Fundamentos da adm.
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Fundamentos da adm.


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das pessoas;
\u2022 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias que criam novas perspectivas para a administração, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos. A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles. 
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 
1. Da necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. 
2. Do desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. 
3. Das idéias da filosofia pragmática dos cientistas sociais e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin. Elton Mayo é o fundador da escola. 
4. Das conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
A Experiência de Hawthorne 
Em 1927, George Elton Mayo \u2013 cientista social australiano \u2013 chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company , situada em Chicago, no bairro de Hawthorne para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. 
A Experiência de Hawthorne estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, a rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência também foi motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, alcoolismo, dentre outros. 
Fábrica Western Electric Company, Hawthorne, bairro de Chicago
Na primeira fase, foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se confirmar a influência da iluminação sobre o desempenho dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta entre as variáveis, não havendo comprovação do objetivo inicial, e sim a preponderância do fator psicológico ao fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. 
Na segunda fase foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O grupo experimental tinha uma pessoa considerada como líder, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos que era: determinar o efeito de certas mudanças nas condições do trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.). A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção. A produção aumentava seguidamente de um período a outro. A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões: 
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. 
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação do trabalho. 
Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador. 
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizade entre si e tornaram-se uma equipe. 
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente, isso mostra que o grupo estava trabalhando com total sinergia que significa que o desempenho da equipe é mais do que a soma dos esforços individuais de cada membro.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.
Grupo experimental
	Período
	Duração 
Semanas
	Condições experimentais
	1
	2
	Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana.
	2
	5
	Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.
	3
	8
	Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.
	4
	5
	Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um
intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.
	5
	4
	Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.
	6
	4
	Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde.
A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
	7
	11
	Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.
	8
	7
	Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.
	9
	4
	Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
	10
	12
	Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante.
	11
	9
	Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre.
Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.
	12
	12
	Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.
Seguiu-se a terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas que compreendia entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários, que se tinha como finalidade a proteção contra o que fosse percebido como ameaças da Administração. Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade. Havia uma liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta. Houve grande aprovação e em conseqüência disso, criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais. 
Conseqüentemente veio à quarta fase, onde foi escolhido um grupo para trabalhar em uma sala especial com condições