Fundamentos de Gestão - Aula 04

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Fundamentos de Gestão - Aula 04
1) Conceito e tipologias de sistema
Oliveira (2009) afirma que um sistema é composto de partes interdependentes que interagem entre si e formam um todo unitário com determinado objetivo.
Oliveira (2009) nos diz que um sistema é constituído dos seguintes componentes:
1) Objetivos: referem-se aos fins últimos para os quais um sistema existe como meio para alcançar fins coletivos, em outras palavras, referem-se, portanto, à finalidade pela qual o sistema foi criado.
2) As entradas do sistema: são os insumos de diversas ordens (materiais, informações, energia etc.) que servem aos requisitos de uso e/ou consumo das sucessivas etapas do processo, até serem convertidas em um resultado final esperado.
3) O processo de transformação do sistema: definido como a função ou um conjunto de funções capaz de realizar a transformação sucessiva das entradas (insumos) em produto final.
4) As saídas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformação, estas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema.
5) Os controles e avaliações do sistema: principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar este controle, faz-se necessário a medida de desempenho do sistema, chamada padrão de desempenho.
6) A retroalimentação ou realimentação: ou feedback do sistema, pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob forma de informação. Essa realimentação é um instrumento de controle, em que as informações realimentadas são resultadas das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os padrões previamente estabelecidos. Dessa forma, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se torna autorregulador.
Importante lembrar que dentro de um sistema maior (a organização), existem diversos subsistemas (departamentos, processos, etc) e que estes devem interagir entre si para caracterizar um sistema competente. Assim, a função básica de um sistema é de transformar seus insumos - entradas (materiais, energia, trabalho, informações, etc) - em produtos - saídas (bens, serviços, informações) - de natureza diferente de seus insumos. Repare que os insumos são retirados do ambiente e o produto final da transformação é, então, devolvido ao ambiente, na condição de insumos para outros sistemas.
Alguns autores afirmam haver três tipos de sistemas: fechados, isolados e abertos. Outros dizem que sistemas fechados e isolados são de mesma natureza. 
Lembrando que um conjunto de elementos apenas pode ser considerado um sistema se houver interação entre as partes, quando falamos em sistema fechado, temos a ideia da ausência de comunicação e de interação com o ambiente no qual a organização está inserida.
Bertalanffy 
Sistema aberto: possui fluxos de entrada e de saída, de importação e de exportação com o ambiente. Ex.: organismos vivos. 
Sistema isolado: não possui entrada nem saída de material. Ex.: o Universo.
Capra
Sistema aberto: mantém contínua troca de energia e matéria com o ambiente. Ex.: organismos vivos
Sistema fechado/isolado: Não precisa interagir com o ambiente para funcionar. Ex.: máquinas, relógio.
Mariotti
Sistema aberto: Dependência entre o sistema e o ambiente
Sistema fechado: Não tem entrada nem saída para o ambiente.
Morin
Sistema aberto: Há fonte energética e material com o exterior
Sistema fechado: Não há fonte energética nem material com o exterior. Ex.: pedra.
Santaella e Vieira
Sistema aberto: Troca energia, informação e material com o ambiente. 
Sistema fechado: Troca energia e informação com o ambiente
Sistema isolado: Perda de contato com o ambiente = morte. Ex.: tuberculose.
Vasconcellos
Sistema aberto: Ocorre importação de recursos do ambiente para se manter nele. Aberto a inputs de matéria e de energia. Ex.: chama.
Sistema fechado: Sem imput de matéria mas com imput de energia. Ex.: termostato.
Sistema isolado: sem imput de energia e de matéria. Ex.: universo.
Baseados nestes conceitos, observamos ao longo da história que, de acordo com a administração clássica, em especial no Taylorismo, as organizações eram vistas como sistemas relativamente fechados, pois a eficácia e o sucesso dependiam da eficiência das relações internas, já que as políticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estável de tarefas e metas organizacionais (OLIVEIRA, 2009). Pouca atenção dava-se à adaptação da organização às mudanças no ambiente externo.
No entanto, a teoria organizacional contemporânea toma uma perspectiva muito mais ampla das organizações e sua administração. Ou seja, as organizações são vistas como sistemas abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes para desempenharem, terem sucesso e até sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz. Assim, a partir do entendimento de que as organizações são concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, podemos argumentar que qualquer coisa que aconteça no ambiente maior poderá afetar a organização.
Portanto é importante que a empresa tenha estratégias tanto para as questões internas quanto para adversidades e oportunidades vindas de seu ambiente.
2) Teoria Geral dos Sistemas
O biólogo alemão Bertalanffy foi um dos precursores da abordagem sistêmica. Ele elaborou uma teoria interdisciplinar que afeta problemas exclusivos de cada ciência, com o intuito de criar uma unificação científica.
Oliveira (2009) afirma que o pensamento sistêmico é importante, pois as organizações estão envolvidas sob a ótica de alguns aspectos como as transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e prestação dos serviços;
·	A comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas e necessidades do cliente
·	O envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo
·	E o desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira esperada
Assim, é preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia e é ela que possibilita um sistema funcionar de maneira correta. Por outro lado, a entropia, é a desordem ou ausência de sinergia. Ou seja, um sistema não funciona adequadamente quando ocorre entropia interna (OLIVEIRA, 2009).
Relembrando os componentes de um sistema abordado no tema 1, um sistema é alimentado pelas entradas (insumos), estes são transformados (processos) e resultam no produto final (saídas).
Em todas as fases do processo deve haver avaliação das variáveis e o sistema realimentado, e as falhas corrigidas.
Não importa a área, Oliveira (2009) nos informa que existem algumas leis que se aplicam a qualquer sistema, a saber:
1) Subsistemas: Todo sistema se contrai, ou seja, é composto de subsistemas: cada elemento de um sistema forma sistemas menores, chamados de subsistemas que, isoladamente, podem não ter a função que exercem interagindo com outros elementos;
2) Parte de algo maior: Todo sistema se expande, ou seja, é parte de um sistema maior: partindo da lei anterior, da mesma forma, um sistema sempre vai estar inserido em outro;
3) O Coordenar: Quanto maior a fragmentação do sistema (ou seja, o número de subsistemas), maior será a necessidade para coordenar as partes: para entender esta lei, pensemos em uma organização, quanto mais processos, quanto maior o tamanho, serão necessárias mais pessoas para fazer a gestão;
4) 7+-2 o número mágico: A psicologia conclui que um ser humano dotado de suas capacidades mentais possui capacidade determinada de processamento de informações. Podemos gerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isso, 7-2 e 7+2). Ou seja, estudiosos afirmam que uma pessoa é mais eficiente quando gerencia de 5 a 9 pessoas e que o sistema deve estar dividido de 5 a 9 partes para melhor compreensão do todo;5) Homeostase: Sistemas sempre procuram o equilíbrio. Essa lei diz respeito às falhas do sistema, pois quando uma parte não funciona bem, outras terão que trabalhar mais para manter o equilíbrio;
6) Sinergia: Como já explicado, a sinergia diz respeito à interação entre as partes do sistema. Elas interagem para produzir algo maior que isoladamente não conseguiriam atingir.
A Teoria Geral de Sistemas baseia-se no conceito do homem funcional, que tem um papel dentro das organizações e se relaciona com os demais indivíduos, como um sistema aberto (OLIVEIRA, 2009).
Boulding (1956) deixa claro que primeiramente a abordagem sistêmica é uma forma de pensar e, consequentemente, tem suas implicações. Assim, relacionam-se mutuamente a filosofia de sistemas (a forma de pensar), a análise de sistemas (o método ou técnica de análise) e a gerência de sistemas (o estilo de ação).
Como já comentado, esta abordagem tende a isolar os sistemas, subsistemas ou elementos para melhor entendê-los. No entanto, o analista de sistemas deve ter ciência de que as interações podem ser tão ou mais importantes que esses elementos em si.
Ou seja, sob essa ótica, um sistema não é apenas a soma de suas partes.
3) Dinâmica Ambiental
A elaboração de estratégias é o melhor caminho para se gerar vantagem competitiva e elas dependem de uma análise criteriosa do ambiente interno e externo da empresa (MORGAN, 2009).
O objetivo dessa análise para a gestão empresarial é identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para que seja possível traçar ações para melhorar o que não está de acordo e investir em transformação (BARNEY e HESTERLY, 2007).
De acordo com Maximiano (1992) e Oliveira e Silva (2006), a análise do ambiente interno resulta na identificação dos pontos fortes e fracos da empresa. Para isso, os gestores devem olhar para suas principais áreas que, em linhas gerais, dizem respeito aos departamentos e funções, entendidas como variáveis controláveis: financeiro, marketing, produção, atendimento, logística, pesquisa e desenvolvimento, etc. Isso compreende também as pessoas e políticas internas.
Kotler e Keller (2006) abordam alguns outros fatores internos da empresa que devem ser verificados para elaboração de estratégias das forças e fraquezas: a determinação do preço dos produtos, a reputação da empresa, a área de atuação, as instalações e equipamentos, bem como a capacidade de produção e a liderança.
Um pouco mais abrangente que o ambiente interno temos o microambiente empresarial em que são somadas ao ambiente interno as forças próximas à empresa que influenciam diretamente suas decisões, como a concorrência, o público-alvo e os fornecedores. Reparem que estes não fazem parte internamente da empresa, mas a organização deve sempre elaborar suas estratégias baseadas nessas variáveis (KOTLER e KELLER, 2006).
Em contrapartida, as estratégias para o ambiente externo normalmente são reativas, pois a empresa deve reagir a fatos aos quais ela não tem poder de controlar, como questões climáticas e econômicas
Ambiente externo = Macroambiente
De acordo com Kotler e Keller (2006), Barney e Henterly (2007), Maximiano (1992) e Bethlem (2009) são basicamente seis ambientes que influenciam as empresas:
·	Demográfico: Engloba o estudo da população humana em termos de tamanho, localização, densidade, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. A partir desses dados, a empresa pode delinear o segmento em que pretende atuar, especializando-se no seu público-alvo e verificando oportunidades de crescimento.
·	Econômico: Consiste nos fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de gasto do consumidor. De acordo com os autores, o clima econômico se alterna entre prosperidade e recessão, sendo que a primeira ocorre quando a demanda é alta e o desemprego baixo. Já a recessão é o inverso. As estratégias empresariais devem promover principalmente ações que minimizem perdas em períodos de crise e se crie oportunidades de crescimento.
·	Natural: Inclui os recursos naturais utilizados pelas empresas ou pelas empresas que fazem parte do seu microambiente. Além disso, influenciam as organizações também alterações no meio ambiente do mercado fornecedor ou consumidor.
·	Tecnológico: Incluem as mudanças tecnológicas e acontecem rapidamente. Podem causar grandes impactos nas organizações. Este ambiente é tido como um dos mais importantes na elaboração de estratégias. Acompanhar os avanços da tecnologia garante que a empresa sobreviva no mercado, seja ela geradora ou consumidora desta tecnologia.
·	Sociocultural: Constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos das pessoas. Criar vantagem competitiva sem compreender as características sociais e culturais do local pode representar um esforço em vão para a empresa.
·	Político-legal: Constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade. Os regimes políticos modificam fatores econômicos, assim, as organizações são dependentes de suas decisões.
Reparem que em todos os ambientes que fazem parte do ambiente externo (macroambiente) organizacional, a empresa não tem como influenciar nas decisões, porém é impactada por elas, devendo, assim, elaborar estratégias baseadas na conjuntura em que se encontram. São, portanto, estratégias reativas.
Então, a partir da análise das variáveis do micro e macroambiente é possível identificar quais são os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades para a empresa.
Essa metodologia chama-se análise SWOT, do inglês, strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Churchill (2000) e Daft (2010) afirmam que o uso da Análise SWOT colabora para que a empresa consiga criar suas estratégias de modo a confrontar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno com as oportunidades e ameaças encontradas no ambiente externo.
4) Precursores da Abordagem Contingencial
Embora, de acordo com Chiavenato (2004), a História da Administração tem início com os filósofos gregos em 470 a.C., como Sócrates, Platão e Aristóteles e, posteriormente, passa por influências da Igreja e das organizações militares, a administração, enquanto ciência, tem o início de seus estudos no início do século XX. A revolução industrial foi o marco para a elaboração e desenvolvimento das teorias administrativas, principalmente pela entrada da tecnologia nas atividades agrícolas, crescimento dos centros urbanos e produção industrial em escala.
Foi, então, a partir da revolução industrial, que as organizações se tornaram maiores e mais complexas e tiveram que começar a lidar com a concorrência e, consequentemente, lucros menores. Observamos, assim, conforme nos conta Chiavenato (2004) que, com o objetivo de promover a soluções para os problemas crescentes, surgem as teorias administrativas.
A organização e a administração eram o foco das pesquisas de Frederick Winslow Taylor, que criou a Teoria Científica, em que a distribuição das tarefas aos funcionários leva em consideração sua aptidão. A organização deve ser estudada e tratada cientificamente, pois o improviso deve ser substituído pela ciência, os funcionários preparados para as atividades e a supervisão do trabalho bastante rígida (CHIAVENATO, 2004).
Posteriormente, Henry Fayol teve como princípios básicos o delineamento da capacidade administrativa, o estabelecimento de regras para gerir a organização, a flexibilidade na administração pela experiência e conhecimentos adquiridos para criar a Teoria Clássica.
A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. (CHIAVENATO, 2004, p.85)
Em 1929, com a Grande Depressão criada com a queda da bolsa de valores de Nova Iorque, as empresas se viram obrigadas a criar perspectivaspara sua recuperação e começa a tratar de forma mais humana os trabalhadores, buscando conhecer um pouco mais suas atividades e sentimentos. Esse era o princípio da Teoria das Relações Humanas, que surgiu com Elton Mayo. Motta (1995) afirma que os principais pontos dessa teoria remetem ao trabalho em grupo e à maior importância para as necessidades sociais dos colaboradores.
Outros autores importantes da Teoria das Relações Humanas foram Roethlisberger e William Dickson, que concluíram que os aspectos técnicos e humanos dos funcionários estão interligados às necessidades sociais.
Em contraposição, por volta dos anos 1940, surge a Teoria da Burocracia de Max Weber, cujo princípio era a racionalidade, estabelecendo normas e hierarquias em um ambiente formal e impessoal.
O ponto positivo, conforme Maximiano (2009), era que havia clareza e organização nas atividades a serem desenvolvidas pelos colaboradores; porém, existia muita dificuldade na percepção da tarefa como um todo.
Maximiano (2009) nos conta que a Teoria Estruturalista nasceu, por volta de 1950, de um aperfeiçoamento da teoria burocrática, numa tentativa de conciliação das teses propostas pela Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas.
Sua principal característica é uma abordagem múltipla, que envolve a organização formal e informal, recompensando materialmente o funcionário.
Reparem que as teorias até aqui discutidas remetem à organização internamente, ignorando seu entorno. Embora o biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy tivesse iniciado sua pesquisa no final da década de 1920, seus trabalhos somente foram publicados entre 1950 e 1968. A Teoria Geral dos Sistemas foi a primeira a abordar o ambiente externo como fundamental para ser analisado e incluído em nas estratégias empresarias (MAXIMIANO, 2009). Bertalanffy iniciou seus estudos baseados no metabolismo do organismo vivo, o qual o considerou um sistema aberto que interage com o ambiente.
Baseada na teoria sistêmica, surge a Teoria da Contingência, em que a importância se dá sobre o ambiente e a tecnologia, levando em consideração as atividades, os processos, as pessoas e a estrutura. Sendo que a estrutura organizacional é uma das bases da abordagem contingencial (CHIAVENATO, 2004). Além disso, esta abordagem analisa as relações dentro do sistema e entre os seus subsistemas, e entre a organização e seu ambiente, identificando, a partir de suas variáveis, as relações e estrutura mais convenientes.
Segundo Chiavenato (2004), a Teoria da Contingência enfatiza que nas organizações tudo é relativo, tudo depende. Ela foi desenvolvida principalmente a partir dos trabalhos desenvolvidos por Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Chandler e Joan Woodward. Esses estudiosos desenvolveram pesquisas isoladamente para confirmar se as empresas de maior sucesso seguiam os princípios da teoria clássica, ou seja, se pregavam a divisão do trabalho e a especialização do trabalhador, com ênfase na hierarquia de autoridade. Além disso, esses trabalhos procuravam entender e explicar a forma com que as empresas funcionavam em diversas condições de contexto e ambiente externo, já que este influencia a estrutura e os processos internos da organização.
Tom Burns e George Macpherson Stalker, ambos sociólogos ingleses, pesquisaram vinte indústrias na Inglaterra para verificar a relação entre as práticas administrativas e seu ambiente externo. Basicamente, o resultado recaiu sobre a estrutura organizacional de cada uma delas e a forma que eram geridas (CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Chiavenato (2004) e Morgan (1996), o nome Teoria da Contingência surgiu a partir dos trabalhos de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, ambos norte-americanos. Eles pesquisaram três indústrias de diferentes setores (plásticos, alimentos empacotados e recipientes) e buscaram entender quais eram os principais problemas organizacionais delas, em um ambiente de incerto e turbulento.
Alfred Chandler, se licenciou na Universidade de Harvard e posteriormente se tornou historiador do MIT (Massachusetts Institute of Technology). Sua pesquisa aconteceu com em quatro grandes empresas norte-americanas: Dupont, General Motors, Standard Oil e a Sears Roebuck. Seu objetivo principal era comparar essas organizações em função da sua estrutura e estratégias (CHIAVENATO, 2004).
A última autora a ser abordada é a socióloga inglesa Joan Woodward que, segundo Chiavenato (2004), sua pesquisa tinha o objetivo de verificar a relação das práticas dos princípios administrativos com o sucesso nas e das empresas. Seu estudo abrangeu 100 empresas inglesas com atividades variadas e o critério de seleção foi que tivessem entre 100 e 8000 funcionários. A partir daí Woodward as dividiu em três grupos: produção unitária ou oficina, produção em massa ou mecanizada e produção por processo ou automatizada.
5) Modelos teóricos da Teoria Contingencial
As empresas dedicam considerável tempo à concepção da estrutura organizacional correta ou ainda mais adequada a seu ambiente. Para se chegar à estrutura organizacional correta, segundo Robbins (2000) dependerá de pelo menos quatro variáveis contingenciais, sendo: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da organização. A abordagem contingencial, portanto, será a utilização destas variáveis para se chegar à estrutura organizacional mais adequada.
Há um aspecto proativo e não apenas reativo na abordagem contingencial: a administração contingencial pode ser intitulada de abordagem de “se-então” o reconhecimento, diagnostico e adaptação à situação são fundamentais para abordagem contingencial. Mas não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas precisam ser constantemente identificadas e ajustadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 167)
Na prática, o que se observa é que as empresas se deparam com incertezas no campo da administração, sendo este seu maior desafio: enfrentar adversidades. A teoria da contingência preconiza que não existe uma melhor forma ou única maneira de administrar, pois os fatores que impactam e determinam as decisões a serem tomadas são inúmeros e depende do ambiente interno e do ambiente externo. Os caminhos dependem também dos objetivos de cada organização que são, obviamente, influenciados pelas variáveis do ambiente (CHIAVENATO, 2004). Chiavenato (2004, p. 22), ainda completa que "as empresas bem-sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas ambientais". 
Qual a natureza do ambiente organizacional? Que tipo de estratégias está sendo adotada? Que tipo de tecnologia (mecânica ou não) está sendo usada? Que tipo de pessoas são contratadas e qual é a cultura ou costume dominante dentro da organização? Como a organização está estruturada e quais são as filosofias administrativas dominantes? (MORGAN, 2009, p. 64-65)
Morgan (2009) acredita que quando as respostas dessas questões são analisadas temos a ideia de composição da organização a partir de subsistemas estratégicos que se relacionam: o humano, o tecnológico, o estrutural e o administrativo. Além disso, existe a necessidade de que haja adaptação às condições ambientais, pois as respostas poderão apontar incertezas e cenários adversos.
Nesse sentido, destacamos aqui uma variável do ambiente externo importante dentro da abordagem contingencial: a tecnologia.
O destaque é devido a sua dinâmica e influência dentro das empresas, seja na estrutura ou no comportamento organizacional. As organizações, em linhas gerais, utilizam algum tipo de tecnologia para colocar em prática suas atividades e realizar rotinas. Assim, essa variável do ambiente externo tornou-se sinônimo de eficiência, e está impera na vantagem competitiva das empresas.
Como vimos, a teoria contingencial leva em consideração algumas variáveis (estratégia, tamanho, tecnologia e grau de incerteza) para se chegar a uma estrutura organizacional ideal. Assim, aspectos que envolvem as decisões sobre a divisão do trabalho e o sistema de autoridade caracterizam esta estrutura da organização(ROBBINS, 2000).
Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2000) afirmam que a estrutura organizacional pode ser de dois tipos: Mecanicistas e Orgânicos.
As atividades da organização em estruturas voltadas para o Sistema Mecanicista são partidas em tarefas separadas e especializadas. Os objetivos e a autoridade para cada indivíduo e cada unidade são definidos com precisão pelos administradores de níveis mais elevados. Nessas organizações, o poder segue a cadeia de comando burocrática clássica. Então, Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2000) apresentam:
·	Filosofia da administração enfatiza a previsibilidade	
·	Tarefas e departamentos têm baixo nível de interdependência
·	Elevado nível de especialização	
·	Cargos com responsabilidades definidas
·	Centralização da autoridade	
·	Regras e regulamentos bem definidos e por escrito
·	A fonte da autoridade é a posição da pessoa no organograma	
·	As relações humanas tendem a ser formais
Em oposição ao modelo mecanicista, apresentamos a organização orgânica, ou seja, o Sistema Orgânico, onde é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo do que sozinhos. Há menos ênfase em receber ordens de um superior ou em dar ordens aos subordinados. Os membros se comunicam por meio de todos os níveis da organização para obter informações e conselhos. Já com respeito às características gerais deste tipo de modelo estrutural, citamos, de acordo com Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2000):
·	Enfatiza a necessidade de mudança e propensão ao risco
·	Os objetivos organizacionais são definidos com participação de todos os níveis
·	A fonte de autoridade é o conhecimento e o estilo de liderança é democrático
·	A decisão é compartilhada entre chefes e subordinados
·	Reduzido nível de especialização
·	Os critérios de departamentalização são heterogêneos
Em seus estudos, Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2000) concluíram que o sistema mecanicista é mais adequado a um ambiente estável, em que há maior chance dos membros da organização continuarem a fazer a mesma tarefa. Em contrapartida, o sistema orgânico é mais adequado a um ambiente turbulento. Neste tipo de ambiente, os trabalhos devem ser redefinidos constantemente para se ajustarem às necessidades da organização, que estão sempre mudando.
As pesquisas de Paul Lawrence e Jay Lorsch abordaram as organizações e seus ambientes e, a partir do confronto de ambos, o resultado deu origem à Teoria da Contingência. Para eles, os problemas enfrentados pelas empresas estão atrelados à diferenciação e à integração (LAWRENCE e LORSCH, apud CHIAVENATO, 2004). O modelo de estrutura organizacional de Lawrence e Lorsch trata de diagnóstico e ação, e se baseia, como já comentado, nos conceitos de diferenciação e integração e de defrontamentos. Os pesquisadores propõem quatro fases, conforme apresentado por Chiavenato (2004): diagnóstico, planejamento e ação, implementação da ação e avaliação.
Outro representante dos estudiosos da estrutura organizacional é Alfred Chandler. Chandler (1998) concluiu, após pesquisar quatro grandes empresas norte-americanas, que a estrutura segue a estratégia organizacional e que pode ser definida como design da organização. A sinergia do desenho da organização envolve quatro etapas: acumulação de recursos, racionalização do uso de recursos, Continuação do crescimento e racionalização do uso dos recursos em expansão.
Chandler foi o primeiro teórico a defender que a elaboração de um plano estratégico deve preceder a elaboração de uma estrutura organizacional. Além disso, outra característica presente na teoria de Chandler é a descentralização, que promove a vantagem das empresas multidivisionais e permite que os gestores do topo não sejam os únicos responsáveis pelo destino da organização.
Chandler (1998) afirma que as empresas devem estar em sintonia com seu ambiente, pois verificou em seus estudos que grandes empresas emergiram a partir de grandes acontecimentos históricos nos Estados Unidos:
·	A expansão demográfica para o oeste
·	A construção da rede ferroviária nacional
·	O desenvolvimento de um mercado nacional, especialmente nos centros urbanos
·	O advento de novas tecnologias de produção, onde se destacaram aquelas associadas às novas fontes de energia;
·	A introdução da atividade de pesquisa e desenvolvimento dentro do setor produtivo. Reparem que estes acontecimentos dizem respeito ao macroambiente empresarial.
Já a socióloga Joan Woodward teoriza que a tecnologia vai muito além do setor produtivo da empresa e influencia a organização como um todo. De acordo com Woodward (1977), o desenho organizacional é impactado pela tecnologia usada na empresa, há uma forte relação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção, as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável e o predomínio das funções nas organizações (sobrepondo a departamentalização) depende da tecnologia utilizada
Principais contribuições dos autores da teoria contingencial
·	Burns e Stalker - Evidenciaram que quando uma organização enfrenta um ambiente estável, com poucas mudanças, a estrutura mecanicista é mais eficaz. Ao contrário disso, quando uma organização enfrenta um ambiente mais dinâmico, com elevado grau de mudanças faz-se necessário ter uma estrutura orgânica.
·	Chandler - A elaboração de um plano estratégico deve preceder a elaboração de uma estrutura organizacional.
·	Woodward - Evidenciou que, à medida que a tecnologia avança, as empresas utilizam inicialmente uma estrutura mais mecanicista e depois uma estrutura mais orgânica. O desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada. Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionado pela tecnologia.
·	Lawrence e Lorsch - Analisaram as estruturas internas em termos de diferenciação e integração.