aula_07 APOIO - ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES - INTROD. A ADMINISTRAÇÃO

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TEXTO DE APOIO DA AULA 7 (ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES ) PARA A BIBLIOTECA DA DISCIPLINA
Prof. Célia Paradela
1) INTRODUÇÃO
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores. Assim, a administração das operações contribui de modo determinante para a realização dos objetivos estratégicos da empresariais e para o estabelecimento e manutenção de sua vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos.
A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que isso seja uma realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo.
De acordo com Sobral e Peci (2008):
“A administração de operações pode ser definida como a área ou campo da administração responsável pelo planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte insumos e recursos (mão-de-obra, capital, suprimentos, informação ou equipamentos) em produtos (bens ou serviços). Em outras palavras, a administração de operações aborda a maneira como as organizações produzem bens e serviços.”
O aspecto central de qualquer empresa reside no seu processo de transformação. O processo de transformação é composto por várias atividades que juntas cooperam para transformar os insumos em produtos e serviços. Constitui-se num processo transversal que envolve toda a organização. A área de administração de operações é responsável por fazer com que o processo de transformação de uma empresa seja realizado observando-se os princípios da eficiência, da eficácia e da produtividade.
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode ser chamado de gerente administrativo num hospital, de gerente de produção numa fábrica, ou de gerente de loja numa rede de supermercados. 
O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os objetivos da organização. Além disso; tem por função decidir quanto a localização da área produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações. É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção. Dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção; organizar o trabalho e administrar os estoques.
Em relação às funções da Administração, as atividades relacionadas com o planejamento e o controle das operações assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido a sua natureza técnica . Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à direção dessa área funcional. Estas duas outras funções também são importantes para o bom desempenho da área de operações, pois se não for feita uma organização adequada dos recursos e da autoridade e se não existirem motivação e liderança das equipes e grupos de trabalho, as operações serão prejudicadas comprometendo seriamente os resultados.
A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de qualquer negócio. Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos serviços e produtos de uma empresa, a área de administração de operações permite que as organizações agreguem maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus consumidores. O ambiente competitivo em que atualmente operam as organizações evidencia a importância da área de administração de operações para todos os tipos de negócio, pois permite à empresa o alcance de suas metas através da gestão eficiente do seu processo de transformação.
Ainda conforme Sobral e Peci (2008), “a melhoria da produtividade e da eficiência organizacional influencia positivamente não apenas a organização, mas também a competitividade de um dado país, como foi notado por Frederick Taylor, um dos fundadores do campo da administração.” Realmente, o aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos trabalhadores e maiores lucros para as empresas. Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o que conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando.
Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não seja um objeto que se possa ver ou tocar. Nos modelos tradicionais de administração, o foco das operações era direcionado para organizações de manufatura, produtoras de remédios, eletrônicos, automóveis e outros bens tangíveis. Porém, com o crescimento do setor de serviços, a administração de operações alargou seu campo de atuação, passando a administrar todo o processo de transformação de qualquer empreendimento que tenha como objetivo satisfazer as necessidades dos seus consumidores ou usuários.
Portanto, a área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de administração de operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos bens produzidos. Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizações em dois tipos:
Organizações de manufatura: são aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis (por exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros).
Organizações de serviços: estas organizações são responsáveis por produzir bens imateriais, os chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de cabeleireiros).
Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais características e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços.
Diferenças entre organizações de manufatura e de serviços
	ORGANIZAÇÕES DE MANUFATURA
	ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
	
Produzem bens tangíveis e duráveis. 
Bens podem ser armazenados para consumo posterior. 
A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são facilmente mensuráveis. 
O resultado e padronizado. 
Pouca participação e pouco contato com o consumidor. 
A localização é menos importante para o sucesso da organização. 
Emprego intensivo de capital.
	
Produzem bens intangíveis. 
O consumo e a produção dos serviços são simultâneos. 
A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil de ser medida. 
O resultado é customizado. 
Amplo contato e participação do consumidor durante o processo de transformação. 
A localização é crucial para o sucesso da organização. 
Emprego intensivo de trabalho. 
Fonte: Sobral e Peci (2008)
2) PRIORIDADES COMPETITIVAS DA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização. Deve procurar sempre traduzir as estratégiasem prioridades competitivas concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro por produto, da escala e dos processos de produção. Desta maneira, é na área de Administração de Operações que estão as competências essenciais da organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim de que a mesma seja competitiva. Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações, para manter sua vantagem competitiva, encontramos:
CUSTO: O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma estrutura de custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de qualidade a um preço justo e acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma margem de lucro compensatória.
QUALIDADE: A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma vez que produtos e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e ajudam a fazer a diferenciação da empresa entre seus competidores. 
RAPIDEZ: Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo a duração de seu ciclo de atuação, obtendo desta forma a rapidez na entrega dos seus produtos ou serviços aos usuários. Como resultado da rapidez na entrega de produtos a organização reduz os estoques de produtos em processo e o risco empresarial. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a competir no mercado com base na rapidez deve considerar três aspectos:
a rapidez da entrega –tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou prestação de serviço; 
a rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; 
a velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no mercado, ou seja, o tempo gasto entre a geração da idéia, o projeto final e a produção. 
CONFIABILIDADE: Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o desenvolvimento de relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a organização tem que perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes produtos ou serviços nos quais possam confiar. A confiabilidade será baseada no fato da empresa buscar incessantemente oferecer os seus produtos e serviços conforme com as expectativas dos seus consumidores, de forma pontual, sem atrasos ou cancelamentos. Sobral e Peci (2008) afirmam sobre a confiabilidade:
“Trata-se de uma dimensão que se traduz em uma vantagem competitiva de longo prazo, com a repetição das relações de troca entre a empresa e os consumidores. A confiabilidade permite desenvolver uma relação de confiança com o consumidor, tornando-o mais fiel aos produtos e serviços da empresa.”
FLEXIBILIDADE: A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de alterar suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Esta capacidade de ser flexível vem se destacando como vantagem competitiva ao longo das ultimas décadas, devido às constantes alterações no perfil do consumidor, agora cada vez mais buscando produtos e serviços customizados, ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades específicas. 
3) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO SISTEMA DE OPERAÇÕES
Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração de operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que concretize os objetivos estratégicos. Esta atividade de planejamento exige um conjunto de decisões de ordem estratégica, que consistem em projetar o sistema de operações da empresa e incluem decisões relacionadas aos seguintes aspectos: 
Projeto de produto ou serviço: o processo de planejamento das operações começa com o projeto de produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação aos produtos ou serviços que a organização quer produzir. É uma decisão bastante importante, que terá consequências não somente sobre a atratividade dos produtos e serviços para os seus usuários, mas também sobre os custos e recursos exigidos para sua produção. 
Planejamento da capacidade: Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem produzidos, a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a capacidade do sistema de operações, a sua capacidade de produção. O planejamento da capacidade de produção relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda futura da organização. Através desse planejamento, a empresa prevê como poderá reagir à demanda futura do seu produto ou serviço. No caso de haver uma previsão de aumento da demanda, o planejamento da capacidade tem que dar à organização a certeza da produção total dos produtos e serviços de modo a atender essa demanda.
Planejamento da localização: este tipo de planejamento trata da decisão quanto à localização geográfica das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais importantes no planejamento das operações, já que pode causar grande impacto na lucratividade da organização. A decisão sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar seriamente em consideração a disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar (recursos humanos, tecnológicos e materiais). É preciso também considerar, nesta decisão, a posição dos fornecedores e distribuidores, bem como dos mercados e clientes que serve. Não é uma decisão simples, pois envolve conhecimentos relacionados a custos (tais como disponibilidade e custo de mão-de-obra local, custo de construção das instalações, custo com impostos -considerando-se possíveis isenções regionais, custos com energia bem como todas as implicações logísticas). Deverão ser levados em conta também fatores como a proximidade de mercados (fornecedor, consumidor ou concorrente) e a própria infra-estrutura da região, além de outros aspectos que podem variar conforme a natureza da organização e o tipo de suas operações.
Planejamento do processo de produção: esta etapa do planejamento cuida da definição dos métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa. Na sua essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços a serem produzidos. 
Planejamento do arranjo físico – layout: esta última etapa do planejamento estratégico do sistema de operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo físico ou layout envolve decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de modo específico o posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes. Determina ainda a melhor localização para banheiros, refeitórios, escritórios, salas de reunião, além de definir os padrões de fluxo de materiais, de fluxo de informações e de fluxo de pessoas nas instalações. A importância desta atividade consiste no fato de permitir que trabalhadores e equipamentos operem de maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao máximo o desperdício de materiais e tornando os arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis para funcionários e consumidores. O planejamento do arranjo físico, em suma, busca-se simplificar o fluxo de informação, de materiais ou pessoas pela empresa, aumentando a produtividade e agilizando o processo de comunicação e a coordenação de todas as atividades desenvolvidas.
4) PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES
Feita a projeção do sistema de operações, é preciso atentar para uma série de fatores que influenciam na operacionalização do sistema. O desafio de administrar as operações de uma empresa não se limita à definição de um sistema de operações. Estão envolvidas também decisões de curto prazo (ano, mês, semana e dias) necessárias para que a empresa opere e controle o seu sistema de produção. Estas decisões estão relacionadas aos seguintes fatores:
a) Planejamento da produção: vimos que o planejamento estratégicodas operações de uma empresa determina a forma e a natureza do sistema de operações. De modo mais pontual, o planejamento da produção cuida da operacionalização do sistema no seu dia-a-dia, zelando para que a produção se dê com a máxima eficiência dos produtos ou serviços, com a qualidade prometida e na quantidade desejada, bem como no momento previsto. 
b) Controle da produção: a atividade de controle das operações cuida de monitorar e avaliar o sistema de operações, a fim de otimizar o grau de satisfação das necessidades dos clientes e a garantir a máxima eficiência operacional do sistema. O controle das operações trata também do controle dos custos de produção, do controle das compras, do controle de manutenção e do controle da qualidade. Por sua importância, destacamos o controle dos custos de produção, que consiste em monitorar os custos dos produtos e serviços durante o processo de produção, a fim de garantir a eficiência e a produtividade do sistema de operações.
c) Administração de estoques: a administração de estoques deve ser foco constante da atenção do gerente da área de Administração de Operações. Estoque é a quantidade de matérias-primas, de produtos em processo e de produtos acabados que uma empresa armazena para cobrir suas necessidades durante a operação. A redução do estoque, seja de matérias primas, seja de produtos em processo ou de produtos acabados deve ser um dos objetivos da área de Administração de Operações. Esta redução maximiza a eficiência operacional do sistema de operações. Mas o controle precisa ser feito com toda atenção ao fluxo da operação, uma vez que os estoques são necessários para controlar o ritmo de produção e a flutuação da demanda. Os tipos de estoque já citados podem ser melhor entendidos com as definições a seguir: 
Estoques de matérias-primas: insumos essenciais para o processo de produção, como tecidos, linhas, botões, zípers e outros, em uma empresa fabricante de roupas.
Estoques de produtos em processo: materiais em movimentação pelos estágios do processo de transformação ainda não convertidos em produtos finais, como um vestido cortado, costurado mas ainda sem os acabamentos. 
Estoques de produtos acabados: bens que já foram produzidos, mas ainda não foram vendidos ao consumidor, como os vestidos ensacados nas prateleiras das confecções.
O estoque significa alto investimento financeiro, devendo ser bem planejado e controlado. Os estoques são considerados, cada vez mais, como um ativo improdutivo, levando as empresas que desejam reduzir seus custos a manter estoques em níveis mínimos. Para controlar os níveis de estoques equilibrados, de modo a não ter capital empatado nem permitir parada de produção, as organizações têm buscado desenvolver técnicas mais apuradas de previsão de saída dos seus produtos. Por outro lado, os fornecedores têm procurado melhorar também seus sistemas de entrega permitindo que as empresas tenham no tempo certo os materiais necessários para atender as suas necessidades de produção.
d) Logística e distribuição
Uma importante dimensão da atividade da área de administração de operações, ligada à administração de estoques, é a administração da logística e da distribuição. A logística envolve o gerenciamento de toda a movimentação dos recursos, produtos, equipamentos e informações envolvidos na execução das atividades de uma empresa. Seu objetivo é o de garantir que os recursos e produtos sejam entregues na quantidade e na qualidade planejadas, no lugar e no momento planejado, de forma a potencializar a eficiência e a eficácia do sistema de operações.
Dentre as atividades da logística encontramos a compra e a recepção de recursos de fornecedores, a movimentação e o armazenamento de materiais dentro das instalações, o controle dos pedidos e encomendas, o transporte e a expedição dos produtos acabados para os compradores, além do gerenciamento completo das informações ligadas a esses processos.
A logística no passado era vista como uma atividade de rotina e de pequena importância para as organizações. Hoje as operações logísticas são consideradas como um dos principais fatores de vantagem competitiva das organizações. Sobral e Peci (2008) afirmam: 
“Exigências como a redução dos custos de estocagem, a redução dos prazos de entrega dos produtos, o aumento da confiabilidade da entrega, a flexibilização da produção, entre outras, fazem com que a logística assuma papel central na estratégia de qualquer organização.”
A distribuição é a atividade da logística que cuida da movimentação dos produtos acabados desde sua saída do processo de transformação até sua entrega ao cliente. Está diretamente ligada a dois fatores determinantes para a competitividade de uma organização: a rapidez na entrega e a confiabilidade por parte do cliente. Por esta razão, a distribuição, juntamente com as demais atividades da logística, é de fundamental importância para o sucesso da área de administração de operações e, de modo mais abrangente, para o aumento da competitividade das organizações.
REFERÊNCIAS
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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TEXTO DE APOIO DA AULA 8 (ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING)
PARA BIBLIOTECA DA DISCIPLINA
Prof. Célia Paradela
Introdução
A área de Marketing é amplamente reconhecida para o sucesso das organizações. É uma atividade que alcança todas as áreas das empresas, independentemente do seu tipo ou da sua dimensão. Definir e executar a estratégia organizacional necessita de competências e conhecimentos de marketing. Na verdade, todas as empresas necessitam de uma correta estratégia de marketing ou perderão espaço para os demais competidores do seu mercado. 
Dentre as decisões tomadas pela área de administração de marketing estão a segmentação de mercado, o posicionamento de produto, a prospecção de novos públicos-alvo, a definição e a expansão das redes de distribuição, o desenvolvimento de novos produtos, a promoção e a comunicação de marketing. 
Conceito de Marketing
A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou publicidade. Na verdade, propaganda e publicidade são apenas algumas dentre as muitas atividades do marketing.
A palavra marketing deriva do verbo, na língua inglesa, to market, significando “negociar em mercado”. Na medida em que esta área foi ganhando importância, sua própria designação também se sofisticou. Existem traduções que dão ao marketing o significado de mercadização, comercialização ou mercadologia. Como nenhuma dessas palavras consegue traduzir completamente o que faz a área de marketing nas organizações, o uso da palavra em inglês (marketing) é corrente no Brasil. 
A definição proposta pela American Marketing Association é “marketing é o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam o objetivo de indivíduos e organizações”.
Seja qual for a definição, todas fazem referência a um conjunto de atividades executadas pelas empresas para criar e trocar valor com os clientes, atingindo assim os objetivos organizacionais. 
 	SOBRAL & PECI (2008), afirmam que a filosofia de gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação:
o foco na satisfação do cliente;
a integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do cliente;
a realização dos objetivos organizacionais.
A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e serviços até o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam identificando as necessidades que os consumidores têm do serviço ou produto a ser lançado. Depois, os profissionais de marketing passam a cuidar da concepção e do projeto de produtos, da quantificação da demanda, da definição de preços, da divulgação, da promoção e da assistência pós-venda.
Alguns conceitos específicos de marketing nos são apresentados por SOBRAL & PECI (2008):
 Novo paradigma:Marketing orientado para o cliente
As empresas contemporâneas passaram a adotar uma postura gerencial diferenciada da postura tradicional, que coloca o cliente no centro de todas as suas atividades. Hoje, este posicionamento é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja sobreviver em mercados competitivos. Por esta razão, autores como Peter Drucker, sugerem que a atividade de marketing ocupe a posição central dentro das organizações, não ficando restrita aos limites de um departamento, mas atuando de modo integrado com as demais funções e atividades empresariais. 
A empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente tem como principal objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, estando ainda atenta às mudanças dessas necessidades. Mais que uma estratégia, esta atitude deve constituir-se numa atitude gerencial para a organização. A partir do momento em que o cliente é colocado como o centro das atenções todas as ações empresariais devem convergir para este ponto. 
Processo de Administração de Marketing
O processo de administração de marketing é o meio através do qual uma organização cria valor para os seus clientes. Para ter sustentabilidade a empresa tem que ser capaz de desenvolver um processo de criação de valor ao longo do tempo.
O ponto de partida do processo de administração de marketing é a análise ambiental, a qual oferece elementos fundamentais para a especificação do mercado alvo. A análise também define o posicionamento do produto e subsidia as decisões relacionadas ao mix de marketing. 
De acordo com SOBRAL & PECI (2008), os principais aspectos que devem ser considerados na analise ambiental são:
Consumidores – é preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos de compra;
Organização – A análise ambiental precisa levantar as competências e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes. 
Concorrentes – Os mercados são caracterizados por forte movimento de competição. Para criar seu diferencial competitivo e antecipar-se às ações dos demais competidores a organização precisa conhecer os objetivos e estratégias da concorrência.
Contexto - É necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as ações na área do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo. 
A razão desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende atingir e o posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos consumidores-alvo. Entretanto, para isto, é preciso antes segmentar o mercado. Isto significa diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas necessidades. 
Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing para atingir o posicionamento desejado. Este plano deve conter decisões sobre o mix de marketing, que significa decidir a respeito dos seguintes aspectos:
Produto – Especificação das características do produto, seus benefícios, marca, rótulo, qualidade, design, serviços e garantias acoplados, as formas e os cuidados no uso do produto, além de outras. 
Canais de Distribuição – Definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa colocará do produto nas mãos de seus consumidores. 
Comunicação – Diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. Na comunicação de marketing são usados diversos veículos promocionais, tais como: a publicidade, promoção de vendas e as relações públicas.
Preço - Envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e financiamento e descontos não promocionais. 
 
Pesquisa de Marketing
Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente são necessárias informações que embasem as atividades do Marketing. Dentre essas informações destacam-se o conhecimento do próprio cliente, da concorrência e de outras forças que agem sobre mercado. 
Vivemos hoje num mundo de excesso de informação. Assim, o importante numa estratégia de marketing é a qualidade da informação com a qual trabalha. 
Estas informações são obtidas através de algumas fontes, consideradas secundárias:
Jornais, livros e revistas especializadas;
Conversas informais com distribuidores, fornecedores e clientes;
Centrais de Atendimento ao Cliente;
Compra de informação de empresas especializadas no mercado em que a organização opera. 
Entretanto, a sustentação das informações do Marketing é o Sistema de Informações de Marketing, um processo que inclui: 
1. Análise dos Registros Internos, existentes em relatórios, balanços, publicações diversas, (também considerados dados secundários).
2. Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos Dados Primários.
3. Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas no processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing.
4. Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do marketing.
A pesquisa de mercado propriamente dita tem por objetivo colher dados e transformá-los em informações para amparar as decisões dos gerentes na operação do marketing. A pesquisa de mercado busca informações sobre clientes, concorrentes, canais de distribuição e parceiros. A partir da analise dos dados obtidos, a pesquisa de mercado faz previsão de demanda dos seus produtos ou serviços, analisa o mercado e sua segmentação, acompanha o comportamento do consumidor. A pesquisa de mercado pode ser uma atividade rotineira e genérica ou pode ter um caráter específico quando se deseja entender um fenômeno isolado ou por ocasião de um novo produto. 
Já que o novo paradigma do marketing baseia-se no atendimento e na satisfação das necessidades dos clientes, constituem-se trabalhos centrais dos executivos de marketing de uma organização, compreender, prever e influenciar o comportamento desses consumidores. É importante que a organização conheça as razões que orientam as opções de compra de seus clientes. Quanto mais amplo este conhecimento, maior a capacidade da empresa para antecipar-se e, até mesmo, induzir este comportamento para satisfazê-lo de modo mais eficiente e eficaz. 
Comportamento do consumidor
Não é fácil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve atividades físicas, cognitivas e emocionais dirigidas para a aquisição e consumo dos produtos ou serviços escolhidos por eles, bem como, os processos de decisão envolvidos na ação de compra. 
Para compreender o comportamento do consumidor o marketing utiliza-se dos conhecimentos da psicologia (conhecimento do indivíduo), da sociologia (conhecimento do comportamento dos grupos), da psicologia social (como o indivíduo se comporta no grupo) e da economia (conhecimento dos padrões de consumo de um determinado grupo social).
Muitos são os fatores que influem a decisão de compra do consumidor. Esses fatores podem ser de ordem cultural, social e psicológica. É fundamental conhecer estes fatores para determinar quais as características e os atributos dos produtos ou serviços oferecidos.
A cultura é um dos principais fatores que influenciam o comportamento de compra, já que cada cultura possui valores, crenças, costumes e preferências que induzirão o comportamento de consumo. Os consumidores de culturas orientais possuem hábitos e comportamentos de compra completamente diversos dos consumidores das culturas ocidentais. Além disso, dentro de uma mesma cultura, encontramos sub-culturas, ou subgrupos de consumidores, influenciados por aspectos regionais, raciais, éticos, religiosos e outros. 
A classe social do consumidor também influenciará a sua decisão de compra. Ou seja, quando alguém adquire um bem ou serviço, leva em conta o meio em quevive e as pessoas com as quais se relaciona. Ainda dentro dos aspectos sociais, outro elemento importante na decisão de compra são os grupos de referência do consumidor: esses grupos são constituídos pela sua família, pelos amigos, colegas de trabalho, vizinhos e outros. Existe ainda um outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o status social, pois adquirindo determinado produto ou serviço, as pessoas de uma certa forma, estão explicitando seus status e o seu papel social. 
Para entender o comportamento de compra do consumidor temos que levar em conta ainda as diferenças entre desejos e necessidade, por exemplo, de um jovem solteiro, de um jovem casal que possui filhos ou de senhoras e senhores da terceira idade. 
Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, encontram-se a personalidade, as motivações e as atitudes. 
Por outro lado, um mesmo comprador pode desempenhar um ou múltiplos papéis no processo de decisão de compra de um produto ou serviço. Os papéis de compra podem ser classificados conforme abaixo:
O iniciador – Apresenta a idéia ou sugere a compra;
O influenciador – Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra;
O decisor – Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar;
O comprador – É a pessoa que efetiva a compra;
O usuário – É o que consome o produto ou serviço. 
SOBRAL & PECI (2008) apresentam como exemplo de papéis de compra o processo de aquisição de ração para cachorro. De acordo com esses autores, o iniciador pode ser o próprio cão, que chora de fome, ou a mãe da família que constata a necessidade de alimentá-lo. O papel de influenciador da decisão sobre a marca e o tipo da ração escolhida, será desempenhado pelo veterinário. O decisor poderá ser o filho, que é o dono do animal. O comprador pode ser tanto o filho, dono do cachorro, como sua mãe, que faz as compras para a família. O consumidor final é o cachorro que se alimenta da ração. 
Decidir uma compra não é um ato isolado, mas sim, um processo. Por isso, o marketing deve trabalhar todo o processo e não apenas o ato de compra. 
Quando o consumidor reconhece a necessidade de algum bem ou serviço, inicia-se o processo de decisão de compra. Esta necessidade pode ter sido originada por um estímulo interno, como fome ou sede, ou estímulos externos, como a visão do produto em algum ponto de venda ou a publicidade a respeito do mesmo. O segundo passo no processo de decisão de compra, consiste do levantamento de informações, as quais dependem da complexidade da compra a ser feita. Se for a compra de um produto ou de um serviço simples, a necessidade de informação é pequena, tornando essa etapa curta. Quanto mais complexa for a compra, ou seja, quanto mais importante ou mais caro seja o produto para o consumidor, mais longa será a pesquisa de informações.
Colhidas todas as informações que dêem a este consumidor, a segurança desejada para tomar uma decisão, este cliente passa a avaliar as alternativas da compra. Por exemplo, ao comprar um par de sapatos, o consumidor pode levar em consideração o preço, a marca, a qualidade, a durabilidade, o conforto, etc. Percebemos no exemplo que apenas o preço é um critério objetivo, os demais itens são de ordem subjetiva. Somente após estas três etapas o cliente decide e efetiva a sua compra. O comportamento depois da compra (comportamento pós-compra) orientará futuras compras do cliente, uma vez que o mesmo já terá informações próprias sobre o valor da aquisição feita. No caso de uma avaliação positiva, quando surgir a mesma necessidade, este cliente provavelmente comprará a mesma marca para evitar riscos. No caso de uma avaliação negativa, a insatisfação pode levar o consumidor a devolver o produto e nas próximas aquisições percorrer novamente todas as etapas do processo. 
Segmentação e Posicionamento de Marketing 
As empresas que operam em grandes mercados com muitos compradores espalhados geograficamente e diferentes quanto às suas necessidades e hábitos de compra, não podem oferecer seus produtos e serviços de uma forma igual a todos os tipos de clientes. Em vez de praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do mercado mais atraentes para seu produto ou serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de forma diferenciada. Para isso é necessário analisar o contexto, os consumidores, a concorrência e a capacidade da própria organização para fazer uma oferta melhor que a seus competidores e assim criar junto a seus clientes um diferencial. 
SOBRAL & PECI (2008) informam que este trabalho deve ser executado em três etapas:
Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores;
Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a organização.
Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos. 
Segmentação de mercado
Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias;
Segmentação geográfica – o mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de atuação (continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros);
Psicográfica – está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcançar, sua personalidade e seus valores. 
Demográfica – utiliza critérios bastante objetivos tais como: gênero, idade, subcultura. Utiliza também fatores socioeconômicos, tais como, ocupação, grau de instrução, classe social e renda.
Comportamental – é segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de compra. Para definir a segmentação comportamental de um produto é preciso considerar a ocasião em que se compra e se consome esse produto ofertado, os benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a forma de utilização, o grau de fidelidade à marca e a disposição para o consumo. 
Seleção do mercado-alvo
Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de atratividade de cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em atender, ou seja, os segmentos que melhor responderão aos esforços de marketing realizados pela organização. É nos segmentos que são detectadas novas oportunidades e definidas vantagens competitivas sobre os outros competidores. Por esta razão, a empresa deve reunir e comparar os dados da concorrência, bem como, os da própria organização para avaliar pontos fortes e fracos de cada um dos segmentos identificados. Só depois de definida a atratividade de cada segmento a organização pode escolher aquele que mais se adéqua à sua oferta e que lhe ofereça vantagem competitiva sobre os demais concorrentes. 
Posicionamento de marketing
Segmentado o mercado, selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a definição da oferta para o mercado que será feita para a organização; se por um lado a segmentação está relacionada com a forma de identificação dos grupos de consumidores no mercado, por outro lado, o posicionamento se relaciona com o modo como estes consumidores percebem as possibilidades de compra disponíveis. O posicionamento é a maneira como a oferta de uma determinada empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos ou serviços do concorrente. 
Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve observar três fatores: os consumidores, as necessidades que o produto ou serviço atende e a razão do produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades. 
Mix de marketing
O objetivo do marketing de uma empresa é criar valor para seus consumidores. Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, também chamado de quatro Os. Os famosos quatro Ps são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá decidir: 
Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente;
Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada deste produto ao seu consumidor final; 
Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do produto ao cliente;
Estabeleceruma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e conseqüentemente impulsione as vendas da empresa.
É inútil possuir um excelente produto se a comunicação com os clientes ou a distribuição para o mercado não forem eficientes.
Política de produto
Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo a empresa precisa desenvolver o produto para cada um destes segmentos. É importante ressaltar que o conceito de produto não se refere exclusivamente a objetos físicos, mas também a serviços, informações, organização, idéias, eventos ou seja, tudo aquilo que possa satisfazer uma necessidade ou um desejo. Desta forma, o conceito de produto é diretamente ligado ao beneficio obtido pelo cliente quando este o adquire. São três as categorias de benefícios do produto:
Benefícios funcionais – estão relacionados às funções que se espera do produto. Por exemplo, espera-se que uma caneta escreva, que um corte de cabelo proporcione embelezamento, que um novo software agilize processos de trabalho, etc. 
Benefícios sociais – estão relacionados aos valores ligados ao consumo de um determinado bem ou à utilização de certo serviço. Um relógio Rolex, por exemplo, não serve apenas para mostrar as horas, mas também atribui status a quem o usa. 
Benefícios psicológicos – estão ligados às necessidades de caráter pessoal que alguém busca satisfazer quando consome um determinado produto ou serviço. Uma ida ao cabeleireiro, pode ter a função de fazer a pessoa sentir-se melhor consigo mesma, por exemplo. 
Ciclo de vida do produto
O lançamento de novos produtos é apenas a etapa inicial de um processo que se estenderá muito além, até mesmo da aquisição deste pelo consumidor final. Uma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profissional de marketing, como o gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. O ciclo de vida de um produto é dividido em cinco etapas: 
Concepção – etapa em que o produto é desenvolvido, na qual se realizam pesquisas e concebem-se protótipos, que por sua vez, são submetidos a testes até que o projeto de produto obtenha aprovação, tornando-se adequado ao mercado consumidor. É possível que os testes venham a revelar inadequações do produto ou inviabilidade de comercialização, fazendo com o que o projeto seja abortado ainda nessa fase. Somente os produtos que obtém êxito total em tais testes estão aptos ao lançamento, que deve ser precedido de uma cuidadosa estratégia de marketing que deve permear todas as fases do ciclo de vida do produto.
Introdução – etapa na qual o lançamento é apresentado ao consumidor, através de campanhas publicitárias e ações de marketing nos pontos de venda. Neste período, a empresa raramente obterá lucro imediato, em razão de um baixo volume inicial de vendas e da necessidade de retorno de capital investido na fase de desenvolvimento.
Crescimento – nesta etapa a organização empenha esforços no sentido de traçar uma estratégia de marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu produto no mercado, avaliando-se sua aceitação pelo consumidor final e o conseqüente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que garantam o retorno do investimento inicial.
Maturidade – Uma vez que o produto atinja sua maturidade, é esperado que o volume de vendas torne-se estável com tendência a eventuais quedas, em detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento. Nessa fase, a meta do profissional de marketing é desenvolver ações que prolonguem esse período tanto quanto seja possível. 
Declínio – A menos que venha a tornar-se um líder de seu segmento no mercado, é esperado que o produto chegue à última fase de seu ciclo de vida, na qual poderá se observar o déficit nas suas vendas e conseqüente diminuição na margem de lucros. Nesta fase, o gerente de marketing já deve estar envolvido na concepção de num novo produto, que virá a ocupar a lacuna deixada por este, dando início a um novo ciclo. 
Através da análise do ciclo de vida de um produto no mercado o profissional de marketing pode antever desafios, detectar oportunidades para introdução de novos produtos no mercado e identificar e corrigir falhas, visando ao aperfeiçoamento e consolidação dos produtos já existentes. 
 
Política de distribuição
A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos quais a empresa e seus produtos alcançam o mercado. É através da distribuição que se efetiva a troca entre a organização e os clientes. Os canais de distribuição devem gerar demanda para os produtos e ao mesmo tempo satisfazer essa demanda. Desta forma, uma política de distribuição deve ocupar-se da entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas. Na definição da estratégia de distribuição do produto, devem ser considerados os canais que se pretende utilizar, o tipo de relacionamento a ser estabelecido, o processo logístico a ser implantado, os níveis de estoque, a modalidade de transporte, formas de estocagem e outras. 
Os sistemas empregados pela empresas para alcançar o mercado são muitos. Entre eles encontramos:
Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon);
Lojas próprias da organização;
Venda online pelo site na web;
Rede de franqueados;
Varejistas. 
Política de comunicação
Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada pelo marketing para criar valor junto aos seus consumidores. É preciso que os consumidores conheçam e atribuam mais valor ao produto da organização do que aos da concorrência. Podemos definir comunicação como os sinais que a empresa dá ao seu mercado-alvo. A comunicação também pode ser chamada de promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O conjunto de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação, que é composto pela publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e pelas vendas pessoais. 
A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre o público-alvo, a mensagem, o objetivo, o orçamento, o meio de comunicação e a avaliação da campanha:
Público-alvo – A identificação sobre o público-alvo afetará as decisões a respeito do que será dito, como será dito, quando será dito, onde será dito e quem vai dizer. 
Mensagem – A escolha do tipo de mensagem refere-se ao conteúdo, ou seja, quais os pontos serão comunicados, que tipo de apelo será adotado (ao apelo pode ser moral, emocional ou racional), quais os argumentos a serem utilizados e qual a forma como a mensagem será transmitida. 
Objetivo – A definição do objetivo indicará a resposta que se pretende receber do consumidor. Tal resposta pode ser a compra do produto comunicado, a utilização de um serviço ou a aceitação de uma idéia. 
Orçamento – Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na organização. Geralmente a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha de comunicação são baseados em resultados alcançados pelo produto no passado ou custo de campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critérios são equivocados, já que o orçamento deve ser estabelecido com vistas aos resultados que se quer alcançar através da campanha promocional;
Meio de comunicação – definida a mensagem, é preciso fazer uma boa escolha do veículo que vai comunicá-la ao consumidor. 
Avaliação da Campanha – É preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de comunicação, para que sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro. 
As principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo são: 
Publicidade – é a apresentação de mensagens e anúncios para informar ou convencer os consumidores sobre o produto, serviço, organização ou idéia. Pode ser veiculada por meio de televisão, revista, imprensa, rádio, catálogos, outdoors, mailing, telemarketing, internet, etc. 
Promoção de vendas – É a utilização dos canais de distribuição para promover asações de marketing da empresa. A promoção de vendas pode ser através de ofertas de cupons, amostra-grátis, descontos, concursos e prêmios. 
Venda direta – é a comunicação verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar uma venda. Permite grande interação com o cliente e excelente potencial de fidelização. Entretanto, é bastante difícil, dispendioso e desafiador desenvolver uma força de vendas própria. 
Relações-públicas – é a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos públicos promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando rumores, historias e episódios desfavoráveis para a organização. Para este meio de comunicação a empresa pode se utilizar de conferências de imprensa, ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vão influenciar os consumidores. Este é um meio com custo relativamente baixo para promover tanto os produtos quanto a organização. Além disso, a informação veiculada por meio de relações públicas tende a ganhar mais credibilidade por parte do consumidor. 
Política de preço
O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço. A política de preço tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos consumidores. Conseqüentemente, a política de preço vai refletir sobre os lucros da empresa. Dos quatro Ps apresentados anteriormente, o preço é o único que gera receita para a empresa. 
A política de preço de um produto ou serviço é muito importante para o sucesso de uma organização. Para definir o preço de um produto deverão ser considerados fatores como: o valor percebido pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os objetivos da organização, os custos de produção, entre outros. 
Uma política de preço pode envolver questões éticas e legais. Algumas práticas são consideradas ilegais ou antiéticas por terem o objetivo de destruir a concorrência: 
Preço predatório – estabelecer um preço muito baixo durante certo período para que o concorrente abandone o mercado. 
Combinação de preço – definir preços combinados com alguns concorrentes.
Fixação de preço – estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores. 
A política de preço pode desaguar em processos judiciais por parte de órgãos reguladores, consumidores ou concorrentes. Processos judiciais levam à degradação de imagem da organização e podem resultar em pesadas indenizações. Por isso, a definição do preço deve contemplar uma análise ética e receber uma revisão legal antes de ser adotada. 
REFERÊNCIAS
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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TEXTO DE APOIO DA AULA 9 (ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS) PARA A BIBLIOTECA DA DISCIPLINA
Prof. Célia Lima Paradela
INTRODUÇÃO
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento humano é considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. A organização é constituída de pessoas que devem estar unidas em prol dos mesmos objetivos. Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades destas pessoas. Esta é a função da Administração de Recursos Humanos (ARH). Os Recursos Humanos das empresas são compostos pelos talentos, conhecimentos, habilidades e potencial de crescimento que cada indivíduo possui. A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. 
Destacamos três objetivos centrais da ARH:
Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes;
Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento;
Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a organização. 
A ARH, como uma especialidade funcional, surgiu no início do séc. XX como resultado da revolução industrial para administrar e reduzir conflitos entre as organizações e seus colaboradores. Até os anos de 1970, sua atuação se restringia fortemente à resolução de conflitos e questões trabalhistas. A globalização da economia trouxe um aumento de competitividade no mundo dos negócios e introduziu profundas transformações nos ambientes de trabalho, fazendo crescer a importância do conhecimento, sendo este um atributo exclusivo das pessoas. Desta forma, as pessoas deixaram de ser consideradas como “recursos”, para se tornarem potencializadoras dos recursos organizacionais. Isto exigiu das empresas a adoção de novos modelos de administração do pessoal. Paralelamente, a evolução dos estudos sobre o comportamento humano nas organizações foi dando um novo rumo à ARH, fortalecendo a convicção de que a participação e o envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa representam verdadeiramente um estratégico diferencial competitivo. 
Por este reconhecimento da importância estratégica que as pessoas têm para seu sucesso, muitas empresas criaram diretorias e departamentos de recursos humanos responsáveis por desenvolver políticas e praticas de ARH que potencializem o resultado da empresa. Estas áreas que adotam práticas corretas de recursos humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes desempenhadas pelos departamentos de pessoal, assumindo atualmente um papel de destaque nas decisões de natureza estratégica. 
Muitos executivos referem-se aos Recursos Humanos como “nosso principal ativo”, “o capital mais importante da empresa”, demonstrando a importância que a ARH tem para as empresas. Entretanto, para que isso não fique apenas em palavras os gestores devem mudar a forma como vêem seus grupos de trabalho e as relações que estabelecem com eles. Em lugar de considerar as pessoas como custos a serem reduzidos, os líderes devem encarar seus colaboradores como parceiros. Assim, líderes e liderados participarão juntos do esforço para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
1. NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA ARH
Podemos destacar três níveis de atuação da ARH no contexto empresarial: o estratégico, o tático e o operacional. SOBRAL & PECI (2008) apresentam as atividades da ARH desempenhadas por cada um destes três níveis: 
2. O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo tempo. Isto envolve planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover, e quando necessário, demitir. 
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida. Internamente, a ARH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. Externamente a atividade de ARH sofre influências de fatores ambientais, tais como legislação em vigor, ação de sindicatos, o mercado de trabalho, questões demográficas, tecnológicas, econômicas e outros fatores que interferem e afetam as políticas de ARH. 
3. INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações, impactando especialmente o processo de ARH. Os profissionais de Recursos Humanos precisam ficar alertas em relação aos desafios ambientais monitorando-os e analisando-os para responder de modo dinâmico e promover as necessárias alterações nas relações entre a empresa e seus membros. Vamos analisar algumas importantes influências que incidem sobre o processo de ARH:
3.1 Globalização
A Globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e é um dos fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para os profissionais de recursos humanos. Uma das conseqüências visíveis da globalização é a abertura de mercados, incluindo-seaí a abertura dos mercados de trabalho. Ou seja, ao mesmo tempo em que a Globalização ampliou o mercado de trabalho no qual uma empresa pode recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os profissionais da área a se adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas de diferentes culturas, bem como administrar equipes com identidades culturais diferentes. É necessária grande habilidade para evitar os choques culturais que podem resultar no sucesso ou no fracasso de um projeto ou mesmo de uma empresa.
3.2 Legislação
As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade de garantir as mesmas oportunidades e um tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores. O objetivo desta legislação é coibir práticas de ARH que discriminem minorias, especialmente por razões de gênero, religião, raça ou idade. 
3.3 Tecnologia 
O desenvolvimento tecnológico influencia fortemente a ARH da mesma forma que às demais áreas organizacionais. O desenvolvimento tecnológico possibilita mudanças em práticas relevantes da ARH. Um exemplo é o uso da tecnologia de informação, que possibilita a criação de sistemas integrados de RH desenvolvidos para fornecer dados e informações relevantes e necessárias às diversas fases do processo de administração de pessoas. Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de se desenvolver o teletrabalho, no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem fisicamente alocadas na organização. Ao levar o trabalho para a casa do trabalhador reduz substancialmente custos organizacionais. O processo de treinamento e desenvolvimento a distância também é um dos benefícios introduzidos na ARH pelo avanço tecnológico. 
3.4 Demografia
Os fatores ligados à demografia também causam impacto no tamanho e na composição da força de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da influência da demografia sobre a ARH é o envelhecimento da população, uma tendência cada vez mais manifesta nos países desenvolvidos, incluindo-se o Brasil. Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a administração de uma força de trabalho com faixa etária mais alta, custos com aposentadorias e sistemas de saúde, promoção de programas de demissão voluntária e outros. 
4. ATRAINDO TALENTOS
Conforme já afirmamos, o processo de ARH se dá por etapas. A primeira destas consiste em identificar e trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de Maneira eficiente e eficaz, as atividades necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. O processo de atrair uma força de trabalho eficiente e eficaz envolve as atividades de planejamento de recursos humanos e recrutamento e seleção de pessoas. Como resultado desta etapa, teremos a contratação de pessoas que preencherão os postos disponíveis na empresa. 
4.1 Planejamento de Recursos Humanos
Trata-se do processo gerencial que resulta na elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal de uma empresa. Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às necessidades futuras da empresa. Assim, o planejamento de recursos humanos garantirá que a organização possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções que lhe foram destinadas. 
Cabe ao planejamento de recursos humanos determinar as necessidades de pessoal, detectar eventuais excessos de funcionários (considerando possíveis remanejamentos para outras áreas), definir as necessidades de treinamento e avaliar o impacto das novas tecnologias e das novas formas de organização do trabalho para o alcance das metas organizacionais. 
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o Plano de RH, o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH, determinadas para o período em questão. O Plano de RH deve ser analisado e aprovado pela direção da organização. Deve também ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa.
Recrutamento de Pessoas 
Sempre que houver necessidade de mais pessoas para trabalhar, a organização procederá ao processo de recrutamento e seleção de candidatos para o preenchimento das vagas. 
Recrutamento é a atividade localizar, identificar e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno preenche as vagas mediante realocação de funcionários da instituição por meio de promoções ou transferências. Geralmente, o recrutamento interno é decidido pela escolha de um superior hierárquico, que identifica na equipe uma pessoa com perfil adequado ao cargo. Entretanto, a prática mais atualizada e recomendada para recrutamento interno é a abertura de um concurso interno dando oportunidade igual de participação a todos os colaboradores que tenham o perfil necessário para a vaga em aberto. 
O recrutamento externo acontece quando a empresa busca os candidatos no mercado de trabalho. As principais fontes de recrutamento externo de pessoas são: 
Anúncios em jornais, rádios ou revistas;
Pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento online ou pelo site da própria empresa;
Agências de emprego;
Intercâmbio com outras empresas;
Escolas Técnicas e Universidades;
Indicações ou recomendações dos próprios funcionários;
Banco de dados de candidatos espontâneos.
Seleção de Pessoas
No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as qualificações e as competências dos recrutados e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento. Os instrumentos mais comuns para se avaliar e comparar a qualificação dos candidatos no processo de seleção são os formulários de emprego, as dinâmicas de grupo, os testes de conhecimentos gerais ou específicos, os testes psicométricos e os de personalidade, além das simulações de desempenho e das entrevistas. Os instrumentos a serem usados na seleção podem variar dependendo da estratégia adotada pela empresa, da conjuntura do mercado de trabalho e das características do cargo a ser preenchido. 
5. DESENVOLVENDO TALENTOS
Não basta um bom trabalho de recrutamento e seleção, com a conseqüente contratação de pessoas de bom potencial, para que o desempenho no cargo seja elevado. A organização tem que oferecer as condições necessárias para que essas aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas pela empresa no alcance de seus objetivos. Esta atividade de desenvolver as pessoas é desempenhada por meio das ações de ambientação dos novos colaboradores à organização (programa de orientação ou de integração), desenvolvimento de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários. 
5.1 Orientação aos novos funcionários
Consiste do esforço de adaptação do indivíduo à organização através da transmissão de informações para que os recém-chegados desempenhem seu trabalho de modo satisfatório. É, na verdade, um processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o novo funcionário introjeta a cultura organizacional: atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela organização.
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o funcionário compreenda a empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas em relação ao seu desempenho e seu comportamento. Além disso ajuda a desfazer expectativas imaginárias que o funcionário tenha desenvolvido sobre a empresa e a função, esclarece dúvidas específicas, deixa claras as responsabilidades do funcionário e a forma como seu desempenho será avaliado. Enfim, mostra ao funcionário a importância dele em sua área e da sua área para a organização como umtodo, no alcance de suas metas. 
5.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e pessoal bem como treinamento. 
As definições de SOBRAL & PECI (2008) são bastante adequadas ao entendimento dessas atividades:
“O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante procedimentos organizados, visa dotar funcionários novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual”. 
“O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de competências que não estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial”. 
“O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da organização”. 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Os programas de treinamento desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas seqüencialmente: o levantamento das necessidades de treinamento, a elaboração de um programa que atenda a estas necessidades, a implementação do programa e a avaliação de resultados. 
Podemos levantar necessidades de treinamento com base nos resultados da avaliação de desempenho, na análise dos objetivos da organização e na análise dos requisitos dos cargos. 
A elaboração do programa de treinamento deve definir os objetivos concretos e mensuráveis que se deseja alcançar. Nesta fase, ainda, são especificados o conteúdo e os métodos do treinamento e as pessoas que serão treinadas. Por fim, a elaboração do programa de treinamento exige um cronograma e um orçamento.
Na etapa de execução do programa de treinamento é necessário um acompanhamento que aponte possíveis falhas no processo e permita a sua correção. 
Finalmente, o programa de treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua eficácia por meio da comparação dos objetivos que se desejava alcançar com os resultados realmente obtidos. 
Métodos de treinamento de pessoas
As pessoas podem ser treinadas através de uma variada gama de métodos de treinamento. A escolha dependerá dos objetivos pretendidos e das competências e conhecimentos a serem transmitidas aos treinandos.
O método mais comum é o treinamento no próprio local de trabalho cuja grande vantagem é a de ajustar-se ao treinando, por estar diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele. Outra vantagem é evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. 
O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões do local de trabalho, permitindo maior concentração na aprendizagem. Os métodos mais comuns de treinamento fora do trabalho são palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e dramatização.
Avaliação de Desempenho
É o processo sistemático de avaliação dos resultados alcançados pelos funcionários. Existe um conjunto de procedimentos que coletam e analisam informações que permitem verificar a qualidade da contribuição dada pelo empregado à organização. Avaliar desempenho é uma das atividades mais importantes e difíceis no processo de ARH. 
A avaliação de desempenho cumpre duas finalidades. A primeira finalidade, de ordem administrativa, é fornecer informações para decisões relacionadas a salários, promoções e demissões, além de constituir-se em documento para uma eventual justificativa destas decisões perante os tribunais. A segunda finalidade, ligada ao desenvolvimento pessoal e organizacional, cumpre-se através da utilização das informações das avaliações de desempenho para diagnosticar necessidades de treinamento e planejamento de carreira. 
Todavia, o processo de avaliação de desempenho só se fecha se for dado um retorno aos avaliados, ou seja, é necessária uma entrevista de avaliação na qual chefe e chefiado comentem o resultado da avaliação e estabeleçam medidas para suprir deficiências e reforçar o bom desempenho. 
Os métodos mais comuns de avaliação de desempenho consistem na avaliação do comportamento do empregado com base em escalas. Esta é uma metodologia clássica de avaliação em que o avaliador tem que classificar, baseado em alguns parâmetros, o desempenho dos seus subordinados. Os métodos mais conhecidos são: 
Incidentes críticos: o avaliador foca sua atenção em comportamentos dos funcionários que se mostraram, de modo relevante, eficazes ou ineficazes. 
Escalas de classificação gráfica: trata-se de classificar, com base em uma escala, uma série de fatores considerados fundamentais para o desempenho do cargo.
Escalas de classificação ancoradas em comportamentos: esta metodologia combina os métodos anteriormente descritos classificando comportamentos importantes para o desempenho da função. É uma abordagem mais específica, já que os exemplos de comportamento são reais e não descrições ou características gerais. 
Uma metodologia de avaliação de desempenho que vem se destacando nas organizações com práticas mais modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus. Esse método prevê a participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do funcionário (superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e auto-avaliação), avaliando seu desempenho sob diferentes perspectivas. Mesmo sendo de difícil operacionalização, devido ao tempo e aos recursos despendidos, o método de avaliação a 360 graus tem se popularizado e sido bastante adotado pelos profissionais de recursos humanos. SOBRAL & PECI (2008) informam que “90% das empresas Fortune 1000 (lista das maiores empresas dos EUA) utilizam essa metodologia para avaliar o desempenho de seus funcionários”. 
Devido à forte tendência de que a avaliação de desempenho caia na subjetividade, o administrador precisa ficar atento aos problemas mais comuns, que são:
Diversidade de critérios: diferentes avaliadores terão padrões de avaliação variados, impossibilitando a comparação entre as avaliações.
Efeito halo: o avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do funcionário aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento. 
Efeito da tendência central: o gestor, para não se comprometer e evitar conflitos, avalia todos os seus funcionários pela média.
Efeito recenticidade: o avaliador julga o desempenho global baseado em algum episódio recente, não levando em conta que a avaliação refere-se a um período maior. 
Preconceitos: quando as diferenças individuais (Gênero, idade, opção sexual, raça, etc.) afetam a avaliação devido a preconceitos por parte do gestor. 
6. RETENDO OS TALENTOS
A empresa precisa criar condições para que seus profissionais se sintam motivados e realizados no trabalho. Por esta razão é necessário estruturar uma política de remuneração compatível com o perfil de RH e que esteja de acordo com a contribuição dada pelos funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Além disso, a empresa deve preocupar-se me recompensar o pessoal que demonstra potencial de desenvolvimento por meio de promoções ou transferências. 
Embora não seja uma atividade agradável, administrar o quadro de pessoal também envolve desligar que não demonstram competência ou comprometimento, uma vez que o objetivo da ARH é reter os melhores colaboradores, aqueles que têm efetivo potencial e empenho na realização dos seus objetivos. 
6.1 Política de Remuneração
A política de remuneração de uma empresa é constituída pelo conjunto de instrumentos de retribuição que servem de contrapartida à contribuição dada pelos funcionários à organização. As recompensas são compostas pelos salários, incentivos e benefícios e têm o objetivo estratégicode atrair, motivar e reter os melhores talentos na empresa. Pesquisas demonstram que a política de remuneração tem forte impacto no desempenho estratégico das organizações. 
Salários: o salário é a recompensa mais comum pelo trabalho executado. Representa a parcela fixa dos ganhos, que incluem o salário-base, acrescido de subsídios (vale-transporte, vale-refeição e outros).
Sistemas de incentivos: para estimular os funcionários e motivá-los a serem mais comprometidos e produtivos, as empresas estabelecem os sistemas de incentivo. Estes representam uma significativa parte da remuneração total, podendo até superar o salário-base, como já acontece em muitas empresas. Os planos de incentivo podem ser individuais (vinculados ao desempenho do funcionário, por exemplo, volume de vendas ou unidades produzidas), ou coletivos (a remuneração se baseia no desempenho do grupo). Os incentivos mais usados na composição da remuneração variável são comissões, bônus, planos de participação nos lucros e planos de opção de compra de ações da empresa a preço reduzido. 
Benefícios: são recompensas não financeiras que objetivam melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os benefícios mais comuns são: planos de previdência privada, plano de saúde e conveniências e serviços aos trabalhadores. Essas conveniências são constituídas por uma vasta gama de serviços como aconselhamento jurídico, bolsas de estudo, ou outras facilidades no local de trabalho, tais como: horário de trabalho flexível, jornada reduzida, teletrabalho, academias no local de trabalho, creches, descontos em eventos sociais, enfermaria, licença para comparecer às atividades escolares do filho, participação em festas ou eventos, deposito de salários em conta, plano odontológico, entre outros. 
Promoções e transferências: outra ferramenta usada pelos gestores para recompensar e motivar seu pessoal, é a movimentação dentro da própria organização. Esta movimentação pode ser por meio de promoções (movimento ascendente) ou por meio de transferências (movimento lateral). Tradicionalmente, a promoção significa a alteração das funções desempenhadas com elevação na hierarquia da empresa e a consequente melhoria salarial. Quando não existe disponibilidade para promoções, as empresas podem promover transferências laterais para manter seus funcionários motivados e satisfeitos. Por outro lado, também as transferências podem ser usadas para desenvolver pessoas, por permitirem novas experiências e por manterem os envolvidos interessados nas novas aprendizagens adquiridas nos novos postos de trabalho.
Desligamento de pessoas
Apesar de constituir-se numa decisão sempre difícil para quem administra, às vezes é preciso reduzir o quadro de pessoal, seja por excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho foi considerado inadequado. O desligamento pode se dar pelos seguintes meios:
Demissão: desligamento involuntário e permanente;
Suspensão: desligamento involuntário e temporário;
Redução da jornada de trabalho: diminuição do número de horas trabalhadas por dia. 
Aposentadoria antecipada: promoção de incentivos financeiros aos trabalhadores mais idosos para que se aposentem antes da data prevista. 
Independente do método de redução da força de trabalho, essa atividade provoca ansiedade e sofrimento entre os trabalhadores. Por isso, um processo bem planejado e cuidadoso de demissão reduz as tensões e os conflitos além de ajudar os trabalhadores remanescentes a se ajustarem à nova configuração no ambiente de trabalho. 
As empresas mais comprometidas e preocupadas com seus recursos humanos, procuram fazer uma transição suave nos programas de desligamento, estabelecendo programas de recolocação para os desligados. Mostrando uma preocupação real com os funcionários desligados, a empresa tranqüiliza e restabelece a confiança nos trabalhadores que permanecem ligados ao seu quadro de pessoal, e demonstra o valor que atribui aos seus recursos humanos. 
REFERÊNCIAS
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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TEXTO DE APOIO DA AULA ONLINE 10 - ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
INTRODUÇÃO
O sucesso de uma organização não depende apenas de um bom produto, de uma eficaz estratégia de marketing ou de uma força de trabalho competente e motivada. Para o alcance dos objetivos organizacionais é necessária a administração segura e eficiente dos recursos financeiros. Os autores Sobral e Peci (2008), consideram os recursos financeiros como sendo o 'sangue' de uma organização. Para estes autores, quando o “sangue” deixa de circular com a liquidez necessária, a organização enfrenta muitas dificuldades, por melhores que sejam seus produtos, seus funcionários e sua ligação com os clientes.
Fundamentos de administração financeira
A área de Administração Financeira de uma organização trabalha com um recurso indispensável para seu funcionamento: o dinheiro. Administração financeira é o conjunto de atividades que administra o fluxo de recursos financeiros na empresa. Tem duas responsabilidades primordiais: captar os recursos necessários às atividades da organização e alocá-los de forma a alcançar os objetivos empresariais. Visto que os recursos financeiros são indispensáveis, a administração financeira assume um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades da organização, contribuindo, de forma fundamental, para o sucesso do empreendimento.
No contexto empresarial, as funções típicas do administrador financeiro são:
Análise, planejamento e controle financeiro: é a atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as ações e fluxos financeiros da organização através de orçamentos e relatórios financeiros. Esta atividade também participa ativamente das decisões estratégicas com vistas a definir uma boa rentabilidade para os investimentos feitos pela empresa.
Tomada de decisões de investimento: é o conjunto de decisões que definem a melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando estabelecer uma relação equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos.
Tomada de decisões de financiamento: diz respeito à tomada de decisões que definem o conjunto das fontes de recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estrutura equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro. 
Liquidez financeira: tem liquidez financeira a empresa que possui dinheiro em conta corrente ou outros ativos que possam ser rápida e facilmente convertidos em moeda circulante
Custo financeiro: está relacionado aos juros a serem pagos pela obtenção de financiamento oriundo de instituições financeiras públicas ou privadas.
Risco financeiro: no caso de um financiamento, o risco financeiro a ser considerado é a possibilidade da empresa conseguir ou não honrar os pagamentos do capital tomado como empréstimo.
Seja qual for o tipo de atividade operacional da organização, os gestores financeiros são, fundamentalmente, as pessoas que tomam as decisões sobre a aplicação de recursos (investimento) e a obtenção de recursos (financiamento). Para a moderna administração financeira, o objetivo de qualquer empreendimento é maximizar a riqueza dos donos do capital, ou seja, alcançar o maior valor de mercado para a empresa. Essa potencialização do capital mostra a capacidade da organização na geração de recursos financeiros em longo prazo. Vale registrar que o objetivo econômico para moderna administração financeira é maximizar o valor do empreendimento e não maximizar o lucro, já que lucro é um critério contábil e de curto prazo.
O objetivo econômico da administração financeira é valido tanto para empresas públicas como para os empreendimentos privados. Nas organizações privadas, os acionistas ou proprietários têm a justa pretensão de obter um retorno financeiro compatível com o risco assumido por meio da geração de recursos de longo prazo, o que, certamente, vai se refletir no valor da empresa. Já nas empresas públicas, a geração de lucros e