O Desafio do Administrador do Futuro

Prévia do material em texto

O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO FUTURO: SER UM ETERNO APRENDIZ 
 
Os homens trazem dentro de si não somente a sua 
individualidade, mas a humanidade inteira, 
 com todas as suas possibilidades. 
Goethe. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
As organizações estão diante de um macrosistema marcado pela incerteza que provoca 
a necessidade de mudanças inter e intraorganizacionais. O administrador como um agente de 
transformação dessas relações necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade 
emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o processo de aprendizagem como uma forma 
de qualificação e requalificação profissional, passando a concebê-la como um instrumento de 
renovação dos seus conhecimentos que acontece no dia -a-dia das organizações. Toda 
organização aprende como implementar estratégias, atingir objetivos, mas essa aprendizagem 
pode ser dificultada pela falta de visão dos administradores que ao utilizarem as ferramentas da 
educação podem ajudar as organizações a alcançar a excelência empresarial. 
Nesse sentido, torna-se importante fazer uma análise de como esse administrador pode 
se tornar o principal elemento capaz de manter as organizações competitivas e rentáveis, através 
da gestão do conhecimento. 
 
2 UM NOVO CENÁRIO PARA UM ‘NOVO’ ADMINISTRADOR 
 
A maioria dos estudos na área de administração apresentam um cenário baseado na 
competitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administrador precisa 
de uma série de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizações a alcançar seus 
objetivos. 
Nesse novo discurso gerencial, as habilidades pessoais e interpessoais vêm se tornando 
cada vez mais importantes, já que finalmente as empresas estão começando a entender que a 
principal vantagem competitiva de uma organização está nos seus Recursos Humanos. 
Aparentemente, esta conclusão muda todo um processo de desvalorização do homem, passando 
a considerá-lo como um ser dinâmico e sistêmico, capaz de interagir, de participar ativamente da 
vida na e da organização. 
Por outro lado, todos os atores organizacionais, aqui considerados como diretores, 
gerentes e funcionários, tiveram um processo de aprendizagem que não se adequa a esse novo 
ambiente. Esses atores estão diante de um paradoxo: a organização exige sua participação e seu 
comprometimento. Sua opinião deve ser considerada, suas críticas podem mudar normas, regras 
e padrões de comportamento. Entretanto, toda a sua formação educacional, em todos os níveis 
ou graus, foi marcada por represálias, pela punição e por uma visão linear da realidade. Não se 
estimulava a criatividade, a inovação e a discussão. 
O ensino da nossa sociedade foi marcado por fórmulas prontas, baseadas na 
racionalidade, numa postura imediatista, de curto prazo. 
“Em nossa cultura, fomos educados, anos a fio, num clima de competição em que 
todos foram (e ainda são, na maioria dos casos) estimulados a lutar contra todos. A 
competição seria, presumivelmente, própria da natureza humana. Além disso, 
representaria, presumivelmente, a chave para todas as portas” (Mariotti, 1996, p. 51). 
 2
E agora, o que fazer diante de um cenário que requer um ‘novo’ administrador, 
consciente de sua responsabilidade, mas com limitações culturais que dificultam a mudança de 
mentalidade, na forma de pensar, de agir e de decidir ? Essa mudança parte do princípio de que 
as organizações podem ajudar as pessoas a aprenderem uma nova concepção do que vem a ser 
o trabalho. O foco se transforma. Da competição, onde as pessoas competem umas com as 
outras, para a competência, onde as pessoas unem esforços, trabalham em conjunto, visando 
aprender novos conhecimentos, novas habilidades, descobrindo novas formas de administrar uma 
organização com modernidade. 
Essas mudanças fazem parte de um processo que procura tornar as organizações 
competitivas através das pessoas. Essa competitividade só será possível se houver participação 
de todos os atores organizacionais. O maior desafio do administrador nos próximos anos é 
contribuir para a construção de uma organização baseada na aprendizagem como um processo 
contínuo de renovação e de transformação. 
 
3 O ADMINISTRADOR COMO UM AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
A palavra transformação pode ser sinônimo de mudança, alteração ou metamorfose. As 
organizações, na atualidade, têm que desenvolver essa habilidade que é pressuposto básico para 
a competitividade. 
A sociedade da informação chegou para mudar a forma como as organizações encaram 
clientes, fornecedores e concorrentes. A globalização provocou a quebra de barreiras 
econômicas, financeiras e comerciais e o mundo se tornou “uno”. As organizações tiveram que 
acompanhar essa evolução. Mudaram suas estruturas, que se tornaram mais flexíveis; investiram 
em tecnologia, reduzindo custos e aumentando a qualidade de produtos e/ou serviços; tornaram a 
gestão empresarial mais dinâmica, proporcionando a todos os atores organizacionais a 
oportunidade de expressar sentimentos, vontades e anseios. 
Vale ressaltar que esse ambiente não é realidade em muitas organizações, que ainda 
não se conscientizaram e que estão fadadas ao fracasso. 
Segundo Malone et al (1996), a complexidade e incerteza que caracteriza o ambiente 
dos negócios na atualidade, estão relacionados com o rápido desenvolvimento da tecnologia da 
informação e da dinâmica organizacional, e que colocam uma série de questões urgentes para os 
condutores dos negócios: 
a) aprender para adaptar - como uma organização pode lidar com a mudança 
constante e multi-dimensional ? 
b) estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanças 
? 
c) habilidades - que qualidades da liderança são necessárias para guiar as organizações 
do futuro ? que habilidades serão cruciais para o sucesso de todos os níveis de uma 
organização que atua em um ambiente dinâmico? 
d) estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informações, 
como as decisões serão tomadas ? 
e) impacto da tecnologia da informação - o que acontecerá com as indústrias 
eletrônicas quando os “mercados eletrônicos” e as “redes de informação” 
proporcionarem a compradores e vendedores a oportunidade de se relacionarem sem a 
presença de intermediários ? 
 3
f) novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade de 
comunicação e coordenação, como os indivíduos trabalharão juntos ? Como o trabalho 
evoluirá ? 
g) inovação - num mundo competitivo onde os vencedores são empresas que primeiro 
conseguem reconhecer novas idéias e implementá-las, como uma organização pode 
criar o ambiente necessário para estimular a inovação constante ? 
h) medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir para o sucesso das 
organizações ? 
 
Torna-se impossível transformar a organização sem a participação de todos os 
envolvidos. O administrador deve estar consciente de que uma das maneiras de transformar a 
organização é através da educação organizacional continuada, que é parte de uma visão de 
negócios, sistêmica, complexa e sustentada, que pode ser considerada um meio de 
transformação organizacional, através da disseminação de novos valores, que procuram 
introduzir a sinergia, que significa a soma de esforços, da integração dos conhecimentos das 
pessoas para alcançar a produtividade da organização (Mariotti, 1996). 
Vale ressaltar que a educação organizacional continuada necessariamente não leva a 
uma mudança no comportamento. Tudo depende de um processo de mudança dos modelos 
mentais das pessoas e das organizações. 
A aprendizagem organizacional é uma forma das organizações se tornarem competitivas 
e se adaptarem constantemente à mudança. A aprendizagem organizacional é “a forma que as 
empresas constróem, suplementam e organizam o conhecimento e rotinas em tornode suas 
atividades, de suas culturas, bem como adapta e desenvolve a eficiência organizacional, 
melhorando o uso das aptidões e habilidades da sua força de trabalho” (Dodgson, 1993). 
Uma organização de aprendizagem é uma organização habilitada para criar, adquirir e 
transferir conhecimento, e para modificar seus comportamentos para refletir esses novos 
conhecimentos e insights. Nessas organizações as pessoas expandem continuamente sua 
capacidade para criar os resultados que elas desejam verdadeiramente, onde novos e expansivos 
padrões de pensamento são alimentados, onde a aspiração coletiva é libertada, e onde as 
pessoas aprendem continuamente como aprender juntas (Garvin, 1993;.Senge apud Crossan et 
al, 1998). 
 
4 UM DESAFIO PARA O ADMINISTRADOR: A GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
A humanidade está inserida na era da informação. O grande volume de informações 
existentes contribui para tornar o conhecimento uma ‘arma’ a disposição das pessoas e das 
empresas para vencer a competitividade. 
A comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se disseminam as 
informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem transformar essas informações em 
conhecimento. 
Segundo Stewart (1998, p. 11), “o conhecimento tornou-se o principal ingrediente 
do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo - encontrar 
e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo - tornou-se a 
tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países” 
O capital intelectual explora o papel do conhecimento explícito e tácito. O 
conhecimento explícito é aquele que já foi institucionalizado através de regras, normas e 
 4
procedimentos. Já o conhecimento tácito é um conhecimento desarticulado, composto pela 
intuição, perspectivas, crenças e valores que as pessoas formam como um resultado de suas 
experiências, e que determina como as organizações constróem suas decisões e formam o 
comportamento de seus membros. A definição de capital intelectual é baseado na exploração 
desses dois tipos de conhecimentos e é constituído por três elementos que encorajam a criação 
de valor e manutenção das estratégias de negócios das empresas (Saint-Onge, 1996; 
Stewart,1998): 
a) capital humano. São as capacidades dos indivíduos requeridas para fornecer 
soluções para os clientes. Pode ser considerado a fonte de renovação e inovação. 
b) capital de clientes. A profundidade (a penetração), a amplitude (cobertura), a 
devoção (lealdade) e rentabilidade dos clientes são importantes para interpretar 
pensamentos individuais e coletivos dos clientes que formam suas percepções de 
valores requeridos por algum produto ou serviço oferecidos a eles e com isso geram 
conhecimento e agregam valor para a organização. O capital de clientes é o valor dos 
relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. 
c) capital estrutural. Está em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento 
para gerir o conhecimento da organização. É composto de quatro elementos: os sistemas, a 
estrutura, a estratégia e a cultura. 
O conhecimento tácito tem um impacto em todos os quatro elementos, mas ele nasce 
da cultura organizacional. Assim, o que nós somos ou desejamos para a organização, o que nós 
devemos e podemos fazer, tudo está associado ao comportamento organizacional (Saint-Onge, 
1996). 
Nesse contexto, o administrador assume o papel de gerenciar esse conhecimento 
dentro das organizações. Não é uma tarefa fácil, pois depende diretamente de uma gestão 
empresarial que priorize a pesquisa, o desenvolvimento dos recursos humanos, a capacidade de 
inovação e aprendizagem de todos os níveis da empresa. Isso requer muita flexibilidade, 
investimentos em tecnologia de informação, e desenvolvimento gerencial. Os administradores 
devem adquirir a capacidade de gerenciar o fluxo de informações que comanda todas as ações 
da organização. 
Na realidade, a função do administrador é criar condições para que a organização se 
transforme em um empresa criadora e transformadora de conhecimento. No ambiente econômico 
em que vivemos a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva 
duradoura das empresas é o conhecimento. A criação do conhecimento requer experimentação 
e correr riscos, que ampliam a capacidade de ação. A criação do conhecimento requer uma 
integração de saber e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades 
humanas ampliadas (Nonaka, 1991, Gold, 1995; Salm & Amboni, 1997). 
 
5 A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR: DO APRENDIZADO INSTITUCIONAL 
AO APRENDIZADO COMO UM MODO DE SER E BASEADO NO SABER 
 
Muito se discute sobre a formação do administrador. Muitos afirmam que os cursos de 
administração são muito teóricos e os alunos não conseguem ter uma formação que contemple a 
realidade vivida nas organizações; outros afirmam que o sucesso de um administrador depende 
de uma formação acadêmica baseada em aspectos mais práticos do que teóricos. Na realidade, 
não temos a intenção de encontrar culpados, mas despertar para a forma como os 
administradores aprendem a administrar organizações públicas e privadas. 
 5
Ainda hoje, a formação dos administradores é baseada em um sistema educacional 
institucional. Desde o ensino fundamental não se procura desenvolver o potencial criativo, 
despertando o senso critico e a inovação dos alunos e os pais e professores procuram limitar a 
capacidade das crianças, através de atitudes do tipo: não pode fazer isso; não fale sobre isso, 
que não é assunto de criança; cale a boca, não faça isso. Não, não, não ........? 
É impossível exigir de um aluno universitário ou de um administrador recém formado 
que tome iniciativa, que pense e tome decisões, que seja criativo, se toda a sua vida foi marcada 
pela limitação da sua capacidade de pensar, de criticar e de tomar atitudes. Seus valores, suas 
atitudes e suas crenças são baseadas na sua vida educacional e familiar e qualquer mudança 
passa por resistências provocadas pela sua cultura, formada ao longo de sua vida. 
O aprendizado pode ser considerado institucional quando é direcionado para metas* . 
Todos nós, durante toda a nossa formação sempre pensamos em atingir uma meta. Terminar o 
primeiro grau, concluir o segundo grau e passar no vestibular para chegar à Universidade. A 
principal meta de muitos indivíduos é ter um diploma de nível superior, e conseguir um lugar no 
mercado de trabalho. “O aprendizado depende do desejo do aprendiz de atingir uma meta 
específica, normalmente definida como a posse de novos conhecimentos ou de uma 
habilidade não possuída antes de iniciado o aprendizado” (Vaill, 1997, p. 47). 
Entretanto, para atingir essas metas, utiliza-se um processo educacional que limita a 
capacidade de aprendizagem. A transmissão de ‘conhecimento’ é função do professor ou 
instrutor, e quanto mais claro for o material didático melhor. Não se preocupa em discutir 
criticamente o que foi apresentado, mas aceitar sem questionar;. Além disso, valoriza-se muito o 
retorno do “aprendizado”, ou seja, qual foi o elogio ou a nota adquirida em determinado 
exercício escolar. É a recompensa do aprendiz decorrente da consecução de uma meta. Na 
minha experiência acadêmica, percebo como os alunos valorizam a nota. Eles se preocupam mais 
com o valor que a nota representa, do que com o que puderam aprender durante a apresentação 
do conteúdo ou com a aprendizagem que podem adquirir com os erros. É um valor que eles 
adquiriram desde o início da sua formação educacional e que é muito difícil de ser mudado. 
A punição, que muitas vezes provoca o medo, é utilizada para incentivar alunos a 
estudar e esse clima de tensão não favorece a aprendizagem verdadeira. O volume de material 
também é um instrumento utilizado para fazer com que aprendizes adquiram o maior volumede 
‘informações’. Mas como adquirir informações em livros cheios de dados incompreensíveis e 
que não se tornam informações pela falta de diálogo e debate e provocam aversão ao simples ato 
de ler. A maioria dos alunos universitários não gostam de ler, pois o próprio sistema não utilizou a 
leitura como fonte de conhecimento, mas como transmissão de ‘informações’ que não são 
decodificadas e não se transformaram em conhecimento. 
O ambiente turbulento em que vivemos não favorece mais o aprendizado institucional. 
O grande volume de informações e o surgimento de novos temas estão mudando o perfil dos 
aprendizes. “Eles estão misturando seu aprendizado com responsabilidades de trabalho e 
esperam que esse aprendizado seja diretamente relevante para eles. Os papéis tradicionais 
dos instrutores estão desaparecendo e outros papéis, mais informais, estão surgindo” (Vaill, 
1997, p. 53). 
 
* Do ponto de vista administrativo, meta é “um objetivo caracterizado por prazo relativamente curto e por 
realizações específicas e mensuráveis “ (Stoner & Freeman, 1995, p. 138). Não queremos menosprezá-las, mas 
mostrar que a forma como são determinadas e alcançadas nesse modelo de ensino não são adequadas ao 
novo ambiente empresarial. 
 6
O autor acima citado propõe um novo tipo de aprendizado, capaz de se adequar a esse 
novo ambiente, marcado pela incerteza e por transformações rápidas na maneira de pensar e de 
agir das pessoas, denominado de aprender como um modo de ser, “um conjunto 
permanente de atitudes e ações empregadas por indivíduos e grupos para se manterem em 
dia com os eventos surpreendentes, novos, confusos, obstrutivos e recorrentes gerados por 
macrossistemas. No mínimo, o aprendizado como modo de ser deve suplementar o 
aprendizado institucional (Vaill, 1997, p. 54). 
Da forma como é concebido, esse tipo de aprendizado determina uma nova filosofia de 
vida, na qual o homem procura o seu autodesenvolvimento pessoal e profissional, baseado em 
comportamentos, valores e crenças de cada indivíduo. 
Existem, segundo Vaill (1997), sete qualidades ou maneiras de aprender como modo 
de vida que satisfazem dois critérios: estão ausentes do aprendizado institucional e são 
importantes num mundo permanentemente turbulento. São eles: 
a) aprendizado autodirigido. Significa que o aprendiz tem o controle substancial 
sobre as finalidades, o conteúdo, a forma e o ritmo do aprendizado. É autodirigido porque é o 
aprendiz que define as metas de aprendizagem. Esse tipo de aprendizado pode provocar a 
sensação de frustração pela falta de entendimento, gerando desmotivação. Se isso ocorrer, não 
se deve abandonar o modelo e partir para um institucional, onde são transmitidas informações de 
quem sabe para quem não sabe. O que se deve fazer é procurar alguém que tem um bom nível 
de conhecimento sobre o assunto e pedir ajuda, sempre deixando claro a sua posição 
autodirigida. 
b) aprendizado criativo. Esse tipo de aprendizado parte do princípio de que o 
aprendizado deve ser exploratório, sem um roteiro pré-estabelecido. Não se sabe onde vai nem 
como chegar lá. No aprendizado institucional estabelece-se metas claras e determina-se um 
curso de ação para alcançá-la, que é determinado antecipadamente. Essa concepção limita a 
aprendizagem. No aprendizado criativo, as metas são estabelecidas, mas existe um processo de 
exploração do seu significado, o que pode provocar vários cursos de ação. A criatividade é 
condição sine qua non para qualquer profissional que almeja o sucesso pessoal e profissional. 
Nas organizações, o administrador pode utilizar o aprendizado criativo como uma forma de 
melhorar os processos organizacionais; estruturar relacionamentos humanos duradouros e inovar 
a gestão da empresa para mantê-la no mercado. 
c) aprendizado expressivo. O aprendizado institucional nos ensina que devemos 
aprender para fazer. Já o aprendizado expressivo afirma que podemos aprender fazendo, ou 
seja, fazer as coisas e aprender com o processo. Na maioria das faculdades de administração, 
por exemplo, os alunos aprendem através de experiências contidas em livros, em estudos de 
casos empresariais, sem vivenciar a realidade. Isso muitas vezes limita o aprendizado e contribui 
para formar um profissional que até conhece a realidade, mas não teve a oportunidade de 
experimentá-la. O aprendizado expressivo parte da experimentação, da capacidade de 
questionar e de correlacionar fatos, ações e da relação entre as atividades com o ambiente que 
será afetado pelas mesmas. Apesar de ser negligenciado pelo modelo institucional, o aprendizado 
expressivo permeia todo o aprendizado organizacional e os administradores podem aprender 
muito com ele e devem considerá-lo como de fundamental importância para o sucesso das 
organizações. 
d) aprendizado de sentimentos. Os três tipos de aprendizado citados anteriormente 
envolvem uma gama de sentimentos, que podem ser positivos e negativos. Os mais importantes 
são a curiosidade, a paciência, a coragem e a auto-estima. O aprendizado de sentimentos parte 
 7
de um ponto central: temos que desenvolver a auto-aceitação dos sentimentos que surgem, 
porque eles fazem parte do aprendizado. Na verdade, “a sensação de aprender é um dos 
sinais mais confiáveis de que o aprendizado está ocorrendo” (Vaill, 1997, p. 83). Muitas 
vezes, durante o processo de aprendizagem, as atitudes e os sentimentos são deixados de lado, 
em detrimentos dos fatos e métodos. Desta forma, não se conseguem obter bons resultados 
porque são elementos indissociáveis e que devem ser correlacionados. 
e) aprendizado no trabalho. O aprendizado não se limita a sala de aula. Como afirma 
Gardner apud Vaill (1997, p. 85), “o mundo é uma sala de aula incomparável e a vida um 
professor memorável para aqueles que não a temem ”. Desta forma, podemos aprender 
através de experiências no trabalho, através da exploração de idéias, de processos, de rotinas, 
de manuais e até do treinamento formal e informal. Os administradores tem um papel muito 
importante nesse tipo de aprendizado, já que são os facilitadores em todos os níveis 
organizacionais. Isso depende muito da sua concepção sobre o que vem a ser a aprendizagem 
real, o que depende muito de conhecimentos sobre o que vem a ser aprendizagem e como levar 
essa aprendizagem para o ambiente de trabalho. 
f) aprendizado contínuo. Esse tipo de aprendizado baseia-se na necessidade 
incessante de explorar o significado de todas as qualidades do aprendizado como uma filosofia 
de vida, de maneira interdisciplinar e sistêmica. É um processo evolutivo, pois “quanto mais a 
pessoa evoluir dentro de um processo, mais perceberá que sempre haverá algo a ser 
aprendido” (Vaill, 1997, p. 88). Como afirma Senge (1995, p. 20), “quanto mais você 
aprende mais se torna consciente de sua ignorância ”. A essência do aprendizado contínuo é 
estar consciente de que você é um principiante, ou seja, é um processo contínuo que deve segui-
lo por toda a sua vida. Afinal, o mundo evolui e muda constantemente e nós também temos que 
evoluir aprendendo com a vida. 
g) aprendizado reflexivo. Nesse novo modelo de aprendizado, denominado de 
aprendizado como modo de ser, a reflexão faz parte da consciência humana. Devemos nos 
questionar sobre idéias a respeito de como podemos aprender efetivamente; determinar desafios 
e oportunidades para determinar como aprender mais e melhor; utilizar o aprendizado como um 
instrumento para melhorar o nosso desempenho e aprender a atuar de forma proativa, refletindo 
sobre os prós e os contras de determinadas metas, ações ou acontecimentos. O aprendizado 
reflexivo muito importante para a vida de qualquer indivíduo e crucial para o sucesso de um 
administrador, que pratica esse aprendizado quando reflete sobre as forma de aprender como 
modo de vida, perguntando como essas formasse manifestam em seu aprendizado e, 
presumivelmente, procurando aumentar sua presença em seu aprendizado com o passar do 
tempo (Vaill, 1997). 
 
As sete qualidados de aprendizado citadas acima são fundamentais para os 
administradores que atuam nas empresas e não devem ser consideradas independentes, mas 
sobrepostas e interrelacionadas. Diante de um ambiente turbulento e em constantes mudanças, ou 
como afirma Vaill (1997), as “águas permanenemente agitadas”, aprender como modo de ser 
é uma filosofia de vida, na qual as pessoas procuram se adaptar e aprender continuamente como 
viver a vida na empresa e fora dela. O aprendizado institucional deve ser evitado, pois não se 
adequa mais a essa realidade. 
Além dessa nova concepção de aprendizado, Wick & León (1997), apresentam um 
modelo de aprendizado baseado no S.A.B.E.R, composto de cinco passos interligados: 
a) Selecionar: escolher uma meta que seja fundamental para você e para sua empresa; 
 8
b) Articular: determinar como você vai atingir a meta; 
c) Batalhar: colocar o plano articulado em prática; 
d) Examinar: avaliar o que e como você aprendeu; 
e) Recomeçar: determinar sua próxima meta de aprendizagem. 
Esses modelos de aprendizagem são instrumentos muito importantes para o 
administrador, pois podem servir de guia para o desempenho de suas funções na empresa e 
ajudá-lo a implantar mudanças e transformar a organização em um sistema de aprendizagem. 
“A transformação está ligada ao aprendizado em profundidade, que questiona e 
rompe com os meios e resultados existentes ou ‘antigos’ e conduz a meios radicalmente 
novos” (Gold, 1995, p. 134). Para isso, o perfil do administrador deve englobar características 
que o tornem um administrador que aprende. 
 
6 A BUSCA DE UM PERFIL PARA O ADMINISTRADOR QUE APRENDE 
 
Muitas organizações e instituições de ensino superior discutem um novo perfil para o 
administrador. Pesquisas foram realizadas e indicam que o administrador deve possuir uma 
formação humanística, técnica e científica, atuando com princípios éticos, de responsabilidade e 
justiça social, com competência para analisar criticamente ações, de forma proativa, 
interdisciplinar, num processo de aperfeiçoamento contínuo (Silva, 1998). 
É um perfil profissional que muitas vezes não é alcançado em virtude de um processo 
de formação educacional que não é condizente com um novo ambiente empresarial. 
É tempo de mudanças e temos que começar um processo de renovação. O momento é 
de aprendizado contínuo, que se processa através da exploração de novos conhecimentos e da 
difusão do que já foi aprendido para que todos possam desenvolver visões compartilhadas sobre 
como melhorar o seu desempenho profissional. 
Como adquirir visões compartilhadas ? através de um processo de aprendizagem que 
provoque a necessidade de compartilhar idéias, discuti-las e gerar conhecimento. É um processo 
que começa no indivíduo, que tem uma idéia e que a compartilha com um grupo, que a interpreta 
e gera um pensamento grupal comum. 
Se esse processo for exercitado constantemente pode-se criar indivíduos capazes de 
gerar conhecimento e torná-lo explícito para todo um sistema social, promovendo assim o seu 
desenvolvimento. Não é uma tarefa fácil transformar o conhecimento tácito em explícito, pois 
requer um conjunto de habilidades e aptidões pessoais e de uma gestão empresarial que facilite a 
ampliação das capacidades humanas através da integração do saber e do fazer, de modo que um 
processo exploratório de idéias seja estimulado, promovendo essa transformação. 
O aprendizado é um processo contínuo e que deve ser exercitado para promover a 
renovação do sistema. Gold (1995) apresenta o ciclo de aprendizado proposto por Davil Kolb, 
como mostra a figura abaixo: 
 
 9
Experiência Concreta
(EC) Experiência Reflexiva
(ER)
Conceituação Abstrata
(CA)
Experimentação Ativa
(EA)
 
Figura 01: Ciclo de aprendizado de Kolb. 
 
O aprendizado ocorre através da compreensão da experiência e da sua transformação 
e pode ser efetivado através de quatro estágios, que são caracterizados, segundo Gold (1995) 
da seguinte forma: 
 
a) capacidade para se envolver de forma plena e aberta, sem preconceitos, em novas 
experiências (EC); 
b) capacidade para refletir a respeito das experiências e observá-las de diferentes 
perspectivas (ER); 
c) capacidade para criar conceitos que integrem as reflexões e observações em teorias 
lógicas (CA); 
d) capacidade para usar teorias para fazer planos e implementar ações (EA). 
Vale ressaltar, que concluir o ciclo do aprendizado é muito difícil, pois requer um 
ambiente propício a esse aprendizado e exige que o indivíduo tenha um perfil que englobe vários 
requisitos como capacidade para refletir e agir, para correlacionar o teórico com o concreto e 
sobretudo ter a capacidade de conexão, ou seja saber como conectar fatos, idéias e 
pensamentos. 
Além disso podem existir uma série de barreiras em cada um dos estágios de 
aprendizado, que podem estar ligadas com experiências passadas, armazendas no subconsciente, 
vividas na escola e no trabalho podem levar as pessoas a se sentirem incapazes de aprender. 
Além disso, segundo Temporal apud Gold (1995), podem existir bloqueios “intrínsecos ou 
internos” ao aprendizado, que podem ser classificados da seguinte forma: 
a) perceptivo - quando o aprendiz é incapaz de ver o problema; 
b) cultural - quando o aprendiz se desliga de uma gama de atividades através da 
aceitação de normas relativas ao que ‘fazer’ ou ‘não fazer’, ser certo ou errado; 
c) emocional/cultural - quando o aprendiz sente-se inseguro em certas situações, 
relutando, assim, em agir com base em suas idéias e crenças; 
d) intelectual - quando o aprendiz não desenvolveu as aptidões de aprendizado 
corretas, a competência mental para resolver problemas e abordar situações de forma 
correta; 
e) expressiva - quando o aprendiz não tem boas aptidões de comunicação. 
O processo de aprendizagem também ocorre na organização e para que ela se 
beneficie, o aprendizado individual deve tornar-se a capacidade de fazer coisas novas, pensar 
sobre coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a organização (Mcgee 
& Prusak, 1994) 
Desse modo, o administrador é o principal responsável por esse processo de 
transformação da organização em um sistema de aprendizagem ou uma organização de 
 10
aprendizagem. Ele deve reconhecer a capacidade de aprendizado de todos os membros da 
organização, tornando-se o principal agente de mudança. 
As empresas devem se conscientizar que só conseguirão se renovar e permanecer no 
mercado se investirem no desenvolvimento de todos os atores organizacionais, sobretudo em 
administradores que consigam introduzir uma nova cultura baseada na aprendizagem contínua, 
que se processa através da criação e difusão de novos conhecimentos e de mudanças no 
conhecimento que já foi institucionalizado na empresa, ou seja, suas estruturas, procedimentos, 
rotinas e processos. 
Esses administradores devem ter características específicas para transformar a empresa 
em uma organização que aprende. Eles devem desenvolver a capacidade de aprendizagem do 
seu grupo de trabalho, identificando barreiras e bloqueios que podem comprometer o 
desempenho da empresa; devem procurar renovar constantemente estruturas, estratégias e 
processos, através da aquisição de novos conhecimentos; ter firmeza e sensibilidade interpessoal, 
assumindo o papel de um líder transformador, capaz de levar o grupo ao autodesenvolvimento e 
melhorar o desempenho da organização; atuar de forma interdisciplinar, de modo que possa 
compreender que qualquer mudança afeta toda a organização e ele é o elemento que dá 
sustentação a essas mudanças. Além dessas características, o administrador que aprende deve 
estar consciente de como a aprendizagem podeser um instrumento que o auxilia em seu trabalho 
na organização. 
Segundo Wick & León (1997), pode-se fazer uma comparação entre o administrador 
do passado e o administrador do futuro, que na realidade pertence a um futuro que já deveria 
estar presente nas organizações, como mostra o quadro abaixo: 
 
 
O ADMINISTRADOR DO PASSADO 
 
O ADMINISTRADOR DO FUTURO 
Aprendiam quando alguém lhes ensinava Procuram deliberadamente aprender 
Achavam que o aprendizado ocorria 
principalmente na sala da aula 
Reconhecem o poder do aprendizado 
decorrente da experiência de trabalho 
Responsabilizavam o chefe pela carreira deles Sentem-se responsáveis pela sua própria 
carreira 
Não eram considerados responsáveis pelo 
próprio desenvolvimento 
Assumem a responsabilidade pelo seu próprio 
desenvolvimento 
Acreditavam que sua formação já estava 
completa ou só precisava de pequenas 
reciclagens 
Encaram a educação como uma atividade 
permanente para a vida toda 
Não percebiam a ligação entre o que aprendiam 
e os resultados profissionais 
Percebem como o aprendizado afeta os 
negócios 
Deixavam o aprendizado a cargo da intuição Decidem intencionalmente o que aprender 
Quadro 01: Análise comparativa entre o administrador do passado e o administrador do futuro 
 
O quadro apresentado acima demonstra que os administradores devem se 
responsabilizar pelo próprio aprendizado e estar conscientes que o seu desenvolvimento pessoal 
e profissional dependem muito mais das suas ações pessoais na busca de novos conhecimentos. 
Aqueles que não adquirirem essa visão não conseguirão ser bem sucedidos. 
 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 11
 
Todos os aspectos levantados anteriormente demonstram que o maior desafio do 
administrador do futuro é ser um eterno aprendiz e levar o seu aprendizado para o ambiente das 
organizações. Além disso, o aprendizado pode se tornar um instrumento capaz de guiar todas as 
suas ações, tornando-se uma verdadeira filosofia de vida. 
As empresas devem se tornar organizações de aprendizagem e gerar e compartilhar o 
conhecimento necessário para ajudá-las a se transformar continuamente e sobreviver às 
mudanças no ambiente empresarial. Nesse sentido, o capital intelectual é o principal elemento 
capaz de conduzi-la ao sucesso e o administrador é o responsável por seu gerenciamento. Para 
isso, é necessário a mudança no perfil desse profissional, que além de uma formação técnico-
científica, deve ter uma formação humanística, interdisciplinar e sistêmica, levando a 
aprendizagem para todos os níveis organizacionais, através de informações que possam ser 
transformadas em conhecimento. Isso requer a introdução de uma nova concepção de gerência 
nas organizações. 
O Administrador deve estar consciente desse processo, que é lento e gradual, mas que 
no futuro pode transformá-lo no principal agente de transformação da organização, e se essa 
nova concepção de organização for introduzida com sucesso, provocará uma mudança de 
mentalidade em todos os atores organizacionais, e esses novos valores e atitudes ultrapassaram 
as fronteiras da organização, chegando aos lares dessas pessoas, o que pode mudar toda uma 
sociedade. É um novo tipo de responsabilidade social que está nas mãos dos grandes condutores 
das organizações: seus administradores de fato e de direito. 
 
 
8 REFERÊNCIAS BILBIOGRÁFICAS 
 
CROSSAN, M., LANE, H. W., WHITE, R. E.. Organizational Learning: toward a theory. 
London, Richard Ivey School of Business, p. 1-43, may 1998. 
DODGSON, M. Organizational Learning: a review of some literatures. Organization Studies, 
v. 14, n.3, p. 375-394, 1993. 
GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review, p. 78-91, 1993 
GOLD, J. A empresa que aprende baseada no conhecimento. In: CLARKE, T., 
MONKHOUSE, E. Repensando a Empresa. São Paulo: Pioneira, 1995, p. 119-137. 
MCGEE, J., PRUSAK, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Aumente a 
competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma 
ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
MALONE, T. W., MORTON, M. S. S, HALPERIN, R. R. Organizing for the 21st century. 
Strategy & Leadership, v. 24, n. 4, 1996. 
MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem. Educação continuada e a 
empresa do futuro. São Paulo: Atlas, 1996. 
SAINT-ONGE, Hubert. Tacit Knowledge: the key to the strategic alignment of intellectual 
capital. Strategy & Leadership, v. 24, n. 2, 1996. 
SALM, José Francisco, AMBONI, Nério. A empresa que aprende baseada no conhecimento. 
Brasília, Revista Brasileira de Administração. v. 7, n. 19, p. 44-49, 1997. 
 12
SILVA, Anielson Barbosa da. Globalização, tecnologia e informação: a tríade que desafia a 
administração. Brasília, Revista Brasileira de Administração. v. 8, n. 22, p. 10-19, 
1998. 
STEWART, T. A.. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. Rio 
de Janeiro: Campus, 1998. 
STONER, James A. F., FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, 1995. 
VAILL, P. B. Aprendendo Sempre. Estratégias para sobreviver num mundo em 
permanente mutação. São Paulo: Futura, 199 . 
WICK, C. W., León, L. S. O desafio do Aprendizado. Como fazer sua empresa estar 
sempre à frente do mercado. São Paulo: Nobel, 199 .