Gestão de Processos_av1

Prévia do material em texto

Universidade Estácio de Sá
Análise, modelagem e documentação de processos.
Duque de Caxias, 10 de abril de 2015
Gestão de Processos
Componentes:
Helton Silva dos Santos 201401013988
Gabriel Vieira
Janete Lopes de Oliveira 201401013805
Pedro da Silva Lima 201401013911
Vínicius
Vitor Santos de Souza 201402090684
Sumário
Introdução .................................................................................. 5
Gestão baseada em processos ................................................. 6 ao 21
A organização e suas unidades de negócio ............................. 22 ao 23
Documentação dos processos de negócio .............................. 24 ao 43
Modelagem dos processos de negócio ................................... 44 ao 80
Bibliografia ............................................................................... 81
Introdução
Segundo os analistas, estamos agora diante dos próximos 50 anos dos negócios e da tecnologia.
Forçada pela queda das barreiras geográficas, das fronteiras de negócios, que agora se estendem para além da empresa, os negócios devem controlar processos muito além do seu ambiente confortável, onde tudo era visto pelos olhos dos colaboradores. Esta nova maneira de competir propõe desafios interessantes, como a troca da unidade básica de automação, de dados, para processos. Ao invés de um processamento de dados, a empresa deve ter um processamento de processos.
Clientes, fornecedores e parceiros devem compartilhar não apenas uma base de dados, mas – fundamental – uma base de processos, dinâmica, modificável e interativa. Em resumo, processos de negócio são o negócio.
Gestão baseada em processos
Processos são maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformação de um insumo em produto final. No interior do processo ocorrem transformações, que incluem as etapas necessárias para a obtenção do produto final, de valor agregado. 
Processos organizacionais
A definição de diretrizes e da estratégia organizacional é fundamental para o desenvolvimento do negócio. Contudo, os resultados esperados somente são plenamente alcançados se a organização, ao direcionar seus esforços, alinhar os processos de rotina à estratégia previamente definida.
Processos de negócio
A organização como um sistema aberto
Sistema aberto de uma empresa é formado pela interação e intercâmbio da organização com o ambiente. De acordo com as mudanças do ambiente externo, a organização se adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e estruturas. A interação e intercâmbio da organização com o ambiente moldam a estrutura de sistemas abertos. Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a organização se transforma mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se adaptar à essas mudanças e sobreviver. As organizações, segundo a teoria dos sistemas, podem ser vistas como um sistema dinâmico e aberto, no qual o sistema é um conjunto de elementos mutuamente dependentes que interagem entre si com determinados objetivos e realizam determinadas funções. As organizações são dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo, assim como os sistemas abertos. Essa dependência pode ocorrer de duas maneiras. Por um lado, ela precisa do ambiente externo para conseguir os recursos humanos e materiais que vão garantir seu funcionamento. Por outro lado, ela precisa do ambiente externo para que se possa comprar e vender serviços e produtos. Desse modo, para a organização sobreviver ela precisa de ajustes como ambiente externo, além de ajustes no ambiente interno.
A organização como um sistema aberto
Padronização 
x 
flexibilidade
Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que seguir à risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organização, na execução de tarefas ou na tomada de decisão. A verdade é que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instruções para tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para isto. Mas também adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organização não resolve o problema. O que fazer então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regras com flexibilidade, mantendo o equilíbrio e o bom senso. A figura a seguir nos ajuda a entender esta questão.
• Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a organização ao caos.
 • Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organização burocrática. 
• Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organização para a anarquia.
 
• Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as regras criam um ambiente favorável à mudança e à criatividade.
O por que de usar processos ?
Green & Rosemann (2000, p.74) destaca, que “a popularidade e a concentração nos processos de negócio ganharam importância na última década, dada à proeminência do enfoque na melhoria organizacional”, tais como:
• Gestão da Qualidade Total (GQT);
• Reengenharia dos Processos de Negócio (RPN);
• Medição do Desempenho Baseado no Valor (MDBV).
Os processos permitem que os indivíduos da organização (Kanter, 1997):
• Assumam mais responsabilidade;
• Adotem mecanismo mais eficaz de participação na realização do trabalho;
• Empreguem melhores meios de comunicação.
Conforme já destacado, as organizações que utilizam a abordagem por processos para gerenciar suas atividades, conseguem bons resultados, por que a principal função da gestão por processos é alcançar com eficiência e eficácia as metas definidas no planejamento estratégico da organização.
Como identificar processos? 
Há muitas maneiras de identificar e classificar os processos de negocio. Iremos abordar um padrão de referencia bastante útil nas atividades de identificação e classificação de processos organizacionais, que é a arquitetura Process Classification Framework (PCF) da American Productivity and Quality Control (APQC, 2006), bastante aceita e utilizada por varias organizações em todo mundo. Na realidade, essa arquitetura é mais um guia ou modelo de classificação de processos para facilitar o benchmarking entre organizações.
O uso da PCF é simples e prática, bastando inicialmente listar os processos de negocio da sua organização, buscar na PCF a descrição que mais se assemelha com cada um desses  processos, rebatiza-los usando os nomes mais apropriados e fazer a sua classificação de acordo com a hierarquia da PCF.
Classificação geral dos processos
De acordo com Gonçalves (2000a), os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas: 
PROCESSOS DE NEGÓCIOS: são aqueles em que a atuação de organização está caracterizada como a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente. Mas devemos lembrar que por serem processos de transformação são por consequência potenciais geradores de resíduos. 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: são os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
PROCESSOS GERENCIAIS: incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações. Quanto ao tipo podem ser de direcionamento (definição de metas), de negociação (definição de preços com fornecedores) e de monitoração (acompanhamento do planejamento e orçamento). Também dão apoio aos processos produtivos. 
A hierarquia por processos serve para a identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das empresas, do mesmo que se descreve em modo vertical, do seu nível maior até o menor, cuja ferramenta utilizada para isto é o fluxograma. Entretanto, entreoutro itens e etapas de gestão por processos, para se ter uma eficiente e eficaz gestão por processos, precisa-se ter claro como se dá a hierarquia entre os processos em uma empresa.
Assim pode se citar o processo de fabricação de tênis, onde se recebe matéria-prima, utilizada como exemplo é o couro como entrada e é transformada pela agregação de valores deixando o tênis modelado, costurado, pintado e etc. Gerando um tênis pronto como saída na forma de produto gerando resultado para o cliente.
A importância e a hierarquia dos processos
Os processos constituem a estrutura empresarial mediante uma hierarquia que define o nível hierárquico de importância e de detalhamento de cada ação de trabalho em 5 níveis que se desdobram por grau de importância e de poder.
1º Nível Hierárquico -Macroprocesso: é a soma dos processos de uma empresa e que gera nela por isto um impacto maior que os demais níveis desta hierarquia processual;
2º Nível Hierárquico - Processo: é uma soma de ações sequenciais e racionais que transformam as entradas em saídas objetivando um resultado ao cliente;
A importância e a hierarquia dos processos
3º Nível Hierárquico - Subprocesso: é um conjunto de atividades para realizar algo;
4º Nível Hierárquico - Atividades: são somas de tarefas para realizar algo;
5º Nível Hierárquico - Tarefas ou Procedimento: são ações executadas por pessoas individualmente ou por pequenas equipes dentro do micro enfoque do processo, ou seja, dentro dele em sua parte de menor foco, ou seja, na parte mais específica da ação.
A importância e a hierarquia dos processos
A importância e a hierarquia dos processos
A abordagem de processos
A abordagem de processo é uma maneira poderosa de organizar e gerenciar como as atividades de trabalho geram valor para o cliente e para outras partes interessadas. Geralmente as organizações são estruturadas dentro de uma hierarquia de unidades funcionais. As organizações normalmente são gerenciadas verticalmente, sendo a responsabilidade pelas saídas desejadas dividida entre as unidades funcionais. O cliente final ou outra parte interessada nem sempre é visível a todos os envolvidos. Consequentemente, dá-se menor prioridade aos problemas que ocorrem nas fronteiras das interfaces do que aos objetivos de curto prazo das unidades. Isso leva a pouca ou nenhuma melhoria para a parte interessada, uma vez que as ações são em geral focadas nas funções, e não no benefício global para a organização. A abordagem de processo introduz a gestão horizontal, cruzando as fronteiras entre as diferentes unidades funcionais e unificando seu enfoque nos principais objetivos da organização. Além disso, também melhora a gestão das interfaces dos processos. 
A organização e suas unidades de negócios
Basicamente pode ser encarada como uma "unidade de planejamento", definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas.
Outros autores estendem tal conceito ao nível operacional, trazendo à UEN - Unidade Estratégica de Negócios uma feição verdadeiramente de uma unidade de negócios na acepção do termo, com todas as implicações decorrentes, tal como autonomia de gestão operacional, estratégia de operações dirigida e outras. Desse modo, podemos dizer que resultam em unidades de negócios relativamente independentes, com características próprias de negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado.
A focalização de operações de modo geral, tem sabidamente vantagens que vão além do simples caminhar na curva de experiência, envolvendo aspectos externos de atendimento a clientes, compreensão e assimilação mais fácil das exigências paradigmáticas de competitividade. Com isso, um sistema de operações focalizado fica mais ao alcance do entendimento das pessoas, devido ao escopo mais limitado de análise.
A organização e suas unidades de negócios
Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa que:
Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou serviços correlatos.
Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem delimitada.
Compete com um conjunto bem definido de concorrentes."
Baseados nesta visão, podemos dizer que a UEN representa, a unidade elementar de negócios de uma empresa
Conceito:
Para conhecer um processo é necessário ter uma documentação abrangente e suficiente que descreva os detalhes mais relevantes para facilitar o entendimento por completo do processo.
A documentação é um conjunto de coisas, tais como: documentos, planilhas, vídeos, gráficos, especificações, esquemas, histórias, etc., que ajuda a compreender o processo de negócio.
Compreendendo o processo, podemos transferir de forma mais ágil o conhecimento para outras pessoas , executar as atividades de forma eficiente e eficaz e também auxiliar na aplicação das praticas de gestão.
 Documentação
CONTEÚDO EXPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO)
NORMAS
CONTEÚDO IMPLÍCITO
(ATITUDE MENTAL)
DIRECIONADORES 
ESTRATÉGICOS
Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o seu produto.
 É fazê-lo funcionar.
Como implementar processos
 Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente a informação.
 As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência:
 Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
 Normas Regionais: MERCOSUL, Nafta etc.
 Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
 Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
 Normas das Organizações
Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.
Padronização e normas técnicas
Na organização podem existir as seguintes classes ou formas de documentação:
CLASSE/FORMA
FINALIDADE
Normas Internas
Atos Normativos, Manuais, Procedimentos, Rotinas etc.
Normas Externas
CF/88, Legislação, Normas de fornecedores etc.
Registros
Processos judiciais, processos administrativos, relatórios, formulários, projetos, plantasetc.
Comunicação Interna
Memorando, bilhetes, correspondências internas etc.
Comunicação Externa
Ofício, cartas etc.
Outros
Documentação bibliográfica etc.
Documentação e normas
A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização:
FATOR CONSIDERADO
EXPLICAÇÃO
Tamanho da organização/ tipo de atividade
Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos processos e suas interações
Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações.
Competência pessoal
Menor a abrangência,em função da maturidade profissional.
Documentação e normas
PROCESSO
FINALIDADE
ATIVIDADES
Autorização
Quem analisa e aprova o documento
Análise crítica e aprovação
Configuração
Manter a atualidade do conteúdo da informação
Versão, data, alterações
Distribuição
Estabelecer quem deve receber a informação atualizada
Controle de distribuição (automático ou manual)
Atividades relacionadas ao controle de documentos:
Controle de documentos
ATENÇÃO:
Considerar o tipo ideal de burocracia;
A dificuldade das pessoas em documentarem seus processos;
As normas são o último passo na implementação dos processos;
As normas precisam ser controladas.
Documentação dos processos
Norma é uma solução escrita para um problema que se repete.
Implementação da documentação dos processos – ciclo de vida das normas
 A Tabela de Temporalidade de Documentos estabelece para cada tipo de documento/assunto o seguinte:
O prazo de guarda dos documentos nos arquivos setoriais;
A eliminação ou a transferência dos documentos para um arquivo centralizado, quando vencido o prazo de guardanos arquivos setoriais;
 A eliminação ou o recolhimento dos documentos para um arquivo histórico (permanente), quando vencido o prazo de guarda no arquivo centralizado.
Tempo de guarda da documentação
Registros dos processos
Registros tem como finalidade prover as evidências da conformidade dos processos e dos produtos com os respectivos requisitos e as evidências da operação dos sistemas.
Definição da estrutura da documentação
O quadro abaixo visa a esclarecer e facilitar a escolha dos diferentes manuais para documentar o Sistema de Gestão da Qualidade:
Do mesmo modo que é necessário escolher e definir uma estrutura para a documentação dos processos da Organização, é preciso também estabelecer o limite de abrangência de cada manual que compõe o conjunto da documentação.
 Abrangência da documentação
Hierarquia da documentação
 Embora esta hierarquia não seja rígida, admitindo uma certa flexibilidade de escolha, ela serve para orientar a definição do modelo ou o padrão de documentação a ser seguido.
 Primeiramente é necessário definir a estrutura a ser seguida na organização dos documentos, lembrando que é necessário contemplar nesta estrutura todos os escalões hierárquicos existentes na organização e lhes referenciando a cada um os tipos de documentos sob sua responsabilidade organizacional ou institucional. 
A Estrutura hierárquica da documentação
Normas: 
Estabelecer o nível tático e estabelece as regras a que as áreas operacionais deverão observar para o cumprimento das diretrizes ditadas pelas políticas. É atribuída aos gerentes e gestores das áreas envolvidas em cada prática ou modelo que será adotado.
Procedimentos:
Estabelecer o nível operacional e estabelece o “como será feito!”, descrevendo passo a passo as atividades, responsáveis, evidências a serem produzidas, e ainda em um segundo momento, poderão ser adotadas métricas que possibilitem a medida de eficiência e de nível de serviço obtido pelo processo.
Controle e Métricas:
Estabelece o “Entregável ou Evidencia física da execução do Processo”, ou seja, o processo de fato foi executado, quando ao final de seu ciclo, o usuário tenha produzido o controle ou a evidencia nele instituído.
Pode-se ainda vincular métricas ou indicadores de controle para medir a efetividade do procedimento, e dependendo do resultado ser favorável ou não, identificar a necessidade de melhorias ou ajustes no processo até que o índice desejado seja atingido.(Assim se estabelece o ciclo de melhoria contínua dos processos).
A estrutura física dos documentos
Uma vez estabelecido à estrutura hierárquica da documentação, e o seu endereçamento nas escalas de comando da companhia, passamos a estabelecer o conteúdo físico de cada tipo de documento, cada um estabelecendo o conteúdo a ele determinado na estrutura hierárquica da documentação.
 Neste ponto faz-se necessário definir quais são e a que se destinam os principais componentes necessários para compor ou elaborar os manuais do Sistema de Gestão da Qualidade. Veja:
Macro Processos ou Processos
Procedimentos
Análise de Processos
Atividades
Eventos
Tarefas
Instrução de Trabalho ou Operacional
Registro
Especificação
Requisitos
Manual da Qualidade
Manuais da Unidades de Negócios (MUN)
Componentes da documentação
Termos relacionados com documentação
Informação: dados com significado 
 Documento: informação e respectivo meio de suporte 
 Especificação: documento que estabelece requisitos 
 Manual da qualidade: documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma organização 
 Plano da qualidade: documento que especifica quais os procedimentos e recursos associados a aplicar, por quem e quando, num projeto, produto, processo ou contrato específicos 
 Registro: documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidências das atividades realizadas.
 O Manual da Qualidade é o documento que serve de guia de referência do Sistema da Qualidade. É utilizado para descrever as suas principais características e também indicar os procedimentos que cobrem os requisitos da norma de referência.
O objetivo essencial de um Manual da Qualidade é definir a estrutura fundamental do Sistema de Gestão da Qualidade, ao mesmo tempo que serve como referência permanente na sua implementação, manutenção e avaliação. No Manual da Qualidade podem constar procedimentos para efetuar alterações, revisões ou aditamentos ao seu conteúdo.
O Manual da Qualidade deve ser apoiado por procedimentos documentados, como por exemplo instruções relativas ao aprovisionamento, à produção e à inspeção e ensaio (bem como aos restantes procedimentos referentes aos requisitos constantes na norma ISO 9001). Estes procedimentos podem tomar várias formas, de acordo com a dimensão e atividade da
organização.
Manual de qualidade
O conceito de unidade de negócios (UN) visa a simplificar a análise e desenvolvimento de ações de mercado. Considere, por exemplo, uma empresa de grande porte que possua vários departamentos e setores. Cada um deles pode ser considerado como uma UN ou, como preferem alguns executivos, um centro de resultados, ou ainda, na visão dos contabilistas, um centro de custos.
 Manual da unidade de negócio
Modelagem de Processos de Negócios 
É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto, prevê uma expectativa ponta-a-ponta de um processo primário de suporte e gerenciamento de uma organização.
A identificação e mapeamento dos processos, principalmente daqueles considerados como processos-chaves são essenciais para garantir a gestão de fatores críticos de sucessos da organização, podendo também ser usado para captar e reter clientes, com base no conhecimento e nas relações que a organização precisa ter com eles visando a sua completa satisfação.
Elementos de Modelagem
A modelagem de processos é usada em conjunto variável de elementos ou componentes.
Definição dos elementos da modelagem:
Ferramentas tecnológicas - refere-se aos softwares de apoio da gestão por processo disponíveis no mercado de tecnologia da informação.
Elementos de Modelagem
Técnicas – refere-se ao conhecimento prático, às práticas ou ao conjunto de métodos de análise e modelagem de processos (AMOP) oferecidos pelas ferramentas tecnológicas.
Métodos – refere-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para realizar as atividades de AMOP.
Elementos de Modelagem
Modelos – são formas de representar a realidade ou de fatos reais (figura, gráficos, desenhos e produtos).
Metodologias – são os passos ou às etapas e aos critérios a serem seguidos, bem como a escolha das ferramentas, das técnicas EDOS modelos para realização das atividades de AMOP.
Elementos de Modelagem
Metodologia do processo de modelagem
Definição da sequência lógica de etapas a serem cumpridas para orientar e ordenar o ciclo de desenvolvimento de produto ou projeto de forma estruturada.
Propõe a divisão do trabalho em fases. Pode indicar documentos, formulários, padrões, indicadores, para garantir o produto final.
Deve ter suporte de alguma técnica que complementa a orientação/formalização da condução dos trabalhos.
Conceitos e fundamentos
Apresentação da metodologia 
De forma análoga aos estudos de processos, a metodologia será apresentada de forma estruturada e decomposta (funcionalmente).
As seguintes etapas fazem parte da metodologia proposta:
Análise de requisitos;
Construção do modelo;
Simulação;
Reengenharia;
Documentação dos resultados/produtos parciais e finais;
Gestão de processos – monitoramento;
Metodologia - etapas
Análise de requisitos
Construção do modelo
Análise de processos
Simulação
Reengenharia (redesenho)
Documentação
Divulgação
Gestão dos processos (monitoramento)
A análise é feita partindo do levantamento do estado atual “como está”(as-is), para “como deveria ser” (should be) e depois “como será”(to be).
Simulação de processo: Criação de cenários para mensurar os impactos gerados pela variação de aspectos comportamentais inerentes ao funcionamento do processo.
Modelo: É a representação da realidade através da construção de diagramas, protótipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o funcionamento do objeto a ser estudado, permitindo compreensão de suas características e simulação do comportamento submetido à ação de eventos programados.
Modelo de negócio: “Um modelo é a representação gráfica da estrutura funcional da organização, com foco na dinâmica de seus processos, atividades, recursos e procedimentos operacionais necessários ao desempenho de seu core business.
Modelo de processo: Visão de cada processo através da construção de diagramas com a contextualização funcional do processo em seu “ambiente”, descrita em forma de objetos e seus relacionamentos representados por “conexões” com outros processos. 
Core business
“núcleo do negócio”.
Benefícios do uso de modelos
Entendimento conjuntural do negócio – missão, estrutura, ambiente, objetivos e etc;
Facilitar ações de melhoria para fortalecer a vocação da organização;
Avaliação de requisitos;
Garantir eficiência funcional à organização;
Dar suporte ao Planejamento Estratégico;
Estruturação da engenharia do negócio;
Fortalecer o vínculo entre processos de gestão e sistemas de informação.
Em seu nível mais alto, a decomposição funcional é aplicada para uma empresa toda. Um diagrama em árvore é usado para mostrar a organização. 
Divisões ou unidades individuais são divididas para mostrar suas áreas funcionais. 
As áreas funcionais refere-se às áreas principais de atividades; em uma corporação elas podem ser de engenharia, marketing, produção, pesquisa e distribuição.
As áreas funcionais podem ser subdivididas em processos. Os processos referem-se a grupos de atividades necessárias para o funcionamento da empresa.
Decomposição 
funcional
Ferramentas de modelagem 
É um software que serve para mapear processos, criando modelos que mostrem a atividade produzida numa empresa, servem também para compreender as ações da gestão de processo compreendendo: a modelagem, analise, manutenção e estrutura do negocio.
Ferramentas de modelagem UML
Diagrama de UML ( unified modeling language) linguagem de modelagem unificada , serve para ajudar na visualização do desenho e na comunicação entre os objetos.
Ajuda a conceber ideias em relação ao sistema que está sendo desenvolvido ou planejado de forma que possa documentar as ideias quando estiverem bem definida para facilitar a compreensão de todos .
Tipos de ferramentas de modelagem 
Mapeamento de processo 
É uma ferramenta de modelagem que possui característica gerenciais e analíticas com a finalidade de implantar uma estrutura melhor para o processo existente e facilitar a comparação da situação atual para que possa fazer uma mudança estrutural da organização, identificando possíveis problemas, permitindo a modelagem da solução. 
Tipos de ferramentas de modelagem 
SIPOC – são elementos de processos dentre os quais são: fornecedores, entrada, saída, indicadores de desempenho, clientes dos processos.
IDEFO – uma técnica usada para produzir uma modelagem funcional. Ela modela o sistema em top-down(de cima para baixo) contendo cinco elementos básicos: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo.
Servem também para criar modelos hierárquicos para gerenciamento de configuração de modelos, analise, benefícios, definições de requisitos e modelos de aperfeiçoamento continuo .
Tipos de ferramentas de modelagem 
Métodos de análise e modelagem
 Geralmente, um grupo de métodos de modelagem devem ser adotados para integrar uma especificação de análise completa, sendo que cada técnica apresenta suas próprias notações gráficas, e normalmente utiliza fluxogramas para documentar os processos atuais de uma área de negócio. Existem 3 níveis de modelagem ou representação de processos.
São estes o diagrama, mapa e modelo.
Podemos dizer que o diagrama de processo demonstra a rota que é realizada em uma visão simplificada, com o trajeto percorrido, evidenciando os principais pontos de referência, o local de origem e destino. O mapa do processo apresenta a rota de forma mais detalhada, com elementos como nome de avenidas, ruas, principais pontos de referências, opções de rotas alternativas, trajeto e tempo estimado para cada rota. O modelo de processo apresenta a rota de forma mais completa e precisa, descrevendo a situação atual do trânsito, rota de transporte público, clima na região da rota, além de fotos das avenidas e ruas.
Métodos de análise e modelagem
Em um primeiro momento com o diagrama, busca-se conhecer os processos identificando as atividades chave. O nível de detalhe define o quanto cada processo, sub processo, atividades, tarefas, procedimentos, atributo ou aspecto é descrito.
Métodos de análise e modelagem
O mapa é uma evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos, regras, resultados e um detalhamento do processo. Ampliada para uma visão mais detalhada, o mapa fornece informações de maior precisão do desenho do processo.
Métodos de análise e modelagem
Métodos de análise e modelagem
 Na figura do slide anterior temos o modelo que nada mais é do que a versão final da evolução do processo. Esta representação traz um alto grau de precisão e detalhamento do processo.
 Este nível de execução requer uma descrição detalhada dos atributos do processo, descrevendo propriedades e características das entradas/saídas, procedimentos/passos, recursos, custos, alocação, simulação, parâmetros de duração, etc.
 OBS: A escolha do nível de representação de processos dependerá do propósito da modelagem, em muitos casos, o diagrama ou mapa já são suficientes para representar o processo.
Métodos de análise e modelagem
 Diagramas de fluxo de trabalho são largamente utilizados para entender a situação atual e a situação futura desejada das organizações sinalizam os pontos que precisam ser melhorados para que se possa alcançar efetividade na melhoria de processos de negócio. Trata-se de técnicas de modelagem um tanto antigas, mas também são muito populares e fáceis de usar e são úteis para mostrar como o trabalho flui entre as camadas e departamentos da organização e entre os diferentes papéis e responsabilidades das pessoas envolvidas nos processos de negócio.
Métodos de análise e modelagem
 Nessa imagem vemos um exemplo de diagrama de Fluxo de Trabalho para o processo "Aprovação de Pagamentos.
Métodos de análise
 e modelagem
O diagrama Entidade Relacionamento (DER) é considerado pelos profissionais de análise de negócios uma das ferramentas mais importantes quando é necessário compreender a complexidade dos processos de negócio de uma organização ou sistema, pois através deste diagrama é possível compreender visualmente as informações exigidas pela empresa para gerenciar suas operações de negócio e tomar decisões.
Métodos de análise e modelagem
Nessa figura observamos um exemplo básico de um Diagrama de Entidade Relacionamento.
69
Métodos de análise e modelagem
Diagramas de contexto é uma técnica antiga de diagramação usada pelos analistas quando se trabalha com as partes interessadas (stakeholders). As partes interessadas devem responder a diversas questões e articular claramente que parte do negócio deve ser examinada. 
 O verdadeiro valor da técnica está no desenvolvimento do diagrama, fazendo boas perguntas sobre quem é afetado pelo projeto e quais as informações devem ser fornecidas ou recebidas pela área de negócio. 
Métodos de análise e modelagem
Exemplo de Diagrama de Contexto
Métodos de análise e modelagem
 Ao analisar uma área de negócio, é importante compreenderos eventos que desencadeiam o início do trabalho para poder criar um diagrama da área de negócio em questão. Um evento é geralmente algo que acontece fora da área de negócio e que demanda respostas, que podem ser dadas de diversas maneiras. Há 3 tipos comuns de eventos. São eles:
 Eventos externos acionados por clientes, fornecedores, legislação, etc.
 Eventos temporais desencadeados de tempos em tempos, tais como: relatórios de final de mês, análises anuais como definição de orçamento, etc.
 Eventos internos acionados por regras de negócios, conformidades legais, etc, tais como quando um cliente exige um padrão de qualidade.
 Essa técnica relatada chamamos de diagrama de evento.
Métodos de análise e modelagem
 Exemplo de diagrama de evento.
Métodos de análise e modelagem
 Histórias de usuários são uma técnica usada para apoiar os casos de uso. Elas são criadas por usuários e descrevem o que o sistema precisa fazer para a execução de um caso de uso. Analistas coletam as histórias de usuário escritas em cartões onde sintetizam as expectativas dos usuários e apoiam a comunicação de casos de uso para a equipe de desenvolvimento de TI. É uma ótima técnica para usar quando os usuários estão geograficamente distantes.
Métodos de análise e modelagem
Temos acima um exemplo de história de usuário escrita em cartão.
Uso de fluxograma 
Fluxograma é um diagrama utilizado para representar a sequência dos processos, através de símbolos gráficos .
No gerenciamento de processos, o fluxograma tem como objetivo garantir a qualidade e aumentar a produtividade, através da documentação do fluxo das atividades, utilizando diversos símbolos para identificar os variados tipos de atividades.
Símbolos do fluxograma
Tipos 
de 
fluxograma
Exemplo de fluxograma
Vantagens no uso do fluxograma
Facilita a organização no raciocínio e nas atividades e tarefas.
Possibilita identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamentos, atividades que não agregam valor, controla os processos e localiza elos desconexos ou pedidos.
Bibliografia
Material didático Estácio de Sá
Aula - 04 web aula Estácio
Livro Gestão de Processos autor: Saulo Barbará
Fonte: Prof.ª Luciane Munhoz Porcides
Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online
Fonte: José Paulo Alves Fusco - Professor do Departamento de Engenharia de Produção da Faculdade de Engenharia e Tecnologia da UNESP – Bauru
http://www.modernizacao.mpf.mp.br/bpm/modelagem-de-processos/elementos-da-notacao-bpmn
http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/