RESUMO G2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – G2
Capítulo 9 – Fundamentos do comportamento em grupo
Um grupo é definido por dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando o alcance de determinado objetivo.
Grupos formais: são definidos pela estrutura da organização e o comportamento dos membros é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais (ex: membros da tripulação de um vôo).
De comando: determinado pelo organograma da organização, é composto de pessoas que se reportam diretamente a um superior hierárquico
De tarefa: pessoas reunidas para executar determinada tarefa
Grupos informais: não são estruturados formalmente nem determinados por uma organização, são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de interação social (ex: funcionários de departamentos diferentes que regularmente almoçam juntos).
De interesse: pessoas se reúnem para atingir um objetivo comum pelo qual cada membro se interessa
De amizade: membros possuem algumas características em comum
Teoria da Identidade Social: propõe que as pessoas apresentem reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, pois sua autoestima fica ligada ao desempenho dele.
Por que formam grupos?
Similaridade
As pessoas que possuem os mesmos valores ou características dos outros membros de sua organização podem apresentar um grau mais alto de identificação com o grupo.
Distinção
As pessoas tendem a notar as identidades que mostram como elas são diferentes dos outros grupos.
Status
Visto que as pessoas usam a identidade para se definir e aumentar a autoestima, faz sentido que se sintam mais interessadas em se conectar a grupo de status maior.
Redução da incerteza
Pertencer a um grupo também ajuda algumas pessoas a se entender quem são e como se encaixam no mundo.
Ciclo de vida do grupo
Formação
Caracterizada por grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura. Os membros estão "reconhecendo o terreno" para descobrir quais comportamentos são aceitáveis. Esse estágio estará concluído quando os membros começarem a pensar em si mesmos como parte do grupo.
Tormenta
Caracterizada por conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, mas resistem aos limites impostos à individualidade. Além disso, pode existir conflitos sobre quem controlará o grupo. Quando esse estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia ou liderança clara.
Normatização
Caracterizado por proximidade nos relacionamentos e coesão no grupo. Agora, há um forte sentido de identidade coletiva e de camaradagem entre os membros. Esse estágio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectativas comuns que definem qual vai ser o comportamento correto de seus membros.
Desempenho
Caracterizado pelo fato de sua estrutura ser totalmente funcional e aceita. A energia do grupo passa a ser voltada para o desempenho da tarefa a ser realizada. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
Interrupção
Para comissões temporárias, equipes e forças-tarefas que possuem determinada tarefa a cumprir, esse estágio prepara o grupo para sua dissolução. É caracterizado pela preocupação maior com a conclusão das atividades. Alguns membros se mostram otimistas e confiantes em suas realizações, enquanto que outros se mostram abatidos pela perda de camaradagem e da amizade que nasceu com o convívio do grupo.
Estrutura dos grupos
Papéis
Conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social.
Percepção do papel: a visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, assumimos certos tipos de comportamento.
Expectativas do papel: são a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação. No ambiente de trabalho, examinamos as expectativas do papel pela perspectiva do contrato psicológico (acordo entre empregados e empregadores – espera-se que os gestores tratem os funcionários com justiça, e que os funcionários sigam suas orientações, etc).
Conflito de papéis: quando o compromisso com um papel tem a possibilidade de dificultar o desempenho de outro (ex: um trabalhador precisa mudar de país a trabalho e fica entre o papel de profissional, pai e marido)
Normas
Padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias.
De desempenho: oferece a seus membros dicas de quão arduamente devem trabalhar, como concluir um trabalho, que nível de rendimento devem ter. Essas normas afetam o desempenho de um indivíduo
De aparência: códigos de vestimenta
De conduta social: com quem fazer amizades dentro e fora do trabalho
De alocação de recursos: atribuição de trabalhos difíceis, distribuição de recursos, como remuneração ou equipamentos
Conformidade 
Existem evidências de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para que mudem suas atitudes e comportamentos, a fim de que se adaptem aos padrões estabelecidos. Porém, as pessoas se submetem aos grupos mais importantes a que pertencem ou querem pertencer. Esses grupos são chamados de grupos de referência.
O impacto que as pressões do grupo pela conformidade pode ter sobre as opiniões e atitudes de seus membros foi demonstrado pelo estudo de Solomon Asch, que deu como resultado que existem normas coletivas que nos pressionam em direção à conformidade (as pessoas se influenciam na forma como um grupo pensa e escondem alguns pensamento e ideais próprios que diferem do grupo).
O desvio de comportamento no ambiente de trabalho abrange os comportamentos voluntários que violam intencionalmente as regras estabelecidas e que, ao serem expressos, ameaçam o bem-estar das organizações e de seus membros.
Produção: sair mais cedo, desperdiçar recursos
Propriedade: roubar da organização, mentir sobre as horas trabalhadas
Política: mostrar favoritismo, fazer fofocas
Agressões pessoais: assédio sexual, abuso verbal, roubar dos colegas
Status
Posição definida socialmente ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo. É determinado por:
O poder que uma pessoa exerce sobre as outras
A capacidade de contribuição para as metas do grupo (as pessoas cujas contribuições são importantes para o sucesso do grupo tendem a ser detentoras de um alto status)
Características pessoais do indivíduo (boa aparência, inteligência, dinheiro)
É importante que os membros do grupo percebam a hierarquia de status como justa. Quando é percebida como injusta, gera-se um desequilíbrio que inspira vários tipos de comportamento corretivo.
Tamanho
Evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em grupos menores do que maiores. Uma das descobertas mais importantes com relação ao tamanho de um grupo é o que foi rotulado de folga social (tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas).
Coesão
É o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como grupo. A coesão afeta a produtividade do grupo.
Tomada de decisão em grupo
Prós da tomada de decisão em grupo
Informações e conhecimentos mais abrangentes
Maior diversidade de pontos de vista
Aceitação de uma solução
Contras da tomada de decisão em grupo
Consomem tempo
Pressões para conformidade (ás vezes alguns membros não concordam)
Discussões dominadas por um indivíduo ou pequeno subgrupo
Diluição de responsabilidade
Sintomas do pensamento de grupo
Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência as suas premissas
Os membros exercem pressões sobre aqueles que expressam dúvidas a respeito de qualquer visão compartilhada pelo grupo ou sobre quem questiona a validade dos argumentos que apoiama alternativa favorita do grupo
Os membros que têm dúvidas ou pontos de vistas diferentes procuram não se desviar do que parece ser o consenso do grupo, deixando de externalizá-las.
Há uma ilusão de unanimidade, pois a abstenção da opinião de um dos membros é considerada um voto favorável e nem sempre é de fato.
Técnicas de tomada de decisões em grupo
Grupos de interação: os membros interagem face a face
Brainstorming: pode superar as pressões para a conformidade que dificultam o desenvolvimento de alternativas criativas ao estimular toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede crítica a elas. Porém, nem sempre as ideias geradas são eficientes.
Técnica de grupo nominal: restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o processo de tomada de decisões. Todos os membros do grupo estão fisicamente presentes, mas cada um atua de maneira interdependente. Primeiro, cada membro coloca por escrito suas ideias sobre o problema. Segundo, cada participante apresenta uma ideia mas não há nenhuma discussão até que todas as ideias sejam apresentadas. Depois, o grupo discute as ideias e as avalia. Por último, faz-se uma classificação das ideias apresentadas e a ideia que for mais bem classificada determina a decisão.
Reunião eletrônica: membros se sentam com computadores nas suas frentes e neles, digitam suas respostas. Essa técnica permite que as pessoas sejam honestas, sem medo de represálias, além de ser rápida.
Capítulo 10 – Compreendendo as equipes de trabalho
Diferença entre grupos e equipes
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não executam um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das contribuições individuais de seus membros. O objetivo é compartilhar informações, a sinergia é neutra ou negativa, a responsabilidade é individual e as habilidades são aleatórias e variadas.
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma de suas contribuições individuais. O objetivo é desempenho coletivo, a sinergia é positiva, a responsabilidade é individual e mútua e as habilidades são complementares.
Tipos de equipes
Equipes de resolução de problemas
Características:
5 a 12 funcionários do mesmo departamento
reunião durante algumas horas da semana
os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados
melhorar qualidade, eficiência e ambiente de trabalho
ex: círculo de qualidade, avaliação de reclamação de clientes, equipes de processo, excesso de desperdícios, falhas na segurança
Equipes autogerenciadas
Características:
10 a 15 funcionários
realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus supervisores, incluindo o planejamento e o cronograma de trabalho, delegação de tarefas, tomada de decisões operacionais e implementação de ações para solucionar os problemas do trabalho com fornecedores e clientes
as posições de supervisão perdem importância 
não administram bem conflitos
os membros dessas equipes apresentam altos índices de absenteísmo e rotatividade
ex: células de produção
Equipes multifuncionais
Características:
funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se unem para cumprir uma tarefa
essas equipes representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa, ou de diferentes empresas, possam trocar informações, desenvolver novas ideias, solucionar problemas e coordenar projetos complexos.
não são fáceis de administrar e de formar espíritos de equipe
ex: força tarefa – temporária, comitês – para administrar ou coordenar projetos complexos
Equipes virtuais
Características:
usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisicamente dispersos e atingir um objetivo comum
enfrentam desafios, como uma menor compatibilidade social, interação direta entre os membros e não conseguem reproduzir trocas pessoais
seus membros demonstram menor satisfação com a interação do grupo do que as equipes presenciais
Criando equipes eficazes
Contexto
Recursos adequados: todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para sua sustentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de a equipe desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seus objetivos. Isso inclui recursos como disponibilização de informações em tempo hábil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.
Liderança e estrutura: o acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe, seja da parte dos gestores ou dos próprios membros da equipe. No caso das equipes autogerenciadas, a função de um gestor consiste em administrar as relações da equipe com pessoas de fora dela. A liderança é particularmente necessária em sistemas de equipes múltiplas, nos quais diferentes equipes coordenam seus esforços para produzir o resultado desejado. Evidências sugerem que equipes que estabelecem uma liderança compartilhada e tomam decisões em conjunto são mais eficazes do que aquelas que possuem uma estrutura tradicional que conta com um único líder.
Clima de confiança: a confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. Os membros da equipe apresentam mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade quando acreditam que podem confiar nos outros membros.
Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as avaliações individuais de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes de alto desempenho. As avaliações em grupo, a participação nos lucros e resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema podem reforçar o empenho e o comprometimento das equipes.
Composição da equipe
Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, habilidades e capacidades individuais de seus membros. Uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades:
conhecimentos técnicos
habilidades para resolução de problemas e tomadas de decisões (para identificar problemas, gerar e avaliar alternativas e fazer escolhas competentes)
habilidades interpessoais (pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos)
Personalidade dos membros: as equipes que apresentam grau elevado ou médio de conscienciosidade e abertura a experiências tendem a ter melhores desempenhos. Isso porque as pessoas conscienciosas são boas em dar apoio a outros membros e em sentir quando esse apoio é necessário, e os membros mais abertos a experiências comunicam-se melhor com os outros e lançam mais ideias. Além disso, um nível mínimo de amabilidade também é considerado importante: as equipes tiveram pior desempenho quando um ou mais membros eram considerados desagradáveis.
Alocação de papéis: estudos apontam que a diversidade demográfica não tem essencialmente nenhuma relação com o desempenho geral de uma equipe. A diversidade de funções e conhecimentos está positivamente relacionada ao desempenho dos grupos. Se as equipes heterogêneas querem realizar seu potencial criativo, precisa focar nas suas diferenças. Uma liderança adequada também pode melhoras o desempenho dessas equipes.
Tamanho: as equipes mais eficazes são compostas de cinco a dez elementos. Isso acontece porque quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros têm dificuldades de desenvolver a coesão e o comprometimento, e há aumento da folga social, além do fato de queum número maior de pessoas diminui a comunicação.
Preferência dos membros: nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se for dada a opção, muitos funcionários preferirão ficar fora das equipes. Ao selecionar os membros da equipe, os gestores devem considerar as preferências individuais juntamente com as habilidades, personalidades e capacidades. As equipes com excelente desempenho em geral são compostas de pessoas que preferem trabalhar em grupo.
Processos da equipe
Plano e propósitos comuns: as equipes eficazes iniciam seus trabalhos analisando a missão, definindo os objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso.
Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas ajudam a tornar a comunicação mais clara e também ajudam a equipe a manter seu foco na obtenção de resultados.
Autoconfiança da equipe: as equipes eficazes têm confiança em si mesmas, pois acreditam que terão sucesso.
Modelos mentais: as equipes eficazes compartilham modelos mentais exatos: conhecimentos e crenças sobre como o trabalho deve ser feito. Se os membros da equipe possuem os modelos errados, seu desempenho é afetado.
Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. As equipes isentas de conflitos tendem a se tornar apáticas e estagnadas. Os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. Os conflitos de relacionamento – aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais, tensões e animosidade entre as pessoas quase sempre são disfuncionais. Conflitos funcionais são aqueles que trazem algum resultado positivo, como um conflito de ideias sobre o que deve e como deve ser feito.
Folga social: as equipes eficazes não correm esse risco quando responsabilizam seus membros, individual e conjuntamente, pelos propósitos, metas e abordagem da equipe. Portanto, seus membros devem deixar claro quais são suas responsabilidades individuais e quais são aquelas do grupo como um todo.
Transformando indivíduos em membros de equipe
Muitas pessoas não se encaixam no perfil de membro de equipe, e muitas organizações valorizam essencialmente as realizações pessoais. Além disso, as equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas. Então, o que as organizações podem fazer para transformar colaboradores individuais em membros de equipe?
Seleção
Ao contratar membros de equipes, assegure-se de que os candidatos possuem condições de desempenhar seus papéis no grupo. Ao encontrar candidatos que não possuem habilidades para trabalhar em equipe, os gestores têm três opções: o candidato pode passar por um treinamento para se transformar em membro de equipe, e se isso não for possível, transferi-lo para outra unidade da empresa que não trabalhe em equipe ou não contratá-lo.
Treinamento
Os especialistas em treinamento conduzem exercícios que permitem aos funcionários experimentar a satisfação que o trabalho em equipe pode proporcionar. Workshops podem ajudar os funcionários a aprimorar suas habilidades de resolução de problemas, comunicação, negociação, administração de conflitos e gerenciamento.
Recompensas
O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular os esforços cooperativos, em vez de competitivos. É melhor estabelecer um tom cooperativo o quanto antes na vida de uma equipe. Aquelas que passam de um sistema competitivo para um cooperativo não compartilham informações e tomam decisões apressadas e de baixa qualidade.
As promoções, os aumentos de salario e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos indivíduos por sua eficácia como membros colaborativos das equipes que treinam novos colegas, compartilhando informações, ajudando a resolver conflitos e aperfeiçoando novas habilidades necessárias à equipe. Por último, não devemos esquecer as recompensas intrínsecas, como a camaradagem, que os funcionários podem receber da equipe de trabalho.
Capítulo 11 – Comunicação
A comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de conflitos interpessoais no trabalho. Portanto, a comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do significado.
Funções da comunicação
Controle
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. Quando funcionários são informados de que devem comunicar algum problema de trabalho ao seu superior, a comunicação está desempenhando uma função de controle.
Motivação
A comunicação também facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e como melhorá-lo se estiver abaixo do esperado. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e a recompensa pelo comportamento desejável estimulam a motivação e requerem comunicação.
Expressão Emocional
A comunicação dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou sua satisfação. Portanto, a comunicação possibilita a expressão emocional de sentimentos e a satisfação de necessidades sociais.
Informação
A comunicação também facilita a tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões.
O processo de comunicação
Para se realizar, a comunicação necessita de uma mensagem a ser transmitida entre um emissor e um receptor. O emissor codifica a mensagem e a transmite por um meio (canal) até o receptor, que a traduz.
O emissor inicia a mensagem pela codificação de um pensamento. A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor. O canal é o meio pelo qual a mensagem viaja (é selecionado pelo emissor e pode ser formal ou informal).
Os canais formais são estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Os informais são pessoais ou sociais e espontâneos e surgem como resposta às escolhas individuais.
O receptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige e a decodifica. O ruído é composto das barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem (como problemas de percepção, excesso de informações). O feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem.
Direção da comunicação
Comunicação vertical descendente
A comunicação dentro de um grupo ou organização na qual flui dos níveis mais altos para os mais baixos. Ela é usada pelos gestores que se comunicam com os funcionários para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, etc. Essa comunicação não precisa ser oral e nem face a face (pode ser pelo email, correio).
Um problema dessa comunicação é que, como os administradores devem explicar tudo por completo para seus funcionários, eles acham que isso pode acabar “revelando os podres” da empresa. Outro problema desse tipo de comunicação é o fato de sua natureza ser de mão única (os gestores informam seus funcionários e raramente pedem opinião)
Comunicação vertical ascendente
É aquela que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da empresa. É utilizada para fornecer feedback aos gestores, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas.
Comunicação horizontal
Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nível, gestores do mesmo nível, etc. Essa comunicação economiza tempo e facilita a coordenação.
Comunicação interpessoal
Comunicação oral
As vantagens dessa comunicação são a rapidez e o feedback. A principal desvantagem surge quando uma mensagem tem que ser transmitida para várias pessoas. Quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de distorcer potenciais.
Comunicação escrita
As vantagens são a tangibilidade e a verificabilidade. Em geral, tanto o emissor quanto o receptor mantêm registros das mensagens. Outra vantagem está no processo, pois prestamos mais atenção no que queremos transmitir em uma mensagem escrita do que em uma oral.
As desvantagens são que consomem mais tempoe a ausência de um mecanismo de feedback.
Comunicação não verbal
Inclui os movimentos corporais, a entonação ou ênfase dada às palavras, a expressão facial e o distanciamento físico entre o emissor e o receptor.
Comunicação organizacional
Redes formais em pequenos grupos
Podem incluir centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Existem três tipos comuns:
cadeia: é do tipo de rede de comunicação encontrado em uma organização de três níveis rígidos
roda: depende do líder para agir como condutor central de toda a comunicação do grupo
todos os canais: permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros
Rede de rumores
Sistema de comunicação informal dentro de um grupo ou organização. Tem três principais características: não é controlada pela direção da empresa, é tida pela maioria dos funcionários como a mais confiável, e é amplamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
Comunicação eletrônica 
Incluem email, mensagens de texto, software de networking, blogs e videoconferências.
Gestão da informação???
Escolha do canal de comunicação
Os canais diferem com relação a sua capacidade de transmitir informações. Alguns são valiosos por sua capacidade de lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo, facilitar um rápido feedback, e ser extremamente pessoais. Outros canais são pobres por serem fracos nesses três fatores.
A conversa cara a cara tem a mais alta pontuação de riqueza de canal, pois oferece o máximo de informações transmitidas durante um episódio de comunicação. As mídias escritas impessoais, como boletins e relatórios em gral, são os canais menos ricos.
A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou não. As rotineiras costumam ser diretas e apresentar um nível mínimo de ambiguidade, e os canais pobres podem transmiti-las eficientemente.
Barreiras para a comunicação eficaz
Filtragem: se refere à manipulação da informação pelo emissor para que o receptor a veja de maneira mais favorável. Quanto maior o número de níveis verticais na hierarquia da organização, mais oportunidades existem para a ocorrência de filtragem.
Percepção seletiva: o receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base nas próprias necessidades, motivações, experiências, etc. Os receptores também projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens.
Sobrecarga de informação: quando as pessoas têm informações além do que conseguem armazenar e utilizar, a tendência é selecionar, ignorar, não perceber ou esquecer informações.
Emoções: os estados emocionais oferecem maior probabilidade de impedir uma comunicação eficaz.
Idioma: mesmo quando estamos nos comunicando na mesma língua, as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes (com idades e contextos culturais distintos)
Capítulo 12 – Liderança
O que é liderança
É a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção de uma organização.
No entanto, nem todos os líderes são administradores e nem todos os administradores são líderes. A liderança não sancionada (capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização) pode ser tão importante quanto a formal.
Teorias da Liderança
Teorias dos traços
A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais remonta aos estágios iniciais das pesquisas sobre liderança.
Essa teoria colocava a extroversão como o traço mais importante do líder eficaz. No entanto, é comprovado que as pessoas mais sociáveis e dominantes costumam impor-se em situações de grupo.
Teorias comportamentais
Essas teorias sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes. Pesquisas encontraram duas dimensões que acreditavam ser presentes nos líderes em potencial: a estrutura de iniciação (o grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos) e a consideração (grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos).
Houve um estudo sobre liderança na Universidade de Michigan que considerou que a liderança pode ser orientada para tarefas e pessoas
Tarefas (autocrático, autoritário, diretivo)
Toma decisões sem consulta
Concentra-se no prazo, qualidade e economia de custo
Cumpre metas
Enfatiza a cobrança
Distância entre funcionários e equipe
Pessoas 
Consulta opiniões, ouve e usa idéias do grupo
Concentra-se no indivíduo ou no grupo
Cria um clima confortável
Enfatiza a orientação aos indivíduos
Teorias contingenciais ou situacionais
A liderança efizaz depende do líder, liderador e da situação.
1) Modelo contingencial de Fielder
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Fielder identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia da liderança:
Relação líder-liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder
Estrutura da tarefa: o grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho
Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.
Segundo Fielder, quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o líder tem.
2) Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard
Essa teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto dependendo do nível de prontidão dos seguidores, ou seja, o nível de desejo e habilidade para cumprir determinada tarefa. Um líder deve escolher um dos quatro comportamentos de acordo com a prontidão (ou maturidade) do liderado.
Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o líder precisará dar orientações claras e específicas
Se eles forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará oferecer orientação na execução das tarefas, para compensar a lacuna de habilidade dos subordinados, além de demonstrar apoio para “conquista-los”
Se os seguidores forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder precisará utilizar um estilo apoiador e participativo
Se os seguidores forem capazes e motivados, o líder não terá muita função
3) Teoria do Caminho-meta
A função do líder é ajudar os subordinados a alcançar suas metas, fornecendo orientação. O líder deve ser diretivo ou apoiador.
A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas
A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfação quando os funcionários realizam tarefas estruturadas
Visão contemporânea de liderança
1) Liderança carismática
Carisma é uma qualidade da personalidade de um indivíduo através da qual ele se distingue das pessoas comuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanas ou pelo menos particularmente excepcionais. Com base nelas, os indivíduos tratam pessoas dotadas delas como líderes.
Os liderados atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes. As características pessoais dos líderes carismáticos são: têm visão, estão dispostos a correr riscos pessoais pelos ideais, são sensíveis às necessidades e seus liderados e exibem comportamentos não convencionais.
2) Liderança transformacional
Líderes transacionais são aqueles que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e dasexigências das tarefas.
Líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados. Eles prestam atenção às preocupações e necessidades de seus liderados, modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma.
Transacional: recompensa contingente (negocia a troca de recompensas por esforço, reconhece as conquistas), administração por exceção ativa (procura e observa desvios das regras e padrões), administração por exceção passiva (intervém apenas quando os padrões não são alcançados), laissez-faire (abdica das responsabilidades, evita tomar decisões)
Transformacional: influência idealizada (oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança), motivação inspiracional (comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços), estímulo intelectual (promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas), consideração individualizada (dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha, orienta)
Teoria da troca entre líder e liderado
Os líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados. Esses indivíduos constituem o ‘grupo de dentro’ – têm toda a confiança, recebem atenção desproporcional do líder e costumam ser alvos de privilégios específicos.
Liderança autêntica
Os líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e agem conforme seus valores e suas crenças, de forma aberta e honesta. Seus liderados os consideram pessoas éticas. A principal qualidade produzida por essa liderança é a confiança. Esses líderes compartilham informações, encorajam a comunicação aberta e são fiéis a seus ideais. As pessoas passam a ter fé neles.
Capítulo 13 – Poder e política (INCOMPLETO)
Definição de poder
É a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. O poder é uma capacidade ou potencial. O aspecto mais importante do poder é o de ser uma função de dependência. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento.
Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar algo que você deseja.
Comparando liderança e poder
O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. A liderança, por sua vez, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que são liderados.
As bases do poder
Poder formal
Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização. 
Coercitivo: a base desse poder deriva da percepção que uma pessoa tem sobre a capacidade que o detentor de poder possui para punir ou recomendar sanções àqueles que não obedecem às suas ordens. Ou seja, é baseado no medo, fazendo com que as pessoas ajam com receio de serem castigadas
De recompensa: uma pessoa se submete à vontade de outra porque isso lhe trará algum benefício. Portanto, aquele que pode distribuir recompensas valiosas (financeiras ou não) tem poder sobre eles
Legítimo: trata-se do controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos das organizações com base em uma posição estrutural nela. Esse poder inclui a aceitação da autoridade de um cargo pelos demais membros da organização
De informação
Poder pessoal
De competência: é a influência que se exerce como resultado da especialização, da habilidade específica ou do conhecimento
De referencia: resulta da identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Se eu admiro alguém e me identifico com essa pessoa, ela exerce poder sobre mim pois quero agradá-la
A base mais eficaz é a pessoal.
Táticas de influência
Maneiras que as pessoas usam para transformar suas bases de poder em ações específicas.
Legitimidade: basear uma solicitação na autoridade da posição exercida, ou de acordo com as regras e políticas da organização
Persuasão racional: utilização de argumentos lógicos e evidências factuais para demonstrar que o pedido ou proposta é viável ou relevante (mais eficaz)
Apelo inspiracional: desenvolvimento de um comprometimento emocional por meio de apelo a valores, ideias, necessidades, esperanças e aspirações
Consulta: envolvimento e participação da pessoa-alvo no planejamento de uma estratégia, atividade ou mudança para o qual o apoio dessa pessoa é desejável (mais eficaz)
Troca: oferta de benefícios ou favores em troca do atendimento de uma solicitação, ou oferta de reciprocidade no futuro
Apelo pessoal: busca de apoio com base em amizade ou lealdade
Insinuação: utilização de bajulação, elogios e de um comportamento amigável para obter apoio às propostas
Pressão: utilização de avisos, exigências persistentes ou ameaças
Coalizão: construção de alianças com outras pessoas para ajudar a persuadir o alvo.
Habilidade política
Capacidade para influenciar os outros de forma a alcançar seus objetivos. Quem as possui exerce o poder sem que os outros percebam, aplica as táticas de influência com maior eficácia.
Assédio sexual
É definido como qualquer atividade indesejada de caráter sexual que afeta o emprego da pessoa e cria um ambiente de trabalho hostil.
Política: o poder em ação
Quando as pessoas se reúnem em grupos, o poder é exercido. Nas organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ações concretas, dizemos que estão fazendo política. Aqueles com boas habilidades políticas são capazes de utilizar suas bases de maneira eficaz.
Comportamento político
Consiste em atividades que não fazem parte do papel formal de um indivíduo na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela. O comportamento político está fora dos requisitos específicos do trabalho de alguém. Pode ser:
Legítimo: se refere à política normal do dia a dia – reclamar com o chefe, ultrapassar a cadeia de comando, desenvolver contatos fora da empresa por meio das atividades profissionais, etc
Ilegítimo: viola as regras estabelecidas – sabotagens, denúncias de colegas, grupos de funcionários que faltam ao trabalho no mesmo dia, etc.
Fatores que contribuem para o comportamento político
Fatores individuais
No nível individual, identificaram-se certos traços de personalidade, necessidades e outros fatores que parecem estar relacionados com o comportamento político. Com relação aos traços de personalidade, descobriu-se que os funcionários com elevada capacidade de automonitoramento, com lócus de controle interno e com grande necessidade de poder têm maior tendência a fazer política.
Fatores organizacionais
Capítulo 14 – Conflito e Negociação
Conflito
É o processo que tem início quando alguém percebe que a outra parte afeta, negativamente, alguma coisa que se considera importante. Só existe se há a percepção da divergência.
Evolução no conceito de conflito
Visão tradicional
Essa abordagem parte do princípio que todo conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma disfunção resultante de falhas de comunicação, da falta de abertura e da desconfiança entre as pessoas, e do fracasso dos gestores em atender às necessidades e aspirações de seus funcionários.
Visão de RH
É uma ocorrência natural nos grupos, é inevitável, não pode ser eliminado e pode sim ser benéfico; é o resultado das relações entre as pessoas.
Visão focada na resolução
De modo geral, os conflitos no local de trabalho não chegam a ser produtivos, visto que tomam o tempo que deveria ser dedicado à tarefas ou à interação com os clientes.
Visão interacionista
Encoraja o conflito, baseada na ideia de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição dessa abordagem é encorajar os líderes de grupos a manterconstantemente um nível mínimo de conflito – o suficiente para fazer que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Essa visão propõe que existem conflitos funcionais (melhoram o desempenho do grupo e são construtivos) e disfuncionais (atrapalham o desempenho).
Tipos de conflitos
Conflito de tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho
Conflito de relacionamento: relacionado às relações interpessoais (quase sempre disfuncionais)
Conflito de processo: ligado à maneira como o trabalho é realizado
Estágios do processo de conflito
Estágio 1: incompatibilidade
O primeiro passo do processo do conflito é o surgimento de condições que criam oportunidades para que ele se forme.
Comunicação (erros de compreensão, ruídos nos canais de comunicação)
Estrutura
Variáveis pessoais (personalidades, formas de pensar e valores diferentes)
Estágio 2: cognição e personalização
Conflito percebido
Conflito sentido (as pessoas se envolvem emocionalmente, as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade)
Estágio 3: definição das estratégias de resolução de conflitos
Escolher a estratégia que permita resolver o conflito entre as partes
Competição: estratégia focada na satisfação dos próprios interesses, independentemente do impacto que isso terá sobre as outras partes em conflito. Um ganha e o outro perde
Colaboração: as partes conflitantes alcançam um resultado mutuamente satisfatório
Evitamento: em vez de resolver o problema, busca evita-lo
Acomodação: uma das partes sacrifica seus interesses em detrimento dos interesses contrários para fortalecer o relacionamento entre as partes
Compromisso: não há vencedores e vencidos. Há uma disposição para aceitar uma solução que satisfaça apenas parcialmente os interesses de ambas as partes, ou seja, uma solução de compromisso.
Estágio 4: comportamento
Inclui as declarações, ações e reações das partes envolvidas no conflito, geralmente tentativas explícitas por cada uma das partes conflitantes de implementar suas estratégias.
Estágio 5: consequências
Funcionais: quando o conflito funciona como uma força para melhorar o desempenho do grupo. Níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Eles são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões e fomentam um ambiente de autoavaliação e de mudança. O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos de vista sejam avaliados.
Disfuncionais: a oposição acirrada leva ao descontentamento, reduzindo a eficácia do grupo, influenciam decisões emocionais ou pessoais, reduzem a coesão e dificultam no processo de comunicação.
Administrando conflitos
Resolução de problemas
Expansão de recursos
Não enfrentamento
Técnicas de estimulação de conflitos
Para tirar as pessoas de determinado grupo da zona de conforto, há uma maior comunicação, inclusão de estranhos na empresa, reestruturação da mesma, reuniões sem pauta.
Negociação 
É o processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca.
Estratégias de negociação
Barganha distributiva: sua principal característica é que tudo que eu conseguir ganhar será à sua custa e vice-versa. As partes que barganham acreditam que há somente uma quantidade fixa de bens ou serviços a serem divididos. (ex: negociação de salario)
Barganha integrativa: há um ou mais acordos que podem gerar uma solução ganha-ganha. Em termos de comportamento intraorganizacional, essa é preferível pois une os negociadores e todos saem da mesa de negociação sentindo-se vitoriosos.
	Caract. da negociação
	Distributiva
	Integrativa
	Atitude principal
	Ganha-perde
	Ganha-ganha
	Objetivo
	Dividir
	Buscar um acordo
	Foco
	Posição
	Interesse
	Troca de informação
	Baixa
	Alta
	Duração
	Curto prazo
	Longo prazo
	Exemplos
	Carro, salario
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