gestao da qualidade mba 2014 alunos

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MBA em Engenharia de Produção
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
Gestão da Qualidade 
MBA em Engenharia de Produção
Programação das aulas:
29 Abr (ter) – Histórico e gurus da qualidade
06 Mai (ter) – Princípios da qualidade e qualidade em 
serviços
08 Mai (qui) – Ferramentas de suporte e básicas
10 Mai (sab) – Ferramentas básicas e avançadas
13 Mai (ter) – ISO 9000 e auditorias da qualidade
15 Mai (ter) – Programas relacionados à qualidade
20 Mai (ter) – CEP (Aneirson)
22 Mai (qui) – CEP (Aneirson)
24 Mai (sab) – CEP (Aneirson)
27 Mai (ter) – Qualidade e as principais funções da 
organização / Sistemas Integrados de gestão
29 Mai (qui) – Atividade avaliativa
Lançamento 2014
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
Sistema de Avaliação da Disciplina
- Atividades em sala (em grupo) = 40% da nota 
- Atividade avaliativa final (individual) = 60% da 
nota
MBA em Engenharia de Produção
Gestão da Qualidade 
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
Histórico da 
Qualidade
Primeiros relatos da qualidade
A preocupação com a qualidade é algo muito antiga, 
pelo menos sob o ponto de vista do produto. Por 
exemplo, por volta de 2.150 a.C., o código de 
Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a 
durabilidade e funcionabilidade das habitações 
produzidas na época, de tal forma que se um 
construtor negociasse um imóvel que não fosse 
sólido o suficiente para atender a sua finalidade e 
desabasse, o construtor seria imolado (sacrificado). 
Primeiros relatos da qualidade
Os Fenícios amputavam a mão do fabricante de 
determinados produtos que não fossem produzidos, 
segundo as especificações governamentais, com 
perfeição. Já os Romanos desenvolveram técnicas 
de pesquisa altamente sofisticadas para época e as 
aplicavam principalmente na divisão e mapeamento 
territorial para controlar as terras rurais 
incorporadas ao Império. Desenvolveram padrões de 
qualidade, métodos de medição e ferramentas 
específicas para execução destes serviços.
Primeiros relatos da qualidade
Pode-se citar, também, os avançados procedimentos 
adotados pela França durante o reinado de Luiz XIV, 
que detalhava critérios para escolha de fornecedores 
e instruções para supervisão do processo de 
fabricação de embarcações.
Eras da qualidade
A evolução da gestão da qualidade pode 
ser dividida nas seguintes eras: 
� Inspeção
� Controle estatístico
� Qualidade total
� Gestão estratégica da qualidade
Eras da qualidade: 
Inspeção
A era da inspeção é caracterizada pela 
fabricação de um produto com base na 
encomenda e a inspeção da qualidade é 
realizada no final do processo. Têm ênfase na 
detecção de problemas e não na prevenção.
Eras da qualidade: 
controle estatístico 
A era do controle estatístico se iniciou a partir da 
revolução industrial, quando, em função do aumento 
da escala de produção, a inspeção um a um (100% 
dos produtos) tornou-se inviável. Por este motivo, 
passou-se a utilizar técnicas estatísticas de 
amostragem para se verificar a qualidade dos 
produtos, porém ainda acontecendo no final do 
processo e com o caráter apenas de detecção. 
Eras da qualidade: 
Qualidade total
Na era da qualidade total o enfoque saiu da detecção e passou 
para prevenção, logo, novas palavras passaram a compor o 
repertório das empresas: conscientização, motivação, 
treinamento, visão sistêmica, etc.
Também se passou da visão setorial da qualidade, onde apenas 
um setor era realmente o responsável por verificar as 
questões da qualidade para uma situação em que toda a 
empresa passa a ser responsável pela conquista da 
excelência: produção, recursos humanos, suprimentos, 
finanças, sistema de informação, etc.
Eras da qualidade: 
gestão estratégica da 
qualidade
Na era da gestão estratégica da qualidade a gestão 
ampliou ainda mais a visão da qualidade total e 
passou a considerar de forma séria o cenário 
externo, ou seja, qualidade passa a ser uma arma 
organizacional para competição mercadológica e os 
concorrentes passaram a ser estudados e 
sistematicamente considerados.
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Gestão da Qualidade 
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
Gurus da Qualidade
William Edwards Deming (1900 - 1993)
Deming teve papel fundamental no 
desenvolvimento da teoria da gestão da 
qualidade. Sua principal contribuição foi 
o estabelecimento dos 14 pontos para 
melhoria:
14 pontos de Deming
Ponto 1) Criar constância de propósito de 
aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de 
torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e 
gerar empregos.
Ponto 2) Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa 
nova era econômica. A administração ocidental deve 
despertar para o desafio, conscientizar-se de suas 
responsabilidades e assumir a liderança em direção 
à transformação.
14 pontos de Deming
Ponto 3) Acabar com a dependência de inspeção 
para a obtenção da qualidade. Eliminar a 
necessidade de inspeção em massa, priorizando a 
internalização da qualidade do produto.
Ponto 4) Acabar com a prática de negócios 
compensador baseado apenas no preço. Em vez 
disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um 
único fornecedor para cada item, desenvolvendo 
relacionamentos duradouros, calcados na qualidade 
e na confiança.
14 pontos de Deming
Ponto 5) Aperfeiçoar constante e continuamente todo 
o processo de planejamento, produção e serviços, 
com o objetivo de aumentar a qualidade e a 
produtividade e, conseqüentemente, reduzir os 
custos.
Ponto 6) Fornecer treinamento no local de trabalho.
Ponto 7) Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da 
liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho 
melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a 
liderança empresarial necessita de uma completa 
reformulação.
14 pontos de Deming
Ponto 8) Eliminar o medo.
Ponto 9) Quebrar as barreiras entre departamentos. Os 
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, 
vendas, compras ou produção devem trabalhara em 
equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas 
que possam surgir durante a produção ou durante a 
utilização dos produtos ou serviços.
Ponto 10) Eliminar slogans, exortações e metas 
dirigidas aos empregados.
14 pontos de Deming
Ponto 11) Eliminar padrões artificiais (cotas 
numéricas) para o chão de fábrica, a administração por 
objetivos (APO) e a administração através de números 
e metas numéricas.
Ponto 12) Remover barreiras que despojem as pessoas 
de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores 
deve voltar-se para a qualidade e não para números. 
Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores 
das áreas administrativas e de 
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se 
do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição 
das avaliações de desempenho ou de mérito e da 
administração por objetivos ou por números.
14 pontos de Deming
Ponto 13) Estabelecer um programa rigoroso de 
educação e auto-aperfeiçoamento para todo o 
pessoal.
Ponto 14) Colocar todos da empresa para trabalhar de 
modo a realizar a transformação. A transformação é 
tarefa de todos.
Joseph Moses Juran (1904 – 2008)
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A 
palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output 
de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio 
entre as características positivas do produto e a não 
existência de deficiências no produto.
Essas características positivas não se referem a 
componentes luxuosos mas sim a características 
técnicas de um produto que foi desenhado para 
corresponder às necessidades dos clientes. As 
deficiências causam problemas aos clientes e, 
portanto, provocam a sua insatisfação. 
Joseph Moses Juran (1904 – 2008)
Para Juran, a gestão
da Qualidade tem 
3 pontos fundamentais, que formam 
sua famosa trilogia: 
• Planejamento da qualidade
• Melhoria da qualidade
• Controle da qualidade
Planejamento da qualidade
Identificar os clientes, determinar as suas 
necessidades, criar características de produto 
que satisfaçam essas necessidades, criar os 
processos capazes de satisfazer essas 
necessidades e transferir a liderança desses 
processos para o nível operacional. 
Melhoria da qualidade
Reconhecer as necessidades de melhoria, 
transformar as oportunidades de melhoria em 
uma tarefa de todos, criar um conselho para 
qualidade que selecione projetos de melhoria, 
promover a formação em qualidade, avaliar a 
progressão dos projetos, premiar as equipes 
vencedoras, divulgar os resultados, rever os 
sistemas de recompensa para aumentar o 
nível de melhorias e incluir os objetivos de 
melhoria nos planos de negócio da empresa. 
Controle da qualidade
Avaliar o nível de desempenho atual, comparar 
com os objetivos estabelecidos, tomar 
medidas para reduzir a diferença entre o 
desempenho atual e o previsto. 
Philip B. Crosby (1926 – 2001)
A abordagem de Crosby baseia-se na 
prevenção. A idéia de que os erros são 
inevitáveis é falsa. Compete aos gestores por 
meio das suas atitude e práticas, desenvolver 
o compromisso com a prevenção e eleger 
como objetivo principal da empresa a meta 
"zero defeito". 
Zero defeito por Crosby
"Zero defeito" não significa que o produto tenha 
de ser perfeito, mas que todos os 
colaboradores da organização estão 
comprometidos em produzir com perfeição 
desde o primeiro processo, ou seja, é uma 
meta a ser incessantemente perseguida. 
Philip B. Crosby (1926 – 2001)
Para Crosby qualidade significa conformidade 
com os requisitos. A qualidade deve ser 
definida em termos quantitativos para ajudar a 
organização a agir com base em metas 
tangíveis. Deve ser medida regularmente por 
meio dos custos da qualidade. 
Os 4 absolutos de Crosby
• A prevenção deve ser uma conduta 
generalizada, ou seja, estar em todos os 
níveis da organização;
• A utilizar a metodologia dos custos da 
qualidade como ferramenta de gestão;
• O padrão "zero defeito" deve ser a filosofia de 
trabalho; e
• A conformidade com as especificações deve 
ser a linguagem padronizada em relação ao 
nível de qualidade que se pretende obter.
Os seis C's de Crosby
• Compreensão do que significa Qualidade;
• Compromisso da alta administração, que é quem 
deve definir a política de Qualidade;
• Competência, que é o resultado de um plano de 
formação e implantação sistemática da 
qualidade; 
• Comunicação, para que todos na organização 
adquiram a cultura da qualidade;
• Correção, baseada na prevenção e desempenho; e
• Continuidade, que enfatiza o processo de 
melhoria da qualidade como uma "forma de 
estar" da organização. 
Armand V. Feigenbaum (1922)
Para Feigenbaum, a Qualidade é uma filosofia de 
gestão e um compromisso com a excelência. Para 
ele a qualidade:
1 – Deve ser o único objetivo da organização (“entenda-
se o principal”)
2 - É determinada pelos clientes; 
3 - Pressupõe trabalho em grupo (círculos da 
qualidade); 
4 - Exige o compromisso da alta administração; e 
5 - Exige o empowerment (aumento da capacidade de 
decisão dos trabalhadores e redução dos níveis 
hierárquicos).
Armand V. Feigenbaum (1922)
Defende que a qualidade deve ser projetada e 
introjetada nos produtos, não podendo ser obtida 
somente a partir da inspeção. Para amparar esta 
exigência defende que a empresa desenvolva um 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Define um Sistema de Qualidade Total como a 
combinação de toda estrutura da organização, a 
partir de documentação formal e controlada, em prol 
da produção com vistas assegurar a satisfação dos 
clientes e o controle de custos.
Armand V. Feigenbaum (1922)
O Sistema de Gestão da Qualidade deve ser estruturado 
e planejado e não desenvolvido de forma casual. Os 
seus princípios devem incluir: 
• Orientação ao cliente; 
• Integração de atividades por toda a organização; 
• Atribuições claras, tendo em vista a obtenção da 
qualidade; 
• Atividades específicas para controle de fornecedores; 
• Identificação dos equipamentos de qualidade; 
• Conscientização de toda a organização; 
• Ações corretivas eficazes; 
• Controle contínuo do sistema; e 
• Auditoria periódica. 
Armand V. Feigenbaum (1922)
Ainda propôs alguns outros procedimentos, que devem 
ser devidamente documentados, para que se alcance 
a qualidade total: 
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção; 
2. Planejamento da qualidade e do processo; 
3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos 
materiais adquiridos; 
4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do 
processo;
(continua)
Armand V. Feigenbaum (1922)
5. Realimentação da informação da qualidade; 
6. Equipamento para a informação da qualidade; 
7. Formação e orientação para a qualidade e 
desenvolvimento do pessoal; 
8. Qualidade na assistência técnica; 
9. Gestão da função controle da qualidade; e
10. Estudos especiais sobre a qualidade. 
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)
Em conjunto com a JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers -
www.juse.or.jp/e/index.html), em 1962, Ishikawa
introduziu o conceito de Círculo de Controle da
Qualidade (CCQ) e em 1982, o Diagrama de
Causa-e-Efeito (espinha de peixe), que teve o
grande mérito de ser uma ferramenta
extremamente simples e facilmente utilizável por
não-especialistas para analisar e resolver
problemas da qualidade.
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)
O CCQ é um pequeno grupo voluntário de
colaboradores pertencentes ou não à mesma
área de trabalho, treinados da mesma maneira,
com compreensão da mesma filosofia e os
mesmos objetivos, e que tentam melhorar o
desempenho, acabar com desperdício, aumentar
a padronização, reduzir custos, aumentar a
eficiência, melhorar o atendimento à satisfação
do cliente, etc.
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)
Já o diagrama de Ishikawa tem como principal
função descobrir as causas de determinado
problema à partir de cinco eixos principais: matéria-
prima, método, meio ambiente, maquinário e mão-de-
obra. Em alguns casos pode ser acrescido mais um
eixo: medição. A Figura 1 apresenta sua estrutura
básica.
Genichi Taguchi (1924)
Em termos gerais, há quatro conceitos de qualidade 
pregados por Taguchi: 
• A qualidade deve ser incorporada no produto desde o 
início e não através das inspeções;
• Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios 
em relação às metas;
• A qualidade não deve ser baseada no desempenho ou 
características do produto; e
• Os custos da qualidade devem ser medidos em 
função dos desvios do desempenho do produto. 
Shigeo Shingo (1909 - 1990)
Destacou-se no desenvolvimento do TPS (Toyota
Production System) em conjunto com Taiichi Ohno,
concebeu e desenvolveu o SMED (Single Minute
Exchange of Die - Sistema de Troca Rápida de
Ferramentas) e foi um dos pioneiros no conceito de
Poka Yoke (dispositivos que procuram evitar a
ocorrência de defeitos em processos de fabricação
e/ou na utilização de produtos) e Zero Quality
Control (Controle da Qualidade Zero Defeito).
Shigeo Shingo (1909 - 1990)
O TPS objetiva, principalmente, a eliminação de
desperdícios a partir de técnicas como produção
em pequenos lotes, redução de estoques, alto
foco na qualidade, manutenção preventiva, etc.
Já o SMED é uma metodologia que enfatiza a
separação e a transferência de elementos do
setup interno para o setup externo.
Walter A. Shewhart (1891 – 1967)
Um dos seus grandes méritos foi reunir com
sucesso as disciplinas de estatística, engenharia e
economia, tornando-se
conhecido como o pai do
controle de qualidade moderno.
Suas principais contribuições à teoria da
qualidade estão relacionadas ao Controle
Estatístico do Processo e as Cartas de Controle,
que também serão detalhadas mais adiante neste
módulo.
MBA em Engenharia de Produção
Gestão da Qualidade 
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
Princípios da 
Qualidade
Dimensões da qualidadeDimensões da qualidadeDimensões da qualidadeDimensões da qualidade
Medidas
Dimensão Exemplo de produto:
Aparelho de DVD
Exemplo de serviço:
Conta corrente em banco
Desempenho Resolução e velocidade de leitura Tempo para processar pedidos dos clientes
Características Acesso a internet Pagamento automático de contas
Confiabilidade Tempo previsto até falhar Variabilidade do tempo para processar
pedidos
Durabilidade Vida útil (com consertos) Mantém-se atualizada com a necessidade do
mercado
Utilidade Design integrável a uma determinada
marca de TV ou Home Theather
Relatórios online/entrega e retirada de
documentos em casa
Resposta Cortesia do revendedor Cortesia do atendente
Estética Acabamento futurista Aparência da agência
Reputação Líder de mercado por 10 anos Endossado pelos líderes da comunidade
Determinantes da qualidadeDeterminantes da qualidadeDeterminantes da qualidadeDeterminantes da qualidade
• Projeto;
• Conformidade (atendimento às 
especificações);
• Capabilidade dos processos de produção 
(controle estatístico);
• Atendimento ao cliente; 
• Cultura da qualidade da empresa.
AbordagensAbordagensAbordagensAbordagens da da da da qualidadequalidadequalidadequalidade
- Transcendental
- Baseada no produto
- Baseada no usuário
- Baseada na produção
- Baseada no valor
Fonte: Garvin (1992).
Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade
Destacam-se três ambientes básicos 
da qualidade: 
- In-line, 
- On-line 
- Off-line
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Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade
In-line
Seu principal objetivo é garantir a fabricação de produtos sem 
defeitos, ou seja, o perfeito atendimento das especificações de projeto 
a partir do desenvolvimento e compartilhamento de conhecimentos 
técnicos que possam melhorar as operações de fabricação 
contribuindo para o esforço coletivo em prol da qualidade.
Para isso são enfatizados as estratégias de operações, os 
métodos de trabalho, os materiais e os equipamentos. 
São atividades típicas deste ambiente: projetos de melhoria de 
operação, programas de redução de desperdícios, racionalização de 
custos, eliminação de perdas de produção, etc. a partir da gestão 
adequada de energia, matérias-primas, trabalho, materiais de suporte, 
etc (PALADINI, 2000).
Portanto, qualidade in-line está fortemente relacionada ao 
processo produtivo.
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Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade
Off-line
Este ambiente amplia o conceito de processo produtivo para 
além da operações básicas e diretas das linhas de produção. São 
operações, áreas e funções fora da linha de produção mas com estreita 
relação com ela, apoiando-a em inúmeros aspectos essenciais para seu 
perfeito funcionamento.
Como exemplo pode-se citar as atividades de manutenção, o 
setor de almoxarifado, a área de recursos humanos, marketing, etc. 
O ambiente off-line reforça o conceito de qualidade total em que toda a 
empresa deve se preocupar e apoiar a busca contínua pela qualidade 
(PALADINI, 2000).
Portanto, qualidade off-line está fortemente relacionada ao 
suporte ao processo produtivo.
52
Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade
On-line
Trata das interações da empresa com o mercado, destacando-se 
seu relacionamento com o consumidor. Verifica-se esforço para prever e 
captar oscilações nas preferências, hábitos e comportamentos do 
consumidor de forma a retroalimentar projetos, especificações e a 
própria produção, de forma a adaptar a empresa no menor espaço de 
tempo possível a esta nova realidade. 
A ideia é ter um produto sempre adequado às necessidades do 
consumidor, portanto, este ambiente está estritamente relacionado à 
capacidade de reação da empresa às mudanças de mercado, que é 
muito dinâmico.
Por isso os sistemas flexíveis de manufatura e da tecnologia da 
informação (sistema de informações) são elementos fundamentais para 
o desenvolvimento da qualidade neste tipo de ambiente.
Portanto, qualidade on-line está fortemente relacionada 
as reações ao mercado.
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CUSTOS DA QUALIDADECUSTOS DA QUALIDADECUSTOS DA QUALIDADECUSTOS DA QUALIDADE
Custos de Controle Custos de Prevenção
Custos de Avaliação
Custos das Falhas dos 
Controles
Custos das Falhas 
Internas
Custos das Falhas 
Externas
Fonte: Robles, 1996.
RELAÇÃORELAÇÃORELAÇÃORELAÇÃO ENTREENTREENTREENTRE OSOSOSOS CUSTOSCUSTOSCUSTOSCUSTOS DADADADA
QUALIDADEQUALIDADEQUALIDADEQUALIDADE
É possível demonstrar
graficamente que os custos da
qualidade se relacionam entre si e
que a medida em que aumentam as
atividades de prevenção e de
avaliação, os custos das falhas
(internas + externas) tendem a
diminuir continuamente.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTALGESTÃO DA QUALIDADE TOTALGESTÃO DA QUALIDADE TOTALGESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Gestão da qualidade é um conjunto de ações
coordenadas que dirigem e controlam uma
organização, com envolvimento de todos os seus
integrantes, objetivando a satisfação dos
stakeholders.
Podem assumir a forma de técnicas e/ou
modelos de gerenciamento, tutelados pela alta
direção, fundamentados na identificação de
requisitos dos clientes, padronização de processos e
melhoria contínua.
Fonte: Douglas; Coleman; Oddy, (2003); Lagrosen ; Lagrosen (2003); Franceschini; Galleto; Cecconi (2006) e Ueno (2008). 56
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL
- Total satisfação do cliente
- Gerência participativa
- Desenvolvimento de recursos humanos
- Constância de propósitos
- Aperfeiçoamento contínuo do sistema
- Gestão e controle de processos
- Disseminação de informações
- Delegação
- Assistência técnica
- Gestão das interfaces com agentes externos
- Garantia da qualidade
Fonte: Oliveira (2004).
CICLO PDCA/KAIZENCICLO PDCA/KAIZENCICLO PDCA/KAIZENCICLO PDCA/KAIZEN
M
E
L
H
O
R
I
A
Análise do 
processo 
e novo 
padrão 
proposto
TEMPO
CICLO SDCA/KAIZENCICLO SDCA/KAIZENCICLO SDCA/KAIZENCICLO SDCA/KAIZEN
SDCA (standard, do, control e action)
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Gestão da Qualidade 
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Qualidade em 
Serviços
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
QUALIDADE EM SERVIÇOS QUALIDADE EM SERVIÇOS QUALIDADE EM SERVIÇOS QUALIDADE EM SERVIÇOS 
A Qualidade Total aplicada ao setor de serviços
está relacionada com o fornecimento do produto
“serviço” com qualidade superior aos clientes,
proprietários e funcionários.
Através deste conceito percebe-se que a análise
não deve se limitar aos clientes externos.
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
TIPOLOGIA DE SERVIÇOS TIPOLOGIA DE SERVIÇOS TIPOLOGIA DE SERVIÇOS TIPOLOGIA DE SERVIÇOS 
Fonte: Gianesi e Corrêa, 1994.
LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA 
NÍVEIS DE SERVIÇONÍVEIS DE SERVIÇONÍVEIS DE SERVIÇONÍVEIS DE SERVIÇO
Fonte: Kotler, Hayes, Bloom, 2002.
• Intangibilidade;
• Heterogeneidade;
• Impossibilidade de se estocar;
• Ativa participação do cliente;
• Simultaneidade; e
• Inseparabilidade.
CARACTERISTICAS DOS SERVIÇOSCARACTERISTICAS DOS SERVIÇOSCARACTERISTICAS DOS SERVIÇOSCARACTERISTICAS DOS
SERVIÇOS
As pessoas avaliam a qualidade de um 
serviço com base em impressões 
psicológicas: atmosfera, imagem ou 
estética.
Momento da verdade = primeira impressão é 
a que fica.
Mudar a impressão inicial é muito difícil.
Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o 
serviçoserviçoserviçoserviço
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), os 
fatores que influenciam a percepção de um 
cliente sobre a qualidade de um serviço 
prestado pela Web são: 
- página, 
- disponibilidade do produto, 
- desempenho da entrega,
- possibilidade de contato pessoal.
Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o 
serviçoserviçoserviçoserviço
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Gestão da Qualidade 
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Ferramentas da 
Qualidade
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As ferramentas da qualidade têm os seguintes objetivos 
principais: 
• facilitar a visualização e o entendimento dos problemas, 
• sintetizar o conhecimento e as conclusões, 
• desenvolver a criatividade das pessoas envolvidas, 
• permitir o conhecimento do processo, 
• fornecer elementos para seu monitoramento e permitir sua 
melhoria.
Elas podem ser divididas em três grupos:
• Ferramentas de suporte
• Ferramentas básicas
• Ferramentas avançadas
Ferramentas da QualidadeFerramentas da QualidadeFerramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
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Ferramentas da Qualidade: SuporteFerramentas da Qualidade: SuporteFerramentas da Qualidade: SuporteFerramentas da Qualidade: Suporte
• Círculos de Controle da Qualidade – CCQ
• Brainstorming
• Benchmarking
• 5W1H (what, who, when, where, why e how)
• Poka-Yoke (dispositivo anti-falha)
Os círculos de controle da qualidade, também 
conhecidos como times de melhoria ou time da 
qualidade, são pequenos grupos de 
colaboradores, em geral de 5 a 10 profissionais, 
que se reúnem voluntariamente e de forma 
regular para monitorar, identificar, analisar e 
propor soluções para os problemas 
organizacionais (denominados de projetos), 
principalmente àqueles relacionados à produção.
CÍRCULOS DE CONTROLE DA 
QUALIDADE (CCQ)
O escopo de atuação dos círculos da 
qualidade pode, e deve, ir além da 
análise de questões relacionadas à 
qualidade, incluindo questões de 
produtividade, segurança do trabalho, 
meio ambiente, manutenção, etc.
CÍRCULOS DE CONTROLE DA 
QUALIDADE (CCQ)
CÍRCULOS DE CONTROLE DA 
QUALIDADE (CCQ)
BRAINSTORMING
O brainstorming, comumente conhecido no 
Brasil como tempestade de idéias, é uma 
ferramenta destinada à geração de 
idéias/sugestões criativas para os problemas 
organizacionais.
É um processo de grupo em que os indivíduos 
emitem idéias de forma livre, em grande 
quantidade, sem críticas e no menor espaço de 
tempo possível. 
BRAINSTORMING
Características principais:
- Fomenta-se a diversidade de opiniões e idéias
- Encoraja o pensamento livre 
-Seu sucesso é muito dependente do grau de 
liderança de quem o está conduzindo 
- A equipe deve ser treinada no uso do 
instrumento
BRAINSTORMING
Os seguintes elementos devem ser verificados: 
- Fluência (quantidade de idéias),
- Flexibilidade (diferentes categorias e níveis de 
idéias),
- Originalidade (idéias novas),
- Percepção (rompimento dos limites, ou seja, ir 
além do óbvio), e
- Impulsividade (tentar sem medo de errar). 
BRAINSTORMING
Pode ser aplicado em variadas circunstâncias e 
com diferentes objetivos, tais como: 
- Desenvolvimento de produtos,
- Implantação de sistemas,
- Detalhamento de atividades,
- Geração de solução para problemas pontuais, 
etc. 
BRAINSTORMING
Sugestão de roteiro para sua realização:
- Definir um coordenador, que deve ter considerável 
conhecimento do instrumento e ter participado de outras 
aplicações, de maneira a fomentar a geração de idéias, 
controlar o tempo de reunião e evitar desvios;
- Escolher um secretário, que deve anotar as idéias sem 
interpretá-las;
- Definir e delimitar muito bem o problema a ser analisado;
- Gerar grande quantidade de idéias (1ª. Fase);
- Eliminar, fundir e melhorar as idéias (2ª. Fase);
- Selecionar coletivamente a idéia principal;
- Avaliar a exeqüibilidade e o custo/benefício da idéia; e
- Elaborar relatório com a proposta para apresentação às 
instâncias superiores.
BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e 
sistemático para avaliar produtos, serviços e 
processos de trabalho de organizações que são 
reconhecidas como representantes das melhores 
práticas, com a finalidade de servir de referência 
para organizações menos avançadas. 
BENCHMARKING
Trata-se de um atalho para a 
excelência, com a utilização do 
trabalho e conhecimento acumulado 
por outras organizações, evitando, 
com isso, os erros e armadilhas 
comuns. 
BENCHMARKING
A empresa interessada em implantar 
benchmarking deve analisar os seguintes fatores: 
ramo, objetivo, amplitude, diferenças 
organizacionais e custos, antes da definição ou 
aplicação do melhor método, pois cada empresa 
individualmente tem as suas necessidades que 
devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação 
do processo 
BENCHMARKING
Outra vantagem do benchmarking é a 
mudança da maneira de uma organização pensar 
sobre a necessidade para melhoria.
Um senso de competitividade surge à 
medida que uma equipe reconhece oportunidades 
de melhorias além de suas observações diretas e 
os seus membros tornam-se motivados a se 
empenhar por excelência, inovação e aplicação de 
pensamento inovador a fim de conseguir sua 
própria melhoria de processo. 
5W1H
Trata-se de uma ferramenta que auxilia na 
estruturação de planos de ação. A partir de 
questões-chave (O que? Quem? Quando? Onde? 
Por que? e Como?) procura-se fornecer as 
informações principais para que uma atividade seja 
executada. 
5W1H
5W1H
What 
(o que)
Who
(quem)
When
(quando)
Where
(onde)
Why
(por 
que)
How
(como)
Lubrificar 
o torno 2
Técnico de 
manutenção
Sábado à 
tarde
Setor X Ruído 
no 
mancal
Atendendo às 
especificações 
do fabricante
Poka-Yoke (dispositivo anti-falha)
Classificação dos sistemas Poka-Yoke
Poka-Yoke (dispositivo anti-falha)
• Método do controle - pára a linha ou a máquina de forma que a
ação corretiva seja imediatamente implementada.
• Método da advertência - detecta a anormalidade e sinaliza a
ocorrência através de sinais sonoros e/ou luminosos para atrair a
atenção dos responsáveis.
• Método do contato - detecta a anormalidade na forma ou
dimensão através de dispositivos que se mantêm em contato com o
produto (gabaritos, leitores óticos, etc.);
• Método do conjunto - utilizado em operações executadas numa
sequência de movimentos ou passos preestabelecidos, garantindo
que nenhum dos passos seja negligenciado.
• Método das etapas - evita que o operador realize por engano uma
etapa que não faz parte da operação. Isto é conseguido por meio
da execução dos processos por meio de movimentos padronizados.
87
Ferramentas Básicas da QualidadeFerramentas Básicas da QualidadeFerramentas Básicas da QualidadeFerramentas Básicas da Qualidade
• Estratificação
• Folha de verificação
• Histograma
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de causa e efeito ou diagrama 
de Ishikawa
• Diagrama de dispersão
• Gráficos de controle
Estratificação
Utilizada para identificar oportunidades de 
melhoria da qualidade em situações em que os dados 
vieram de fontes distintas mas estão agrupados da 
mesma forma em um mesmo banco de dados.
Esta ferramenta permite visualmente separá-los 
segundo suas particularidades e desta forma gera 
informações mais precisas que permitem
a geração de 
soluções mais customizadas e eficazes para os 
problemas.
O número de acidentes do trabalho em uma 
determinada empresa pode, por exemplo, ser 
estratificado por setor, por tipo de acidente, por 
período, etc.
Estratificação
Folha / Lista de verificação 
A lista de verificação ou check-list é utilizada para 
colher dados baseados em observações amostrais 
referentes aos itens com resultados indesejáveis 
ou positivos importantes, com o objetivo de se 
verificar com que frequência ocorre um evento ao 
longo de um período de tempo determinado.
Ela inicia o processo de solução de problemas 
transformando “opiniões” em “fatos”. 
Folha / Lista de verificação 
A lista de verificação permite o registro do:
• Número de vezes que alguma coisa 
acontece;
• Tempo necessário para que alguma coisa 
seja feita;
• Custo de uma determinada operação, ao 
longo de um certo período de tempo; 
• Impacto de uma ação ao longo de um dado 
período de tempo.
Lista de verificação 
Problema: XXXXXXXXXX
Período: 01/Mar/00 a 31/Mar/00
Responsável: Sr. Y
Tipo de Defeito Freqüência Total
Defeito 1 ///// ///// ///// ///// / 21
Defeito 2 ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Defeito 3 ///// ///// ///// // 17
Defeito 4 ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Defeito 5 /// 3
Defeito 6 ///// 5
Total 110
Histograma 
O histograma é a uma ferramenta estatística em 
forma de gráfico de barras que apresenta a distribuição de 
um conjunto de dados.
Nas análises estatísticas, não somente a 
quantidade dos dados tem importância. A forma como 
eles se distribuem pode contribuir, de maneira decisiva, 
na identificação da sua natureza e origem.
Esses agrupamentos, denominado distribuição de 
frequência, têm o poder de mostrar, de forma resumida, o 
número de vezes (frequência) em que valor da variável 
que está sendo medida ocorre em intervalos 
especificados (classe). 
Histograma 
Gráfico de Pareto 
O gráfico de Pareto é também uma ferramenta 
estatística e gráfica que permite a identificação e 
organização dos dados segundo algum aspecto mais 
interessante para análise, como, por exemplo, a 
hierarquização decrescente da frequência. 
No campo da Gestão da Qualidade, tem-se 
mostrado uma ferramenta importante na priorização 
de ações. Dessa forma, é possível resolver os 
problemas de forma eficiente, priorizando as causas 
que se mostram responsáveis pela maior parte das 
perdas. 
Gráfico de Pareto 
O gráfico de Pareto pode ser utilizado, por 
exemplo, nas seguintes situações:
• Definição de projetos de melhoria
• Identificação das principais fontes de custo
• Identificação das principais causas que afetam um 
processo
• Escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido 
na empresa, em função do número de não-
conformidades geradas no processo produtivo
• Identificação da distribuição de recursos por 
projeto
• Identificação de áreas prioritárias para investimento 
Gráfico de Pareto 
Diagrama de Ishikawa 
O diagrama de Ishikawa (ou diagrama de espinha
de peixe ou diagrama de causa e efeito) é uma
representação gráfica que permite a organização
de informações por semelhança a partir de seis
eixos principais (método, material, máquinas, meio
ambiente, mão-de-obra e medição), possibilitando
a identificação das possíveis causas de um
determinado problema ou efeito, de forma
específica e direcionada.
Diagrama de Ishikawa 
Pode-se utilizar a ferramenta brainstorming
em conjunto com o diagrama de Ishikawa. Ela vai
auxiliar consideravelmente na identificação das
potenciais causas para o efeito estudado.
Essas causas devem ser reduzidas por meio
da eliminação das menos prováveis a partir de
análise qualitativas e/ou da utilização de técnicas
estatísticas apropriadas.
Diagrama de Ishikawa 
O diagrama de causa-efeito pode ser empregado, 
por exemplo, nas seguintes situações:
- Aprimoramento do atendimento a clientes – identificação 
e análise das possíveis causas de insatisfação;
- Avaliação das causas do atraso na entrega de produtos;
- Análise de processo – identificação das principais fontes 
de variabilidade de um processo;
- Análise de defeitos, falhas, perdas e desajustes do 
produto;
- Estudo de melhorias; e
- Estruturação de decisões relativas a situações que 
devem ser mantidas ou eliminadas. 
Diagrama de Ishikawa 
Diagrama de dispersão 
O diagrama de dispersão é uma ferramenta
que permite identificar a relação entre duas variáveis
por meio de uma representação gráfica de eixos
ortogonais. Num dos eixos deve-se marcar os
valores referentes à variável independente (eixo
horizontal) e no outro os valores referentes à
variável pressupostamente dependente (eixo
vertical).
Em geral se verificam os relacionamentos
entre variáveis relativas a “problema x problema”,
“problema x causa” e “causa x causa”.
Diagrama de dispersão 
As etapas para construção de um diagrama
de dispersão são:
- Seleção das variáveis;
- Coleta dos dados em pares;
- Construção do sistema de eixos cartesianos;
- Plotagem dos pares;
- Geração do gráfico e cálculo do coeficiente de
correlação;
- Interpretação e análise dos resultados.
Diagrama de dispersão 
O cálculo do coeficiente de correlação (r) é feito pela fórmula:
r é o coef. de correlação, X é a variável 
independente; Y é a variável dependente, n é o número 
de pares. 
Exemplos de correlações
Diagrama de dispersão 
Níveis de correlação “r”
Gráfico de Controle 
Será tratado em separado
Ferramentas Avançadas da Ferramentas Avançadas da Ferramentas Avançadas da Ferramentas Avançadas da 
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
• SERVQUAL 
• FMEA - Failure Mode and Effect Analysis -
Análise do Modo e Efeito de Falha
• QFD - Quality Function Deployment –
Desdobramento da Função Qualidade
ServQualServQualServQualServQual
Parasuraman, Berry & Zeitham (1988) criaram uma escala
intitulada SERVQUAL com o intuito de analisar qualitativa
e quantitativamente o grau de satisfação dos usuários com
a prestação de serviços.
O SERVQUAL representou uma ruptura nos processos de
avaliação de serviços e tornou-se um dos modelos mais
utilizados nas diversas áreas do conhecimento.
ServQualServQualServQualServQual
Qualidade é medida pela diferença entre
expectativa e percepção – questionários com 22
perguntas, distribuídas em 5 dimensões.
Já foi usado em odontologia, hotelaria, turismo
manutenção de auto, biblioteca, educação e
hospitais.
ServQualServQualServQualServQual
As dimensões definidas no modelo SERVQUAL foram detalhadas 
por Cook, Heath & Thompson (2000):
• Tangibilidade (tangibles): facilidades e aparência física das
instalações, equipamentos, pessoal e material de comunicação.
• Confiabilidade/Credibilidade (reliability ): habilidade em prestar o
serviço prometido com confiança e precisão.
• Receptividade (responsiveness): disposição para ajudar o
usuário e fornecer um serviço com rapidez de resposta e presteza.
• Garantia (assurance): conhecimento e cortesia do funcionário e
sua habilidade em transmitir segurança.
• Empatia (empathy): cuidado em oferecer atenção individualizada
aos usuários.
ServQualServQualServQualServQual
ServQualServQualServQualServQual
ServQualServQualServQualServQual
Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de 
ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior
Expectativa (E) Desempenho (D)
T
a
n
g
i
b
il
i
d
a
d
e
1 - Excelentes instituições de Ensino
Superior precisam ter equipamentos
modernos como laboratórios, por
exemplo.
2 - As instalações das instituições
de
Ensino Superior precisam ser
conservadas.
3 - Os funcionários e professores de
excelentes instituições de Ensino
Superior precisam apresentar-se
(vestimenta, asseio, etc.)
adequadamente a sua posição.
4 - O material associado com o serviço
prestado nas excelentes instituições de
Ensino Superior, tais como revistas,
impressos, precisa ter boa aparência
visual e ser atualizado.
1 - Sua instituição de Ensino Superior
tem equipamentos modernos como
laboratórios, por exemplo.
2 - As instalações de sua instituição de
Ensino Superior são conservadas.
3 - Os funcionários e os professores de
sua instituição de Ensino Superior têm
que apresentar-se (vestimenta, asseio,
etc.) adequadamente a sua posição.
4 - O material associado com o serviço
prestado na sua instituição de Ensino
Superior, tais como revistas, impressos,
tem boa aparência visual, são
conservados e estão atualizados.
Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de 
ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
e
5 - Quando excelentes instituições de
Ensino Superior prometem fazer algo
em certo tempo, elas têm que
cumprir rigorosamente.
6 - Quando um estudante tem um
problema, as excelentes instituições
de Ensino Superior demonstram
sincero interesse em resolvê-lo.
7 - Excelentes instituições de Ensino
Superior farão o serviço certo da
primeira vez e persistirão na sua
execução sem erro.
5 - Quando sua instituição de Ensino
Superior promete fazer algo em certo
tempo, ela cumpre rigorosamente.
6 - Quando você tem um problema,
sua instituição de Ensino Superior
demonstra sincero interesse em
resolvê-lo.
7 - Sua instituição de Ensino Superior
faz o serviço certo da primeira vez e
persiste na sua execução sem erros.
Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de 
ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior
P
r
e
s
t
e
z
a
8 - Os funcionários e professores de
excelentes instituições de Ensino
Superior prometem à seus clientes os
serviços nos prazos em que eles são
capazes de cumprir.
9 - Os funcionários e professores de
excelentes instituições de Ensino
Superior estão dispostos e disponíveis
durante o atendimento.
10 – Os funcionários e professores de
excelentes instituições de Ensino
Superior terão sempre boa vontade em
ajudar seus alunos.
11 - Os empregados de excelentes
instituições de Ensino Superior sempre
estão dispostos para esclarecer as
dúvidas dos seus alunos.
8 - Os funcionários e os professores de
sua instituição de Ensino Superior
prometem a você os serviços nos prazos
em que eles são capazes de cumprir.
9 - Os funcionários e os professores de
sua instituição de Ensino Superior
estão dispostos e disponíveis durante o
atendimento.
10 - Os funcionários e os professores de
sua instituição de Ensino Superior têm
sempre boa vontade em ajudar.
11 - Os funcionários e os professores da
sua instituição de Ensino Superior
sempre estão dispostos a esclarecer
suas dúvidas.
Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de 
ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior
E
m
p
a
t
i
a
16 - Excelentes instituições de Ensino
Superior precisam ter horários de
funcionamento convenientes para todos
seus estudantes.
17 - Excelentes instituições de Ensino
Superior precisam ter funcionários e
professores que deem atendimento
individual a cada aluno.
18 - Excelentes instituições de Ensino
Superior precisam estar focadas no
melhor serviço aos seus estudantes.
19 - Excelentes instituições de Ensino
Superior precisam entender as
necessidades específicas de seus
estudantes.
16 - Sua instituição de Ensino Superior
tem horários de funcionamento
convenientes para todos os estudantes.
17 - Sua instituição de Ensino Superior
tem funcionários e professores que dão
atendimento individual a cada
estudante.
18 - Sua instituição de Ensino Superior
esta focada no melhor serviço aos seus
estudantes.
19 - Sua instituição de Ensino Superior
entende as suas necessidades específicas
como estudante.
Expectativas Percepções
(P-E)
Frequência das Respostas 
Média
Frequência das Respostas 
Média1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
T
an
gi
bi
li
da
de
1 0 0 1 2 11 9 5 5,536 6 5 10 8 5 1 0 3,114 -2,421
2 0 0 1 2 7 11 7 5,750 3 6 10 8 3 4 1 3,514 -2,236
3 5 7 7 3 4 0 2 3,071 0 1 4 4 8 14 4 5,200 2,129
4 1 2 2 3 9 6 5 4,964 0 2 2 9 11 9 2 4,829 -0,136
Média da tangibilidade = -0,666
C
on
fi
ab
ili
da
de
5 0 0 0 0 10 7 11 6,036 0 2 7 5 8 11 1 4,647 -1,389
6 0 1 1 5 8 7 6 5,321 1 2 5 10 8 7 2 4,457 -0,864
7 2 1 3 5 6 8 3 4,714 1 1 6 10 11 5 1 4,371 -0,343
Média da confiabilidade = -0,865
Pr
es
te
za
8 0 0 3 0 5 11 9 5,821 0 1 2 13 7 11 1 4,800 -1,021
9 0 2 1 3 1 14 7 5,607 0 1 4 6 11 12 1 4,914 -0,693
10 0 0 1 5 5 8 9 5,679 1 2 8 5 10 8 1 4,400 -1,279
11 0 0 1 2 6 7 12 5,964 1 0 4 7 7 9 7 5,114 -0,850
Média da presteza = -0,961
Se
gu
ra
n
ça
12 0 0 1 2 4 16 5 5,786 2 0 3 10 11 6 3 4,657 -1,129
13 0 0 2 2 5 10 9 5,786 0 1 1 9 9 11 4 5,143 -0,643
14 1 1 2 7 10 4 3 4,714 0 1 5 6 15 3 4 4,765 0,050
15 0 0 1 0 1 6 20 6,571 0 1 2 9 9 10 4 5,057 -1,514
Média da segurança = -0,809
E
m
pa
ti
a
16 1 1 2 3 9 8 4 5,071 7 2 6 4 9 4 3 3,857 -1,214
17 4 4 2 5 10 2 1 3,821 2 0 9 8 8 5 3 4,343 0,521
18 0 1 1 2 2 8 14 6,036 1 1 7 10 11 3 2 4,314 -1,721
19 0 0 2 4 10 6 6 5,357 1 4 8 11 7 2 2 3,943 -1,414
Média empatia = -0,957
Média geral = -0,852
Tabulação
dos
dados 
FMEA FMEA FMEA FMEA –––– FailureFailureFailureFailureModeModeModeMode, , , , EffectEffectEffectEffect andandandand AnalysisAnalysisAnalysisAnalysis
(análise do modo e do efeito das falhas)(análise do modo e do efeito das falhas)(análise do modo e do efeito das falhas)(análise do modo e do efeito das falhas)
FOLHA DE REGISTRO DO FMEA - ANÁLISE DO MODO E EFEITO DE FALHAS
TÍTULO: ________________________________ RESPONS. 
________
PROJETO ___________ PROCESSO __________ DATA ___________ ÁREA ______________
ESCOPO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ATUAL PLANO DE AÇÃO MELHORADO
COMPONENTE
/SISTEMA
MODO DE 
FALHA
EFEITO DO 
MODO DE 
FALHA
CAUSA DO 
MODO DE 
FALHA
CONTROLE 
PREVISTO
S
E
V
E
R
I
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A
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Ã
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I
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AÇÃO 
CORRETIVA
RESPON
SÁVEL
DATA 
PREVISTA
DATA 
REALIZA
DA
S
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V
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A
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Ç
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O
R
I
S
C
O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1
4
1
5
1
6
1
7
1 – Componente que está sob análise. Ex.: mangueira do radiador de um automóvel.
2 – É a maneira como o referido componente pode falhar. Ex.: rompimento, desconexão, vazamento, etc.
3 – São os potencias efeitos provenientes destas falhas. Ex.: para o vazamento seria procurar uma oficina; já para o
rompimento seria a “parada” imediata do veículo e sua remoção por guincho.
4 – Tem como objetivo identificar as possíveis causas para estes modos de falhas. Podem-se utilizar as ferramentas da
qualidade apresentadas anteriormente. Ex.: especificação de torque da braçadeira insuficiente ou material da mangueira
não apropriado a temperatura máxima de trabalho (problemas de projeto) e não atendimento de alguma dessas
especificações durante a execução (problema no processo).
5 – Esclarece quais os controles previstos para detecção e para que se evite sua ocorrência. Ex.: Inspeções, CEP’s, Poka
Yokes, etc.
6 – Índice de severidade. 1 para efeitos ou perdas insignificantes para o cliente e 10 para quando o produto ou processo se
torna inoperante.
7 – Para cada causa definida no campo 4 será atribuído um índice de sua probabilidade de ocorrência (freqüência). Onde 1
é utilizado para menor probabilidade de ocorrência (rara) e 10 para uma probabilidade próxima a certeza de ocorrência.
8 – Utiliza-se 1 para casos em que a detecção da falha é praticamente certa antes da sua ocorrência e 10 para o caso onde
sua detecção é impossível.
9 – É a multiplicação dos três índices anteriores. Tem a função de priorizar as ações de correção e prevenção. Pode-se
gerar um gráfico de Pareto em função desses índices para facilitar os trabalhos.
10,11,12 e 13 – São elementos dos planos de ação para correção das causas de maior índices de risco.
14,15,16 e 17 – Após a execução do plano de ação, os índices são novamente calculados e as prioridades reorganizadas
em função destes novos valores.
Esclarecimentos sobre os campos da folha Esclarecimentos sobre os campos da folha Esclarecimentos sobre os campos da folha Esclarecimentos sobre os campos da folha 
de registro do FMEAde registro do FMEAde registro do FMEAde registro do FMEA
QFD QFD QFD QFD –––– QualityQualityQualityQuality FunctionFunctionFunctionFunction Deployment Deployment Deployment Deployment 
(desdobramento da função qualidade)(desdobramento da função qualidade)(desdobramento da função qualidade)(desdobramento da função qualidade)
O Desdobramento da Função Qualidade é uma
ferramenta de planejamento do tipo matricial, capaz de
integrar os requisitos dos clientes em características de
projetos, as quais, por sua vez, se tornam requisitos de
produção (Brocka; Brocka,1994).
Sequência de atividades básicas do QFD
Casa da 
Qualidade
A casa da qualidade é
indubitavelmente a mais
importante das matrizes
do QFD. Isto porque
todas as versões a
incluem sempre como a
primeira casa ou seja
como o primeiro
desdobramento. Ela é a
matriz que auxilia o
desdobramento dos
requisitos do cliente em
especificações técnicas
do produto e permite que
sejam estipulados os
valores metas para o
desempenho em termos
destas características.
CORRELAÇÕES ENTRE 
AS DESCRIÇÕES 
TÉCNICAS
DESCRIÇÕES TÉCNICAS
(voz da empresa – “como”)
METAS
AVALIAÇÃO TÉCNICA
PONTUAÇÃO ABSOLUTA
IM
P
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O
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RELAÇÕES ENTRE AS EXIGÊNCIAS 
DO CLIENTE (“o que”) E AS 
DESCRIÇÕES DA ENGENHARIA 
(“como”)
EXIGÊNCIAS DO CLIENTE
(voz do cliente)
A
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L
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E
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A
 C
O
N
C
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O
 C
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S
U
M
ID
O
R
PONTUAÇÃO RELATIVA
• Princípio da subdivisão e unificação: refere-se aos desdobramentos
dos objetos de análise da metodologia, qualidade e trabalho, de
forma cada vez mais detalhada. A unificação é a necessidade de
reunir as ideias detalhadas em grupos hierarquizados;
• Princípio da pluralização e visibilidade: considera a diversidade de ideias e
pontos de vista proporcionados através do trabalho interfuncional
desenvolvido nas atividades do QFD. Tem grande potencial de acerto no
planejamento da qualidade e eliminação de deficiências devido a análise das
questões sobre as diversas perspectivas das partes interessadas (áreas
funcionais da empresa e dos clientes). Já a visibilidade está presente através
da utilização de métodos visuais, como tabelas e matrizes, para explicar todas
as relações existentes entre as variáveis que envolvem o desenvolvimento do
produto;
• Princípio da totalização e parcelamento: esse princípio visa fazer com
que a equipe tenha, de forma simultânea, a visão do todo e a visão
específica durante o decorrer do trabalho de desenvolvimento do
produto. Busca mostrar como cada parte influencia e é influenciada pelo
todo.
Princípios que fundamentam o QFDPrincípios que fundamentam o QFDPrincípios que fundamentam o QFDPrincípios que fundamentam o QFD
Exemplo de uma casa da qualidadeExemplo de uma casa da qualidadeExemplo de uma casa da qualidadeExemplo de uma casa da qualidade
MBA em Engenharia de Produção
Gestão da Qualidade 
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
SGA ISO 9001
SISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃOSISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃOSISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃOSISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃO
- Sistema 
São componentes de um conjunto que atuam juntos na
execução do objeto global. Interagem para formar um todo
organizado e produzir algum tipo de resultado ou efeito em
comum (BERTALANFFY ,1968,;CHURCHMAN, 1972).
- Sistema certificável de gestão
É um conjunto lógico de requisitos auditáveis que visa,
em geral, contemplar os principais preceitos de uma disciplina
maior ou filosofia de gestão (ex.: qualidade, meio ambiente e
saúde e segurança do trabalho), de forma a facilitar seu
desenvolvimento.
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
InternationalInternationalInternationalInternational OrganizationOrganizationOrganizationOrganization for for for for 
StandardizationStandardizationStandardizationStandardization
A International Organization for Standardization é uma
entidade não governamental criada em 1947 com sede em
Genebra - Suíça.
Seu objetivo é promover o desenvolvimento da normalização
e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o
intercâmbio internacional de bens e de serviços e para
desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica,
tecnológica e de atividade econômica.
Os membros que compõem a International Organization for
Standardization são os representantes das entidades
máximas de normalização nos respectivos países associados,
como ANSI (American National Standards Institute) nos
Estados Unidos, BSI (British Standards Institute) na Inglaterra,
DIN (Deutsches Institut für Normung) na Holanda e o
INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia) no Brasil.
Estrutura da Norma ISO 9001: 2008
0. Introdução
1. Objetivo
2. Referência normativa
3. Termos e definições
4. Sistema de gestão da qualidade
5. Responsabilidade da administração
6. Gestão de recursos
7. Realização do produto
8. Medição, análise e melhoria
Composição da família ISO 9000: 2000
- ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade: 
fundamentos e vocabulário
- ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade: 
requisitos
- ISO 9004 – Sistema de gestão da qualidade: 
diretrizes para melhoria de desempenho 
Normas de apoio:
- ISO 1006 – Gestão da 
qualidade: diretrizes para 
qualidade no gerenciamento 
de projetos
- ISO 19011 – Diretrizes para 
auditoria em sistemas de 
gestão da qualidade e 
ambiental
As normas ISO 9000: 2008As normas ISO 9000: 2008As normas ISO 9000: 2008As normas ISO 9000: 2008
SGQ ISO 9001 (2008)SGQ ISO 9001 (2008)SGQ ISO 9001 (2008)SGQ ISO 9001 (2008)
Propõe a adoção de uma abordagem processos processo para o 
desenvolvimento, implantação e melhoria da eficácia de um SGQ, 
permitindo o controle contínuo dos processos individuais, bem como sua 
combinação e interação com vistas a excelência.
Estrutura da norma ISO 9001
Introdução
1 Escopo
2 Referência normativa
3 Termos e definições
4 Sistema de gestão da qualidade
5 Responsabilidade da direção
6 Gestão de recursos
7 Realização do produto
8 Medição, análise e melhoria
Anexo A – Correspondência entre ISO 9001:2008 e ISO
14001:2004
Anexo B – Alterações entre a ISO 9001:2000 e a ISO
9001:2008
Bibliografia
SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): 
Seção 4 Seção 4 Seção 4 Seção 4 –––– Sistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de
gestão da qualidade
4.1 Requisitos gerais (determinar processos e sua 
interação, critérios de controle, assegurar 
disponibilidade de recursos, ...)
4.2 Requisitos de documentação
4.2.2 Manual da qualidade
4.2.3 Controle de documentos
4.2.4 Controle de registros
SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): 
Seção 4 Seção 4 Seção 4 Seção 4 –––– Sistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidade
Esta seção estabelece requisitos globais para o sistema
de gestão da qualidade, tratando de itens como melhoria
contínua de sua eficácia e a constituição mínima da sua
documentação, indicando suas características principais
e os requisitos de controle.
São salientadas as necessidades de se mapear,
interpretar, criticar e monitorar os diversos processos da
organização, bem como implementar as ações
necessárias para seu aprimoramento contínuo.
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 5 Seção 5 Seção 5 Seção 5 –––– Responsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direção
5.1 Comprometimento da direção
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento (inclui objetivos da qualidade)
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação (inclui RD)
5.6 Análise crítica da direção 
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 5 Seção 5 Seção 5 Seção 5 –––– Responsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direção
Esta seção indica as responsabilidades da alta direção
em relação ao sistema de gestão da qualidade, incluindo seu
comprometimento, foco no cliente, planejamento e
comunicação interna. A cúpula administrativa, com a nova
ISO 9001, deverá passar a ter um papel bem mais atuante
em relação ao SGQ. É requerido agora que
- a alta administração forneça evidências de seu
comprometimento com o desenvolvimento, a implementação
e a melhoria contínua da eficácia do SGQ;
- assegure que os requisitos do cliente são determinados
e cumpridos;
- estabeleça a política da qualidade e garanta que essa
política forneça uma estrutura para definir e analisar
criticamente os objetivos da qualidade;
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 5 Seção 5 Seção 5 Seção 5 –––– Responsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direção
- estabeleça os objetivos da qualidade nas funções e
níveis pertinentes da organização, e assegure que tais
objetivos sejam mensuráveis e estejam de acordo com
a política da qualidade;
- assegure que seja realizado o planejamento das atividades
para o SGQ;
- assegure que sejam definidas e comunicadas as
responsabilidades, autoridades e suas inter-relações;
- designe um representante da Direção;
- assegure que sejam estabelecidos, na organização,
processos apropriados de comunicação interna; e
- conduza análises críticas periódicas do SQG, e demonstre
que são tomadas decisões e ações relacionadas a atividades
de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da
organização baseadas nestas análises.
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
Exemplo de Política da QualidadeExemplo de Política da QualidadeExemplo de Política da QualidadeExemplo de Política da Qualidade
---- Fornecer produtos ao mercado que Fornecer produtos ao mercado que Fornecer produtos ao mercado que Fornecer produtos ao mercado que 
atendendo aos requisitos aplicáveis atendendo aos requisitos aplicáveis atendendo aos requisitos aplicáveis atendendo aos requisitos aplicáveis 
satisfaçam os clientes.satisfaçam os clientes.satisfaçam os clientes.satisfaçam os clientes.
---- Buscar continuamente a eficácia do Buscar continuamente a eficácia do Buscar continuamente a eficácia do Buscar continuamente a eficácia do 
Sistema de Gestão da Qualidade através de Sistema de Gestão da Qualidade através de Sistema de Gestão da Qualidade através de Sistema de Gestão da Qualidade através de 
análise crítica e revisões permanentes.análise crítica e revisões permanentes.análise crítica e revisões permanentes.análise crítica e revisões permanentes.
---- Fornecer treinamento para os funcionários Fornecer treinamento para os funcionários Fornecer treinamento para os funcionários Fornecer treinamento para os funcionários 
de forma que os conceitos de qualidade de forma que os conceitos de qualidade de forma que os conceitos de qualidade de forma que os conceitos de qualidade 
estejam presentes nas atividades diárias.estejam presentes nas atividades diárias.estejam presentes nas atividades diárias.estejam presentes nas atividades diárias.
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 6 Seção 6 Seção 6 Seção 6 –––– Gestão de recursosGestão de recursosGestão de recursosGestão de recursos
6.1 Provisão de recursos
6.2 Recursos humanos (competência, treinamento e 
conscientização)
6.3 Infraestrutura
6.4 Ambiente de trabalho
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
Seção 6 Seção 6 Seção 6 Seção 6 –––– Gestão de RecursosGestão de RecursosGestão de RecursosGestão de Recursos
Esta seção requer que a organização determine e
forneça recursos para implementar, manter e
continuamente melhorar a eficácia do Sistema de
Gestão da Qualidade. Também são requeridos que
sejam determinados e fornecidos os recursos
necessários para aumentar a satisfação do cliente,
atendendo aos seus requisitos.
A organização deve garantir que o pessoal que executa
as atividades que afetam a qualidade do produto seja
competente, baseados em educação, treinamento,
habilidade e experiência adequados.
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
Seção 6 Seção 6 Seção 6 Seção 6 –––– Gestão de RecursosGestão de RecursosGestão de RecursosGestão de Recursos
A organização ainda deve determinar, prover e manter a
infraestrutura necessária para alcançar a conformidade
com os requisitos do produto (edifícios, instalações,
equipamentos e serviços de apoio).
É determinado ainda que se deve gerenciar e fornecer as
condições do ambiente de trabalho necessárias para
alcançar a máxima produtividade.
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 7 Seção 7 Seção 7 Seção 7 –––– Realização do produtoRealização do produtoRealização do produtoRealização do produto
7.1 Planejamento da realização do produto (determinação dos 
requisitos dos clientes e comunicação com o cliente)
7.2 Projeto e desenvolvimento
7.4 Aquisição
7.5 Produção e prestação de serviço (inclui rastreabilidade)
7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medição)
Esta seção diz que a organização deve planejar e
desenvolver os processos necessários para a
realização do produto e que este planejamento deve
ser coerente com os requisitos de outros processos
do SGQ.
Para tal, é necessário que se estabeleçam os
processos relacionados aos clientes e se indiquem os
requisitos relacionados ao produto, procedendo a sua
análise crítica.
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 7 Seção 7 Seção 7 Seção 7 –––– Realização do produtoRealização do produtoRealização do produtoRealização do produto
Tão fundamental quanto este item, deve ser o
planejamento e o desenvolvimento do projeto, onde
devem ser determinadas as premissas básicas para a
entrada, saída, análise crítica, verificação, validação e
controle de alterações do projeto e do
desenvolvimento de produtos.
Esta seção também trata das questões relacionadas
com o planejamento, implementação e controle do
processo de aquisição e do processo de produção e
fornecimento do serviço, incluindo identificação e
rastreabilidade, preservação e controle dos
dispositivos
de medição e monitoramento do produto.
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 7 Seção 7 Seção 7 Seção 7 –––– Realização do produtoRealização do produtoRealização do produtoRealização do produto
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
Realização do ProdutoRealização do ProdutoRealização do ProdutoRealização do Produto
SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):
Seção 8 Seção 8 Seção 8 Seção 8 –––– Medição, análise e melhoriaMedição, análise e melhoriaMedição, análise e melhoriaMedição, análise e melhoria
8.1 Generalidades
8.2 Monitoramento e medição (satisfação do cliente, auditoria 
interna, monitoramento e medição de processos e de produto)
8.3 Controle de produto não-conforme
8.4 Análise de dados
8.5 Melhoria (melhoria contínua, ação corretiva e ação 
preventiva)
Prof. Dr. Otávio J. Oliveira
Seção 8 Seção 8 Seção 8 Seção 8 –––– Medição, Análise e MelhoriaMedição, Análise e MelhoriaMedição, Análise e MelhoriaMedição, Análise e Melhoria
Nesta parte da norma é indicada a necessidade de se
planejar e implementar os processos necessários ao
monitoramento, medição, análise e melhoria para demonstrar
a conformidade do produto e a eficácia do sistema de gestão
da qualidade, através da determinação de métodos
aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas e a extensão de seu
uso.
Esta seção trata especificamente da medição da
satisfação dos clientes, das auditorias internas, da medição e
monitoramento dos processos e dos produtos, do controle do
produto-não conforme e da análise de dados.
Dá especial atenção a aplicabilidade destes itens
visando a melhoria contínua do sistema, onde se
estabelecem a necessidade de utilização sistemática e
pragmática dos conceitos de ação corretiva e ação
preventiva.
Item 4.2.3 – Controle de documentos
Item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade
Item 8.2.2 – Auditoria interna
Item 8.3 – Controle de produto não-conforme
Item 8.5.2 – Ação corretiva
Item 8.5.3 Item 8.5.3 Item 8.5.3 Item 8.5.3 –––– Ação preventivaAção preventivaAção preventivaAção preventiva
OBS: A maior parte das não-conformidades detectadas durante 
as auditorias do sistema da qualidade diz respeito a problemas 
com a documentação do sistema. Por outro lado, deve-se tomar 
cuidado para não exagerar na quantidade e complexidade desta 
documentação, pois desta forma corre-se o risco de tornar o 
sistema excessivamente burocratizado. 
Procedimentos documentados obrigatóriosProcedimentos documentados obrigatóriosProcedimentos documentados obrigatóriosProcedimentos documentados obrigatórios
Nível I – Documentação de abordagem geral que consiste 
basicamente no manual da qualidade da empresa
Nível II – Manuais de procedimento, que listam todos os 
procedimentos e define responsabilidades (quem, o que e quando)
Nível III – Instruções operacionais básicas. Envolvem também 
métodos de inspeção, especificações, desenhos, etc. (como)
Nível IV – Registros da qualidade (resultados de inspeções, 
registros de aferições, ordens de compra, etc.
Documentação da qualidadeDocumentação da qualidadeDocumentação da qualidadeDocumentação da qualidade
Norma ISO 9001Norma ISO 9001Norma ISO 9001Norma ISO 9001
MACRO ETAPAS PARA MACRO ETAPAS PARA MACRO ETAPAS PARA MACRO ETAPAS PARA 
IMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃOIMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃOIMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃOIMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃO
1 – Definição de escopo e política;
2 – Diagnóstico do estado atual e identificação de gaps
3 - Treinamento e conscientização
4 - Desenvolvimento e implementação de procedimentos
5 - Pré-auditoria
6 - Eliminação de não-conformidades
7 - Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC
8 - Auditoria final e certificação.
Os passos de 1 a 4 podem ser efetuados pela própria empresa .
PONTOSPONTOSPONTOSPONTOS----CHAVE PARA SUCESSO NA CHAVE PARA SUCESSO NA CHAVE PARA SUCESSO NA CHAVE PARA SUCESSO NA 
IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001
- Benchmarking de experiências anteriores
- Comprometimento da alta administração
- Traçar metas /cronograma factível para o processo de implantação
- Usar a metodologia de gestão de projetos
- Parceria com a área de gestão de pessoas (diagnóstico,
treinamento, competências, cultura, resistência, etc.)
- Pluralidade do comitê de gestão
- Motivação dos funcionários
- Alinhamento do novo sistema com os elementos estruturais
existentes (missão, visão, valores, etc.) com modificações mútuas
se necessário
- Capacitação dos recursos humanos
- Comunicação interna
MBA em Engenharia de Produção
Gestão da Qualidade 
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
Auditorias
CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃOCERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃOCERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃOCERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO
A partir de auditoria por Organismo Certificador 
Credenciado (OCC), atesta a conformidade de 
determinado modelo de gestão de uma empresa em 
relação a requisitos normativos, ou seja, atesta que a 
organização funciona de maneira consistente e de 
acordo com estes requisitos.
PROCESSO DE AUDITORIAPROCESSO DE AUDITORIAPROCESSO DE AUDITORIAPROCESSO DE AUDITORIA
Trata-se de um processo sistemático, 
documentado e independente, realizado por 
profissional habilitado, para obter 
evidências do atendimento dos requisitos 
relativos ao padrão normativo pretendido ou 
vigente.
A auditoria deve gerar confiança em todas 
as partes interessadas com base nos 
princípios de independência, imparcialidade 
e competência.
TIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIA
TIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIA
- Primeira parte (interna) 
- Segunda parte (externa)
- Terceira parte (externa)
DEFINIÇÕES IMPORTANTESDEFINIÇÕES IMPORTANTESDEFINIÇÕES IMPORTANTESDEFINIÇÕES IMPORTANTES
ATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITORATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITORATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITORATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITOR
ATVIDADES DO AUDITADOATVIDADES DO AUDITADOATVIDADES DO AUDITADOATVIDADES DO AUDITADO
ATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITORATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITORATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITORATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITOR
TREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTO
ATIVIDADES DO AUDITADOATIVIDADES DO AUDITADOATIVIDADES DO AUDITADOATIVIDADES DO AUDITADO
CICLO DE VIDA DA AUDITORIACICLO DE VIDA DA AUDITORIACICLO DE VIDA DA AUDITORIACICLO DE VIDA DA AUDITORIA
PLANEJAMENTO DA AUDITORIAPLANEJAMENTO DA AUDITORIAPLANEJAMENTO DA AUDITORIAPLANEJAMENTO DA AUDITORIA
CONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIA
CONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIA
RELATAR A AUDITORIARELATAR A AUDITORIARELATAR A AUDITORIARELATAR A AUDITORIA
ACOMPANHAR A AUDITORIAACOMPANHAR A AUDITORIAACOMPANHAR A AUDITORIAACOMPANHAR A AUDITORIA
MBA em Engenharia de Produção
Gestão da Qualidade 
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
Programas 
relacionados à 
qualidade
PROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADEPROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADEPROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADEPROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADE
- Programa 5S
- Seis Sigmas
- Produção Enxuta ou Lean Manufacturing
- Troca Rápida de Ferramentas – TRF
- Balanced Scorecard - BSC
- Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
www.ipem.sp.gov.br
PROGRAMAS 5SPROGRAMAS 5SPROGRAMAS 5SPROGRAMAS 5S
Os princípios desse programa têm sua origem em um 
código comportamental Japonês (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu
e Shitsuke). 
Os 5S foram interpretados como “Sensos” para refletir 
melhor a ideia de profunda mudança comportamental. A 
própria pessoa precisa “sentir’
a necessidade e a vontade de 
fazer algo em prol da qualidade, porém quase sempre ela tem 
que ser motivada para isso. Assim convencionou-se:
• Senso de utilização para Seiri;
• Senso de ordenação para Seiton;
• Senso de limpeza para Seiso; 
• Senso de saúde para Seiketsu; e 
• Senso de disciplina para Shitsuke.
SEIRI
DESCARTE
SEITON
ARRUMAÇÃO
SEISSO
LIMPEZA
SEIKETSU
SAÚDE
SHITSUKE
DISCIPLINA
O QUE É 
O PROGRAMA
5S
Manter no local apenas aquilo que é necessário e 
adequado às atividades e ao ambiente de trabalho.
PARA QUE SERVE
SEIRI
DESCARTE
•Verificar o que é útil e necessário.
•Separar aquilo que não tem utilidade para o setor.
•Descartar o que não serve, disponibilizando para outro setor.
COMO PRATICAR
RESULTADOS
•Desocupa espaços.
•Torna mais visíveis os materiais realmente utilizados.
•Torna o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar.
•Evita a compra desnecessária de materiais.
•Prepara o ambiente para a segunda fase.
DESCARTE
- Analisar onde e como guardar as coisas.
- Definir critérios para organizá-las.
PARA QUE SERVE
- Definir lugar e modo adequados de guardá-las.
- Padronizar os nomes dos objetos.
- Criar um sistema de identificação visual.
- Manter tudo em seus lugares após o uso.
SEITON
ARRUMAÇÃO
- Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser 
considerado necessário. 
COMO PRATICAR
- Racionaliza os espaços.
- Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de busca.
- Evita estoques em duplicidade.
- Racionaliza a execução das tarefas.
- Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforço físico e mental.
- Prepara o ambiente para a terceira fase.
RESULTADOS
SEITON
ARRUMAÇÃO
Fluxograma do senso de arrumação ou utilização
SEITON
ARRUMAÇÃO
- Fazer uma faxina geral.
- Acionar regularmente o pessoal da limpeza.
- Acionar regularmente o pessoal da manutenção.
- Desenvolver hábitos de limpeza.
- Limpar os objetos antes de guardá-los.
SEISSO
LIMPEZA
- Deixar o local limpo e as máquinas e equipamentos em 
perfeito funcionamento.
- Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e 
arrumado.
- Cria um ambiente de trabalho saudável e agradável.
- Melhora a imagem do setor, da instituição e, por extensão, dos 
funcionários.
- Incrementa a qualidade de vida na instituição.
- Prepara o ambiente para a quarta fase.
PARA QUE SERVE
COMO PRATICAR
RESULTADOS
Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em 
sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e 
adequado às tarefas desenvolvidas.
SEIKETSU
SAÚDE
•Praticar sempre os 3S anteriores.
•Melhorar as condições ambientais de trabalho.
•Promover o respeito mútuo.
•Cuidar sempre da saúde e higiene pessoal.
•Criar um ambiente de trabalho harmonioso.
•Reduz acidentes.
•Melhora a saúde geral dos funcionários.
•Eleva o nível de satisfação dos funcionários.
•Facilita as relações humanas.
•Divulga positivamente a imagem do setor, da instituição e dos 
funcionários.
•Prepara o ambiente para a quinta fase.
PARA QUE SERVE
COMO PRATICAR
RESULTADOS
Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,
a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido.
SHITSUKE
DISCIPLINA
•Disciplinar a prática dos “S” anteriores.
•Compartilhar objetivos.
•Difundir regularmente conceitos e informações.
•Incorporar os valores do Programa 5 S.
•Participar dos programas de treinamento.
•Criar mecanismos de avaliação e motivação.
•Cumprir as rotinas com paciência e persistência.
•Elimina o controle autoritário e imediato.
•Facilita a execução das tarefas.
•Propicia resultados de acordo com o planejado.
•Propicia o crescimento pessoal e profissional.
•Melhora os serviços e as relações pessoais.
•Prepara a instituição e os funcionários para os Programas da Qualidade mais 
abrangentes.
PARA QUE SERVE
COMO PRATICAR
RESULTADOS
MBA em Engenharia de Produção
Gestão da Qualidade 
Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA
Seis Sigmas
Seis sigmas
Não é uma proposta inovadora, nem tampouco é uma
revolução no modo de pensar. É uma evolução na forma de
entender a melhoria contínua, que combina vários dos melhores
elementos de forma rigorosa, disciplinada e clara.
Pode ser entendido como uma metodologia para reduzir
continuamente a variabilidade dos produtos de um processo,
considerando a situação atual e a meta especificada,
normalmente pelos clientes. A maioria dos autores entendem
que “um processo Seis Sigma é aquele no qual é rara a presença
de uma variação fora das especificações.
Seis sigmas
As metas práticas da aplicação de um programa 
de Seis Sigma são:
- Reduzir a variabilidade devido às causas especiais 
para a marca de 3,4 partes de defeitos por milhão 
(ppm), ou seja, atingir 99,99966 % de perfeição; e
- Adequar a capacidade do processo aos objetivos 
estipulados pelos clientes. 
Seis sigmas
A aplicação do Seis Sigma se faz através de projetos 
específicos de melhoria de processos, os quais possuem cinco 
fases ou estágios básicos, que ficaram conhecidos pela sigla 
DMAIC:
MEASUREDEFINE ANALYSE IMPROVE CONTROL
Define
São identificados os projetos Seis Sigma que serão 
desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de 
satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, 
preço e prazo de entrega.
A habilidade da organização em atender a essa 
expectativa está intimamente ligada à variação de seus 
processos. 
A variação de processos tem um impacto direto nos resultados 
financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e 
número de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfação do 
cliente.
Measure 
Abrange as ações relacionadas com o diagnóstico ou 
levantamento da situação atual dos processos para a 
quantificação da variabilidade e da capacidade atuais dos 
processos. São identificadas também as variáveis de entrada e 
de saída dos processos-chave.
O Failure Mode Efect Analysis (FMEA) e o Quality
Function Deployment (QFD) são duas ferramentas bastante 
utilizadas nesta fase.
Analyse 
São analisados os dados coletados e feitos estudos 
para se conhecer as relações causais, as fontes de 
variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos, 
visando à sua melhoria. 
Para isso, as empresas têm utilizado principalmente as 
ferramentas estatísticas. 
Improve 
Consiste no desenvolvimento de soluções mais 
adequadas para eliminar as falhas e, para isso, é 
essencial a simulação e a experimentação.
Control 
São implementados diversos mecanismos para 
monitorar continuamente o desempenho de cada 
processo. 
Entre as técnicas adotadas, destacam-se as 
seguintes: Cartas e os Planos de Controle e os testes 
de Confiabilidade.
Estrutura para o Seis SigmaEstrutura para o Seis SigmaEstrutura para o Seis SigmaEstrutura para o Seis Sigma
A garantia do sucesso dos projetos Seis Sigma está no 
comprometimento da alta direção, na institucionalização da 
cultura empresarial e na capacitação das pessoas 
responsáveis pelos projetos.
Pelo fato de ser uma “estratégia de ruptura”, o Seis 
Sigma depende inteiramente das pessoas que dirigem a 
organização (top-down), para que o alinhamento da 
organização com as expectativas de seus clientes seja 
garantido. 
Equipe Seis Sigmas 
Uma vez que o Seis Sigma utiliza intensivamente 
a Estatística para a resolução dos problemas, torna-se 
necessário um contingente de pessoas especialistas 
nesta área de conhecimento (belts), bem como a 
conscientização de todos os demais funcionários.
Os principais atores ou papéis são os seguintes: 
executive leader, champion, master black-belt, black-
belt e green-belt.
Equipe Seis Sigmas