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Importância da Remuneração Estratégica 
Nos últimos anos temos assistido mudanças significativas nas organizações, 
tentando acompanhar. A competição instalada no mundo de negócios. As 
organizações buscam novos caminhos alteram o perfil de seus executivos, 
buscam implantar gestões que tenham flexibilidade e agilidade para atender a 
uma economia globalizada. 
A gestão de processos, conjugada com a gestão do conhecimento e a gestão 
da qualidade associam-se a descentralização da administração de recursos 
humanos. 
Para compor este cenário, torna-se necessário uma remuneração compatível e 
que possa acompanhar este novo cenário, e um modelo vem tendo sua 
participação ampliada no âmbito das grandes e médias empresas é a 
remuneração estratégica. Vamos buscar detalhes dos diversos modelos e sub 
modelos de remuneração estratégica, para permitir que todos os alunos 
possam complementar sua visão de gestão de salários. Estes modelos tem por 
objetivo atrair, manter e quando necessário fidelizar os talentos necessários a 
continuidade do negócio. 
Temos consciência de que agradar a todos é impossível, temos porém a 
certeza da necessidade que todas as organizações tem de encontrar um 
modelo de recompensar os esforços de sua equipe de profissionais, de forma 
objetiva e realista e em equilíbrio com as diversas forças a que estão 
submetidas as organizações, evitando o quando possível formas estatísticas 
complexas que muitas vezes mistificam a área de salários, dificultando um 
melhor entendimento da maioria dos colaboradores. 
Existe, portanto, uma evolução desta área, adequando-se a realidade do atual 
cenário, alinhando-se aos planos estratégicos da organização, sem perder de 
vista o mercado em geral. 
Temos que nos conscientizar que a cada ano que passa, teremos dificuldades 
de alguns componentes hoje disponíveis em nossa natureza, obrigando um 
avanço no campo da pesquisa e tecnologia, que estarão sempre em busca dos 
melhores profissionais, competentes e criativos, motivados, antenados e 
dispostos a empenhar-se em seu desenvolvimento continuo e buscando 
empresas que reconheçam este esforço e o remunerem de forma justa. 
Conceitos Gerais de Remuneração Estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para que a Remuneração Estratégica seja implantada em uma empresa, é preciso 
que se cumpram as seguintes etapas: 
 
1ª. Onde estamos? O diagnóstico da empresa 
 
O objetivo desta primeira etapa é aprofundarmos nosso conhecimento no contexto da 
empresa para a qual se pretende construir o sistema de remuneração estratégica. Um 
diagnóstico técnico em todos os aspectos da organização é fundamental para se 
entender os meandros da complexidade desta organização. 
Devemos aliar um modelo simples de diagnostico com a capacidade de trazer à tona 
as intrincadas redes de relações que compõem as empresas. Deve ainda também ser 
flexível o suficiente para tornar-se utilizável em diferentes empresas, possibilitando 
explorar as características culturais de cada uma. 
A proposta é que este diagnóstico ou retrato da empresa seja composto de três 
imagens essenciais: 
1. Relacionada à Estratégia e ao contexto competitivo da empresa. O objetivo é 
identificar as características principais da empresa nos três níveis de formulação 
estratégica - da corporação, do negócio e da função; 
2. Relacionada ao Estilo Gerencial. O objetivo é compreender alguns elementos da 
cultura organizacional, como: os processos decisórios, a relação líder-liderado e a 
resistência ou apoio de mudanças; 
3. Relacionada à Estrutura. O objetivo é identificar, utilizando uma tipologia, qual o 
modelo ou modelos existentes na organização; 
Complementarmente, o diagnóstico deve também envolver o sistema de remuneração 
existente. Neste caso, o objetivo é compreender como avaliar o funcionamento do 
sistema em uso. As seguintes questões devem ser analisadas: 
1. Qual a configuração do sistema de remuneração adotado? 
2. Quais os pontos fortes e fracos do sistema em uso? 
3. Qual o grau de organicidade entre o sistema em uso e a estratégia, o estilo 
gerencial, e a estrutura da empresa? 
4. Qual o grau de organicidade entre o sistema em uso e os demais sistemas de 
apoio? 
5. Como o sistema em uso poderia facilitar ou gerar barreiras à realização da 
estratégia da empresa? 
6. Como o sistema em uso poderia facilitar ou dificultar processos de mudança 
organizacional? 
2ª. Direcionamento: Aonde queremos chegar? 
 
O diagnóstico não visa apenas construir um quadro estático da organização. O 
objetivo deve ser mais amplo, o de construir um retrato com profundidade, que resgate 
tanto a história da empresa, relacionando o seu passado à razão de ser no presente, 
como também seja capaz de projetar a visão de futuro da organização. 
Portanto, durante a fase de diagnóstico, deve-se identificar o direcionamento da 
empresa. Algumas questões que devem ser consideradas: 
 
1. Para onde levarão as diretrizes estratégicas? 
2. Quais os condicionadores e fatores críticos de sucesso para a realização da visão 
de futuro? 
3. Quais serão as características do estilo gerencial que permanecerão e quais 
deverão mudar? 
4. Como a empresa vê a evolução de sua estrutura organizacional? 
3ª. Definição do modelo conceitual de remuneração 
 
Nesta etapa, o diagnóstico empresarial é utilizado para definir o sistema de 
remuneração. O processo usual de construção de um sistema de remuneração 
normalmente parte de um retrato parcial da organização. 
Considerando as condições gerais e as necessidades da empresa, um gerente de 
recursos humanos, ou equivalente, propõe a adoção de um sistema, tendo em vista 
determinado leque de opções de seu conhecimento: 
1 Realiza-se um diagnóstico da empresa, conforme descrito nas etapas 2 e 3. Tem-se, 
a partir daí, um retrato consideravelmente enriquecido. Este retrato é então traduzido 
na forma de características essenciais da organização; 
2 A partir destas características explicitam-se os pressupostos do sistema de 
Remuneração Estratégica, ou seja, quais os elementos essenciais que o sistema deve 
conter; 
3 A partir destes pressupostos, e conhecendo-se em profundidade todas as 
alternativas de remuneração possíveis, definem-se as características do sistema; 
4 Com estas características define-se o modelo a ser adotado. 
A vantagem principal desta forma de construção é garantir com que o sistema 
projetado seja o mais adequado não somente para a organização de hoje, mas 
também para a organização de amanhã. 
A variedade de formas de emprego dos componentes de remuneração é enorme. 
Portanto, existe grande flexibilidade para a construção do mix de remuneração. Além 
disso, não existem modelos universais. Cada empresa terá de construir o seu próprio. 
Consideremos, agora, alguns princípios que relacionam o tipo de remuneração com o 
impacto na organização: 
1. Para favorecer uma cultura empreendedora, adote formas de remuneração por 
desempenho em todos os níveis da organização; 
2. Para gerar impactos que sejam perceptíveis aos funcionários, a remuneração 
variável deve responder a uma parcela significativa da remuneração total; 
3. A remuneração por habilidade tem impacto sobre a profundidade, qualidade e 
geração de inovações. A capacitação dos funcionários e a média de salário individual 
tendem a aumentar; 
4. O mix de remuneração deve ser ajustado conforme as características de cada 
unidade de negócio; 
5. O mix de remuneração deve refletir o estilo gerencial e o que a organização é, e 
quer tornar-se; 
6. Determine o composto de benefícios a partir do perfil de pessoas que se deseja 
atrair e reter. Diferentes tipos de benefícios atraem pessoas diferentes. 
4ª.Construção de um sistema de remuneração 
 
A atividade básica é a realização do teste de consistência entre o modelo ideal de 
remuneração, definido na etapa anterior, e as características da organização. Isto se 
dá por intermédio da verificaçãode possíveis incoerências e da adaptação do sistema. 
As questões a serem estudadas nesta etapa são similares àquelas utilizadas no 
diagnóstico do sistema em uso – 1ª. etapa: 
1. Existe coerência interna no sistema? 
2. Qual o grau de organicidade entre o sistema e o que virá a ser adotado, bem como 
a estratégia, o estilo gerencial e a estrutura da empresa? 
3. Qual o grau de organicidade entre o sistema a ser adotado e os demais sistemas de 
apoio? 
4. Como o sistema a ser adotado poderia facilitar ou gerar barreiras à realização da 
estratégia da empresa? 
5. Como o sistema a ser adotado poderia facilitar ou dificultar processos de mudança 
organizacional? 
5ª. Implantação do sistema de Remuneração Estratégica 
 
A primeira consideração a ser feita neste passo é que, a implantação do sistema de 
Remuneração Estratégica é, ao mesmo tempo, parte de um processo de mudança 
organizacional e, por si só, um processo de mudança por completo. Portanto, para 
concluir com sucesso a implantação, sugerimos serem utilizados os conceitos e 
metodologias próprias dos processos estruturados de intervenção organizacional. 
As etapas principais na implantação são as seguintes: 
1. Planejamento: explicitação dos objetivos de cada sub etapa e cronograma de 
ações; 
2. Preparação dos líderes: treinamento de todos os líderes da organização para a 
implantação e operacionalização do sistema; 
3. Treinamento de facilitadores: formação de especialistas dentro das diversas áreas 
da empresa; 
4. Comunicação e sensibilização: divulgação dos objetivos e formas de 
funcionamento do sistema para toda a organização; 
5. Construção de um sistema de medição para a implantação: o sistema de 
medição deverá funcionar como uma bússola, orientando ações corretivas e 
mudanças de rota; 
6ª. Garantia da evolução contínua do sistema 
 
A evolução de qualquer sistema organizacional envolve um período de melhoria 
contínua, quando são realizadas mudanças incrementais, com momentos de ruptura, e 
quando ocorrem saltos qualitativos. Na prática, nem sempre é possível, ou mesmo 
necessário, identificar um ou outro momento. 
O importante é ressaltar que o sistema de Remuneração Estratégica deverá ser 
objeto de constante trabalho de evolução. Como o sistema está diretamente 
relacionado à estratégia da empresa, seus pressupostos deverão estar sempre sendo 
colocados à prova. Grandes mudanças de direcionamento estratégico são comumente 
causas de alteração ou adaptação de todos os sistemas organizacionais. Isto inclui o 
sistema de remuneração. 
Além de alterações estratégicas na empresa, outras fontes também poderão interferir 
e levar a mudanças no sistema: 
1. Alteração de valores culturais ou estilo gerencial; 
2. Mudanças na estrutura organizacional; 
3. Reformulação de outros sistemas de apoio; 
4. Aparecimento de novas alternativas de remuneração. 
É também importante realizar sistematicamente benchmarking com empresas de 
referência. Devem ser tomados alguns cuidados para se evitar o excesso de 
alterações em curto espaço de tempo. Os sistemas de remuneração, assim como os 
outros sistemas organizacionais, possuem certa inércia. Interferências muito 
frequentes podem levar ao desequilíbrio e à geração de efeitos indesejáveis. 
 
Entendendo o funcionamento de um plano de cargos e salários em uma 
organização 
Muitas empresas ainda aplicam exclusivamente sistemas tradicionais de 
remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada 
função, chamada de remuneração funcional. 
Ao utilizar os principais elementos deste modelo como descrições de cargos, 
organogramas e plano de cargos e salários permite a muitas dessas empresas 
atender a uma estruturação básica na gestão de seus recursos humanos, podendo ser 
vista como uma fase de evolução natural. 
Quais seriam os motivos que levam a maioria das empresas a fazerem uso deste 
modelo, tentaremos justificar: 
O primeiro fator é porque a remuneração funcional é implantada como conseqüência 
natural do plano de cargos e salários. Em empresas que atingem um crescimento 
rápido ou passam por profundas transformações, o plano de cargos e salários ajuda a 
dar equilíbrio interno à organização, proporcionando os alicerces que apóiam a 
estruturação dos trabalhos da área de Recursos Humanos e por conseqüência de toda 
a empresa. Como segundo fator, poderíamos considerar que a remuneração funcional 
permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode 
comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim, estabelecer critérios 
adequados para atrair e reter os talentos. Terceiro, porque a remuneração funcional 
permite o equilíbrio interno. Ao estabelecermos os salários, tendo como ponto de 
partida uma mesma metodologia para toda a empresa criamos um clima de 
confiabilidade que traz como conseqüência natural uma condição de justiça entre os 
colaboradores. 
 
 
 
 
Os componentes da Remuneração Funcional são: 
 
Os sete passos para a implantação de um programa de Remuneração Funcional são: 
 
 
Fundamentos e Tendências da Remuneração Funcional: 
 
 
Críticas ao sistema de remuneração funcional 
• promove um estilo burocrático de gestão; 
• reduz a amplitude e ação dos indivíduos e grupos; 
• inibe a criatividade; 
• inibe o espírito empreendedor; 
• não considera o foco nos clientes internos e externos; 
• reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico; 
• não tem orientação estratégica, nem de resultados; 
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; 
• torna as promoções excessivamente importantes; 
• incentiva o carreirismo. 
 
Analisando estas criticas, temos logo a ideia de implantar melhorias, mas antes temos 
que perceber as origens deste modelo tradicional. 
Veremos que estão diretamente relacionados ao modelo organizacional que deu 
origem a esta remuneração que atendia as características burocráticas, organizada 
segundo os seguintes princípios: 
• divisão rígida de funções e tarefas; 
• linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; 
• foco no controle. 
 
Aos pouco vamos percebendo nas organizações a chegada dos modelos de 
organização moderna com mais flexibilidade, geridas por processos enfatizando o 
trabalho em equipe, não tendo sentido manter um sistema que não apoia estas 
tendências naturais da evolução empresarial. 
 
Metodologia de Modernização da Remuneração Funcional: 
 
 
Mesmo tendo um volume grande de criticas, a remuneração tradicional ainda tem seu 
lugar dentro de um mix de remuneração. Muitas desvantagens e dificuldades 
apontadas anteriormente podem ser contornadas. 
Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve procurar: 
• Alinhamento do esforço individual com as políticas, estratégias e diretrizes 
organizacionais; 
• Orientação para a gestão por processo e para resultados; 
• Dar apoio ao trabalho em equipe e as práticas participativas; 
• Permitir o desenvolvimento contínuo do indivíduo. 
A descrição de cargos pode remeter a uma reflexão sobre a identidade e a missão da 
função. Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada são: 
• o foco nos processos; 
• as informações sobre clientes internos e externos; 
• a identificação dos serviços ou produtos fornecidos; 
• explicação das expectativas dos clientes. 
Com estas alterações, vamos conduzindo a remuneração para servir como apoio as 
políticas estratégicas da organização. 
 
A redução do número de cargos nas organizações vem sendo uma tendência natural 
da evolução tecnológica, criando categorias mais abrangentes e genéricas. As 
descrições de cargo passam a servir instrumento de apoio as novas estratégias, 
deixando as definições de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alteração, o 
sistema ganha simplicidade e agilidade flexibilidade. 
A ampliação das faixas salariais é outra prática cada dia mais utilizada, principalmente 
por empresas quepraticaram a redução do número de níveis hierárquicos. Em 
sistemas tradicionais, é comum utilizar amplitudes em torno de 40%. Nos modelos 
com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prática, o 
sistema ganha flexibilidade na administração de salários e carreiras, permitindo ações 
de introdução de novas políticas organizacionais. 
Podemos tirar duas conclusões sobre essa forma de remuneração: 
 
Pode e deve ser continuada e usada por muito tempo. Várias empresas continuarão 
empregando esse sistema para atingir um patamar de estruturação mais adequado. 
Para as empresas que passaram por grandes processos de mudança e para as que 
possuem o conhecimento como principal insumo de suas operações, deverão 
gradativamente abandonar o modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus 
componentes. 
Remuneração por Habilidades - um contrato de desenvolvimento continuo 
Nunca tivemos tantas transformações em nosso ambiente como nos últimos 
dez anos, as transformações vem ocorrendo em maior volume e velocidade, 
em todas as áreas, econômicas sociais, políticas, organizacionais, tudo muda e 
por conseqüência as organizações empresariais também mudam. Em sendo 
assim temos que pensar em modelos de remuneração, que possam atender a 
este novo cenário. 
O grande destaque deste modelo de remuneração é a mudança de foco do 
cargo para o ocupante, permitindo a organização maior flexibilidade em sua 
estrutura.. ou seja um reconhecimento independente da posição, gerando um 
ambiente que permite um desenvolvimento continuado de toda a equipe. 
Estas habilidades estão ligadas a procedimentos que não variam muito, como 
habilidades específicas para linhas de produção de uma indústria ou para 
atendimento aos clientes. Estas habilidades possibilitam a sua Identificação, 
Observação, Mensuração, Treinamento, Capacitação, Certificação e como 
conseqüência a Remuneração.. 
A Remuneração por Habilidades traz vantagens à organização, pois os 
colaboradores são habilitados em diversas atividades, tornando mais flexível a 
organização, na ausência de um colaborador, outro poderá exercer as duas 
funções com qualidade, isso faz com que os problemas do dia a dia, podem 
ser solucionados pelos próprios colaboradores, implicando em maior 
comprometimento com o trabalho e com a organização, contribuindo para um 
ambiente participativo e com mais comprometimento. 
Tendências naturais deste tipo de remuneração. 
 Estruturas organizacionais com menor número de níveis 
hierárquicos e, consequentemente, maior amplitude de 
responsabilidades para indivíduos e grupos; 
 Valorização do trabalho em equipe; 
 Aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica; 
 Foco no aperfeiçoamento contínuo; 
 Pressões para redução de custos. 
Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são: 
 Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e 
aplicadas ao trabalho; 
 Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento 
estratégico e as necessidades da organização; 
 Favorecer o aprendizado organizacional contínuo; 
 Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional; 
 Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, 
as funções bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais 
flexível e dinâmica, focada no indivíduo. 
 
De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de 
realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com 
determinados padrões exigidos pela organização. 
Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: 
 Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, teorias 
e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo 
ser transmitido e aprendido; 
 Aptidões pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais 
como capacidade de concentração e coordenação motora; 
 Aplicação prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos 
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho. 
 
Gostaríamos de apresentar alguns elementos práticos, para que possamos 
facilitar o entendimento: 
Em primeiro lugar temos que definir as habilidades e para isto temos que 
identificar a quantidade de habilidades, o tipo e nível de profundidade 
necessária, vejamos alguns exemplos: 
Tendo por base uma fábrica: 
 Operar um torno; 
 Realizar auditorias de segurança; 
 Realizar manutenção preventiva de máquinas. 
Três formas de definição de Habilidades: 
o Primeira, com base na análise das habilidades de um grupo de 
especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira 
de um determinado cargo, função ou processo de trabalho; 
o Segunda, a partir da análise de um grupo de profissionais com 
alto desempenho em um determinado cargo, função ou processo 
de trabalho; 
o Terceiro, com base na análise dos processos atuais e dos 
processos a serem criados ou desenvolvidos futuramente, que 
proverão apoio aos objetivos estratégicos da organização. 
Parâmetros gerais para o sistema de remuneração 
 
Nos sistemas de remunerações tradicionais, os salários são vinculados aos 
cargos. Esses são avaliados de acordo com um conjunto de fatores como 
escolaridade, experiência responsabilidade, autoridade e outros. Por sua vez, o 
sistema de remuneração por habilidades exige uma abordagem mais dinâmica, 
gerando: 
• Maior flexibilidade, pois os profissionais trabalham em equipes 
desempenhando várias funções de acordo com as necessidades gerenciais. 
• Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à 
existência de cargos com maior amplitude. 
Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser secundário na análise. A 
célula básica de remuneração passa a ser a habilidade ou bloco de 
habilidades. Um bloco de habilidades consiste em um conjunto de habilidades 
agrupadas por afinidade por estarem relacionadas a um mesmo processo de 
trabalho ou por representarem uma evolução lógica e sequencial na carreira. 
A remuneração pode ser valorizada por uma habilidade específica, quando o 
nível de complexidade dessa habilidade for alto, ou por bloco de habilidades 
que reúnem um conjunto de habilidades mais simples. A utilização de blocos 
de habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema. 
 
 
 
 
Carreira por habilidades 
 
Carreira é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo da sua 
vida. Pode ser realizada em uma empresa, em várias empresas ou mesmo 
alterando empresas e projetos pessoais. 
Em sistemas tradicionais, o conceito de carreira está relacionado a uma 
evolução vertical na hierarquia, e o esforço de desenvolvimento pessoal nem 
sempre tem contrapartida em termos de evolução de carreira ou de salário. No 
sistema de remuneração por habilidades, a progressão tende a ser horizontal, 
isto é, o colaborador evolui profissionalmente por meio de aquisição, do 
desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas 
e avaliadas pela organização. Empregados que adquirem habilidades 
relacionadas a diferentes funções, tornam-se mais valiosos para a empresa e 
têm mais possibilidades de evolução. 
 
Avaliação e certificação de habilidades 
 
Os sistemas tradicionais pressupõem que o profissional possua determinado 
conjunto de habilidades. Promoções e evolução salarial não estão vinculadas à 
demonstração dessas habilidades. Na remuneração por habilidades os 
aumentos de salário são diretamente vinculados a um processo de avaliação, 
no qual o empregado tem de demonstrar a aplicação da habilidade na prática 
com autonomia. 
 
Lógica da remuneração 
 
Nos sistemas tradicionais, os cargos ou funções são avaliados, e pontuados, 
de acordo com as atividades envolvidas, o nível de responsabilidade, a 
amplitude de comando e a formação exigida. Nesse tipo de remuneração o 
foco é transferido do cargopara o indivíduo. O salário do indivíduo é 
determinado a partir de um conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, 
que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades da organização e 
os interesses dos profissionais. 
 
Vantagens desse sistema de remuneração: 
a) O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz 
ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organização. 
b) Mudança de enfoque da função do RH. A gestão de um sistema por 
habilidades leva a função de RH a ser mais estratégica, já que integra os 
programas de captação às necessidades da organização. Ganham-se 
foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem 
impacto no desempenho individual e organizacional. 
c) Uma vez implantado, representa um acréscimo de flexibilidade e de 
adaptabilidade da empresa. Equipes multifuncionais bem treinadas 
adaptam-se muito mais facilmente a alterações de processos, produtos 
e modelos de gestão do que grupos organizacionais na forma 
tradicional. 
 
 
Existem dois grupos de vantagens: crescimento horizontal e crescimento 
vertical. 
 
 Tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal administrativo, a 
definição das habilidades é mais difícil, pela variedade e grau de 
abstração das atividades; 
 
complexo, tanto pelas características abstratas das habilidades a ser 
certificadas, quanto por dificuldades políticas inerentes ao processo. 
 
 
Remuneração por Competências - uma alavanca para o capital intelectual 
 
Definições gerais da Remuneração por Competência 
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de 
diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços na economia, 
aumento da demanda de profissionais qualificados; necessidade de 
conhecimento intensivo nas empresas em geral; implantação de sistemas mais 
flexíveis; redução de estruturas hierárquicas rígidas; e popularidade do 
conceito de competência. 
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de 
competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e 
atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade 
e desempenhar melhor as suas funções, agregando maior valor. 
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente 
aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e 
atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do 
cargo). 
O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais, e 
sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao 
mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças. 
O sistema de remuneração por competência surge como uma forma de as empresas 
administrarem o capital humano na era da gestão do conhecimento, este processo 
permite a gestão de todo processo produtivo e o desempenho dos colaboradores com 
base nas competências essenciais. Competências tais como conhecimentos, 
habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores, que podem ser 
inerentes à organização como um todo difícil de ser imitadas pela concorrência, 
conferindo vantagem competitiva para a organização 
Além disso, essas competências podem estar relacionadas aos recursos humanos da 
organização, indicando a capacidade do trabalhador de assumir responsabilidade 
diante de situações produtivas e inovadoras, associada ao exercício sistemático de 
uma reflexividade no trabalho (ZARIFIAN, 1996). 
Durand (1998) sugere que o conceito de competência individual, envolve uma tríade, 
formada por conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando não só questões 
técnicas, mas, também, aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Segundo 
esse autor, essas três variáveis podem ser explicadas como: 
- conhecimento, que corresponde a uma série de informações assimiladas e 
estruturadas pelo indivíduo, e que lhe permitem “entender o mundo”. Inclui a 
capacidade de receber informações e integrá-las dentro de um esquema pré-existente, 
o pensamento e a visão estratégicos, o saber o que e o porquê; habilidade, que se 
refere ao “saber fazer”, envolvendo técnica e aptidão e uma proficiência prática – física 
e mental – sendo adquirida, regra geral, por meio de processos de treinamento e 
experiência; atitude, que diz respeito a aspectos afetivos e sociais relacionados ao 
trabalho. Além disso, essa concepção inclui a identidade do indivíduo com os valores 
da organização e, por consequência, seu comprometimento e motivação para atender 
aos padrões de comportamento esperados para atingir resultados com alto 
desempenho no trabalho. 
Definição das competências 
 Competências essenciais da empresa: Existem para centralizar os esforços 
nos pontos que permitem melhorar rapidamente os padrões de desempenho e 
as condições de excelência. Exemplo: competência logística. 
 Competências gerenciais: Existem pra dar mais objetividade aos planos de 
treinamento e desenvolvimento gerencial. Exemplo: competência como agente 
de mudança. 
 Competência do cargo: Visa servir de referência para diferenciar o salário 
básico, seleção, treinamento e movimentação de pessoal. Exemplo: saber 
identificar a não-conformidade no produto. 
 
Para que competência seja considerada essencial, ela deve passar por 3 testes: 
 Valor percebido pelos clientes; 
 Diferenciação entre concorrentes; 
 Capacidade de expansão. 
 
A remuneração por competência busca o alinhamento de complexidade e 
competência, permitindo aos gestores um novo elemento de análise do 
desempenho de seus colaboradores. 
Os gestores que administram adequadamente suas equipes, estimulando o 
desenvolvimento continuado, conseguem administrar seus recursos financeiros 
de forma a conseguir potencializar os recursos disponibilizados. 
 
 
 
 
Classificação das Competências Pessoais 
 Competências Genéricas: São as competências que a empresa julga serem 
necessárias para todos os seus profissionais. Elas estabelecem as condições 
básicas, refletindo a própria missão e visão da empresa, e conduzem ao 
atendimento dos objetivos estratégicos; 
 Competências Específicas: Refletem a especificidade da função ou do 
processo em que o profissional atua, direcionando-o à aplicação das 
habilidades e dos conhecimentos necessários para atingir resultados. Tem alto 
grau de especificidade, devendo, portanto, ser pensada e avaliada para cada 
contexto competitivo e cada área ou processo da companhia. 
 
Características da Remuneração por Competência 
INDIVÍDUO ORGANIZAÇÃO 
CONHECIMENTOS 
HABILIDADES 
ATITUDES 
 
Fonte Fleury & Fleury, 
2000:P.21 
Saber agir 
Agregar valor 
 
 
Social
Saber pensar 
Saber aprender 
Ser criativo 
Saber mobilizar 
Saber transferir 
Saber engajar-se 
Ter visão 
estratégica
Apresenta algumas características semelhantes à remuneração por 
habilidades, porém existem diferenças especiais. Poderíamos destacar o fato 
de que a remuneração por competências tem ligação direta com a estratégia 
da organização. 
 
Base do Sistema de Remuneração por Competências 
Difere muito do sistema tradicional de cargos & salários. Nos sistemas 
tradicionais, a base de sustentação é o cargo que o profissional ocupa dentro 
da estrutura organizacional. No sistema de remuneração por competência, a 
base são as competências segundo as quais os profissionais são avaliados e 
certificados. 
 
Logística do Sistema de Remuneração por Competência 
O sistema é fortemente influenciado pelo tipo de estrutura predominante na 
organização. 
Se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com características de matriz e 
times de trabalho, o sistema remuneração tenderá a definir valores específicos 
para cada competência ou conjunto de competências. 
Se o sistema organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, 
os sistemas de remuneraçãoestarão estruturados em faixas amplas de 
salários (broadbands). As faixas amplas são definidas com base nas 
informações de mercado para cargos que podem ser agrupados por 
importância e níveis de complexidade. 
 
Avaliação das Competências 
A avaliação mais recomendada é o modelo 360 graus, pois ele envolve 
inúmeros avaliadores, como clientes, fornecedores, superior imediato e pares, 
e subordinados 
 
Vejamos a tabela abaixo, considerando uma das faixas, com seus steps, para 
classificação das avaliações de competências. 
 
 
 
 
 
 
O Plano de Remuneração por Competências, possibilita que o profissional evolua na 
carreira através da movimentação horizontal, com base no aumento do grau de 
capacitação das competências, ou seja, de acordo com o resultado da avaliação das 
competências, recebendo um aumento salarial conforme a faixa salarial. Em cada step 
da faixa salarial há uma pontuação que está relacionada com a avaliação das 
competências, sendo também realizada uma consulta na avaliação de desempenho. 
Vantagens da Remuneração por competências 
 Conduz o melhor entendimento da organização; 
 Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e 
das estratégias da empresa, visando construir uma organização de alto 
desempenho; 
 Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados 
promova a sua evolução profissional e, em contrapartida, traga 
benefícios organizacionais como flexibilidade, agilidade, inovação e 
velocidade; 
 É um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas a 
conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para cada 
colaborador.