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BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
 
PRODUÇÃO TEXTUAL INDIVIDUAL – 7° SEMESTRE
São Mateus – (ES)
2015 
PRODUÇÃO TEXTUAL INDIVIDUAL – 7° SEMESTRE
Trabalho apresentado ao Curso Bacharelado em Administração da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas: Administração da Produção e Logística, Empreendedorismo e Plano de Negócios, Gestão de Projetos e Seminário VI. Profº. M.s. Luíz Antônio Gabriel, Adriano R. Alves, Grace Botelho , Marco lkuro Hisatomi e Regina Malassise. 
São Mateus – (ES)
2015
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................3
DESENVOLVIMENTO.......................................................................................5
- ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA........................................................................................................5
- EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS.....................................................................................................15
- GESTÃO DE PROJETOS.............................................................................21 
RESULTADO E DISCUSSÃO.........................................................................25 
CONCLUSÃO..................................................................................................26
REFERÊNCIAS...............................................................................................27
RESUMO
Os números da franchising brasileiros apontam que o setor não para de crescer. De 2003 para 2013, o faturamento das redes saltou de R$ 29 bilhões para R$ 115 bilhões. O número de empresas franqueadoras também é impressionante, foi de 678 em 2003, para 2.703 em 2013, segundo dados da ABF (Associação Brasileira de Franchising).
Seguindo essa tendência, a Academia do Rock, escola de música criada há quatro anos em Curitiba, passa a investir nesse segmento e quer ganhar mercado. Com processos formatados, layouts e com manuais com a metodologia de ensino, a empresa está pronta para franquear a sua marca. 
Com método próprio no ensino do bom e velho Rock’n Roll, a franquia é de custo acessível e com retorno do investimento previsto para 18 meses. Para o projeto, é necessária uma área de 170 m2, e um investimento aproximado de 230 mil reais, já incluindo o capital de giro. Até o final de 2015 a previsão é de estar com pelo menos três franquias já em andamento e outras cinco em 2016.
A Academia do Rock surgiu para atender uma carência no mercado em atender alunos que buscavam algo diferente das convencionais escolas de músicas da cidade. “Todas as nossas aulas são individuais e buscamos incentivar aos alunos a criarem bandas, pensando em uma carreira artística”, explica Marcelo Freitas, um dos sócios do empreendimento. 
Hoje a Academia do Rock possui mais de 300 alunos, que vão dos 5 aos 80 anos. “Nosso público é variado. Temos a criança que gosta do rock, quer aprender um instrumento até o adulto, empresário, que busca na escola e nas aulas de rock, uma forma de desestressar do dia a dia. E não para por aí, pois o quadro de alunos da terceira idade, que buscam aprender o rock, por gostarem do estilo ou de um ídolo em específico ou apenas para acompanhar os netos e filhos vem crescendo”, explica Marcelo.
Desenhar a escola focado no clima do rock foi essencial para cativar os alunos e com isso a formatação de novas bandas. Hoje a academia, que já ampliou sua estrutura física, conta com salas apropriadas para o aprendizado, estúdios para ensaio e gravações, totalmente equipado, para a realização dos trabalhos e uma loja com o que há de mais moderno em equipamentos e instrumentos musicais. “Ao final de cada semestre realizamos uma apresentação denominada “Rock Hour” que marca o aprendizado e propicia ao aluno a possibilidade de subir no palco e se apresentar para um grande público, explica.
 “A Academia do Rock é um negócio inovador que transcende o ensino regular de música e proporciona uma experiência única ao aluno”, explica Marcelo. “Além de abordarmos toda temática do Rock e suas vertentes, despertamos no aluno o desejo de aprender, melhorar a cada aula e sobretudo interagir com outros músicos”, salienta. A escola oferece nove cursos regulares com planos diferentes para aula individual, aulas em grupo e outros serviços que incluem ensaios com banda, gravações, serviços de luthier, venda de acessórios e organização de festivais. 
Palavras – chaves: Administração da Produção, Empreendedorismo e Plano de negócios, Franquias e franqueador, Gestão de Projetos. 
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INTRODUÇÃO 
 Administração da Produção é o gerenciamento das operações físicas da empresa. O termo se aplica aos ambientes de serviços e ao chão de fábrica. 
a preocupação da gestão de operações é melhorar o desempenho dos recursos produtivos homens, máquinas, materiais, sistemas de administração, em qualquer unidade econômica. Conforme o que foi exposto, a logística é imprescindível em toda e qualquer situação,. Empresas que desejam alcançar seu espaço globalizado devem agir adequadamente. Através da logística e suas técnicas as empresas irão tomar as decisões adequadas para o bom desenvolvimento desse sistema. É necessário sempre continuar melhorando, aprendendo, experimentando novas soluções, criando novas formas de exercer atividades, aberto a mudanças. Isto tudo pode acontecer com a reflexão incorporada ao seu viver. As empresas devem estar cientes da sua importância perante todos os sistemas da empresa, deve observa o quanto suas ações podem influenciar o ambiente externo e se estender a outras empresas. Por isso, é necessário que cada setor de sua empresa faça sua parte, respeitando seus clientes, colaboradores e fornecedores.
Este trabalho esclarece e evidencia o Empreendedorismo e o Plano de Negócio, motivando o surgimento de novos empreendedores, que coloquem em ação suas idéias visionárias. O empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico, gerando emprego e prosperidade ao nosso país. Além disso, é o caminho para a realização de sonhos pessoais, tendo em vista a necessidade das pessoas, por isso atualmente tem sido necessário capacitar um número maior de empreendedores. O trabalho apresenta o perfil e a principal ferramenta do empreendedor: o plano de negócio. Além disso, mostra a importância da orientação contábil visto que a contabilidade é um pré-requisito para o sucesso de qualquer empresa.
A adoção de sistemas de franquias possibilita a expansão de empresas dos mais diferentes tipos de negócio que não têm recursos financeiros e nem estrutura para expandir sua área de atuação, seja no mercado em que já atuam ou em outras localidades, inclusive outros países, de forma a permitir um crescimento rápido e sustentável, para fazer frente à competitividade exigida pela concorrência cada vez mais globalizada. Por outro lado, existem pessoas com capital e potencial empreendedor dispostos a fazer investimentos financeiros e com disponibilidade de abrir seus próprios empreendimentos ao menor risco possível, através da utilização de modelos de negócios conhecidos, previamente testados, aprovados e de sucesso, contribuindo assim para o desenvolvimento econômico e social do país. O sistema de franquia atualmente contribui de forma significativa e determinante na economia no Brasil e no mundo, pois, além de ser um grande gerador de empregos, tem participação marcante no Produto Interno Bruto (PIB) das principais economias mundiais.
Também será visto neste trabalho o grau de importância tem o gestão de projetos hine nas áreas da competência. O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes,e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projeto
DESENVOLVIMENTO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
Administração da produção: A administração da produção está na essência da vida empresarial, uma vez que representa o ato de criação. Está preocupada com a « criação » de produtos e serviços de que todos nós dependemos. Uma vez que a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização, a administração da produção deve ser o centro de suas atividades. 
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Todas as organizações possuem uma função produção e gerentes responsáveis pelo desenvolvimento da produção.
Definições básicas
A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. 
Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. 
Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. Produção na organização a função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante.
Fronteiras da função produção
Atividades das funções Ex: Universidade
Marketing - Desenvolvimento de folhetos explicativos, Despacho de folhetos pelo correio, Preparação de feiras de recrutamento. 
Contabilidade e finanças - Pagamento de professores e funcionários, Monitoramento dos gastos, Recebimento de anuidades.
Desenvolvimento de produto/serviço - Desenvolvimento de novos cursos, Desenvolvimento de programas de pesquisa.
Produção - Transmissão de conhecimento, Condução de pesquisas, Administração de cursos.
Recursos humanos - Treinamento de funcionários, Administração de contratos, Avaliação de desempenho.
Compras - Compra de equipamentos, Compra de material de consumo
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Engenharia/suporte técnico - Compra de equipamento audiovisual, Manutenção de equipamentos, instalações.
Projeto da Rede de Operações Produtivas Os produtos não se originam de um único, mas de vários processos de transformação que estão relacionados entre si. As atividades de processamento podem ocorrer em diferentes empresas, e umas tornam-se fornecedoras das outras. Denominamos rede de operações produtivas o conjunto de empresas que estabelecem relações de fornecimento até que o produto seja disponibilizado ao cliente final. A rede de operações pode ser chamada também de cadeia de suprimentos. Rede de operações para um fabricante de artigos domésticos de plástico.
Para alguns estudiosos, a competição atual não se dá somente entre empresas, mas entre cadeias de suprimento ou redes de operações. Fornecedores que têm contatos diretos com uma operação são denominados Rede Imediata de fornecimento O fornecedor que interage diretamente com uma empresa é chamado fornecedor de primeira camada. Ele adquire seus insumos de um fornecedor de segunda camada daquela empresa. Depois de processar os recursos transformados, a empresa os repassa para seus clientes. Os clientes que recebem os bens diretamente da empresa são chamados clientes de primeira camada. Eles poderão, em seguida, repassar os bens adiante na rede para os clientes de segunda camada. Podem existir cadeias curtas, que envolvem poucas camadas e cadeias mais longas, com várias camadas a MONTANTE ou a JUSANTE.
É interessante observar as modificações que vêm acontecendo na configuração das redes de operações: 
• redução do número de fornecedores por parte das empresas;
 • intensificação do intercâmbio de informações entre os elos da rede; 
• esforço conjunto por altos níveis de qualidade e eficiência; 
• aumento da internacionalização das trocas.
 Estando o foco na rede, as empresas negociam em busca de uma vantagem competitiva que o conjunto dos membros da cadeia pode criar. Cada elo sabe que impor dano a um fornecedor pode significar insegurança em toda a rede.
Há três razões importantes para isso: 
- Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente.
 - Ajuda a identificar ligações significativas na rede.
- Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
Integração Vertical Integração vertical é o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz parte. Em sentido estratégico, envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e /ou clientes. No nível de produtos e serviços individuais, significa que a operação está decidindo se produz um componente individual específico, ou se ele mesmo realiza um serviço específico, ou alternativamente, compra-o de um fornecedor. No modelo fordista, implantado por Henry Ford em sua fábrica de automóveis no início do século XX, os componentes não eram comprados prontos dos fabricantes de peças, mas produzidos pela própria organização. Atualmente, o termo montadoras é mais apropriado do que fabricantes. As montadoras de automóveis modernas montam veículos novos utilizando peças adquiridas de vários fornecedores. Elas não se preocupam diretamente com a fabricação das peças que compõem o automóvel. Manter o foco na montagem, no projeto, no controle de qualidade e no gerenciamento de marca é o objetivo das montadoras nos dias de hoje. Aquelas empresas que decidem integrar-se verticalmente, ampliando seu controle e atuação dentro da rede da qual fazem parte, precisam definir sua estratégia em relação a alguns fatores, tais como: 
– a direção da integração;
 – a amplitude da integração;
– o equilíbrio das etapas. 
Direção= se um fabricante tem interesse em controlar uma maior parte de sua rede, ele pode expandir, por exemplo, comprando um de seus fornecedores (integração vertical a montante) ou comprando um de seus clientes (integração vertical a jusante).
Amplitude= depois de estabelecer sua direção e sentido de expansão, uma organização deve decidir até que ponto deseja lançar sua iniciativa de integração vertical.
Equilíbrio= um relacionamento de rede totalmente balanceado é aquele no qual uma etapa produz somente para a próxima na rede e satisfaz totalmente as suas exigências. Equilíbrio incompleto nas etapas permite que cada etapa venda de seus produtos a outras empresas ou comprem alguns de seus suprimentos de outras empresas.
Direção, amplitude e equilíbrio de integração vertical
Os efeitos da integração vertical nos objetivos de desempenho da produção: 
- Qualidade: as origens de problemas podem ser mais fáceis de serem encontrados, por meio de operações “internas à empresa”, do que mediante fornecedores externos. Por outro lado, com um ”cliente garantido”, livre da disciplina das relações comerciais, a empresa pode acomodar-se, uma vez que não há possibilidade de perder seu cliente.
- Rapidez: existe mais sincronização nas programações, acelerando a passagem de materiais e informações ao longo da rede. Por sua vez, o cliente “da casa” pode ter menor prioridade se o fornecedor atende outras que podem desfazer seus pedidos. 
- Confiabilidade: devido a maior proximidade nas relações, os prazos de entregas podem ser mais confiáveis, desde de que, não sejam deixados de lado em favor de clientes que podem comprar com outros concorrentes.
 - Flexibilidade: se um fornecedor e um cliente são controlados pela mesma empresa, podemos esperar uma parceria entre eles. Essa parceria pode envolver desenvolvimento conjunto de novos produtos e novos processos. Assim, a empresapode aumentar sua flexibilidade de produto. Pode também ser flexível em volume, conhecendo e ajustando a capacidade de fornecimento. Contudo, pode haver relutância para impor alterações de volume a fornecedora e clientes “da casa”. Às vezes, é mais fácil ser comerciante realista com empresas independentes.
 - Custo: Alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logística, por exemplo, podem ser compartilhados. Entretanto, co caso de baixa demanda, os custos podem aumentar.
Caso 1: Da fabricação do malte e dos rótulos até as tampas metálicas e garrafas de vidro, passando ainda pela distribuição. Tudo isso, em maior ou menor proporção, está nas mãos da Ambev. O nível de verticalização começa a chamar a atenção. A companhia decidiu construir uma fábrica de garrafas de vidro no Rio de Janeiro, que deve suprir pelo menos 80% da demanda da região Sudeste. A produção de garrafas é estratégica. Perto de 70% das vendas de cerveja no país são feitas em garrafas retornáveis de 600ml. A distribuição do produto acabado também está sendo controlada cada vez mais pela Ambev, que acaba de comprar um distribuidor importante de Ribeirão Preto. A cervejaria já chegou a ter 3.000 distribuidores, hoje são 250 e a meta é chegar a 180. O processo de verticalização começou ainda na década de 90, quando a Brahma passou a administrar maltarias (unidades produtoras do malte utilizado na cerveja). A empresa também é dona de uma fábrica de tampas em Manaus com capacidade de produção de 9,3 bilhões de tampas por ano. Até a produção de rótulos é controlada pela Ambev (adaptado de D’AMBRÓSIO, 2006).
Os objetivos do planejamento e controle da capacidade é o equilíbrio entre a demanda e a capacidade, já que um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos e o desequilíbrio pode gerar custos, perda de receita, financiamento para capital de giro, perda de qualidade, engessamento do processo com perda de velocidade, flexibilidade e a perda de confiabilidade.
O planejamento e controle da capacidade são executados por etapas, a primeira é medir a demanda e a capacidade agregada, que deve ser a mais exata possível, estar em termos adequados para o processo, dar indicações de incertezas, detalharem possíveis sazonalidades e flutuações diárias e semanais da demanda.
A segunda etapa é identificar as políticas alternativas de capacidade, ou seja, métodos alternativos de responder a flutuação da demanda que podem sem implantas puras ou misturas de acordo com a situação. Existem três opções alternativas: políticas de capacidade constante, a qual a flutuação da demanda é ignorada e o nível de atividade se mantém constante. A política de acompanhamento da demanda que ajusta a capacidade para refletir a demanda e a gestão de demanda, que tenta influencia a curva da demanda.
Como terceira etapa deve-se escolher as políticas de capacidade mais adequadas consciente das conseqüências dessa escolha. Existem dois fatores que ajudam nessa escolha, a representação acumulada da demanda e capacidade e a teoria das filas. A representação da demanda e produção na forma de gráficos cumulativos possibilita a avaliação da viabilidade das políticas de capacidade, em outros casos pode-se usar a teoria das filas para a analise, principalmente para operações de serviços e operações especificas como abastecimento de suprimentos e distribuição de produção.
Aplicabilidade da Logística nas empresas modernas, ferramentas utilizadas para uma gestão coerente.
Hoje, as empresas buscam maior competitividade, maior desenvolvimento tecnológico, maiores oferta de produtos e serviços adequados à expectativa do cliente e maior desenvolvimento e motivação do capital intelectual.
Para superar esses desafios, as empresas buscam reduzir os custos de uma forma isolada. (eliminação de posições, controle de ligações e outras práticas conhecidas);
Por outro lado, temos Empresas que enxergam a Logística como uma estratégia competitiva bastante eficaz.
Estas empresas planejam e coordenam suas ações gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo desde o Fornecimento da Matéria Prima até a certeza de que o Cliente teve suas necessidades e expectativas atendidas pelo produto ou serviço entregue.
O resultado é a superação dos desafios apresentados e conseqüentemente um melhor posicionamento no mercado.
Como pontos centrais da Logística podem destacar:
• Visão integrada e sistêmica de todos os processos da Empresa. A ausência deste conceito faz com que cada área / departamento da empresa pense e trabalhe de forma isolada. Isto gera conflitos internos por poder e faz com que os maiores concorrentes de uma empresa estejam dentro dela mesma;
• Fazer com que materiais e informações se movimentem o mais rápido possível, conseguindo assim otimizar os investimentos em ativos (estoques);
• Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu processo. Seus Fornecedores, Colaboradores, Comunidade e Clientes são como elos de uma corrente e estão intimamente interligados. Por isso, devemos sempre avaliar se suas necessidades e expectativas estão sendo plenamente atendidas;
• O Planejamento (Estratégico, Tático e Operacional) e a constante Avaliação de Desempenho, por meio de indicadores, são ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom sistema logístico.
A logística está em destaque atualmente e vem se tornando uma das áreas centrais para as organizações, devido sua importância no cenário das transformações impulsionadas pelos avanços tecnológicos, as integrações comerciais e financeiras e a acirrada concorrência mundial.
Este reconhecimento é derivado do potencial da logística em agregar valores aos clientes e criar vantagens competitivas às empresas.
A globalização e a necessidade de reduzir os custos com as entregas, distribuição e armazenagem ampliam a importância da logística.
É através dos processos logísticos que os insumos chegam até as fábricas e os produtos são distribuídos aos consumidores. Além disso, a logística assume responsabilidade pelo ressuprimento dos insumos e a distribuição dos produtos acabados.
Nas interfaces entre os fornecedores, a empresa e os clientes, ela passa a ser responsável por gerir os instrumentos contratuais que assegurem o desempenho dos sistemas de transportes que reabastecem os insumos e distribuem os produtos até aos consumidores.
Mas é necessário realizar um bom trabalho em operações Logísticas para que os custos sejam reduzidos e para que traga vantagens e benefícios para as empresas. Por isso, consideramos que os estoques dos insumos e dos produtos acabados, a infra-estrutura de transporte e a capacidade de gestão logística são cruciais para o desempenho das organizações e o sucesso das operações logísticas.
Ferramentas de Gestão da Qualidade
Utilizar as técnicas e ferramentas da qualidade pode auxiliar uma empresa a ganhar o mercado e ter clientes fiéis. Devem-se nos pensar vários aspectos e não somente no lucro. Veja algumas ferramentas da qualidade:
Diagrama de Pareto: técnica em que os problemas são separados em partes, assim eles são analisados entre si. Geralmente, para a produção do diagrama é utilizado um gráfico de barras verticais.
Diagrama de causa-efeito ou Diagrama de Ishikawa: técnica muito empregada para descobrir a relação entre um efeito e as causas para que esse efeito esteja ocorrendo. Também é chamado de Espinha de Peixe, por causa do formato do seu diagrama. Primeiramente, foi aplicado em 1953, no Japão.
Histogramas: responsável por mostrar a variação entre um processo em determinado período.
Folhas de Verificação: é um documento feito na forma de planilha ou tabela para auxiliar na coleta de dados.
Gráficos de Dispersão: gráficos de dispersão ou diagrama de dispersão é um modelo representativo de duas ou mais variáveis dentro de um gráfico.
Cartas de Controle: são gráficos utilizados para acompanhar um processo.Fluxograma: nessa ferramenta utiliza-se apoio gráfico para listar todas as atividades de um processo. Ele apresenta uma seqüência lógica de tudo que é realizado nas etapas do processo.
Brainstorming: em português, significa tempestade de idéias e é uma técnica usada para gerar idéias dentro de um grupo de pessoas através de soluções interessantes e criativas para resolver o problema.
Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os processos de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as idéias são analisadas.
5W2H: utilizada para ajudar a planejar as ações. Assim é preciso elaborar um quadro e responder as perguntas: O quê? Quando? Por que? Onde? Como? Quem? Quanto?
5S: modelo que surgiu no Japão em 1950. São cinco princípios (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) – Senso de Utilização, Organização, Limpeza, Saúde ou Melhoria Contínua, Autodisciplina, que podem ser implantados na empresa para gerar a qualidade.
PDCA: é uma ferramenta de gestão utilizada nas empresas, feita por Walter A. Shewart na década de 20. Ela possui as etapas planejar, executar, checar e agir para controlar um processo de uma empresa.
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGOCIOS
Definição de Franquia
Há dois grupos envolvidos em uma franquia:
O Franqueador - pessoa ou empresa que vende os direitos do nome e do sistema do negócio
O Franqueado - pessoa que compra a franquia
De acordo com o SEBRAE, uma franquia é uma modalidade de negócio comercial que envolve a distribuição de produtos ou serviços, mediante condições estabelecidas em contrato, entre franqueador e franqueado. As franquias envolvem a concessão e transferência de:
	
	MARCA
	
	CONSULTORIA OPERACIONAL
	
	TECNOLOGIA                       
	
	PRODUTO OU SERVIÇO
  
No Brasil, as relações entre franqueados e franqueadores é legislada, dentre outras, pelas seguintes peças jurídicas: a legislação civil e comercial, a lei número 8.955 de 15/12/94, o código de auto-regulamentação da ABF (quando o franqueador for associado à ABF), a circular de oferta de franquia, o pré-contrato e o contrato firmado entre as partes. Compreender um pouco sobre essa relação é dever das partes para uma parceria de longo prazo.
Ainda de acordo com o SEBRAE, antes de optar por uma franquia, é fundamental que o empreendedor tenha uma visão geral dos aspectos que envolvem o negócio, para tomar as decisões corretas, evitando futuras decepções.
O franqueador é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao franqueado que é uma pessoa física ou jurídica, que adere à rede de franquias. O franqueado investe recursos em seu próprio negócio, o qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por ele.
A essência do franchising está na parceria. Por isso, o sistema tem alcançado elevados índices de êxito, medidos por taxas de sucesso das franquias nos mais diversos ramos de atividade. As franquias, de um modo geral, oferecem ao franqueado, vantagens e, em alguns casos, certos riscos.
Para tornar uma franquia Primeira, Tenha um diferencial Se o seu negócio não tem um diferencial competitivo, dificilmente conseguirá virar uma franquia. “Um ponto importante é que os negócios precisam ser saudáveis para serem replicados, não idealize um projeto de curto prazo. Tenha essa visão de que precisa ter um bom negócio para poder ser perene”, diz Lyana. 
Uma rede para poucas franquias não traz resultados e pode até dar prejuízos. “O negócio começa a dar resultado como franqueadora a partir de umas 30 lojas. Se tem um modelo que não tem capacidade para ter 30 lojas, ou monta loja própria ou faz outra forma de crescimento”, explica Friedheim.
2. Prepare-se para ser franqueador
Virar uma rede de franquias exige reestruturações internas na empresa. É preciso ter um departamento que cuide das novas unidades e que ofereça suporte aos franqueados. “Precisa elaborar todos os instrumentos jurídicos exigidos na Lei de Franquias e ter consciência de que vai precisar se estruturar para oferecer suporte para a rede, para servir o canal de franquias”, indica o consultor. Além disso, é preciso entender os papéis de cada parte no negócio e a diferença entre franqueados e funcionários.
 “O franqueador tem que entender que ele vai ter parceiros de negócios que não vão ser funcionários. Decisões e processos vão passar por um crivo de uma rede de negócios”, 
explica.
Esteja prepraro também para manter a operação, mesmo sem lucros no começo. “Analise e faça uma avaliação financeira. Franquia não é negócio que traz rentabilidade e retorno de investimento a curto, mas a médio e longo prazo”, diz Lyana.
3. Analise seu mercado
Com um bom negócio e uma estrutura capaz de atender a franqueados, é importante avaliar o mercado. “Veja em qual estágio de mercado você está, se maduro ou em desenvolvimento agressivo. Vale franquear negócios que possam ser duradouros”, diz Lyana. 
A fórmula, para Friedheim, é estar “em um mercado que esteja crescente e não saturado e ter um produto que seja tendência e não que seja moda”.
4. Tenha um apelo geográfico amplo
Um negócio extremamente regional, que não pode ser replicado em outras regiões, seja por falta de matéria-prima ou aceitação do consumidor, pode não ser uma boa ideia de franquia. “Precisa ter um negócio com um apelo geográfico amplo, com demanda de mercado por esse produto. Não adianta montar franquias se não tiver capacidade de ter um bom número de operações”, explica Friedheim. 
Antes de fechar qualquer negócio, um candidato a franqueado deve saber quais são as opções de negócio que se encaixam melhor no seu perfil pessoal, ritmo de vida e capacidade de investimento. Para evitar frustrações com negócios que exigem investimentos além da suas economias, é recomendável restringir as oportunidades conforme o volume de investimento necessário para adquirir e montar a franquia.
Comprar uma franquia de uma marca conhecida não tira do franqueado a responsabilidade de gerenciar bem o negócio, tornando-o o mais rentável possível. Freqüentemente, isso significa ter que se relacionar com pessoas, principalmente consumidores. Ao comprar uma franquia de uma loja em um shopping, não se iluda pensando que o gerenciamento do negócio se restringe à administração das contas, ou controle de produtos. Um dos fatores principais de sucesso dos negócios franqueados é o envolvimento do franqueado no processo de vendas, na linha de frente, no contato com o público. Quanto maior a habilidade e disponibilidade comercial do franqueado, maior as suas chances de sucesso.
Lembre-se que comprar uma franquia significa empreender e assumir riscos. Sim,  o sistema de franchising minimiza os riscos do negócio, mas todos os negócios têm seus riscos. Franquias não são garantias de sucesso. Elas apenas reduzem as margens de erro.
Cada oportunidade de negócio possui particularidades. Além da marca, um franqueador possui um conjunto de conhecimentos, o seu know how, que precisa ser acatado, seguido e respeitado. O mundo está repleto de histórias de franquias que fracassaram porque os franqueados, seis meses depois de prometerem seguir as regras, quiseram reinventar a roda, fizeram do seu jeito e implodiram sua franquia.
É interessante salientar que todos os franqueados, independente da rede franqueadora a que pertençam, passam pelo mesmo processo de amadurecimento. Esse processo é composto ao menos por três grandes fases:
- O deslumbramento inicial, quando há o endeusamento do franqueador;
- A fase da revolta, quando a voz da independência fala muito alto e há um questionamento da validade da permanência na rede, e;
- A fase da aceitação, quando há o reconhecimento da importância da figura do franqueador e se instaura a parceria efetiva.
Cada fase dura de 6 meses a dois anos, variando de franqueado para franqueado. O conhecimento prévio desse processode amadurecimento auxilia a conter os ânimos dos mais exaltados quando estes passam pela segunda fase, momento onde há maior chance de ruptura da relação entre o franqueador e o franqueado.
Lembre-se que nenhum franqueador resolve problemas dos franqueados de maneira isolada, pois ele cuida da gestão da rede como um todo. Uma boa rede franqueadora deve ter ferramentas que possibilitem a implantação de soluções pelos próprios franqueados.
Para tomar uma decisão bem fundamentada, veja abaixo 15 fatores que devem ser levados em consideração antes de investir numa franquia:
1 - Avalie seu perfil empreendedor
2 – Veja o investimento com realismo
3 - Saiba avaliar o seu momento
4 - Avalie o quanto você está disponível
5 - Conheça o mercado
6 - Encontre os setores com os quais se identifica
7 - Avalie o que gosta com espírito crítico
8 - Desconfie das franquias da moda
9 - Investigue as franquias de seu interesse
10 - Avalie a postura do franqueador
11 - Faça as contas
12 – Tome cuidado com o excesso de concorrência
13 - Entreviste os franqueados
14 - Escolha bem o seu ponto
15 - Invista na sua capacitação
A ABF ( Associação Brasileira de Franchising) divulgou no dia 26/2, o balanço final do desempenho do franchising em 2014 e da perspectivas para o ano de 2015.
 
A entidade detalhou dados do crescimento do mercado de franquias brasileiro. Entre os avanços, o franchising cresceu 7,7%, com faturamento de R$ 127 bi, gerou 6,5% mais empregos diretos e registrou 239 novas marcas.
 
De acordo com o estudo feito pela entidade, o franchising cresceu 7,7% em faturamento no ano passado, atingindo uma receita da ordem de R$ 127,331 bilhões. O setor aumentou em 6,5% o número de postos de trabalho gerados, passando de 1.029.681 para 1.096.859.
 
Em número de unidades, o crescimento foi de 9,8%, totalizando 125.641, o que representa a abertura de 11.232 pontos de venda.
 
Entre os segmentos que mais cresceram destacam-se:
1- Comunicação, Informática e Eletrônicos, com faturamento 27% maior do que em 2013.
2- Acessórios Pessoais e Calçados, que cresceu 19% no ano passado.
3- Casa e Construção foi o terceiro segmento que apresentou maior variação de faturamento: 17% a mais de 2013 para 2014.
O ano passado também registrou o ingresso de 239 novas marcas no mercado de franquias brasileiro, com avanço de 8,8% em 2014 comparado ao ano anterior. De acordo com o estudo, o número de redes saltou de 2.703 para 2.942 no período.
 
O desaquecimento da economia não desanimou profissionais interessados em ingressar no mercado de franquias, pelo contrário, os incentivou. A ABF Franchising Expo, maior feira de franquias do mundo, que ocorreu de 24 a 27 de junho, no Expo Center Norte, recebeu o público recorde de 64 mil visitantes. Além do volume, a organização e expositores ressaltam o nível de preparo e interesse do público, além da grande participação de visitantes de outras cidades e estados. A edição deste ano contou com o patrocínio de Banco do Brasil, Bradesco, CAIXA, Cielo, Governo Federal, HSBC, Infraero, Santander e SEBRAE.
Segundo o diretor de Treinamento, Cursos e Eventos da ABF, Juarez Leão, “o mercado de franchising já vinha demonstrando sinais de resiliência com crescimentos nominais expressivos em 2014 (7,7%) e no primeiro trimestre de 2015 (9,2%). O movimento verificado na feira é mais um forte indicativo de que o empreendedor brasileiro considera o sistema de franquias seguro e uma opção viável de investimento de médio e longo prazo frente ao atual panorama econômico”.
Em 2015, a ABF Franchising Expo trouxe 480 marcas expositoras, do Brasil e do exterior, que apontaram as tendências do setor. Um dos destaques foram as franquias de baixo custo, traduzidas em duas vertentes: as microfranquias (redes com investimento inicial até R$ 80 mil, muitas delas ligadas a prestação de serviços); e as franquias compactas ou “light”, ou seja, redes tradicionais de franquias que, frente ao atual momento econômico, desenvolveram modelos de lojas com investimento inicial mais reduzido. A busca de modelos com menor investimento também visou oferecer melhores condições para a expansão das redes em cidades do interior do País.
Destaque também para inovações nos segmentos de entretenimento, alimentação para pets e serviços (beleza, saúde, reparos, etc.). Segmentos tradicionais como foodservice e escolas de idiomas, também apresentaram suas novidades. “Enquanto associação, notamos a crescente busca por inovação e qualidade, que se traduz em serviços e produtos cada vez mais sofisticados e/ou de nicho”, ressalta Juarez Leão. Tal movimento vem atraindo a atenção de associações e redes de vários países, como Peru, Estados Unidos, Guatemala, Itália e Espanha, e até de personalidades como a apresentadora e empresária Xuxa Meneghel, que lançou seu segundo projeto no mercado de franquias na abertura da feira.  Frente ao volume de visitantes e aos feedbacks dos expositores, a organização da feira espera superar a expectativa inicial de negócios de R$ 550 milhões nos próximos meses.
A fim de sustentar esta expansão e difundir as boas práticas do franchising, a ABF reforçou ainda mais sua diretriz de investir em educação com o lançamento do Game Franquias Brasil, iniciativa em parceria com o Sebrae de capacitação online na qual o internauta pode vivenciar situações da gestão de uma franquia.
GESTÃO DE PROJETOS
O Guia PMBoK é um guia de boas práticas. O Guia PMBoK possui diversos processos, ferramentas e técnicas úteis para a gerencia de qualquer projeto. O guia não determina como será gerenciado um projeto, ele apenas dá boas práticas, deixando livre para o gerente de projeto e a equipe escolherem aquilo que melhor se adapte ao seu projeto. Além disso, o PMBoK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Ou seja, o guia possui informações consensuais que foram identificados por profissionais da área e que se forem usados nos projetos, aumentam as chances de sucesso nesses projetos. 
Os processos de trabalho foram organizados pelo PMI em nove áreas do conhecimento. Por exemplo, a gestão do escopo é uma destas áreas, e trata de todos os processos envolvidos para iniciar o projeto, planejar o escopo do projeto, definir como as alterações de escopo serão tratadas ao longo do projeto, controlar o escopo e assim por diante. De forma análoga, a gestão de custos é outra área de conhecimento, que trata da realização de estimativas de custos, da criação de orçamentos, de técnicas para se controlar os custos do projeto, etc... Outra área de conhecimento lida com o gerenciamento de riscos no projeto, e envolve a identificação, a classificação e priorização de riscos, assim como a definição de estratégias a serem adotadas para cada situação que envolve risco. As demais áreas de conhecimento são: gestão integrada do projeto, gestão de prazo, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, gestão da comunicação, e gestão das aquisições (procurement). Da mesma forma que existem técnicas para executar cada atividade dentro do processo de gerenciamento de projetos, existem ferramentas para auxiliar as atividades de gestão de projetos, e há ferramentas bastante sofisticadas, como alguns softwares bastante conhecidos, como Microsoft Project, os pacotes da empresa Primavera, Timecontrol, ABT, entre outros inúmeros aplicativos de apoio à gestão de projetos existentes no mercado.
2. Áreas de Conhecimento
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Existem nove áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
Veremos abaixo o objetivo de cada área e quais são os seus processos.
2.1. Área de Conhecimento - Integração
Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamentode projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Os processos dessa área são:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto.
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto.
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto.
Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
Encerrar o Projeto ou Fase.
2.2. Área de Conhecimento - Escopo
Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirmam com o cliente que está tudo correto.
Os processos dessa área são:
Coletar Requisitos.
Definir o Escopo.
Cria a EAP.
Verificar o Escopo.
Controlar o Escopo
2.3. Área de Conhecimento - Tempo
Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem as atividades que vão para o cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a quantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as atividades, associam as atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com o cronograma.
Os processos dessa área são:
Definir Atividades.
Seqüenciar as Atividades.
Estimar os Recursos da Atividade.
Estimar as Durações da Atividade.
Desenvolver o Cronograma.
Controlar o Cronograma.
4.4. Área de Conhecimento - Custo
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, ornamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido.
RESULTADO E DISCUSSÃO
Levando em consideração aos estudos e a pesquisas realizados sobre o tema pode-se perceber a importância de uma boa administração. Os fatos nos mostram que é através busca e melhorias que há elevação no mercado e redução de custos de forma a garantir lucratividade, qualidade e agilidade na produção. 
CONCLUSÃO
Compreender os motivos que levam as pessoas a criarem o próprio negócio e identificar o perfil dos proprietários de empresas que se mantêm em atividade e ultrapassaram o período crítico inicial em comparação ao dos empresários cujas atividades foram encerradas parece tarefa bastante complexa. Percebe-se que a logística tem se tornado cada vez mais fundamental para as organizações. Dessa forma, a formação cada vez mais freqüente de cadeias de suprimentos gerenciadas faz com que as organizações passem a competir não mais individualmente, mas sim através do desempenho de suas cadeias de suprimento. Entretanto, todas as perspectivas ora apresentadas de evolução e formação de cadeias de suprimentos preconizam a existência de uma grande organização que possua recursos suficientes para possibilitar a integração e o desenvolvimento de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) participantes. Sem esquecer que o plano de negócios é uma ferramenta que relaciona todos os detalhes relevantes para a implantação do negócio, assim será possível avaliar a viabilidade de um empreendimento. O plano de negócios também pode encorajá-lo a se posicionar no mercado diante dos seus concorrentes.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
THOMSEN, Mogens. O plano de negócios dinâmico. [s.n]: Thomsen Business Information, [200-?]. Disponível em: https://books.google.com.br/books?id=MOVfZrQ_yNgC&printsec=frontcover&dq=PLANO+DE+NEG%C3%93CIOS&hl=pt-BR&ei=KZ45Trf-N4e70AGz-4TmAw&sa=X&oi=book_result&ct=result#v=onepage&q&f=false. Acesso em: Outubro. 2015. 
ADMINISTRAÇÃO ON LINE. Disponível em: http://www.fecap.br/adm_online/adol/artigo.htm. Acesso em: Setembro. 2015.
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OLIVEIRA, Dilson Campos de; GUIMARÃES, Liliane de Oliveira. Perfil empreendedor e ações de apoio ao empreendedorismo: o NAE/Sebrae em questão. Disponível em: http://www.pucminas.br/imagedb/documento/DOC_DSC_NOME_ARQUI20070528113356.pdf . Acesso em: Setembro. 2015
FILION, Louis J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas da Universidade de São Paulo. São Paulo, v. 34, p. 5-28, abr./Outubro.2015.