Teoria das relações humanas

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Teoria das Relação 
Humanas 
- Experiência de Hawthorne 
- Liderança 
- Motivação 
- Empowerment 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Terceira Edição, 
São Paulo, Atlas, 2004. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da Produção, Atlas, 1997. 
STEVENSON, W.J. Administração das Operações de Produção, Editora LTC, 
sexta edição, 2001. 
Teoria das Relações Humanas 
Escola Humanística da Administração 
Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica 
da Administração. Em um país democrático, como os 
Estados Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a 
visualizar e interpretar a Administração Científica como um 
meio sofisticado de exploração de empregados a favor dos 
interesses patronais. 
Teoria das Relações Humanas 
Escola Humanística da Administração 
Nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência a 
desumanização do trabalho com aplicação dos métodos 
rigorosos, científicos e precisos aos quais aos trabalhadores 
tinha de se submeter. 
Teoria das Relações Humanas 
Experiência de Hawthorne 
Em 1927, foi feita uma pesquisa para verificar a correlação 
entre produtividade e iluminação do local de trabalho. 
Elton Mayo 
Teoria das Relações Humanas 
Grupo sujeito à variação 
da luminosidade 
Grupo de controle 
Condições constantes 
Fator psicológico: os operários se julgavam na obrigação de produzir mais 
quando a intensidade luminosa aumentava. 
Teoria das Relações Humanas 
... mas as lâmpadas foram 
trocadas por outras de 
mesma intensidade. 
Foi anunciado aos operários que 
a intensidade das novas 
lâmpadas era maior...... 
Notou-se um aumento de produtividade!!!!!! 
Fator Psicológico 
Teoria das Relações Humanas 
Experiência de Hawthorne 
2° 
3° 4° 
Teoria das Relações Humanas 
Teoria das Relações Humanas 
Sistema de Pagamento (grupo menor) 
intervalo de 5 min de descanso (manhã/tarde) 
intervalo de 10 min de descanso (manhã/tarde) 
3 intervalos de 5 min de descanso (manhã/tarde) 
intervalo de 10 min de descanso (manhã/tarde) 
Trabalhar até às 16h30min 
Trabalhar até às 16h 
A produção atingiu um índice jamais 
alcançado anteriormente (3.000 
unidades semanais por moça). 
Teoria das Relações Humanas 
Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com 
sábado livre. 
Retirados todos benefícios 
Trabalhar até às 17h 
CONCLUSÕES 
• As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque 
era divertido e a supervisão branda permitia trabalhar com 
liberdade e menor ansiedade; 
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a 
conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no 
trabalho; 
• Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como 
orientador; 
Teoria das Relações Humanas 
CONCLUSÕES 
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. 
As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma 
equipe; 
• O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de 
aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado 
trabalhar normalmente. 
Homem econômico Homem social 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• O nível de produção é resultante da integração social 
O nível de produção não é determinado pela capacidade 
física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria 
Clássica). É a capacidade social do trabalhador que 
determina o seu nível de competência e eficiência e não sua 
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do 
tempo estabelecido. 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• Comportamento social dos empregados 
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no 
grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente 
como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer 
desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições 
sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos 
padrões do grupo. 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• Recompensas e sanções sociais 
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a 
normas e padrões sociais. Os operários que produziram 
acima ou abaixo da norma socialmente determinada 
perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os 
operários preferiram produzir menos e ganhar menos a pôr 
em risco suas relações amistosas com os colegas. 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• Grupos informais 
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais 
da organização, os autores humanistas se concentravam nos 
aspectos informais da organização (como grupos informais, 
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e 
expectativa, motivação etc.). 
 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• Grupos informais 
A empresa passou a ser visualizada como uma organização 
social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura 
nem sempre coincide com a organização formal da empresa, 
ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• Relações humanas 
São as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos 
contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma 
personalidade própria e diferenciada que influi no 
comportamento e nas atitudes das outras. As pessoas 
procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser 
compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a 
seus interesses e aspirações pessoais. 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• Importância do conteúdo do cargo 
A especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a 
organização mais eficiente. Os operários trocavam de 
posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a 
política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos 
negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. 
Teoria das Relações Humanas 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
• Ênfase nos aspectos emocionais 
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do 
comportamento humano merecem atenção especial da Teoria 
das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos 
da organização aos autores humanistas. 
Teoria das Relações Humanas 
CONCLUSÕES 
• Grupos informais na organização. 
• A excessiva especialização do trabalho torna a atividade 
monótona, o que prejudica a satisfação do operário. 
Para os humanistas, a organização industrial apresenta dois objetivos: 
 
 - produzir bens e serviços 
 - distribuir satisfações aos participantes 
Teoria das Relações Humanas 
Teoria Clássica Teoria Relações Humanas 
Trata a organização como máquina Trata a organização como grupo de 
pessoas 
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas 
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia 
Autoridade centralizada Delegação de autoridade 
Linhas claras de autoridade Autonomia dos empregados 
Especialização e competência técnica Confiança e abertura 
Acentua a divisão do trabalho e a 
especialização 
Ênfase nas relações humanas entre as 
pessoas 
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas 
Teoria das Relações Humanas 
A TLT é uma empresa que produz celulares. O modelo 
mais importante é o TLT-5455, cuja produção é realizada 
através de quatro linhas de montagem. Cada linha 
envolve cerca de 28 operárias que trabalham em tarefas 
superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima 
segue pela linha de montagem enquanto cada operária ao 
longo dela acrescenta umparafuso ou peça e, na ponta 
final, sai o produto acabado. 
Exercício: 
Teoria das Relações Humanas 
A linha 1 produz 480 celulares em média por dia, a linha 
2 cerca de 460, a 3 alcança 510 e a linha 4 chega a 550. A 
gerente de produção do TLT-5455 acha que o ideal seria 
que todas as quatro linhas apresentassem uma média 
equivalente com pequeno desvio padrão. O que fazer? 
Exercício: 
Teoria das Relações Humanas 
Liderança 
 Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade 
formal considerando apenas a chefia nos níveis 
hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores. 
A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a 
existência de líderes informais que encarnavam as normas 
e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o 
comportamento do grupo. 
Teoria das Relações Humanas 
Liderança 
Teorias de traços de personalidade 
São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um 
traço é uma qualidade ou característica distintiva da 
personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que 
possui alguns traços específicos de personalidade que o 
distinguem das demais pessoas. 
Teoria das Relações Humanas 
Liderança 
 1. Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura 
e peso. 
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, 
entusiasmo e autoconfiança. 
 3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e 
habilidade administrativa. 
 4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, 
persistência e iniciativa. 
 
Teoria das Relações Humanas 
Liderança 
A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: 
 
 Autoritária, 
 Liberal 
 Democrática. 
Teoria das Relações Humanas 
Liderança 
 White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o 
impacto provocado por três diferentes estilos de 
liderança em meninos orientados para a execução de 
tarefas. 
Teoria das Relações Humanas 
 Liderança autocrática: O líder centraliza as decisões e 
impõe suas ordens ao grupo. 
O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, 
frustração e agressividade, de um lado, e, de outro, 
nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de 
grupos de amizade. O trabalho somente se desenvolvia com 
a presença física do líder. 
Teoria das Relações Humanas 
 Liderança liberal: O líder delega totalmente as 
decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e 
sem controle algum. 
Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção 
foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com 
muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões por 
motivos pessoais e não relacionados com o trabalho. 
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito 
ao líder. 
 
Teoria das Relações Humanas 
Liderança democrática: O líder conduz e orienta o 
grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. 
Houve formação de grupos de amizade e relacionamentos 
cordiais entre os meninos. Líder e subordinados 
desenvolveram comunicações espontâneas, francas e 
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem 
alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um 
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento 
pessoal. 
 
Teoria das Relações Humanas 
Que tipo de Líder você é? 
Teoria das Relações Humanas 
 Motivação, liderança, comunicação, organização 
informal, dinâmica de grupo, homem social. 
Decorrências da TRH 
Autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, 
departamentalização, homo economicus. 
 
X 
Teoria das Relações Humanas 
Kurt Lewin em suas pesquisas sobre o comportamento 
social já se referia ao importante papel da motivação. Para 
explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de 
campo, que se baseia em duas suposições fundamentais: 
 
a. O comportamento humano é derivado da totalidade de 
fatos coexistentes. 
b. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo 
dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma 
inter-relação com as demais outras partes. 
Teoria de campo de Lewin 
Teoria das Relações Humanas 
Lewin propõe a seguinte equação, para explicar o 
comportamento humano: 
c = f (P,M) 
 
onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da 
interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a 
rodeia. 
Teoria de campo de Lewin 
Teoria das Relações Humanas 
O homem é considerado um animal dotado de necessidades 
que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. 
Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, 
assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades 
motivam o comportamento das pessoas dando-lhe direção e 
conteúdo. São elas: 
Necessidades Básicas 
Teoria das Relações Humanas 
São as necessidades primárias relacionadas com a 
sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. As 
necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. 
As principais necessidades fisiológicas são as de 
alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, 
abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física 
contra os perigos. 
 Necessidades Fisiológicas 
Teoria das Relações Humanas 
São necessidades secundárias e exclusivas do homem. São 
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam 
um padrão mais elevado e complexo de necessidades. 
Raramente são satisfeitas em sua plenitude. 
 Necessidades Psicológicas 
Teoria das Relações Humanas 
1. Necessidade de segurança íntima. É a necessidade que leva o 
indivíduo à autodefesa, procura de proteção contra o perigo. Conduz a 
uma busca de ajustamento e tranquilidade pessoal em direção a uma 
situação segura para o indivíduo. 
2. Necessidades de participação. É a necessidade de fazer parte, de ter 
contato humano. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, o 
calor humano, a vontade de fazer parte de um grupo são necessidades 
que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. 
 Necessidades Psicológicas 
Teoria das Relações Humanas 
3. Necessidade de autoconfiança. É decorrente da auto avaliação e 
auto apreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada 
pessoa se vê e se avalia, ao auto respeito e à consideração que tem para 
consigo mesma. 
4. Necessidade de afeição. É a necessidade de dar e receber afeto, amor 
e carinho. 
Necessidades Psicológicas 
Teoria das Relações Humanas 
São as necessidades mais elevadas e decorrem da 
educação e da cultura da pessoa. São raramente 
satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano 
procura maiores satisfações e estabelece metas 
crescentemente sofisticadas. 
 Necessidades de Auto Realização 
Teoria das Relações Humanas 
N
ec
es
si
d
a
d
es
 d
e 
M
a
sl
o
w
 
Fonte: Chiavenato (2001) 
Teoria Comportamental 
Necessidades de Maslow 
 A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a 
alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma 
ou mais necessidades. 
Ciclo motivacional: o organismo humano permanece em 
estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompa 
e crie uma necessidade. 
Ciclo motivacional 
Teoria das Relações Humanas 
C
ic
lo
 m
o
ti
v
a
c
io
n
a
l 
Equilíbrio 
Estimulo 
ou 
Incentivo 
Necessida
de 
Tensão 
Comporta
mento ou 
ação 
Satisfação 
Teoria das Relações Humanas 
Frustração 
Equilíbrio 
Estimulo 
ou 
Incentivo 
Necessida
de 
Tensão 
Comporta
mento ou 
ação 
Barreira 
 Agressividade. 
 Reações 
emocionais. 
 Alienação e 
apatia. 
Teoria das RelaçõesHumanas 
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS 
Maslow 
1- Fisiológicas (descanso, refeição, roupa etc.) 
2- Segurança (fuga do perigo, segurança no trabalho etc.) 
3- Sociais (participação, aceitação do 
grupo etc.) 
4- Estima (amor próprio, auto 
confiança, status etc.) 
5- Auto realização (desenvolvimento 
profissional etc.) 
Teoria das Relações Humanas 
Herzberg 
Fatores motivadores: levam à satisfação profissional. 
 
EX: realização, desafio, crescimento e desenvolvimento. 
Se presentes: provocam satisfação 
Se ausentes: evitam a satisfação 
Fatores higiênicos: evitam o sofrimento. 
 
EX: Segurança, dinheiro, relacionamento, condições de trabalho. 
Se presentes: evitam insatisfação 
Se ausentes: provocam insatisfação 
Teoria das Relações Humanas 
Argyris 
 O trabalhador adequado à empresa 
deve ser o de personalidade infantil. 
 As empresas não se interessam pelo trabalhador com 
personalidade adulta. 
Teoria das Relações Humanas 
McGregor 
TEORIA X 
• Homem é preguiçoso, apenas quer recompensas salariais 
• Condições impostas de cima para baixo na escala hierárquica 
• Taylor, Fayol. 
TEORIA Y 
• As pessoas possuem diferentes motivações 
• As pessoas são criativas 
• A visão do homem da Teoria X é o efeito de experiências negativas 
Teoria das Relações Humanas 
Enriquecimento de funções (job enrichment) 
Substituição de tarefas simples por outras mais complexas, 
para acompanhar o crescimento do funcionário. 
Vertical 
 
Eliminação de tarefas 
mais simples e 
acréscimo de outras 
mais complexas. 
Teoria das Relações Humanas 
Horizontal 
 
Troca de tarefas no mesmo 
nível de dificuldade 
Alargamento de funções (job enlargement) 
Trabalho adicional demandando o mesmo nível de habilidade 
e responsabilidade que o cargo original. 
Teoria das Relações Humanas 
Rotação de funções (job rotation) 
Trabalhadores mudando de funções periodicamente. 
Teoria das Relações Humanas 
Considerada a última etapa na evolução da autonomia em grupos. 
Significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no 
trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado. 
EMPOWERMENT 
ENVOLVIMENTO DE 
SUGESTÃO 
ENVOLVIMENTO 
DO TRABALHO 
ALTO 
ENVOLVIMENTO 
Teoria das Relações Humanas 
ENVOLVIMENTO DE 
SUGESTÃO 
• Não chega a ser considerado empowerment na sua 
forma verdadeira. 
• Funcionários contribuem com sugestões de como a 
operação pode ser melhorada, sem autonomia para 
implementar as mudanças. 
ENVOLVIMENTO 
DO TRABALHO 
• Poder aos funcionários para reprojetar seus 
trabalhos, com limites. 
• Os projetos devem ir de encontro às metas da 
empresa. 
• Pessoal de chão de fábrica treinado em “solução 
de problemas”, e administradores com papel de 
facilitadores. 
Teoria das Relações Humanas 
ALTO 
ENVOLVIMENTO 
• Incluir todo o pessoal na direção estratégica e 
desempenho de toda a organização. Forma mais 
radical e pouco apresentada . 
• Exemplo: grupo de engenheiros membros de uma 
equipe de consultoria. 
Teoria das Relações Humanas 
Teoria Neoclássica 
Teoria Neoclássica 
É a redenção da Teoria Clássica devidamente 
atualizada e redimensionada aos problemas 
administrativos atuais e ao tamanho das organizações. 
 
Representa a Teoria Clássica colocada em um novo 
figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a 
contribuição de todas as demais teorias administrativas. 
Chiavenato (2001) 
Teoria Neoclássica 
As principais características da Teoria Neoclássica são as 
seguintes: 
 Ênfase na prática da administração. 
 Reafirmação dos postulados clássicos. 
 Ênfase nos princípios gerais de administração. 
 Ênfase nos objetivos e nos resultados. 
 Ecletismo nos conceitos. 
Teoria Neoclássica 
Reafirmação relativa dos postulados clássicos 
Grande parte do material desenvolvido pela Teoria 
Clássica, é redimensionado e reestruturado de acordo 
com a época atual, dando-lhe uma configuração mais 
ampla e flexível. 
Conceitos clássicos como autoridade e 
responsabilidade, departamentalização e entre outros 
são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. 
Teoria Neoclássica 
Ênfase nos objetivos e nos resultados 
Toda organização existe, não para si mesma, mas para 
alcançar objetivos e produzir resultados. É em função 
dos objetivos e resultados que a organização deve ser 
dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase 
colocada nos objetivos e nos resultados pretendidos, 
como meio de avaliar o desempenho das organizações. 
Teoria Neoclássica 
Princípios Básicos de Organização 
Os neoclássicos agregaram ao conceito de organização 
formal. Os princípios fundamentais da organização 
formal são: 
 Divisão do trabalho. 
 Especialização. 
 Hierarquia. 
 Amplitude administrativa. 
Teoria Neoclássica 
1. Divisão do trabalho 
 Cada pessoa deve produzir a maior quantidade possível 
de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, 
objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa 
automatização na atividade humana baseada na repetição 
constante da mesma tarefa. 
Teoria Neoclássica 
Divisão do trabalho 
 Com a divisão do trabalho, a organização empresarial 
passa a desdobrar-se em três níveis administrativos: 
a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da 
organização. 
b. Nível intermediário, composto dos gerentes. 
c. Nível operacional, composto dos supervisores que 
administram a execução das tarefas e operações da empresa. 
Teoria Neoclássica 
2. Especialização 
Como consequência do princípio da divisão do trabalho, 
surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter 
funções e tarefas específicas e especializadas. Os 
neoclássicos adotam essas colocações e passam a se 
preocupar com a especialização dos órgãos que compõem 
a estrutura organizacional. 
Teoria Neoclássica 
3. Hierarquia 
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é 
a diversificação funcional dentro da organização. 
A organização precisa também de uma estrutura 
hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe 
estão subordinados. Na medida em que se sobe na escala 
hierárquica, aumenta o volume de autoridade. 
Teoria Neoclássica 
3.1 Autoridade 
A autoridade se distingue por três características: 
a. Autoridade é alocada em posições da organização e 
não em pessoas. As pessoas têm autoridade devido às 
posições que ocupam. Outras pessoas nas mesmas 
posições têm a mesma autoridade. 
Teoria Neoclássica 
3.1 Autoridade 
b. Autoridade é aceita pelos subordinados. 
Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores 
porque acreditam que eles têm o direito legítimo, 
transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o 
seu cumprimento. 
Teoria Neoclássica 
3.1 Autoridade 
c. Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia 
verticalizada 
A autoridade flui do topo até a base da organização e 
as posições do topo têm mais autoridade do que as 
posições da base. 
Teoria Neoclássica 
4. Amplitude administrativa 
A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou 
ainda amplitude de controle) significa o número de 
subordinados que um administrador pode supervisionar. 
Quando um administrador tem muitos subordinados, ele 
tem uma amplitude de comando grande e ampla. 
 
Teoria Neoclássica 
4. Amplitude administrativa 
Uma amplitude média estreita com um maior número de 
níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional 
alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga 
com poucos níveis hierárquicos produz uma estruturaorganizacional achatada e dispersada horizontalmente. 
Teoria Neoclássica 
Centralização versus Descentralização 
Problema amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. 
A centralização e a descentralização referem-se ao nível 
hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. 
Centralização significa que a autoridade para tomar 
decisões está alocada próximo ao topo da organização. 
Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é 
deslocada para os níveis mais baixos da organização 
Teoria Neoclássica 
Centralização 
O indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que 
a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, 
de acordo com sua posição relativa no organograma. A 
cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente 
relacionada com a unidade de comando. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da centralização 
1. As decisões são tomadas por administradores que 
possuem visão global da empresa. 
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem 
treinados e preparados do que os que estão nos níveis 
mais baixos. 
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos 
empresariais globais. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da centralização 
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários 
tomadores de decisão e reduz custos operacionais. 
5. Certas funções como compras e tesouraria permitem 
maior especialização e vantagens com a centralização. 
Teoria Neoclássica 
Desvantagens da centralização 
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada 
dos fatos e das circunstâncias. 
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato 
com as pessoas e situações envolvidas. 
Teoria Neoclássica 
Desvantagens da centralização 
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar 
provocam demora e maior custo operacional. 
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo 
pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros 
pessoais no processo de comunicação das decisões. 
Teoria Neoclássica 
Descentralização 
A descentralização faz com que as decisões sejam 
pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A 
tendência moderna é no intuito de descentralizar para 
proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da Descentralização 
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se 
devem tomar as decisões. A descentralização corta os 
atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou 
aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os 
problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, 
economizando tempo e dinheiro. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da Descentralização 
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando 
melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que 
fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer á 
matriz ou ao chefe. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da Descentralização 
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu 
volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes 
principais do excesso de trabalho decisório. Os altos 
funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior 
importância, deixando as menores decisões para os níveis 
mais baixos. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da Descentralização 
4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos 
escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, 
ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria 
vários dias para ser comunicada. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da Descentralização 
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido 
à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o 
estabelecimento de uma estrutura organizacional bem 
definida, além de políticas da companhia definindo até que 
ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões. 
Teoria Neoclássica 
Vantagens da Descentralização 
6. Permite a formação de executivos locais ou regionais 
mais motivados e conscientes dos seus resultados 
operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes 
gerais em vez de simples especialistas. 
Teoria Neoclássica 
Desvantagens da Descentralização 
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização 
e a uniformidade favorecem a redução de custos 
operacionais. Porém, reuniões de "coordenação" entre os 
escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha 
a mesma função podem reduzir esse problema. 
Teoria Neoclássica 
Desvantagens da Descentralização 
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Com a 
descentralização, a tendência é pensar que já não se 
necessita da assessoria da matriz. 
Teoria Neoclássica 
Desvantagens da Descentralização 
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. 
Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o 
treinamento. Certificar-se de que as funções existentes 
foram assimiladas antes de acrescentar outras novas. 
Teoria Neoclássica 
Centralizar ou Descentralizar? 
Escreva sua opinião sobre esta questão. 
Teoria Neoclássica 
Teoria 
Estruturalista 
Teoria Estruturalista 
 A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das 
Relações Humanas criou um impasse na 
Administração que a Teoria da Burocracia não teve 
condições de ultrapassar. 
A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da 
Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à 
Teoria das Relações Humanas. 
Teoria Estruturalista 
Teoria Estruturalista 
 
A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da 
Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações 
Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de 
Max Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl 
Marx 
 (Chiavenato, 2001). 
Teoria Estruturalista 
Teoria Estruturalista 
 O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e 
teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a 
interdisciplinaridade das ciências. 
Teve forte influência da Filosofia, da Psicologia (Gestalt), da 
Antropologia (Claude LévyStrauss), da Matemática (N. 
Bourbaki), da Linguística, chegando até a teoria das 
organizações com Thompson, Etzioni e Blau. 
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Teoria Estruturalista 
 Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo 
economicus e a Teoria das Relações Humanas "o 
homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o 
"homem organizacional": o homem que desempenha 
diferentes papéis em várias organizações. 
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1. Abordagem múltipla: organização formal e 
informal 
A Teoria Estruturalista focaliza o problema das relações entre 
a organização formal e a informal. 
Essa perspectiva equilibrada encoraja o desenvolvimento de 
um estudo nem a favor da administração nem a favor do 
operário e amplia o seu campo a fim de incluir todos os 
elementos da organização 
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2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e 
sociais 
Quanto às recompensas utilizadas pela organização 
para motivar as pessoas, os estruturalistas combinam as 
recompensas salariais e sociais e tudo o que se inclui nos 
símbolos de posição (tamanho da mesa ou do escritório, 
carros da companhia etc.) 
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3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da 
organização 
Para os estruturalistas, as organizações podem ser 
concebidas segundo duas diferentes concepções: 
modelo racional e modelo do sistema natural. 
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3.1 Modelo Racional da Organização 
Concebe a organização como um meio racional de alcançar 
metas conhecidas. 
Os objetivos organizacionais são explicitados e todos os 
aspectos da organização são escolhidos emfunção de sua 
contribuição ao objetivo, e as estruturas organizacionais são 
deliberadamente cuidadas para atingir a mais alta eficiência, 
os recursos são adequados e alocados de acordo com um 
plano diretor. 
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3.2 Modelo Natural da Organização 
Concebe a organização como um conjunto de partes 
interdependentes que constituem o todo. 
O modelo de sistema natural procura tornar tudo funcional e 
equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A auto regulação é o 
mecanismo fundamental que naturalmente governa as relações 
entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema 
equilibrado e estável ante as perturbações provindas do 
ambiente externo. 
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4. Abordagem múltipla: os níveis da organização 
As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de 
autoridade, isto é, pela diferenciação de poder, como vimos 
no modelo burocrático de Weber. 
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5. Abordagem múltipla: a diversidade de 
organizações 
Enquanto outras Escolas focalizaram as fábricas, a 
abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da 
organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de 
organizações : 
 
organizações públicas e privadas, empresas (indústrias, prestadoras de 
serviços, comerciais, agrícolas etc.), organizações militares (exército, 
marinha, aeronáutica), organizações religiosas (Igreja), organizações 
filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos 
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6. Abordagem múltipla: análise 
interorganizacional 
Além da análise interna das organizações, os estruturalistas 
inauguraram a preocupação com a análise Inter 
organizacional. 
O relacionamento entre a organização e seu ambiente revela 
o grau de dependência da organização quanto aos eventos 
externos. 
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Tipologia segundo Etzioni 
Fonte: Chiavenato (2001) 
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 Tipologia segundo Blau e Scott 
Fonte: Chiavenato (2001) 
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Estratégia Organizacional 
Os estruturalistas também desenvolveram conceitos sobre 
estratégia organizacional, tendo em vista a ênfase no 
ambiente e na interdependência entre organização e 
ambiente. 
A estratégia é conceituada como a maneira pela qual uma 
organização lida com seu ambiente para atingir seus 
objetivos. 
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Tipos de Estratégia 
 Competição. É uma forma de rivalidade entre duas ou 
mais organizações frente à mediação de terceiro grupo. 
No caso de organizações industriais, o terceiro grupo 
pode ser o comprador, o fornecedor ou outros. 
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Tipos de Estratégia 
 Ajuste ou negociação. É uma estratégia que busca 
negociações para um acordo quanto à troca de bens ou 
serviços entre duas ou mais organizações. 
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Tipos de Estratégia 
 Cooptação ou coopção. É um processo para absorver novos 
elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de 
decisão de uma organização, como um recurso para impedir 
ameaças externas à sua estabilidade ou existência. Ex: 
aceitação de representantes de outras organizações (como 
bancos credores ou instituições financeiras) pelo grupo 
dirigente de uma organização. 
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Tipos de Estratégia 
 Coalizão. Refere-se à combinação de duas ou 
mais organizações para alcançar um objetivo comum. 
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Pontos positivos do Estruturalismo 
 Convergência de várias abordagens divergentes 
Integração da Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas 
e a Teoria da Burocracia. 
 
 Ampliação da abordagem 
O estruturalismo muda o foco de atenção voltado para o 
indivíduo (Teoria Clássica) e para o grupo (Teoria das 
Relações Humanas) para a estrutura da organização como um 
todo. 
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Pontos positivos do Estruturalismo 
 Análise organizacional mais ampla 
estimulou o estudo de organizações não-industriais e de 
organizações não-lucrativas, como escolas, universidades, 
hospitais, sindicatos, penitenciárias etc. 
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Críticas ao Estruturalismo 
 Inadequação das tipologias organizacionais 
são criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação prática. 
Sua aplicabilidade e validade são problemáticas. 
 Teoria de crise 
Denominada "teoria de crise", pois tem mais a dizer sobre os 
problemas e patologias das organizações complexas do que 
com sua normalidade. 
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Críticas ao Estruturalismo 
 Teoria de transição e de mudança 
 
É uma teoria de transição e de mudança, em que o campo todo 
parece estar em um estado de crescimento acelerado, faltando 
ainda uma exata definição dos componentes e suas relações 
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