diferentes desempenhos para uma mesma competência), ajuda a ilustrar esta situação COMPETÊNCIA VENDAS Conhecimento das características técnicas e operações do produto; busca de clientes; colocação do produto no mercado; promoção de campanhas de venda; e colocação do produto no mercado. Desempenho organização A Desempenho organização B Figura 1: Diferentes desempenhos para uma mesma competência. Fonte: Autor. A partir da figura apresentada pode-se perceber, mais facilmente, que ambas as organizações, denominadas por A e B, possuem a competência vendas, contudo, cada uma apresenta diferentes desempenhos para a mesma. Assim, torna-se clara a necessidade de avaliar o quanto desenvolvida está a competência de cada uma destas organizações. Lembrando que o caso poderia ser análogo para competências 28 individuais. Desta forma, na seção seguinte abordaremos formas de mensurar o desenvolvimento de competências, em um processo denominado certificação de competências. 2.1 Certificação de competências Após identificar as competências necessárias para o bom desempenho organizacional, ou individual, é importante identificar se estas estão presentes, ou seja, realizar um processo de certificação. O processo de certificação assegura a presença das competências necessárias onde deveriam estar, ou seja, atesta a existência dos conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de atividades. Desta forma, a certificação de competências é dividida em 2 fases: a mensuração e a elaboração de um mapa de competências, como veremos a seguir. Lembrando que os procedimentos são válidos para competências organizacionais e individuais. 2.1.1 Mensuração do grau de desenvolvimento da competência Como já abordado não é coerente dizermos que uma organização apresenta ou não certa competência, quando, então, o correto é apontar o nível de desenvolvimento desta competência. Como a mensuração da competência trata-se de uma medida quantitativa é possível desenvolver-se uma infinidade de metodologias para tal, contudo, apresentaremos aqui uma ideia central, originária de Cella-de-Oliveira (2012) de como proceder com a mensuração, lembrando que cada organização pode fazer adaptações do modelo de acordo com suas particularidades e suas necessidades. Mas porque medirmos a competência? No mundo, altamente dinâmico, dos negócios, não basta ter-se conhecimento da sua organização, do seu processo, ou da sua história. É preciso ter conhecimento de todas as variáveis, além das internas, também aquelas externas, pois além de auto monitorarmo-nos é preciso estar atento ao mercado e aos concorrentes, conforme já discutimos. A mensuração deve ser feita considerando a organização como um todo, sendo feita, geralmente por líderes ou outros colaboradores que tenham esta visão ampla da 29 organização e seus processos. Este avaliador deve buscar sempre uma visão imparcial entre colaboradores, setores, processos, etc., o que pode tornar relevante a contratação de um profissional externo, sem vínculo com a organização para proceder com esta tarefa. Como visto, a competência é abstrata e difícil de ser visualizada, assim, o uso do conceito de entrega é a forma mais viável de avaliação das competências, uma vez que trabalha com suas ações resultantes. No Quadro 5 (Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos), é apresentado um exemplo de instrumento a ser utilizado neste processo. É importante destacar que a avaliação deve ser feita por grupos de competências, por exemplo, competências inerentes a produção, como as apresentadas, ou aquelas relativas a vendas, etc. COMPETÊNCIA ENTREGA ESPERADA AVALIAÇÃO A competência não está presente (A = 0 ponto) A competência está em estágio de desenvolvime nto (B = 1 ponto) A competência está desenvolvida (C = 2 pontos) A competência está em estágio de superação (D = 3 pontos) 1 Entregar produtos de qualidade Produzir e colocar no mercado os melhores produtos, com menor preço e eficiência, superando os concorrentes. 2 Formação e operação em equipes Agrupar os colaboradores de acordo com as demandas de trabalho visando a ampliação do conhecimento, maximizando a produção e resolução de problemas. 3 Desenho e manufatura de Desenvolvimen to e produção 30 produto de produtos desejados pelo mercado, com a melhor tecnologia disponível, utilizando os melhores materiais, produzindo-os de forma eficiente e com menor preço, no intuito de satisfazer o mercado. ΣA ΣB ΣC ΣD Quadro 5: Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos. Fonte: Autor. O instrumento pode ser aplicado de diversas formas, sendo estas: − Apenas uma pessoa trabalha com o instrumento, marcando sua percepção para cada uma das competências (colunas de A a D); − Um grupo de colaboradores, sendo, por exemplo, um de cada setor. É utilizado o autopreenchimento do instrumento, onde cada participante marca a sua percepção a respeito de cada competência (colunas de A a D); − Uso de grupos de discussão. Um grupo de colaboradores, com conhecimento amplo da organização é convidado a colaborar com o instrumento. Cada participante preenche o seu formulário,contudo, antes disto é realizado um debate de nivelamento, a fim de igualar o entendimento de todos sobre o trata cada competência. Nestas três sugestões acompanhamos diferentes formas de aplicação do instrumento. O método individual, pode ser feito por alguém da organização ou algum consultor externo. Nos métodos de grupo podem ser utilizados colaboradores da organização ou membros externos, como fornecedores, representantes e clientes. Recomenda-se a terceira opção, onde é feito o debate anterior, permitindo que todos compreendam de forma igual o que significa cada competência. É importante a 31 convocação de colaboradores de diferentes setores e níveis hierárquicos. É interessante conduzir o instrumento com gestores e colaboradores de nível hierárquicos inferiores a fim de confrontar suas percepções. Embora possa imaginar-se que os gestores irão ter uma percepção mais otimista do panorama das competências, Cella-de-Oliveira (2012) obteve resultados diferentes para sua pesquisa, onde os colaboradores de níveis hierárquicos inferiores apontaram-nas como mais desenvolvidas do que os gestores. O que se infere disto é que não devemos tirar pressuposições sem efetivamente pesquisá-las. A visão de agentes externos da organização também pode ser muito importante para gestão das competências, pois traz uma visão desapegada de sentimentos como pode haver nos colaboradores. Este podem superestimar as competências e/ou estarem “cegos” a alguns aspectos no que tange relações externas da organização. É importante que a fase da aplicação dos questionários seja feita com muita atenção, pois é vital para o resultado. Deve-se, como já dito, buscar ter a participação dos mais diferentes agentes, pois cada um pode ter diferentes percepções da situação. É importante deixar claro aos participantes a não necessidade de colocação de nome nos questionários e que suas identidades não serão reveladas, pois caso contrário, há quem possa acreditar em represálias e tenha medo de responder com sinceridade. Deve ser dada prioridade para a realização do debate anteriormente a responder, por ser uma forma que confere maior validade aos resultados. Ao responder individualmente os respondentes podem ter diferentes entendimentos para cada competência. Se alguma competência citar uma questão relativa a segurança, por exemplo, uma pessoa pode pensar em segurança contra roubos e assaltos e julgará que há guardas e vigias, contudo, outra pessoa pode associar com segurança no trabalho e fará relação com a existência de CIPAs. Assim, fica claro que, embora mais trabalhoso e mais oneroso para a organização, a aplicação do instrumento em grupos confere maior validade aos resultados. Após a aplicação do instrumento é preciso elaborar a escala para posteriormente tabular os dados. Para elaboração da escala utiliza-se uma equação simples, como demonstrado a seguir. 32 A competência não está presente (A = 0 ponto) A competência está em estágio de desenvolvimento (B = 1 ponto) A competência está desenvolvida (C = 2 pontos) A competência está em estágio de superação (D = 3 pontos) Pontuações máximas 0 x n.respondentes x n.competências 1 x n.respondentes x n.competências 2 x n.respondentes x n.competências 3 x n.respondentes x n.competências Quadro 6: Passo 1 para elaboração da escala. Fonte: Autor. Tomando como exemplo o instrumento já apresentado (Quadro 5 - Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos.), o qual tem 3 competências sob investigação, supomos que este tenha sido respondido por 18 pessoas, teríamos como escala: A competência não está presente (A = 0 ponto) A competência está em estágio de desenvolvimento (B = 1 ponto) A competência está desenvolvida (C = 2 pontos) A competência está em estágio de superação (D = 3 pontos) Pontuações máximas 0 x 18 x 3 1 x 18 x 3 2 x 18 x 3 3 x 18 x 3 Pontuações máximas 0 54 108 138 Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138 Quadro 7: Passo 2 para elaboração da escala. Fonte: Autor. De posse da pontuação total, pode-se agrupar as respostas de todos os formulários em uma única planilha, como no exemplo do Quadro 8 (Simulação das respostas do instrumento aplicado a 18 participantes), que simula as respostas de 18 participantes, havendo 3 competências. A competência não está presente (A = 0 ponto) A competência está em estágio de desenvolvimento (B = 1 ponto) A competência está desenvolvida (C = 2 pontos) A competência está em estágio de superação (D = 3 pontos) Competência 1 3 respondentes 8 respondentes 6 respondentes 2 respondentes 33 Competência 2 0 respondente 4 respondentes 5 respondentes 9 respondentes Competência 3 1 respondentes 8 respondentes 8 respondentes 1 respondente SUB TOTAIS 4 respondentes 20 respondentes 19 respondentes 12 respondentes Quadro 9: Simulação das respostas do instrumento aplicado a 18 participantes. Fonte: Autor. De posse dos SUB TOTAIS, é preciso multiplicá-los pelo peso de cada coluna, onde teremos: A competência não está presente (A = 0 ponto) A competência está em estágio de desenvolvimento (B = 1 ponto) A competência está desenvolvida (C = 2 pontos) A competência está em estágio de superação (D = 3 pontos) SUB TOTAIS 4 * 0 20 * 1 19 * 2 12 * 3 TOTAIS 0 20 38 36 TOTAL GERAL 98 Quadro 10: Somatório da pontuação geral. Fonte: Autor. A escala, previamente criada, é resgatada e o valor do total geral (neste caso, 98) é inserido nesta escala, como mostra o Quadro 11 (Localização da escala obtida). A competência não está presente (A = 0 ponto) A competência está em estágio de desenvolvimento (B = 1 ponto) A competência está desenvolvida (C = 2 pontos) A competência está em estágio de superação (D = 3 pontos) Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138 X (98 pontos) Quadro 11: Localização da pontuação obtida na escala. Fonte: Autor. A fim de deixar a escala mais didática realizamos a simplificação da mesma para uma escala de 0 a 10 pontos. Primeiramente utiliza-se a seguinte fórmula: 34 Fator de simplificação = 10 ----------------------------------- Valor máximo da escala O fator de simplificação, neste caso é: Fator de simplificação = 10 ----------------------------------- 138 Fator de simplificação = 0,072 Agora multiplicado por todos os valores da escala pelo fator, onde teremos: A competência não está presente (A = 0 ponto) A competência está em estágio de desenvolvimento (B = 1 ponto) A competência está desenvolvida (C = 2 pontos) A competência está em estágio de superação (D = 3 pontos) Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138 Colocar flechinhas informando que 54 foi multiplicado por 0,72 Colocar flechinhas informando que 55 e 108 foi multiplicado por 0,72 Colocar flechinhas informando que 109 e 138 foi multiplicado por 0,72 0 a 3,9 3,9 a 7,8 7,8 a 10 X (98 pontos) 7,1 Após alguns cálculos simples, chegamos a medida de 7,1 pontos, mas o que este valor significa? Representa que o conjunto de competências avaliadas, lá do Quadro 5 (Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos), obteve 7,1 pontos que, na escala representa que a competência está desenvolvida, ou seja, está em um estágio satisfatório. Neste ponto,podemos resgatar o porque da importância de avaliar grupos de competências, como aquelas relativas a área 35 de produção, de vendas, marketing, etc., pois fornece uma medida indicativa do desenvolvimento por áreas. Sempre que conveniente pode-se repetir os cálculos com os resultados de apenas uma competência e obter, individualmente, o grau de desenvolvimento de cada uma. Afim de ilustrar que diversos mecanismos de mensuração de competências podem ser utilizados, utilizamos o exemplo da 'competência liderança', apresentado no Quadro X (Descrição da competência liderança) e resgatamos o instrumento de avaliação utilizado por Oliveira e Cassis (2009), o qual é exposto no Quadro 12 (comportamentos de entrega da 'competência liderança), e apresenta diferentes comportamentos de entrega da 'competência liderança', a serem julgados pelos avaliadores. 1 2 3 4 5 - Mantém postura coerente; - Identifica a importância das relações harmoniosas e satisfatórias. - Apresenta relações harmoniosas e satisfatórias; - Apresenta comprometimento em relação aos objetivos traçados; -Reconhece os subsídios e a experiência na equipe. - Diferencia-se por ser responsável, confiável e fidedigno; - Age de forma honesta e direta com as pessoas; - Modela e entusiasma o comportamento desejado - Demonstra segurança na condução das atividades que lhe são atribuídas; - Atua com equilíbrio, expressando opiniões e sentimentos de maneira madura, mesmo havendo divergências; - Estabelece relações de parceria, influenciando o aumento dos conhecimentos dentro da equipe; - Previne as situações de estresse; - Inspira as pessoas pelo exemplo pessoal; - Cria um ambiente de satisfação e de desenvolvimento geral. Quadro 12: Comportamentos de entrega da 'competência liderança. Fonte: Oliveira e Cassis (2009). A partir deste quadro que expressa diferentes estágios de desenvolvimento, podem ser atribuídas notas e pesos e calcular-se o desenvolvimento da competência, como exemplificado acima. Os diferentes exemplos demonstram que vários instrumentos para avaliação de competências podem ser criados, devendo, portanto, atentar-se para características das competências, das organizações, dos indivíduos e dos 36 avaliadores, a fim de obter-se um instrumento o mais simplificado e didático possível sem, no entanto, comprometer seu conteúdo. Tendo, então, visto formas de mensurar a competência, é importante tornar tais informações melhor visualizadas e acessíveis a todos. Como as representações gráficas podem suprir todas estas demandas, veremos a seguir como criar mapas de desenvolvimento de competências. 2.1.2 Mapa de desenvolvimento de competências Após a mensuração do desenvolvimento das competências, buscando uma melhor visualização dos dados é possível desenvolver gráficos. Vários modelos de gráficos podem ser desenvolvidos de acordo com as necessidades e preferências da organização, contudo, um modelo considerado interessante é apresentado na Figura 2 (Mapa de desenvolvimento de competências). Figura X: Mapa de desenvolvimento de competências. Fonte: Machado (2012). 37 No gráfico apresentado a escala é convertida em porcentagem através da seguinte equação: 1 ------------------------------------------------------------ Pontuação da competência na escala de 0-10 x 10 O mapa, confere um caráter mais didático, permitindo uma melhor visualização do grau de desenvolvimento das competências, onde, quanto maior a área vermelha melhor o resultado geral. Novamente reforça-se o interesse em avaliar competências por áreas, assim podem ser elaborados mapas gerais da organização e por áreas. A partir de então, pode-se vislumbrar o desenvolvimento das competências que apresentarem-se mais deficientes, como veremos na sequência. 2.2 Desenvolvimento de competências O desenvolvimento de competências nada mais é do que um caminhar realizado pela organização e pelos indivíduos, mas Bitencourt (2005) alerta que para acompanhar e gerar mudanças ao novo contexto competitivo, ou seja, desenvolver e adquirir novas competências, as formas tradicionais de treinamento e desenvolvimento parecem não atender às expectativas e necessidades atuais, pois geram um gap entre o potencial de recursos desenvolvidos nestes programas. Na maioria dos casos, os participantes de programas de treinamento não conseguem apropriar no ambiente de trabalho o conteúdo desenvolvido durante o treinamento. Neste cenário, deve-se repensar conceitos e práticas de competências tendo em vista a importância atribuída a habilidade e atitudes, dificilmente desenvolvidas via treinamentos tradicionais (BITENCOURT, 2005). O desenvolvimento de competências, conforme apontado, é um processo que transcende a oferta de treinamentos, sendo um caminho muito dependente da experiência e da aprendizagem organizacional. Dada a importância da aprendizagem organizacional, não podemos passar tão rapidamente pela mesma, assim, embora melhor explorada a partir do capítulo 4, ao abordamos a gestão do conhecimento, alguns indicativos prévios podem ser traçados aqui. 38 No contexto de constantes transformações em busca de maior competitividade, a aprendizagem surge como uma resposta a essas alterações, nas quais a organização e as pessoas devem desenvolver a capacidade de aprender continuamente, tomando por base suas experiências e traduzindo esses conhecimentos em práticas que contribuam para seu melhor desempenho (BITENCOURT, 2005). Assim, faz-se relevante definirmos aprendizagem que é um processo em que se busca desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir das experiências organizacionais e traduzir esses conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais competitiva (BITENCOURT, 2005). A partir da presente definição fica claro que a aprendizagem conduz a criação de competências, como dito por Bitencourt (2005), ainda que em outras palavras, quando esta posta que a aprendizagem destaca a importância de vivenciar experiências e oportunizar mudança de comportamentos. Zangiski, Lima e Costa (2009) complementam, ainda, apontando que a criação e o desenvolvimento de competências organizacionais são baseados na aprendizagem, resultante da experiência na implementação de estratégias, através da análise dos resultados contidos nos feedbacks dos ambientes interno e externo da empresa. Conforme Swierninga e Widersma (1992, apud Bitencourd, 2005) “em essência, as organizações que aprendem são capazes, não somente, de aprender, mas também de aprender a aprender”. Assim, a capacidade de aprender também é uma competência, e então, confunde-se o que vem primeiro: a competência vem antes da aprendizagem ou a aprendizagem vem antes da competência? É uma pergunta difícil de ser respondida, mas segundo Hamel e Prahalad (1995, apud Bitencourt, 2005), “o que impede as organizações de criar um futuro é uma base instalada de ideias – as convenções inquestionáveis, a visão míope das oportunidades e ameaças e os procedentes não desafiados que constituem a estrutura gerencial existente”. Embora esta continue não sendo uma resposta precisa para a pergunta levantada, podemos compreender que as organizações, precisam desenvolver competências para sobreviver em mercados dinâmicos, e estas competências são desenvolvidas a partir de uma visão não mecanicista e pautada no constante desenvolvimento de novas competências, que defendemos aqui, ser possível a partir da aprendizagem,a partir do 39 compartilhamento de conhecimentos, o desenvolvimento do fator humano, o registro da sua história e a estipulação de metas plausíveis. Devemo-nos afastar do período taylorista e fordista em prol de mantermo-nos competitivos. Resgatando os conceitos de competência já vistos, temos que a mesma consiste na mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes. A partir de então fica visível quais os recursos em que devemos trabalhar para desenvolver ou construir uma competência: conhecimento, habilidade, atitude e articulação, dos quais o conhecimento, segundo Whitehill (1997 apud ZANGISKI; LIMA; COSTA, 2009), é o recurso mais importante. Faremos então, um exercício a fim de identificar como uma competência pode ser desenvolvida. Visualizaremos a descrição do Octeto em fá maior D803, de Schubert, para dois violinos, viola, violoncelo, contrabaixo, clarinete, fagote e trompa, da seguinte forma, a partir de Maggi (2005): Estamos na presença de um trabalho coletivo, e na presença de um grupo de trabalho, o conjunto. O processo de ação de cada músico, assim como o processo comum do conjunto, está relacionado aos instrumentos que a composição musical exige, mas também ao nível dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos músicos, e ao tempo que dedicaram aos ensaios. Os músicos parecem dominar completamente os meios e os fins, mas a incerteza jamais será excluída, pois não se sabe o que pode acontecer. O que faz a diferença é que cada músico queria tocar essa obra, mas não podia fazê-lo sozinho. Sendo a execução da música o objetivo comum, os oito músicos cooperam para atingi-lo. E, para que essa cooperação dê certo, eles se coordenam. Nesta bela narrativa podemos identificar a existência de competências do grupo (podemos denominá-las como competências organizacionais) e também, competências individuais. A competência organizacional pode ser denominada como 'executar o Octeto em fá maior D803'. As individuais, podem ser 'tocar violino, viola, violoncelo, contrabaixo, clarinete, fagote e trompa, respectivamente de forma harmônica com o grupo'. Assim, podemos identificar como estas competências, segmentadas por recursos, poderiam ser desenvolvidas: − O conhecimento de cada músico sobre como tocar o seu instrumento, compreender as notas musicais e como ler as partituras. Estamos falando dos conhecimentos técnicos, que podem ser obtidos pela leitura de livros, cursos, 40 professores, etc. Contudo, notemos que, como já dito, apenas assistir aulas, por exemplo, não é certeza de incorporação de conhecimento. Assim, técnicas modernas de aprendizagem são demandadas a fim de garantir o efetivo aprendizado, de todo conteúdo disponível. − A habilidade para tocar, que deve ser muito acurada para compor um grupo e enfrentar uma plateia. A habilidade, como já visto, está relacionada com a experiência adquirida, ou seja, o treino. Pode parecer simples apenas treinar, mas certamente se um dos músicos apenas treinasse em casa não desenvolveria tão bem sua competência. Ele, provavelmente, teve acompanhamento de professores e outros profissionais para que atingisse tal nível de excelência. − A Atitude, é a motivação que faz com que o músico esteja lá. Ele pode ter o conhecimento e a habilidade, mas não tomar a atitude, ou não estar motivado para tocar. É, talvez, o recurso mais difícil de ser visualizado e desenvolvido, uma vez que não existam ferramentas específicas para isto. Mas um ponto importante a ser destacado, é que a atitude está muito relacionada a motivação, e a motivação surge quando a pessoa vislumbra recompensas, que podem ser, desde a satisfação de estar fazendo algo, ou no caso empresarial, de benefícios concedidos pelo departamento de gestão de pessoas, como salário e benefícios (plano de saúde e odontológico, auxílios transporte, alimentação, etc.), plano de carreira, oportunidade de crescimento, dentre outros. Enfim, o que a empresa oferece para o colaborador em troca de seus serviços. No caso organizacional a competência já nasce de uma motivação da mesma que estará aliada a estratégia organizacional, e/ou buscando vantagens competitivas. − Portanto, a competência é a articulação dos recursos. É colocar conhecimentos, habilidades e atitudes em execução, no mesmo momento, com os mesmos objetivos. Não basta ter os recursos conhecimento, habilidade e atitude se os mesmos não estiverem articulados entre si. − Ainda, ao estendermos a análise para o âmbito organizacional, é preciso que as diversas competências individuais estejam articuladas a tocar 41 juntas, no mesmo momento e de forma harmônica. Como este processo requer conhecimento dos sons e das particularidades de cada instrumento, requer habilidade para tocar em grupo e a atitude para participar desta composição. Pode-se até dizer que há a necessidade de uma outra competência, que poderia ser denominada como 'tocar em grupo'. Assim, revisamos como se compõem uma competência, e pudemos perceber, então, como desenvolvê-la. Alguns apontamentos estão sistematizados no Quadro 13 (Fatores do desenvolvimento de competências). RECURSO COMO DESENVOLVÊ-LO Conhecimento Como dito, é o recurso mais importante para o desenvolvimento da competência, pois ele é capaz de alavancar todos os demais, devido a sua capacidade de conferir subsídio para outras atividades e processos. Deve-se atentar para um efetivo desenvolvimento do conhecimento, ou seja, simplesmente expor o colaborador a um curso, palestra ou treinamento, é preciso utilizar-se boas técnicas de ensino e aprendizagem e buscar profissionais realmente qualificados para isto. Habilidade Pode ser adquirida a partir de treino e repetição. A experiência também é importante neste processo. Deve-se atentar para o treino ser supervisionado por profissionais com alto conhecimento, a fim de obter-se uma habilidade muito acurada. Atitude A atitude é o recurso mais difícil de desenvolver-se. Depende muito da motivação, assim, é fundamental buscar sistemas de incentivos para os colaboradores. É importante que este trabalho seja feito em parceria com o departamento de gestão de pessoas, uma vez que é o departamento com conhecimento dos resultados mediante incentivos. No caso da competência organizacional, os incentivos são mais fáceis de serem visualizados e obtidos. Se a competência estiver no foco da estratégia organizacional, e forem resultar em vantagem competitiva, já temos a atitude. Articulação de recursos É a existência, uso e aplicação dos recursos anteriores no mesmo momento e lugar, trabalhando para a conquista de metas. É vital, não esquecer-se da articulação destes elementos, e observar se realmente estamos desenvolvendo-os de forma adequada. Quadro 13: Fatores do desenvolvimento de competências. Fonte: Autor. Temos ainda um fato de localização e de ambiente, ou seja, é preciso haver condições ambientais para que a competência seja posta em prática. Se o músico não faz parte de nenhum grupo musical, e não pode tocar em sua casa pois os vizinhos 42 reclamam do barulho, sua competência está fadada a sumir. No caso de uma organização, se esta detém uma competência para produzir embalagens para o seu produto, mas não tem uma estrutura física para isso e é obrigada a terceirizar esta atividade, a competência não está conferindo resultados e tende a se subdesenvolver. Ao falarmos de desenvolvimento de competências individuais, é importante destacar que não somente os colaboradores de níveis hierárquicos mais elevados devem ter acesso as possibilidades de desenvolvimento. Isto seria um erro muito grave, uma vez que, certamente
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