Fichamento de Estudo de Caso ABN AMRO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Nome do aluno: Alexandre Xavier Maciel 
 
Trabalho da disciplina Sustentabilidade em Gestão de Pessoas, 
Professora Helem Borges Figueira 
 
 
 
Local: Biblioteca da Faculdade Estácio de Sá 
Ano 2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estudo de Caso: 
 
Sustentabilidade em Gestão de Pessoas 
ABN AMRO REAL: Crescendo Sustentavelmente 
 
REFERÊNCIA: KANTER. ROSABETH MOSS 
 PINHO. RICARDO REISEN DE 
 
 HARVARD | BUSINESS | SCHOOL - 307-P03 – JANUARY 31, 2006 
 
 
ABN AMRO REAL: CRESCENDO SUSTENTAVELMENTE 
 
Fábio Barbosa, CEO1 do banco ABN AMRO REAL, juntamente com José Luiz Majolo, 
COO2 e Maria Luzia de Oliveira Pinto, Diretora de Educação e Desenvolvimento Sustentado 
estavam aguardando um convidado da matriz holandesa da ABN AMRO Holding N.V. 
Fábio queria certificar-se que todos os envolvidos estivessem de acordo com os 
próximos passos da sua estratégia de sustentabilidade. O banco ABN AMRO REAL 
encontra-se em destaque, pois era ranqueado como o 4º maior banco privado do Brasil e o 
15º mais admirado do país. 
 
O Brasil tornou-se a principal força econômica da América do sul devido às suas 
riquezas naturais e, massiva força de trabalho, no entanto, apesar dos avanços econômicos 
sob a gestão Lula, os 20% mais pobres da população brasileira de 170 milhões ainda 
respondiam por apenas 2,2% da renda nacional. Mais de 25% da população vivia com US$2 
por dia e 13% vivia com menos de US$1dia. Deficiências ambientais afligiam o país. Menos 
de 10% do esgoto era tratado e até 40% do lixo sólido do país não eram coletados. Com 
esses dados, certamente, a necessidade de uma solução era substancial. 
 
 O banco ABN AMRO REAL estava entusiasmado em atuar e, a aprender como atuar 
em conjunto de ONGs alcançando assim um resultado positivo nas questões de cunho 
ambiental e sustentável coadunado com o aumento da receita. O banco enxergava três 
fatores básicos para alcançar esse resultado, sendo eles; pessoas, planeta e o lucro, 
propriamente dito. 
Conseguiria um banco avesso ao risco e conservador atender aos desafios 
apresentados pelas ONGs? A resposta de Fábio foi sim, como ele explicou: 
 
Por trás daquelas ideias, às vezes incoerentes, nos guiamos pelos sentimentos de que 
estávamos criando algo diferente. Queríamos colocar de lado o pensamento de que responsabilidade 
social só poderia ser obtida através de filantropia, que ameniza situações difíceis, mas não resolve os 
problemas. Nosso foco deveria ser estratégico, com responsabilidade corporativa sendo vista como 
fazer a coisa certa de maneira sistemática. Em outras palavras, fazer a coisa certa da forma correta. 
 
 
 O início da estratégia estava intrinsecamente anexado na definição de um tema, a 
organização dedicou-se em identificar às necessidades e oportunidades, se propuseram ao 
 
1
 Chief Executive Officer - Diretor Executivo 
2
 Chief Operating Officer - Chefe de Operações 
 
 
desafio de pensar criativamente. Reuniões de Brainstorming eram realizadas com um grupo 
de oito executivos do banco e consultores externos ocasionais. Assim sendo, a pauta 
passava por vários assuntos, como; ambiente físico, problemas relacionados à pobreza e 
política de recrutamento. Houve coleta de informações e os líderes se auto-analisaram. Em 
2001, uma auto-avaliação baseada em parâmetros de responsabilidade social, desenvolvida 
pelo instituto Ethos3, ajudou a organização a identificar, por exemplo, riscos ambientais nos 
anos seguintes. 
 
Alguns dos executivos do banco participaram de um seminário organizado por um 
conjunto de ONGs, incluindo a Friends of the Earth e Internacional Finance Corporation (IFC) 
o braço privado do Banco Mundial. Os líderes também analisaram relatórios de avaliação 
sócio-ambiental produzidos pelo Unibanco, um concorrente. 
 
Em novembro de 2001, um departamento formal foi criado com o intuito de guiar o 
processo e ampliar as discussões, sob a direção Maria Luiza de Oliveira Pinto. O 
departamento iria tratar de enfatizar sua missão educacional e, assim que cumprido seu 
objetivo este desapareceria, em suma, seria um departamento temporário. 
Foram criados três comitês de diretores executivos e gerentes provenientes de todo o 
banco, são eles; mercado (responsável por produtos, clientes e análise de riscos de crédito), 
administração (eficiência ecológica, diversidade de funcionários e fornecedores) e ação 
social (investimentos sociais e envolvimento com a comunidade). 
 
A criação do Fundo Ethical foi em 2001, após três anos do seu início o Fundo Ethical 
era composto por ações de 25 empresas, administrando 75 milhões e com um retorno de 
159,5%. O fundo era visto como modelo pelos seus concorrentes. O Fundo Ethical, ainda em 
2001, lançou um dos primeiros produtos para investidores sócio-ambientais: um fundo de 
ações composto por empresas que praticam sólida governança corporativa e que integram 
fatores econômico-financeiros com sócio-ambientais. 
 
O ABN AMRO REAL era cada vez mais percebido como um banco com uma proposta 
atraente e diferenciada. Em 2004, 21% dos entrevistados em um estudo nacional 
comparando bancos indicou o ABN AMRO Real seria o seu banco. Um aumento significativo 
em relação aos 15% em 2003. O banco era reconhecido pelo seu comprometimento com o 
meio ambiente conseguindo um índice de satisfação de 78% junto dos seus clientes. 
 
 Ao adicionar às competências do banco o comportamento ético e socialmente 
responsável, a estratégia proposta do Fábio Barbosa, CEO, trouxe a conquista e o respeito 
das pessoas e das comunidades que são impactadas pelas atividades do banco ABN AMRO 
REAL, e o resultado é o reconhecimento da sociedade às essas atitudes. 
 
 
 
 
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 O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma Oscip cuja missão é mobilizar, sensibilizar e 
ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.