Administração de RH II aulas de 01 a 05
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Administração de RH II aulas de 01 a 05


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externas.
6 - Atender às demandas internas: compreender as necessidades dos gestores, empregados em relação à melhoria dos processos administrativos.
7 - Desenvolver a organização: promover os valores organizacionais e sua cultura.
Gestão de portas abertas
Tão importante quanto a definição da modelagem organizacional é a empresa definir o seu modelo de gestão.
Uma gestão com total transparência das informações em todas as direções, a definição das metas sustentadas pelas justificativas em consonância com os objetivos da organização, dos resultados alcançados responsabiliza os empregados em suas ações para com a organização.
Este é o princípio da gestão de portas abertas que implica aos gestores não apenas em levar as informações aos empregados, mas saber ouvi-los e considerar suas informações como relevantes para o ajuste das forças organizacionais produtivas em uma mesma direção.
Implica que haja um processo de comunicação fluindo entre as áreas, eliminando as \u201ccaixas pretas\u201d entre gestores e empregados.
Significa a empresa se perceber como um verdadeiro sistema orgânico onde o sucesso de um depende do sucesso de todos.
Para tal é fundamental que a organização promova um bom clima e um ambiente que inspire a confiança entre seus membros e o espírito de cooperação que deve ser sustentado pelas políticas e programas desenvolvidos pela área de Recursos Humanos, inclusive no sentido de preparar os gestores para uma nova postura gerencial e com programas para agregar, desenvolver e reter pessoas com as competências necessárias à organização.
Programas
O momento altamente competitivo que as organizações enfrentam exige um novo modelo de gestão de pessoas que seja articulado por competências.
As pressões sofridas pelas organizações não permitem mais ações vinculadas a um modelo tradicional de RH, requerendo programas que comprometam o empregado com a organização e vice-versa.
Os programas de gestão de pessoas devem objetivar as ações de movimentação delas segundo suas competências, associando as ações de desenvolvimento de suas potencialidades e sua valorização segundo os resultados apresentados.
Nesses aspectos, as ações da área de Recursos Humanos devem considerar a profunda relevância da parceria com os gestores organizacionais, não somente no sentido de fornecer subsídios para serem desenvolvidos tais programas, como também de aplicá-los de forma transparente utilizando-se as ferramentas de gestão de RH de forma adequada e justa.
Expectativas
Segundo Dutra (2004, p. 58) deve-se considerar as seguintes expectativas em relação a um modelo de gestão de pessoas por competências:
Gestão Por Competência
Permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre as pessoas e os riscos de cada alternativa para a empresa, para a pessoa, para a equipe e para o próprio gestor;
Permitir ao gestor avaliar os desdobramentos da decisão tomada;
Garantir um processo contínuo de aprendizado quanto à gestão de pessoas.
Implementação
Para implementar um modelo de Gestão por competências, faz-se necessário seguir os passos:
Movimentação de pessoas. Baseia-se no levantamento de necessidades de Recursos Humanos.
Procura no mercado de RH por pessoas com as competências necessárias à organização que não foram identificadas dentro do espaço organizacional.
Vale a observação de que para cada espaço ocupacional existe a pessoa com as competências mais adequadas e, partindo-se desse princípio, busca-se, em primeiro plano, a realocação dos empregados segundo seu potencial e as necessidades organizacionais.
Assim, para Dutra (2004, p. 61) a captação de pessoas adequadas às necessidades da organização exige a concretização dos seguintes aspectos:
- Perfil profissional;
- Perfil comportamental esperado da pessoa;
- Entregas desejadas da pessoa, para atender as necessidades da organização tanto presentes quanto futuras;
- Condições de trabalho;
- Condições de desenvolvimento profissional;
- Condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem estabelecidos.
Desenvolvimento de Pessoal
No momento atual, tanto a empresa necessita de pessoas com um perfil estabelecido pelas suas competências essenciais, organizacionais, quanto as pessoas necessitam de empresas que as permitam desenvolver suas competências individuais.
Dutra (2002) apud Dutra (2004, p. 63) apresenta as diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem por competências. Clique aqui para visualizá-las.
	Aspectos Analisados
	Abordagem Tradicional
	Abordagem por Competências

	Horizonte profissional
	Cargo a ser ocupado
	Carreira de pessoa na empresa

	Perfil
	Para um cargo específico
	Para atender a demandas presentes e futuras

	Processo de escolha
	Observar a adequação para o cargo
	Observar a adequação para uma trajetória específica

	Ferramentas de escolha
	Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cargo.
	Análise da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento.

	Contrato psicológico
	Contrato construído visando determinada posição na empresa
	Contrato construído visando uma carreira ou trajetória profissional na empresa

	Compromisso da organização
	Manter o cargo para o qual a pessoa está sendo captada
	Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa

	Internalização
	Adequação ao cargo
	Adequação a uma trajetória

Como a rotatividade de pessoas com competências desejadas pelas organizações é atualmente de alto custo e complexidade o foco principal observado na tabela anterior, é a trajetória na carreira, sendo assim, destaca-se a necessidade de programas de desenvolvimento de pessoas gerando a capacidade de assumir as atribuições cada vez mais complexas e com níveis de responsabilidade maior.
Desta forma, deve-se mensurar o nível de desenvolvimento da pessoa, considerando-se que a crescente complexidade do trabalho torna o nível de desenvolvimento da pessoa perecível com o tempo e que pessoas com esse perfil de competências necessitam de estímulos constantes, desafios, para manterem seu grau de motivação.
Competência Interpessoal
Para se estabelecer a competência interpessoal, ou seja, a capacidade de conhecer o outro e estabelecer um bom relacionamento com ele, é necessário desenvolver a competência intrapessoal que está relacionado à capacidade de autoconhecimento, identificar suas habilidades e competências.
Considerando que para se estabelecer equipes interativas, potencialmente competentes e competitivas é fundamental que o gestor tenha um alto conhecimento de si. Esta deve ser uma prática constante no seu contexto organizacional.
*Os estudos sobre a inteligência emocional, desenvolvidos por Coleman (1995), aplicados à dinâmica organizacional, clarificaram a importância do gestor desenvolver sua própria inteligência emocional, tornando-se capaz de administrar melhor a si mesmo e em consequência aos outros.
Devemos compreender que por mais que as pessoas de uma equipe tenham algumas características comuns, cada indivíduo guarda em si características específicas que associadas aos demais elementos da equipe faz com que esta seja mais fortalecida e capacitada a responder as expectativas organizacionais.
Assim, cabe ao gestor identificar as habilidades e as competências de cada participante de sua equipe, bem como seu comportamento diante das situações, além de seus interesses e necessidades próprias para propiciar o inter-relacionamento entre os membros de sua equipe, estabelecendo quem trabalha melhor em uma determinada tarefa, com quem trabalha bem em harmonia e complementação.
Autocompreensão
A autocompreensão permite ao indivíduo compreender seus sentimentos, suas habilidades e competências, bem como seus limites e fraquezas, e relacioná-los aos seus atos, avaliar suas experiências com ênfase em um aprendizado e buscar o autodesenvolvimento, revelando-se um profissional mais autoconfiante e seguro gerencialmente.
A técnica do feedback é uma ferramenta importante para ampliar