Apostila Administração Geral Gestão Pública

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Sumário:
1. Abordagem Clássica da Administração	6
1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA	7
111.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO	�
2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA	15
3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO	17
4. ABORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAÇÃO	.....................38
4.1. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO	39
4.2. Teoria Estruturalista	43
5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO	
(BEHAVIORISTA)	48
5.1. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO	48
5.2. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)	61
6. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO	66
6.1. TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO	67
6.2. TEORIA MATEMÁTICA DA ORGANIZAÇÃO (Pesquisa Operacional)	71
6.3. TEORIA DOS SISTEMAS	73
7. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO	75
�
8. Planejamento das organizações: estratégico, tático e operacional	78
8.1. Planejamento Estratégico	81
8.2. Planejamento tático	87
8.3. Planejamento Operacional	89
9. Estratégia Competitiva	91
10. Eficiência, eficácia, efetividade	94
11. Benchmarking	95
12. Gestão de mudanças organizacionais	97
13. Processos gerenciais e as relações com os fatores humano, tecnológico e econômico. Estilos Gerenciais	100
14. Liderança Situacional	108
�
15. Desenvolvimento de Equipes	109
16. Comportamento Organizacional (CO)	113
17. Criatividade e inovação	120
18. Gestão de conflitos	123
19. Responsabilidade Corporativa	132
20. Gestão da Informação	134
21. Desenvolvimento de sistema de informação, análise do negócio, diagnóstico situacional, levantamento de necessidades, metodologia de especificação de sistemas	135
22. As mudanças na tecnologia da informação e o impacto nas organizações	140
23. Análise de risco e fatores críticos de sucesso na administração e desenvolvimento de sistemas	142
24. Integração da dimensão tecnológica com a dimensão cultural, política e organizacional	143
�25. Questões de Concursos Anteriores	145
26. Bibliografia	190
�
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividade humana. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é a de fazer coisas por meio de pessoas. 
A administração se refere à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administração movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através de definição de atividades que os membros da organização devem desempenhar. Se essas atividades são desempenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente, a produção de cada pessoa passa a representar uma contribuição ao alcance dos objetivos organizacionais. 
A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição comunicativa de numerosos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. 
Assim, como combinamos no início, a fim de efetuarmos uma abordagem completa, a evolução do pensamento administrativo, estudaremos as diversas Teorias de Administração, a contribuição de cada uma delas para a Ciência da Administração, seu enfoque e variáveis.
Dica: Esse quadrinho abaixo é de extrema importância para sua prova!! É um resumo do mínimo que você precisa saber para começar a pensar em fazer uma prova de administração!
	Ênfase:
	Teorias Administrativas:
	Principais enfoques:
	Nas tarefas
	Administração
Científica
	Racionalização do trabalho no 
Nível Operacional
	
	Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
	Organização formal.
Princípios Gerais da Administração
Funções do administrador.
	Na estrutura
	Teoria da Burocracia
	Organização Formal Burocrática.
Racionalidade Organizacional.
	
	Teoria Estruturalista
	Múltipla abordagem:
Organização formal e informal
Análise Infra-Organizacional
Análise Interorganizacional
	
	Teoria das relações humanas
	Organização Informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
	Nas pessoas
	Teoria do Comportamento Organizacional
	Estilos de Administração.
Teoria das decisões.
Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais.
	
	Teoria do Desenvolvimento Organizacional
	Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto.
	
No ambiente
	Teoria Estruturalista
Teoria Neo-estruturalista
	Análise Infra-Organizacional e 
Análise Ambiental
Abordagem do Sistema Aberto
	
	Teoria da Contingência
	Análise Ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
	Na tecnologia
	Teoria da Contingência
	Administração da Tecnologia
(imperativo tecnológico)
(As Principais teorias administrativas e seus principais enfoques – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.)
Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa de administrar (condução racional das atividades de uma entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Nesse sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar eficazmente:
•	Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas, por meio da experiência.
•	Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. 
•	Habilidade conceitual: consiste na habilidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa faça abstrações, desenvolva filosofias e princípios de ação.
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
À medida que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de habilidade técnica para lidar com as tarefas. Nos níveis mais altos, os executivos precisam de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organização.
INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS
Platão (429 a.C.-347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), discípulo de Platão, deu enorme impulso à Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na época. No seu livro, Política, estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública, a saber:
Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).
Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, é o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu valioso impulso à Matemática e Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro, “Discursos do Método”, onde descreve o “método cartesiano”, cujos princípios são:
Princípio da Dúvida Sistêmica ou da Evidência: Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com evidência – ou seja, clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma separadamente. 
Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difíceis.
Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR
A primeira contribuição da organização militar é a hierarquia (escala hierárquica, cadeia hierárquica ou cadeia escalar), cujas principais características são:
Princípio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior).
Variação dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo com a posição ocupada na hierarquia).
Centralização do Comando (decisões são tomadas em sua maioria na cúpula da organização).
Descentralização da execução.
Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, órgãos de assessoramento) também tem sua origem na organização militar (Frederico II, O Grande, a criou para aumentar a eficiência de seu exército).
	
	
	Marechal
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Aspirante a oficial
	
	
	Sub-Tenente
	
	
	1º Sargento
	
	
	2º Sargento
	
	
	3º Sargento
	
	
	Cabo
	
	
	Soldado
1. Abordagem Clássica da Administração
Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administração, começando pela abordagem clássica. Sua origem remonta às conseqüências da revolução industrial, podendo ser resumida em 2 fatos:
O crescimento acelerado e desordenado das empresas e; 
A necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações.
É nesse momento pós-revolução industrial que surge a divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento, concorrência intensa, elevado volume de perdas, insatisfação dos operários, decisões mal formuladas etc.), inspirou a criação de uma Ciência da Administração, que substituísse o empirismo e a improvisação, até então dominantes.
(Figura III.1 – Desdobramento da abordagem clássica, pág. 28 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. 
Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.
1.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A abordagem típica desta escola é a Ênfase nas Tarefas. O nome é dado à tentativa de aplicação dos métodos da ciência nos problemas da Administração, a fim de alcançar eficiência industrial. Frederick Taylor, seu fundador, propunha uma repartição da responsabilidade. A administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário) e a supervisão (assistência ao trabalhador), enquanto o trabalhador fica com a execução. Isso se deve ao fato de Taylor considerar o trabalhador como um ser sem capacidade, formação ou meios para analisar cientificamente seu trabalho.	
A substituição de métodos (de execução das tarefas) empíricos e rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho, cujos princípios são os seguintes:
Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) – consiste na análise do trabalho, divisão e subdivisão dos movimentos necessários à execução de uma tarefa. Através da observação metódica e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma série de movimentos, eliminando aqueles desnecessários e racionalizando os demais. Com isso, uma economia de tempo e esforço era proporcionada ao operário, além da padronização do método de execução de uma tarefa.
Como decorrência do Motion-Time Study surge um medidor de eficiência utilizado no processo produtivo: o tempo-padrão. Entende-se por tempo-padrão o tempo médio necessário para execução de uma tarefa, de uma maneira pré-estabelecida (teoricamente, a melhor – the best way), adicionados os tempos-mortos (necessários à satisfação das necessidades fisiológicas, por exemplo).
Divisão do trabalho e especialização – contrapondo-se ao método de execução pré-revolução industrial (onde todos participavam de todas as fases do processo produtivo), a divisão do trabalho resultou em uma estruturação das operações industriais, onde cada operário passou a ser especializado em uma única tarefa. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização. Quanto mais especializado for, maior será sua eficiência.
Desenho de cargos e tarefas – consiste na definição e estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organização. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de execução e as relações com os demais cargos existentes.
Conceito de Homo Economicus – baseia-se em uma estreita visão da natureza humana. Segundo Taylor, o homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Sendo assim, o homem trabalha não porque gosta, mas pelo salário que o trabalho proporciona. 
Incentivos salariais e prêmios de produção – analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, restava fazer com que o operário colaborasse com a empresa. Dentro da visão do homem econômico, os autores da Administração Científica desenvolveram incentivos salariais como forma de motivá-lo. Na medida em que o operário produzia acima do padrão estabelecido, ao seu salário era acrescido um plus (prêmio de produção).
Supervisão funcional� – A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor, em vez de uma centralização de autoridade. A supervisão funcional corresponde à existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade). 
O outro “ícone” da Administração Científica chama-se Henri Ford. Seu sucesso deve-se aos princípios aplicados em sua fábrica, a Ford Motor Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, até os dias de hoje. Vamos a eles:
Concentração vertical – Corresponde à presença da companhia em todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a matéria-prima até o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma tendência que aponta para outra direção, por exemplo, com a terceirização de algumas atividades da empresa. Um outro exemplo seriam as empresas automobilísticas, que são, na verdade, muito mais montadoras que produtoras.
Concentração horizontal - significa um monopólio a nível horizontal, em determinado nível, apenas. Ford comercializava seus automóveis apenas através de agências próprias.
Linha de produção – são os três aspectos que suportam o sistema:
• A progressão do produto de forma planejada, ordenada e contínua;
• O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo (o que era uma novidade na época), e;
• As operações são analisadas em todos os seus elementos.
Princípio da intensificação– emprego imediato da mão-de-obra e matéria-prima, com a rápida colocação do produto no mercado.
Princípio da economicidade – Reduzir ao mínimo o volume de estoques da matéria-prima em transformação. A velocidade de produção deveria ser rápida.
Princípio da produtividade – aumentar a capacidade de produção através da especialização do operário e da linha de montagem.
Princípio da exceção – corresponde à técnica de administração onde o administrador deve basear-se não no desempenho médio, mas nas exceções ou desvios dos padrões normais. Sendo assim, somente os desvios positivos e negativos deveriam ocupar a atenção da administração, não devendo ater-se àquilo que ocorre dentro dos padrões normais.
CRÍTICAS
As seguintes críticas podem ser feitas à Administração Científica:
Teoria mecanicista – assim ficou conhecida, pois concedia a organização como um arranjo estático e rígido de peças, uma máquina. Em nenhum momento considerou a organização informal (como veremos mais adiante);
Abordagem incompleta – na medida em que ignorou a vida social dos participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da organização, ao trabalho no nível de execução.
Abordagem de sistema fechado – a Administração Científica visualiza as empresa como se estivessem no vácuo, autônomas, hermeticamente fechadas. Ela não considera as variáveis extrínsecas (ambientais, econômicas, políticas e sociológicas).
SUMÁRIO
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. 
A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Busca-se a eliminação do desperdício, da ociosidade e a redução dos custos de produção. A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor e o chefe continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros se preocuparam com os princípios da administração para balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica: o mecanicismo global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Administração Científica: Frederick Taylor, ênfase nas tarefas, estudos dos tempos e movimentos (ORT), “The best way”, “homo econômicus”, linha de montagem.
1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Na medida em que a Administração Científica de Taylor tomava conta dos E.U.A., a Teoria Clássica se desenvolvia na Europa através de Henri Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficiência então dominante e elaborou uma ciência administrativa, só que sob um enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria alcançada através da análise da estrutura da empresa, dos órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clássica estruturalista.
Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer empresa:
Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.
Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais
Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima delas.
	
A função administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa, não sendo privativa da alta cúpula. Há, contudo, uma proporcionalidade em relação às demais. À medida que se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna.
A fim de aclarar a função administrativa, Fayol reparte em cinco subfunções, ou elementos do processo administrativo, a saber:
Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar – constitui o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar – dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
Controlar – verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Dica: Esses elementos do processo, ou também chamados de princípios gerais de administração são geralmente cobrados em prova. Guarde-os em sua cabeça!!
Como toda ciência, a Administração também deve se basear em leis. Nesse sentido, Fayol elencou os “14 Princípios Gerais de Administração”, dos quais destacamos os seguintes:
Divisão do trabalho – consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Centralização – refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
Cadeia escalar – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.
Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organização linear (a mesma utilizada pelo exército). Nesse modelo de organização ocorrerá a supervisão linear, baseada na unidade de comando, que é o oposto da supervisão funcional utilizada por Taylor. Na organização linear os órgãos de linha dedicam-se exclusivamente às suas atividades especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos órgãos de linha. Chamamos esses órgãos de Staff ou Assessoria. Tais órgãos não estão no organograma da empresa, nem possuem autoridade de comando sobre os órgãos de linha. Sua finalidade é fornecer conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que os órgãos de linha não tem condições de prover por si próprios.
CRÍTICAS
As críticas são as mesmas feitas à Administração Científica, diferenciando-se, apenas, o enfoque do trabalho.
(Confronto das teorias de Taylor e Fayol, pág. 68 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.) 
SUMÁRIO
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa, o conceito de administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os princípios gerais de Administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa.
A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por base a Administração como uma ciência. A ênfasena estrutura faz com que a organização seja entendida como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se à organização formal. Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e horizontalmente (departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve ocorrer coordenação para garantir a harmonia do conjunto e, conseqüentemente, a eficiência da organização. Além do mais, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria).
Para conceituar Administração, os autores utilizam o conceito de elementos da Administração (ou funções do Administrador), que formam o chamado processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é visualizada por meio dos princípios de Administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em determinadas situações.
Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à teoria Clássica: a abordagem extremamente simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e princípios; o mecanismo de sua abordagem que lhe valeu o nome de teoria da máquina; a abordagem incompleta da organização e a visualização da organização como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a empanar o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Clássica: Henry Fayol, ênfase na estrutura, divisão do trabalho e especialização dos órgãos, princípios gerais (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), organização formal, sistema fechado e mecanicista, separação da função administrativa das demais.
Estão percebendo como os temas seguem uma lógica?? Tentem lembrar de filmes antigos, novelas de época, quando mostram os trabalhadores nas grandes fábricas, as condições de trabalho, etc... Se tiver um tempinho, vale à pena assistir ao filme “Tempos Modernos” de Charlin Chaplin, é uma maneira divertida e diferente de sair da rotina de estudos maçantes e ao mesmo tempo, também estar estudando. 
2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA
A abordagem humanística ocorre com a Teoria das Relações Humanas, a partir da década de 30, graças ao desenvolvimento das ciências sociais. A crise mundial causada pela grande depressão provoca uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação da Administração. Nesse sentido, o enfoque desta nova abordagem recai sobre os aspectos humanos no processo produtivo: a organização informal.
O grande marco desta teoria foi a chamada experiência de Hawthorne. Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fábrica da Western Eletric Company, cujo objetivo era traçar uma relação a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários. Seu coordenador, Elton Mayo, formou 2 grupos de trabalho, teoricamente de igual capacidade produtiva. Na 1ª fase, Mayo colocou lâmpadas de maior capacidade em um dos grupos, ansiando pelo aumento da produtividade. Um mês depois, nada aconteceu. Insistiu. Trocou as lâmpadas por outras mais fortes, ainda sem avisar aos participantes. Mais um mês, e nada. É nesse momento que “cai a maçã em sua cabeça”. Mayo inverte o processo. Troca as lâmpadas por outras maiores, de mesma intensidade, só que desta vez, comunica aos participantes. Um mês depois, Eureca! A produção aumenta em mais de 20%. Mayo descobre, então, a influência do fator psicológico sobre a produtividade, mudando o enfoque de seu trabalho. Na 2ª fase, coloca junto ao grupo experimental uma supervisora (democrática) escolhida pelos membros do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a influência do aspecto psicológico no trabalho. Passados alguns meses Mayo descobre a existência de algo que iria revolucionar as teorias até então existente: a organização informal.
Decorrências da experiência de Hawthorne:
Nível de produção é resultante da integração social, e não de sua capacidade física. São as normas sociais e expectativas que orientam sua eficiência.
Comportamento social dos empregados – os trabalhadores não agem isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, sua quota de produção é estabelecida e imposta pelo grupo. 
Recompensas e sanções sociais – constatou-se que os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento. O homo economicus dá lugar ao homem social.
Grupos informais – enquanto os Clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização, os pesquisadores de Hawthorne se concentravam nos informais (comportamento social, crença, expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma organização composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal. 
	Teoria Clássica
	Teoria das Relações Humana
	* Trata a organização como uma máquina.
* Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
* Autoridade centralizada.
* Linhas claras de autoridade.
* Especialização e competência técnica.
* Acentuada divisão do trabalho
* Confiança nas regras e nos regulamentos.
* Clara separação entre linha e staff
	* Trata a organização como grupo de pessoas.
* Enfatiza as pessoas.
* Inspirada em sistemas de psicologia
* Delegação plena de autoridade.
* Autonomia do emprego.
* Ênfase nas relações humanas entre as pessoas.
* Confiança nas pessoas.
* Dinâmica grupal e interpessoal
(Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.).
CRÍTICAS
Oposição cerrada à Teoria Clássica.
Concepção ingênua e romântica do operário: seus autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, imagem essa que não foi confirmada por pesquisas posteriores.
Abordagem incompleta, pois considerou apenas a organização informal.
SUMÁRIO
As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a algumas décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente, porém, esta teoria surgiu como a Experiência de Hawthorne.
Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos, deslocando a preocupação voltada para a tarefa, para a estrutura e para a preocupação com as pessoas.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da Administração: a integração social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam.
Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização industrializada que leva as empresas a uma preocupação exclusiva com sua sobrevivência financeira e necessidade de eficiência para o alcance de lucros. Assim, os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. Daí o conflito industrial (objetivos das organizações versus objetivos individuais dos seus participantes)merecer um tratamento profilático e preventivo.
Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno).
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria das Relações Humanas: Ênfase nas pessoas (romantismo), Experiência de Hawthorne, Elton Mayo, homem social, motivação, organização informal).
3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
3.1. Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica da Administração surge com o objetivo de dilapidar as teorias até então existentes: a Abordagem Clássica (Administração Científica + Teoria Clássica) e a Abordagem Humanística, “quebrando”a parcialidade e as limitações de cada uma delas. Tem ênfase nos princípios organizacionais e na administração teórica e prática.
Administração como Técnica Social
Segundo seus autores (Drucker, O’Donnell...), a Administração é uma ferramenta utilizada pelos gestores para “conseguir fazer coisas (atingir objetivos) através da condução dos esforços dos indivíduos”.
Princípios básicos da organização
Segundo O’Donnell, seriam princípios comuns a todas as entidades:
 Institucional
A – Divisão do trabalho, segundo níveis de administração Intermediário
 Operacional
 
B – Especialização (significando a reunião de pessoas em torno de uma tarefa, ou departamentalização);
C – Hierarquia, atentando para a delegação e seus princípios (delegar a tarefa inteira) à pessoa certa, atribuir autoridade e responsabilidade, avaliar e recompensar. Não há transferência da responsabilidade. Se houvesse na delegação, teríamos transferência de atribuições e substituição, em vez de delegação!
D – Amplitude administrativa: diz respeito à quantidade de subordinados, sugerindo estruturas que variam de “altas” a “achatadas”, e:
E – Centralização/descentralização, referindo-se ao nível onde as decisões são tomadas.
Processo administrativo ou ciclo administrativo
O Processo administrativo é aceito hoje como as funções básicas do administrador, que é constituído de quatro funções essenciais básicas: Planejar, organizar, dirigir e controlar.
A seqüência das funções do administrador forma o ciclo administrativo, a saber:
 			 Planejamento
Controle Ciclo Administrativo Organização
Direção
Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma contínua correção e ajustamento por meio de retroação. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.
Na realidade, as funções do administrador que formam o processo administrativo são mais que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. 
Dica: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
Alguns autores entendem que o processo administrativo é composto de 05 funções, o que inclui a função de coordenação. A principal corrente, na qual me incluo, entende coordenação como um tipo de sinônimo para direção. Não se preocupe que não existe um pensamento “correto”, tratam-se de correntes de pensamentos e uma questão nunca vai questionar se as funções são quatro ou cinco. Por isso, não estranhe se alguma questão tratar sobre coordenação, beleza?
São quatro funções essenciais:
A – Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O quê? Como? Quando? Corres, onde a “definição” da situação futura (onde queremos chegar?), análise da situação atual (onde estamos?), levantamento de alternativas e o processo de tomada de decisões, culminando na elaboração de políticas/diretrizes e estratégias, materializado em planos (cursos pré-determinados de ação). Ele se dá em três níveis:
I – Estratégico – longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores;
II – Tático – médio prazo, departamental, intermediário, gerentes;
III – Operacional – curto prazo, nível de execução.
	Vale ressaltar que as demais funções ou fases são também divididos em três níveis.
B – Organização: integrar recursos humanos, materiais e órgãos; alocar recursos; dividir o trabalho segundo a especialização;
C – Direção: coordenar esforços, comunicar, motivar, liderar, e;
D – Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de curso preestabelecido. Corresponde às seguintes sub-fases: definição de padrões, observação, comparação e correção.
Decorrências da Teoria Neoclássica:
1. Tipos de Organização
Como decorrência da abordagem neoclássica, definimos os tipos de estruturas organizacionais:
ESTRUTURAS TRADICIONAIS:
A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura é indicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear.
Organização Linear
	
B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;
Organização Funcional
C – Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele.
Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são alocados em cada uma das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por:
produtos ou serviços
por clientes
por área geográfica
por processos
ESTRUTURAS INOVATIVAS:
As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, surgem como resposta das organizações as mudanças do ambiente, antes estável, agora turbulento e incerto, fora de controle e de previsão. 
D – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente.
É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo desenvolvido).
É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades funcionais.
A velha estrutura funcional
A nova estrutura por equipes
Figura 3 – A substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
E – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas também reporta-se à equipe.Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos propriamente. As empresas baseadas em computação, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.
F – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se fossem departamentos formais na organização. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porém com um número muito menor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos empresariais.
Figura 4 – A estrutura matricial– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
Figura 5 – Estrutura matricial de uma empresa multinacional– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
G – Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo.
	
Figura 6 – A organização em redes– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
H – Organizações virtuais – As organizações virtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicas pelo fato de dispensarem escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. A organização virtual é extremamente simples, flexível e ágil e totalmente assentada na tecnologia da informação. Ela não tem fronteiras definidas, e seu campo de atuação pode ser alterado rápida e facilmente. 
É o caso da amazon.com, uma livraria que não tem livros nem estantes e não opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon é a maior livraria virtual do mundo.
I – Organizações híbridas
Na grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo de estrutura departamental para todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização: a funcional, matricial, etc. Grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional.
3.2. Departamentalização
Como decorrência da Teoria Neoclássica, a Departamentalização representa um ponto geralmente cobrado em concursos públicos.
No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, “empresas” compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelos de organização advindos da Revolução Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a especialização das atividades como forma de garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como uma especialização no nível dos departamentos. A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.
O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.
Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de Processo Escalar. Entretanto, a posição minoritária (tanto a especialização horizontal quanto a vertical são chamadas de Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da UnB. Atenção ao fazer a prova!
A Departamentalização pode se feita das seguintes formas:
A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas em um único órgão. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe.
	DIREÇÃO
	DEP.
PROD
	
	DEP.
SEGURANÇA
	
	DEP.
COMERCIAL
É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade.
	VANTAGENS
	
	DESVANTAGENS
	( Menor custo;
	
	( Diminuição da cooperação interdepartamental;
	( Facilidade de treinamento; 
( Facilidade de coordenação;
	
	( Possibilidade de priorização dos objetivos departamentais em detrimento dos objetivos globais.
	( Definição de competências.
	
	
B – Por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades de produção. Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida.
	DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
	PROD. A
	
	PROD. B
	
	PROD. C
	VANTAGENS
	
	DESVANTAGENS
	( Aloca responsabilidades do produto a um departamento;
( O sucesso do produto é o sucesso do departamento;
	
	( Aumento do custo, na medida em que se faz necessária a presença de especialistas da mesma área, “um por Departamento”. Cada órgão tem seu setor de Contabilidade, marketing etc.
	( Facilita a aplicação de mão-de-obra;
	
	 
	( Facilita a atividade-fim e a cooperação interdepartamental.
	
	 
C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais, por exemplo).
	HOLDING
	BRASIL
	
	CHILE
	
	VENZUELA
	VANTAGENS
	
	DESVANTAGENS
	( Encoraja executivos;
	
	( Dificuldades de coordenação.
	( Ajuste às condições de marcado;
	
	
D – por Processo: a Departamentalização corresponde à seqüência do processo produtivo; Cada departamento é um centro de produção. Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam grandes investimentos.
	DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
	FASE 1
ENROLAMENTO
	
	FASE 2
PRÉ-MONTAGEM
	
	FASE 3
MONTAGEM
E – por Projeto: indicado para empresas que produzem por “encomendas”, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentração de recursos.
	DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
	PROD.
A
	
	PROD.
B
	
	PROD.
C
A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto fica pronto. 
F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentados são insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-se a órgãos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então, absorvê-las).
A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização.
	Tipos de departamentalização
	Características
	Vantagens
	Desvantagens
	FUNCIONAL
	Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho por especialidade. Auto-orientação. Introversão. 
	Utilização de pessoas e recursos especializados. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.
	Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada paracircunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.
	PRODUTOS
OU SERVIÇOS
	Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.
	Define responsabilidades por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação ideal para circunstâncias mutáveis.
	Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
	GEOGRÁFICA
OU TERRITORIAL
	Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.
	Ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação ideal para firmas de varejo.
	Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.
	CLIENTELA
	Agrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma.
	Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.
	Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.)
	PROCESSO
	Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Foque introversivo.
	Arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.
	Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.
	PROJETOS
	Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.
	Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.
	Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialista quando ao seu próprio futuro. 
Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução. 
Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:
Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela.
Princípio de separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.
Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.
Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.
Cadeia de Comando
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade� que vai do topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. 
O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. 
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje uma relevância substancialmente menor, por causa dos avanços da tecnologia da computação e da tendência de autonomia dos funcionários.
Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.
Amplitude de controle
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais alto da organização.
Organizações altas e organizações achatadas
A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada.
Centralização/Descentralização
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização.
A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos.
Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas empresas.
As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos.
As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real. 
Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia paradecidir o que, quando e como deve ser feito.
Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho.
Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual é inversamente proporcional à programação do comportamento pela organização, quanto maior a padronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho deve ser realizado.
A padronização não apenas elimina a possibilidade dos funcionários adotarem comportamentos alternativos como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.
Um baixo grau de formalização caracteriza a profissão dos corretores da Bolsa de Valores. Eles têm grande autonomia para decidir quando comprar ou vender as ações negociadas.
Dica: Na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.
SUMÁRIO
1 –A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes.
2 – É identificada por algumas características marcantes: a ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios Clássicos de Administração, ênfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
3 - A Teoria Neoclássica considera a Administração como uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção das pessoas dentro das organizações.
4 – Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo.
5 – A organização formal apresenta cinco características, a saber: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo da organização formal. Para atender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff.
6 - A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).
7 – A Departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a Departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por projetos, ou por ajustamento funcional.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclássica: Peter Drucker, ênfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funções do administrador, Processo Administrativo, departamentalização.
3.3. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A Administração por objetivos (APO) ou Administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. 
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes características:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
Participação atuante das gerências e dos subordinados.
Apoio intensivo do staff.
Fixação de Objetivos:
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria.
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão.
d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.
e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.
Ciclo da APO
A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio de retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.
(O ciclo da APO, pág. 200 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.).
Cogestão/ Gestão participativa
(O processo participativo e democrático de APO – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.).
CRÍTICAS
Alguns problemas com a APO:
Coerção sobre subordinados
Aprovação de objetivos incompatíveis
Papelório em excesso
Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes
Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
RESUMO
1 – Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As características da APO, apesar das diferenças de enfoque dos autores, podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior, estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição, interligação entre os vários objetivos departamentais, ênfase na mensuração e no controle de resultados, contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação atuante das gerências e dos subordinados, apoio intensivo do staff, principalmente durante os primeiros períodos.
2 – Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema.
3 – A APO é desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os autores.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre a APO: Objetivos estabelecidos em conjunto entre gerente e subordinados, estabelecimento de objetivos para cada departamento e sua interligação, avaliação dos resultados, revisão e reciclagem dos planos.
4. ABORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAÇÃO
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizações características de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências. 
As burocracias surgiram a partirda época vitoriana como decorrência da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização serviu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial.
Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por todos os tipos de organização e o século XX representa o século da burocracia.
Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria administrativa – até então introspectiva e voltada apenas para os fenômenos internos da organização – ganhou uma nova dimensão por meio da abordagem estruturalista: além do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a ênfase na estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas variáveis.
Dica: O Modelo Burocrático de Max Weber é um dos mais cobrados em concursos, juntamente com Abordagem Clássica de Taylor e Fayol. Assim, muita atenção ao próximo tópico que vamos começar a estudar agora.
4.1. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo Racional-Burocrático, surge como resposta à necessidade de um modelo organizacional que considerasse todas as variáveis envolvidas (processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser aplicada a todos os tipos de organização (não se restringindo à indústria). Corresponde a uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos fins (objetivos) pretendidos.
Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de sociedade e autoridade:
A – Sociedade tradicional, onde predominam as características patriarcais (a família, por exemplo);
B – Sociedade carismática, onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas (grupos revolucionários), e; 
C – Sociedade legal, racional ou burocrática, onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes empresas, exércitos).
Suas principais características são:
1 – Hierarquia da autoridade, herdada das organizações militares;
2 – Caráter legal das normas e regulamentos – assim como a tradição legitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrática fundamenta-se em normas e regulamentos. É como se cada empresa possuísse uma constituição própria;
3 – Caráter formal das comunicações – na burocracia todas as comunicações são feitas por escrito, com vistas à comprovação e à padronização;
4 – Impessoalidade nas relações – a administração nas burocracias é efetuada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções. A obediência é impessoal; não é prestada em consideração à pessoas do chefe, e sim do cargo que ocupa;
5 – Rotinas e procedimentos padronizados – a burocracia é uma organização que fixa regras e normas técnicas para desempenho do cargo, reeducando a conduta de seus membros;
6 – Meritocracia – a admissão, transferência e remoção dos funcionários são baseadas no mérito e na competência técnica, e não em critérios particulares e arbitrários.
7 – Especialização da administração – o que se deseja é a profissionalização de todos os membros, com distinção das atividades de gerência das de execução.
	A burocracia é baseada em:
	Conseqüências previstas:
	Objetivo:
	1. Caráter legal das normas.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Divisão do trabalho.
4. Impessoalidade no relacionamento.
5. Hierarquização da autoridade.
6. Rotinas e procedimentos.
7. Competência técnica e mérito.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do funcionamento.
	
Previsibilidade do comportamento humano. Padronização do desempenho dos participantes.
	
Máxima eficiência da organização.
(As características da burocracia segundo Weber– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.)
Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras, formalismo e excesso de papelório, entretanto, para Weber, o termo burocracia significa a Organização por Excelência, ou seja, o melhor dos mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, é na verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunções, o que veremos logo adiante. Lembre disso!!!
Vantagens da burocracia
Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
Disfunções (“defeitos”) da burocracia
1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - existe quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcançado. O funcionário se torna um especialista em normas;
2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de documentar todas as comunicações conduz à tendência ao excesso de papelório;
3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e previsto com antecipação, o funcionário se acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se indesejável.
4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe...
5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e inovação.
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes são atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si mesma.
Dica: As disfunções são muito cobradas em concursos. É importante que você lembre na hora da prova que não existe organização totalmente racional, que o homem não é totalmente previsível, que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelório, gerou grande resistência às mudanças e conflitos com o público.
DIMENSÕES DA BUROCRACIA
Não há um único tipo de burocracia. Existem graus de burocratização, variando em um continuum que vai do excesso à escassez. O grau é determinado pelas dimensões da burocracia (divisão do trabalho, hierarquia etc...), conforme quadro abaixo:
Escassez de Burocratização 	 Excesso de Burocratização
 Apadrinhamento Excesso de
 Exigências
 Falta de especialização, Superespecialização
 Bagunça, confusão Responsabilidade
 
 LiberdadeOrdem e
 Excessiva disciplina
 
 Ausência de Excesso de
 documentos papelório 
 Informalidade Formalismo
 Ênfase nas Ênfase nos
 pessoas cargos 
 
Desordem Eficiência Rigidez
(Os graus da burocratização, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração).
CRÍTICAS
1- Indicada para situações que exigem pouca criatividade, rotineiras, pois devido à padronização das rotinas e à estrutura verticalizada, o funcionário dispõe de pouca liberdade;
2 - Aproxima-se do sistema fechado: na medida em que tenta eliminar a influência dos fatores extrínsecos, a burocracia tende a ser um sistema hermético, não os considerando;
3 - É uma teoria mecanicista, na medida em que considera a organização com um arranjo rígido e estatístico de peças, neglicenciando a organização informal.
SUMÁRIO
1 – A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração, por volta da década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescência para sua época.
2 – Embora as origens da burocracia remontem à Antigüidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Dentre as três formas de dominação – a tradicional, a carismática e a burocrática -, esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde à burocracia.
3 – O modelo burocrático de Max Weber foi estudado e analisado em todas as suas características, no sentido de se buscar a inspiração par uma nova teoria administrativa.
4 – O modelo weberiano oferece vantagens, já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e os dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente.
5 – Merton definiu as disfunções do modelo burocrático weberiano e notou que, em vez da máxima eficiência, tais disfunções levam à ineficiência da organização.
6 – Selznick verificou a interação entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo à tona a burocracia como um sistema em transações ambientais.
7 – Igualmente, Goudner verificou graus de burocratização nas organizações. Assim, o modelo proposto por Weber é um modelo ideal de burocracia e não o modelo absoluto.
8 – Uma apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que, apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX.
Dica: Comparando o que estudamos até agora, percebemos que Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho, e sua maior contribuição foi para a gerência; Fayol teve sua maior contribuição para a direção e Weber teve sua maior contribuição para a organização como um todo. Vemos que, todos os três se preocupavam com os componentes estruturais da organização.
Dica: Palavras-chaves importantes sobre o Modelo Burocrático: Max Weber, ênfase na estrutura, burocracia = organização por excelência, homem como ocupante de um cargo, rotinas e procedimentos, previsibilidade, hierarquização da autoridade.
4.2. Teoria Estruturalista
Já sabemos, então, que a Teoria das Relações Humanas tentou introduzir o comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filosofia humanística a respeito da participação do homem na organização. Entretanto, se de um lado combateu a Teoria Clássica, por outro não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir, e a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar esse impasse. 
A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.
A Sociedade de Organizações
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si, também interagem sobre si as organizações.
Etizioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente.
As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. Cada organização é limitada por recursos escassos e por isso não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo específico de organização, que são as chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam as chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das operações (como hospitais e universidades).
Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que essas impõem à análise organizacional.
O homem organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracterizava o homo economicus e a Teoria das Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional”: o que desempenha diferentes papéis em várias organizações.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações precisa ter algumas características de personalidade, como permanente desejo de realização, capacidade de adiar as recompensas, flexibilidade e tolerância às frustrações.
As organizações sociais são conseqüência da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas ocupam certos papéis�. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
Análise das Organizações
Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizaram uma análise organizacional mais ampla do que qualquer outra anterior. Assim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das relações Humanas e da Teoria da Burocracia.
Essa abordagem múltipla envolve:
1. Tanto a organização formal como a informal;
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas;
3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização;
4. Todos os diferentes tipos de organizações;
5. A análise intra-organizacional e a análise interorganizacional.