Administração de RH II aulas de 01 a 05

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Administração de RH II
Aula 01 – Competências organizacionais e individuais
Introdução
O processo de internacionalização dos mercados, apresentando novos ambientes a serem enfrentados pelas organizações, impõe a adoção de mudanças no modelo de gestão delas. Torna-se fundamental que a organização estabeleça as suas competências essenciais para enfrentar a concorrência globalizada, bem como identificar as competências individuais necessárias em seus colaboradores. Novas tecnologias de Gestão Organizacional surgem com o objetivo de proporcionarem uma melhor aplicação da força de trabalho dos empregados de maneira a propiciar maior agilidade e flexibilidade às organizações em suas respostas ao ambiente externo e isso é fundamental principalmente para as empresas que estão em fase de desenvolvimento do processo de enfrentamento da concorrência global. Ou seja, a permanência neste novo mercado e seu crescimento está diretamente relacionada à capacidade de seus empregados e de seus gestores. A área de Recursos Humanos e o profissional em atuação gerencial, como conhecedores das tecnologias de gestão organizacional e compreendendo o seus papéis como facilitadores das estratégias organizacionais, são elementos fundamentais nos processos de definição das competências organizacionais e individuais, principalmente no que se refere à aplicação dos recursos humanos no desenvolvimento dos Modelos de Gestão. Desta forma, é imprescindível ao gestor desenvolver habilidades e competências gerenciais para se tornar um bom gestor de pessoas e agir alinhando as competências individuais com as competências organizacionais.
Competências Organizacionais e Individuais
Há uma relação intrínseca entre as competências organizacionais e as competências individuais de seus empregados e a área de Recursos Humanos tem papel central na definição para o alinhamento de suas ações, de forma que os programas desenvolvidos pela área conduzam os esforços dos colaboradores, no exercício de suas competências ao alcance das competências organizacionais.
Mas, está faltando outro elemento de relevância nesse processo. Você sabe qual é?
O gestor, enquanto formador e desenvolvedor de equipes.
Ao gestor cabe a busca e o desenvolvimento de profissionais com competências individuais para o desenvolvimento organizacional, devendo assim, identificar quais são as competências organizacionais para a constituição de times de trabalho que atendam as estas competências.
Entendendo de competências Organizacionais
São aquelas que definem os modelos organizacionais em seu processo de relacionamento com o meio externo e no ambiente interno, refletindo seus valores. Representa o saber da organização e que pode ser transmitido através da aprendizagem organizacional, onde o papel do gestor é o de coach ou mentor.
Competências Organizacionais segundo Lado e Wilson
Para Lado e Wilson (1994 apud Carvalho, 2009), as competências organizacionais se apresentam em quatro grupos:
Competência de Saída: Relacionados ao valor dos produtos e serviços da organização para seus stakeholders.
Competências de Gestão: A articulação da visão e das estratégias organizacionais pelos líderes aos seus liderados, capacitando a equipe ao alcance dos objetivos organizacionais.
Competências de Entrada: Referem-se aos recursos necessários, inclusive os humanos, para gerarem os produtos e os serviços que atendam as exigências dos seus stakeholders.
Competências Transformacionais: Relacionadas à conversão das entradas em saídas, ou seja, em produtos ou serviços e para tal envolvem a capacidade de inovar, o empreendedorismo, o desenvolvimento de uma aprendizagem organizacional.
Competências Organizacionais segundo Joel Dutra
Joel Dutra destaca que para avaliarmos as competências organizacionais devemos questionar os seus recursos, pois a articulação entre esses é que vão sinalizar as competências desta em relação às demandas do mercado. 
Em todas as competências organizacionais as pessoas são o elemento que as produzem, através das suas próprias competências. Isso faz com que seja fundamental distinguir as competências organizacionais para que a área de Recursos Humanos possa recrutar, reter e desenvolver os profissionais que tenham as competências adequadas para a manutenção e o desenvolvimento das competências organizacionais.
Competências Organizacionais segundo Mills
Para Mills et al. (2002 apud Dutra, 2004, p. 25) é importante criar “categorias distintivas” de competências organizacionais conforme apresentamos a seguir:
Competências Essenciais: Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.
Competências Distintivas: Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas.
Competências de Unidades de Negócios: Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio.
Competências de Suporte: Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficiente em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização.
Capacidade Dinâmica: Condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
Competências organizacionais – Conclusão do professor
Nossa conclusão é a seguinte: são as pessoas que ao articularem os recursos da organização através das suas competências individuais irão realizar as competências organizacionais, bem como desenvolvê-las para se adequarem as demandas do mercado.
Competências Individuais
Competências individuais são aquelas que agregam valor às pessoas e podem ser observadas em seu desempenho profissional em um determinado contexto organizacional.
Esta combinação segundo Fleury e Fleury (2004), pode ser dividida em três blocos:
Competências de Negócio: dizem respeito ao entendimento de um indivíduo em relação ao “negócio” da sua organização, seus objetivos organizacionais, incluindo o conhecimento sobre o ambiente político e social no entorno da organização.
Competências Técnico-Profissionais: são direcionadas para os requisitos da operação, ocupação ou atividade.
Competências Sociais: referem-se à capacidade social do indivíduo com as pessoas, como por exemplo: comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural e trabalho em equipe.
Compreendendo conceito de ‘competência’
Para simplificação do conceito de competência segundo Fleury e Fleury (2004), entende-se competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que proporcionam ao profissional um melhor desempenho de suas atribuições funcionais, com eficiência no desenvolvimento das atividades e eficácia nos resultados do trabalho junto as suas organizações.
Ou seja,...
...é a capacidade do profissional e/ou organização em associar a suas qualidades individuais para um melhor desempenho na sua área de atuação: saber o que e por que faz saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros, saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos, ser responsável e ético, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, conhecer e entender as atribuições da organização e seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
O que se pode perceber’ é que não é fácil o papel da área de Recursos Humanos e do gestor na sua responsabilidade de formar e desenvolver equipes. Exige uma capacidade de identificar talentos e associá-los em uma equipe, bem como de desenvolvê-los.
Compreendendo a competência como a associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, comumente denominadas como CHA, podemos compreender melhor essa relação através da figura a seguir:
Conhecimentos: Informação e Saber o que fazer.
Habilidades: Técnica, Destreza e saber como fazer.
Atitudes: Interesse, determinação e querer fazer.
Grupos e Equipes de Trabalho
A formação dos grupos e equipes de trabalho envolve a compreensão da relação das competências organizacionaiscom as competências individuais de cada membro da equipe, sendo este o papel do gestor na constituição e no desenvolvimento delas.
Saiba Mais
As equipes da NASA tinham de identificar rapidamente e chegar a um acordo quanto aos materiais e ao desenho das cápsulas espaciais que seriam utilizadas para trazer amostras de rochas e solo de Marte. Por mais incertas que fossem as condições a serem encontradas pela cápsula, os engenheiros deviam chegar a alguma decisão final. Foi a percepção geral das finalidades do projeto que permitiu que essas equipes concordassem com determinadas especificações técnicas sem se enredarem em opiniões e disputas pessoais (Dahle, 1999 apud Quinn, 2003, p. 66).
Comprometer os indivíduos com as competências organizacionais fazendo com que coloque em uso as suas competências profissionais, motivar os indivíduos, comprometê-los com a compreensão de que são partes integrantes de um time, sem o qual os objetivos organizacionais não poderão ser realizados, torna-se a principal função do gestor a associação dos talentos individuais.
Para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades individuais e na integração da equipe como um time onde os profissionais associam suas competências é necessário que o gestor apresente um plano de metas de desempenho especificando quais as metas individuais e o seu relacionamento com os resultados finais do setor.
Desenvolvimento e Construção de equipes
O processo de construção de equipes e seu desenvolvimento passam por etapas distintas, que podem ser identificadas segundo o comportamento de seus membros entre si e em relação à tarefa, pois as necessidades individuais e coletivas se modificam ao longo do tempo.
Assim, quanto mais ciente o gestor estiver de qual estágio de desenvolvimento sua equipe está, poderá auxiliar o reforço do comprometimento dos indivíduos.
Estágio I - é a fase do teste, quando os indivíduos ainda estão aprendendo a se relacionar com suas tarefas e identificar seu papel no grupo. Normalmente se mantém em uma posição de reserva e precaução, no sentido de preservarem sua identidade e competências evitando abrir sua “caixa preta”. Cabe ao gestor desenvolver atividades que busquem a interação, defina bem o papel de cada um dentro da equipe, inspire a confiança mútua e gere um sentimento de complementariedade através do relacionamento interpessoal.
Estágio II - é o momento em que os membros do grupo começam a estabelecer uma estrutura de funcionamento, já se conhecem e são conhecidos em suas diferenças individuais. É natural surgirem conflitos e cabe ao gestor definir uma organização com o estabelecimento de normas e um sistema de compartilhamento da informação, incentivar a participação com sugestões e administrar os conflitos.
Estágio III - nesta fase, o gestor deve-se objetivar o estabelecimento da interdependência dos membros do grupo, desestimular a competição pela liderança única salientando que, em decorrência da natureza de cada tarefa, um membro pode estar mais qualificado para atuar na coordenação dos demais, criando assim um sistema de rotatividade da liderança informal. É importante que os membros da equipe ajam com autonomia e confiança, bem como exista entre eles o reconhecimento sobre suas competências individuais.
Estágio IV - é a fase do amadurecimento da equipe, onde se entende como um time preocupado com a produção e avaliação coletiva do trabalho. Possuem um claro entendimento da competência e responsabilidade de cada um e entendem o resultado como fruto da contribuição de cada membro deste time. O gestor deve incentivar o feedback entre seus membros de forma construtiva e madura, bem como saber receber com segurança o retorno da equipe sobre sua atuação na gestão.
Atenção
Devemos destacar que não é fácil o processo de formação e desenvolvimento de uma equipe autônoma e madura. Há momentos de disputas e conflitos, há ocasiões que o gestor deve compartilhar as decisões com alguns membros do grupo, outras com todos e haverá momentos que as decisões pertencerão apenas ao gestor. Por isso a importância do processo de comunicação, da escuta reflexiva, do autoconhecimento, do conhecimento de suas forças e fraquezas e como elas se refletem em seu comportamento para poder estabelecer um bom relacionamento interpessoal com os membros de sua equipe e entre os mesmos.
Competências Gerenciais
A análise das competências organizacionais demonstra que é necessário que os gestores tenham foco nos seus objetivos estratégicos, na aplicação dos seus Recursos Humanos, aproximando a ação dos empregados das atividades fins da organização, com o propósito de fornecer produtos e serviços que atendam melhor à demanda dos seus stakeholders.
Um dos fatores mais críticos quando se fala em desempenho de uma organização é a gerência. Ela deve estar preparada para atuar na definição e na adequação dos Recursos Humanos na estratégia de gestão adequada à organização. Assim, é necessário o aprimoramento das competências destes profissionais através de ações de desenvolvimento gerencial como MBAs e cursos de pós-graduações.
Não se trata apenas de empreender ações convencionais de aprimoramento dos modelos gerenciais comumente adotados, mas principalmente de buscar modelos mais flexíveis, menos hierarquizados que habilite os empregados à autogestão como forma de desenvolverem suas competências individuais para sustentarem e desenvolverem as competências organizacionais.
Aula 02 – Modelo de Gestão por Competências
Introdução
Um modelo de gestão por competências perpassa pelas práticas de gestão articuladas com o modelo de Gestão de Recursos Humanos adotado pela organização. Assim, é através das políticas e práticas adotadas pela área de Recursos Humanos que se concretiza o modelo de gestão por competências. A partir do entendimento da realidade organizacional e suas necessidades de mudanças e melhorias é que a área de Recursos Humanos irá desenvolver as políticas, os programas e os instrumentos para ter uma ação interventora sobre esta realidade organizacional. Desta forma, a visão sistêmica de Recursos Humanos, associando os esforços e as ações de todas as áreas de recursos humanos, é que irá dar a sustentação necessária aos gestores das demais áreas para poderem atuar segundo um modelo de gestão por competências.
Na aula anterior, finalizamos destacando a importância do pleno entrosamento entre os gestores e as políticas e práticas de Recursos Humanos para o desenvolvimento de um modelo de gestão empreendedor e que direcione as competências individuais no sentido das competências organizacionais.  
Suas ações devem ser compatíveis com um modelo de gestão de pessoas articulado por competências, comprometido com a movimentação de pessoas e seu desenvolvimento, que deve ser desenvolvido pela área de RH.
Desta forma, o sucesso de um modelo de gestão por competências está intrinsicamente comprometido por essa parceria entre a área de gestão de Recursos Humanos e os demais gestores da organização.
Habilitar os empregados à autogestão instigando-os a demonstrarem e desenvolverem suas competências adotando um modelo participativo é sem dúvida o primeiro passo para promover a sustentação de um modelo de gestão por competências.
Características Organizacionais
Para Nadler et all (1994), criadores da arquitetura organizacional, há “um conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos executivos” ao proporem a construção de um novo modelo:
1 - Analisar a relação de adequação entre empresa e o seu ambiente externo.
2 - Promover a compreensão da organização como um sistema integrado, onde as partes interagem para se fazer cumprir os objetivos organizacionais.
3 - Deve-se observar as premissas básicas para se promover uma nova arquitetura física voltada a gerir uma organização mais eficiente.
4 - Princípio da finalidade: o modelo físico deve ser adequado à função da organização.
5 - Adequação arquitetônica: se mostrar ágil às respostas que a empresa deve proporcionar às variáveisexternas.
6 - Atender às demandas internas: compreender as necessidades dos gestores, empregados em relação à melhoria dos processos administrativos.
7 - Desenvolver a organização: promover os valores organizacionais e sua cultura.
Gestão de portas abertas
Tão importante quanto a definição da modelagem organizacional é a empresa definir o seu modelo de gestão.
Uma gestão com total transparência das informações em todas as direções, a definição das metas sustentadas pelas justificativas em consonância com os objetivos da organização, dos resultados alcançados responsabiliza os empregados em suas ações para com a organização.
Este é o princípio da gestão de portas abertas que implica aos gestores não apenas em levar as informações aos empregados, mas saber ouvi-los e considerar suas informações como relevantes para o ajuste das forças organizacionais produtivas em uma mesma direção.
Implica que haja um processo de comunicação fluindo entre as áreas, eliminando as “caixas pretas” entre gestores e empregados.
Significa a empresa se perceber como um verdadeiro sistema orgânico onde o sucesso de um depende do sucesso de todos.
Para tal é fundamental que a organização promova um bom clima e um ambiente que inspire a confiança entre seus membros e o espírito de cooperação que deve ser sustentado pelas políticas e programas desenvolvidos pela área de Recursos Humanos, inclusive no sentido de preparar os gestores para uma nova postura gerencial e com programas para agregar, desenvolver e reter pessoas com as competências necessárias à organização.
Programas
O momento altamente competitivo que as organizações enfrentam exige um novo modelo de gestão de pessoas que seja articulado por competências.
As pressões sofridas pelas organizações não permitem mais ações vinculadas a um modelo tradicional de RH, requerendo programas que comprometam o empregado com a organização e vice-versa.
Os programas de gestão de pessoas devem objetivar as ações de movimentação delas segundo suas competências, associando as ações de desenvolvimento de suas potencialidades e sua valorização segundo os resultados apresentados.
Nesses aspectos, as ações da área de Recursos Humanos devem considerar a profunda relevância da parceria com os gestores organizacionais, não somente no sentido de fornecer subsídios para serem desenvolvidos tais programas, como também de aplicá-los de forma transparente utilizando-se as ferramentas de gestão de RH de forma adequada e justa.
Expectativas
Segundo Dutra (2004, p. 58) deve-se considerar as seguintes expectativas em relação a um modelo de gestão de pessoas por competências:
Gestão Por Competência
Permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre as pessoas e os riscos de cada alternativa para a empresa, para a pessoa, para a equipe e para o próprio gestor;
Permitir ao gestor avaliar os desdobramentos da decisão tomada;
Garantir um processo contínuo de aprendizado quanto à gestão de pessoas.
Implementação
Para implementar um modelo de Gestão por competências, faz-se necessário seguir os passos:
Movimentação de pessoas. Baseia-se no levantamento de necessidades de Recursos Humanos.
Procura no mercado de RH por pessoas com as competências necessárias à organização que não foram identificadas dentro do espaço organizacional.
Vale a observação de que para cada espaço ocupacional existe a pessoa com as competências mais adequadas e, partindo-se desse princípio, busca-se, em primeiro plano, a realocação dos empregados segundo seu potencial e as necessidades organizacionais.
Assim, para Dutra (2004, p. 61) a captação de pessoas adequadas às necessidades da organização exige a concretização dos seguintes aspectos:
- Perfil profissional;
- Perfil comportamental esperado da pessoa;
- Entregas desejadas da pessoa, para atender as necessidades da organização tanto presentes quanto futuras;
- Condições de trabalho;
- Condições de desenvolvimento profissional;
- Condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem estabelecidos.
Desenvolvimento de Pessoal
No momento atual, tanto a empresa necessita de pessoas com um perfil estabelecido pelas suas competências essenciais, organizacionais, quanto as pessoas necessitam de empresas que as permitam desenvolver suas competências individuais.
Dutra (2002) apud Dutra (2004, p. 63) apresenta as diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem por competências. Clique aqui para visualizá-las.
	Aspectos Analisados
	Abordagem Tradicional
	Abordagem por Competências
	Horizonte profissional
	Cargo a ser ocupado
	Carreira de pessoa na empresa
	Perfil
	Para um cargo específico
	Para atender a demandas presentes e futuras
	Processo de escolha
	Observar a adequação para o cargo
	Observar a adequação para uma trajetória específica
	Ferramentas de escolha
	Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cargo.
	Análise da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento.
	Contrato psicológico
	Contrato construído visando determinada posição na empresa
	Contrato construído visando uma carreira ou trajetória profissional na empresa
	Compromisso da organização
	Manter o cargo para o qual a pessoa está sendo captada
	Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa
	Internalização
	Adequação ao cargo
	Adequação a uma trajetória
Como a rotatividade de pessoas com competências desejadas pelas organizações é atualmente de alto custo e complexidade o foco principal observado na tabela anterior, é a trajetória na carreira, sendo assim, destaca-se a necessidade de programas de desenvolvimento de pessoas gerando a capacidade de assumir as atribuições cada vez mais complexas e com níveis de responsabilidade maior.
Desta forma, deve-se mensurar o nível de desenvolvimento da pessoa, considerando-se que a crescente complexidade do trabalho torna o nível de desenvolvimento da pessoa perecível com o tempo e que pessoas com esse perfil de competências necessitam de estímulos constantes, desafios, para manterem seu grau de motivação.
Competência Interpessoal
Para se estabelecer a competência interpessoal, ou seja, a capacidade de conhecer o outro e estabelecer um bom relacionamento com ele, é necessário desenvolver a competência intrapessoal que está relacionado à capacidade de autoconhecimento, identificar suas habilidades e competências.
Considerando que para se estabelecer equipes interativas, potencialmente competentes e competitivas é fundamental que o gestor tenha um alto conhecimento de si. Esta deve ser uma prática constante no seu contexto organizacional.
*Os estudos sobre a inteligência emocional, desenvolvidos por Coleman (1995), aplicados à dinâmica organizacional, clarificaram a importância do gestor desenvolver sua própria inteligência emocional, tornando-se capaz de administrar melhor a si mesmo e em consequência aos outros.
Devemos compreender que por mais que as pessoas de uma equipe tenham algumas características comuns, cada indivíduo guarda em si características específicas que associadas aos demais elementos da equipe faz com que esta seja mais fortalecida e capacitada a responder as expectativas organizacionais.
Assim, cabe ao gestor identificar as habilidades e as competências de cada participante de sua equipe, bem como seu comportamento diante das situações, além de seus interesses e necessidades próprias para propiciar o inter-relacionamento entre os membros de sua equipe, estabelecendo quem trabalha melhor em uma determinada tarefa, com quem trabalha bem em harmonia e complementação.
Autocompreensão
A autocompreensão permite ao indivíduo compreender seus sentimentos, suas habilidades e competências, bem como seus limites e fraquezas, e relacioná-los aos seus atos, avaliar suas experiências com ênfase em um aprendizado e buscar o autodesenvolvimento, revelando-se um profissional mais autoconfiante e seguro gerencialmente.
A técnica do feedback é uma ferramenta importante para ampliarnossa autocompreensão e entendermos como nossas ações estão sendo percebidas pelos outros, além de ajudar-nos na compreensão dos outros, como funcionam evitando que em nossas ações criemos situações de exposição dos outros e as áreas de conflito no desenvolvimento do grupo.
Apresentando um comportamento de sensibilidade e respeito às necessidades e áreas sensíveis e privadas dos outros, o gestor demonstra abertura à participação dos demais membros da equipe e propicia que sigam este comportamento como exemplo para suas próprias ações.
Isso reforça a capacidade de empatia, de se colocar no lugar do outro o que aumenta a tolerância e a capacidade de enxergar a situação sob a ótica do outro, ajustando seu comportamento a esta percepção podendo evitar conflitos e criar uma ação mais cooperativa e integradora de uma equipe de colaboração mútua.
Empatia*
Algumas práticas para o desenvolvimento da capacidade de empatia segundo a visão de Quinn (2003, p. 39):
1. Antes de mais nada é preciso realizar um autoexame. Se você não quiser verdadeiramente compreender o outro, se for insincero, a empatia não vai funcionar.
2. A comunicação envolve mais que palavras. Procure ser sensível aos casos com que os pensamentos e os sentimentos expressos não são congruentes. É preciso ler tanto os indícios não verbais quanto os verbais.
3. Não se precipite diante de descrições imprecisas dos fatos; atente para os sentimentos ocultos no subtexto antes de apressar-se em corrigir os fatos.
4. Permita que a pessoa fale a verdade emocional, que talvez inclua sentimentos negativos a seu respeito. Esteja pronto a explorar abertamente esse feedback negativo.
5. Utilize a escuta reflexiva.
Comunicação Interpessoal
A comunicação interpessoal é uma ação aparentemente simples, mas ao analisarmos mais especificamente esta importante competência gerencial, compreendemos melhor seu alto grau de complexidade e o grande esforço a ser despendido pelos envolvidos nesse processo.
Podemos nos achar claros ao transmitir uma mensagem, mas essa clarificação depende de várias análises que antecedem a ação de comunicar.
Traduzir em palavras e símbolos nossos pensamentos depende, em primeiro lugar, em entender como eles serão compreendidos pelo receptor. “Muitas coisas influenciam o processo de codificação, entre elas a urgência da mensagem, a experiência e a habilidade do emissor e a imagem que ele tem do receptor.” (Quinn, 2003, p. 42).
Comunicação Interpessoal – Meio e Feedback
A escolha do meio também é fundamental e esta escolha depende da análise do conteúdo a ser transmitido, sua complexidade, a necessidade de sigilo, o envolvimento de outros no processo etc. 
Assim, entre a escolha de um e-mail, um telefonema, uma reunião individual ou em equipe, uma videoconferência, entre outros, deverá haver uma cuidadosa análise por parte do gestor.
Algo que não pode ser esquecido é a necessidade de se aplicar o feedback no processo de comunicação. 
Entre o comunicador e o receptor deve-se estabelecer uma linha aberta ao feedback, condição elementar para se evitar ruídos que distorçam o teor e o objetivo da mensagem.
Delegação
Através do processo de delegação o gestor deverá pôr em prática todos os pontos abordados nesta aula até o momento, entendendo envolver etapas que não devem ser esquecidas sob pena de não permitir ao subordinado a realização de sua tarefa com eficiência e eficácia.
Antes de tudo é necessária a compreensão de que a responsabilidade pelo sucesso do empreendimento a ser realizado por seu subordinado sempre será sua responsabilidade ao final enquanto gestor.
Desta forma, a comunicação ao subordinado segundo os critérios estabelecidos anteriormente, o monitoramento e a supervisão deverá ser exercida continuamente pelo gestor, sempre acompanhada por uma escuta reflexiva.
Aula 03 - Modelo de Gestão por Desempenho
Introdução
Nesta aula, vamos abordar uma das principais ferramentas de suporte para uma gestão com base em competências. Trataremos da Avaliação de Desempenho e Potencial que tem por propósito não somente salientar as necessidades de adequação ao cargo, cujo empregado ocupa no presente momento da organização, mas de sinalizar o seu potencial para ocupar outros cargos tanto em tempo atual quanto em situações futuras. Através de uma Avaliação do Potencial latente do empregado o gestor e a área de Recursos Humanos podem investir suas ações de desenvolvimento de competências nas pessoas segundo suas reais necessidades de crescimento profissional, bem como sobre as necessidades organizacionais futuras preparando as pessoas para novas ocupações.
Avaliação de desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma atividade que sempre gera ansiedade e desconforto nas pessoas, quer seja ao avaliador, quer seja ao avaliado. 
Associamos a Avaliação de Desempenho a críticas de conotação negativa e perdemos a oportunidade de aproveitar esse momento para observarmos melhor as condições que devem e podem ser melhoradas no nosso desempenho.
Pode ser o momento de destacarmos as potencialidades do empregado e do gestor para que as ações dos programas de Recursos Humanos tenham uma ação mais direcionada às reais necessidades de desenvolvimento e planejamento de carreiras, além de poderem gerar promoções e premiações associadas à remuneração variável de forma justa e transparente.
Em um contexto da gestão por competências, a Avaliação de Desempenho deve ter seus objetivos associados às estratégias organizacionais verificando como a organização está caminhando para o alcance de suas metas e como seus empregados estão sendo aplicados nos seus processos e nas suas atividades.
Na medida em que o empregado identifica a harmonia de valores entre os seus e os da organização, recebem o respeito pelo seu talento por parte da empresa através da oportunidade de participar e crescer profissionalmente; aumenta a sua vontade de se desenvolver profissionalmente e investir na organização.
Segundo Vergara (2000, p. 48) “é natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido”. Dessa forma, a Avaliação de Desempenho é o instrumento pelo qual o talento possa se sentir reconhecido e relevante para a organização, sendo estimulados a apresentarem suas competências e habilidades com satisfação em fazer parte dos resultados organizacionais.
Desta forma, a Avaliação de Desempenho vai além de uma ferramenta de mensuração dos resultados obtidos pelos empregados no desempenho de suas atividades, tornando-se um mecanismo essencial ao planejamento estratégico da organização.
O Planejamento de Recursos Humanos
O Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais para subsidiar a área de RH no desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que atendam as necessidades organizacionais a curto, médio e longo prazo, assegurando a realização das suas estratégias, dos seus objetivos e de sua continuidade sob condições de mudanças, constantes no mundo globalizado.
Identificar, analisar e ajustar as necessidades organizacionais do corpo funcional, em nível de competência profissional e de desempenho, promovendo programas de atração e retenção, de forma a assegurar a efetividade organizacional é papel da área de Recursos Humanos em parceria com os demais gestores da organização. 
Assim, para a implementação de tais ações, a Avaliação de Desempenho se apresenta como uma ferramenta fundamental nos subsídios necessários.
A importância da Avaliação de Desempenho
A ferramenta de Avaliação de Desempenho se mostra importantíssima para diagnosticar as necessidades de desenvolvimento da qualificação e do potencial dos empregados, fornecendo recursos para que as organizações respondam, em tempo hábil, às mudanças e a imprevisibilidade do mundo moderno segundo Lucena (1992, p.15).
Assim, o grande desafio para as empresas é desenvolver o potencial de seus colaboradores para obter, em contrapartida, alto desempenho, partindo-se do reconhecimento que o desempenhohumano é o fator impulsionador do sucesso da empresa.
Para Chiavenato (2004, p. 223), a avaliação do desempenho é:
(...) uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A Avaliação de Desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
Sendo assim compreendido, o desempenho do empregado está ligado a diversas variáveis como motivação e remuneração de forma individual; variáveis estas que terão significado e importância distintas, devendo ser consideradas as diferenças individuais, pois tanto em desempenho quanto em potencial há diferenciações.
Diferenças individuais*
Naturalmente cabe aos gestores e à área de Recursos Humanos detectarem, no cotidiano organizacional, as características que diferenciam os profissionais, na execução de tarefas e nos aspectos comportamentais, identificando as habilidades individuais e as características de personalidade dos seus funcionários. Isto tudo para determinar o seu correto posicionamento em cargos onde elas sejam mais bem aproveitadas.
Bergamini (1986, p. 59), cita as causas das diferenças individuais de desempenho no trabalho:
• Primeiro: porque já nasceram diferentes umas das outras; são as chamadas variáveis inatas.
• Segundo: porque passaram por experiências de vida diferentes; são as chamadas variáveis adquiridas.
Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
Dependendo da política de RH da empresa, a responsabilidade pela Avaliação de Desempenho pode ser atribuída da seguinte forma:
Nas organizações, atualmente, observamos em sua na maioria, ser atribuída à responsabilidade do gestor, compreendendo que pela sua ação diária junto ao empregado é o personagem que possui as informações necessárias sobre o seu subordinado e as habilidades requeridas para cada tarefa relacionada aos cargos do seu setor. 
Mas, para que essa atribuição seja bem executada pelo gestor é necessária a orientação da área de RH na sua preparação sobre a importância e os critérios que devem ser observados no momento da avaliação do seu subordinado, tais como:
• a imparcialidade, 
• o conhecimento do trabalho do avaliado, 
• manter-se sempre como observador, 
• utilizar os métodos e as ferramentas desenvolvidos pela área de RH adequadamente e
• registrar o desempenho do funcionário durante todo o período compreendido pela avaliação de desempenho.
Atenção: Uma curiosidade a ser destacada sobre John Rawls vem do seu interesse por questões sociais. Isso ocorreu devido ao envolvimento de sua mãe com movimentos feministas e por sua indignação diante da situação das populações negras da cidade de Baltimore, que viviam em condições muito inferiores aos brancos, além de ter tido contato com brancos pobres em outras regiões.
Periodicidade das ações de avaliação
Outra questão que deve ser observada como relevante é a periodicidade das ações de avaliação, pois durante o período de 1 ano, os dados diferentes ao desempenho do empregado podem variar, segundo diversas variáveis sofridas por ele dentro e fora da organização. 
Em virtude disso, muitas organizações têm realizado as ações de avaliação em períodos menores, trimestrais, quadrimestrais ou semestrais, realizando ao final do ano a curva do desempenho do empregado, tornando assim o método mais preciso e justo.
Meios de avaliação
Organização democrática
Organizações com uma política mais democrática costumam utilizar a autoavaliação, levando o empregado a avaliar seu próprio desempenho e gerando no indivíduo um senso de responsabilidade pelos seus resultados. 
Em um segundo momento, o gestor imediato e o indivíduo comparam e discutem os resultados das avaliações e juntos se responsabilizam pelo fechamento da avaliação de desempenho. 
Essa metodologia compromete ambas as partes com os resultados, principalmente os futuros, gerando maior participação de ambos, bem como uma maior motivação dos empregados, que não se sentem alijados do processo, principalmente no estabelecimento de objetivos para cada cargo, dando ênfase na mensuração e no controle dos resultados através de um sistema contínuo de avaliação. 
Sendo assim, a orientação é para o planejamento do desempenho futuro conciliando as necessidades da organização com os objetivos de carreira do avaliado.
Organização autocrática
Nas empresas mais autocráticas, a área de Gestão de Recursos Humanos é uma opção mais utilizada. O RH assume a maior parte da responsabilidade pela Avaliação de Desempenho de todos os funcionários da empresa e busca informações sobre a atuação com cada gerente. 
Normalmente, também, não há o processo de auto avaliação, impedindo o empregado de vivenciar esse método, o que gera o sentimento de alijamento pelos resultados atuais e futuros, já que não permite a participação que causa o comprometimento dos empregados com suas ações e resultados.
Saiba mais
Outra opção utilizada, em algumas organizações, é a da Comissão de Avaliação de Desempenho, que tem como desvantagens o fato de exigir um maior número de pessoas e tempo reservado para a avaliação. 
A comissão deve ser constituída por profissionais de diversos órgãos, todos comprometidos com a tarefa. As suas vantagens estão em neutraliza a questão do subjetivismo por parte do avaliador que, no caso, não sendo o gestor direto do empregado se torna um elemento neutro na avaliação, bem como tem caráter uniforme nos padrões de avaliação, já que todos estarão sendo avaliados pelos mesmos indivíduos e sob os mesmos critérios.
Avaliação 360º
Quando observamos a Avaliação de Desempenho com o caráter de desenvolvimento de competências a Avaliação 360 Graus, onde o funcionário é avaliado por todas as pessoas que de alguma forma mantêm contato profissional com ele, apresenta-se como um método mais preciso. 
Nessa metodologia, o gestor imediato, o próprio empregado, os seus subordinados, os colegas de trabalho, os clientes internos e externos da organização são envolvidos na avaliação do empregado.
Por ultrapassar o espaço organizacional, bem como envolver todos os que têm alguma forma de interface com o indivíduo avaliado é considerada uma metodologia mais completa, pois consegue obter informações de diferentes percepções sobre o empregado.
Entretanto, sua aplicação torna-se muito mais trabalhosa, já que envolve um grande número de avaliadores, devendo ser definidos para cada empregado. 
Clique aqui para ver o esquema de Chiavenato que demonstra o processo.
Deve-se observar que podem ser utilizados diversos processos de avaliação para obter as informações que serão processadas e utilizadas no processo. Sendo que a escolha do método a ser utilizado pela empresa é um fator fundamental para o sucesso da Avaliação de Desempenho, devendo ter seus objetivos ajustados aos propósitos das organizações e seus critérios estabelecidos de forma clara.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Método das Escalas Gráficas
Utiliza-se um formulário de dupla entrada, onde nas linhas horizontais estão listados os fatores e nas colunas o grau de avaliação. Estes graus estão intercalados entre desempenho fraco ou insatisfatório e ótimo ou excelente.
É o método mais simples e justamente em virtude disso é mais suscetível à subjetividade do avaliador. 
A forma de apresentação dos resultados é outra crítica ao método, pois prioriza todos os resultados em formatos numéricos, estatísticos e matemáticos. Em contrapartida as vantagens estão em ser de fácil aplicação e apresentar uma visão resumida dos fatores de avaliação e a facilidade no registro.
Método da Escolha Forçada
Utilizam-se frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, dispostas em blocos, onde o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas frases que mais se assemelham ao desempenho do avaliado.
Devido à complexidade exigida, na sua montagem e elaboração dos instrumentos,exigem um planejamento cuidadoso, sendo um ponto de crítica negativa, além de se tratar de um método comparativo e discriminativo que apresenta resultados possíveis de serem encontrados no comportamento do indivíduo avaliado sem muitas informações ao avaliador, apenas descrimina os empregados entre bons, médios e fracos. 
Uma crítica positiva está em eliminar os efeitos de halo, quando um avaliador compreende como bom ou ruim o desempenho do indivíduo avaliado em todos os aspectos questionados pela avaliação, sem uma análise mais criteriosa por conta do subjetivismo e do protecionismo do gestor sobre o empregado.
Método da Pesquisa de Campo
É baseado em entrevistas de um especialista em avaliação com o supervisor direto do empregado, onde se procura diagnosticar o seu desempenho, identificando as causas do desempenho considerado inadequado e seguindo uma sequência de ações:
• avaliação inicial, 
• análise suplementar, 
• planejamento e 
• acompanhamento.
Por permitir avaliar o desempenho e suas causas, bem como planejar em conjunto com o supervisor formas para o seu desenvolvimento e o acompanhamento do desempenho do empregado, é o método é mais completo. 
Como vantagens podemos observar que proporciona ao avaliador uma assessoria e um treinamento relacionado ao acompanhamento de um especialista em avaliação, gerando um planejamento para melhorar o desempenho futuro do empregado e do gestor e proporcionando uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada empregado.
Avaliação de potencial
No contexto de uma economia globalizada e de alta concorrência, a avaliação de potencial é uma ferramenta fundamental para preparação dos talentos necessários à empresa, principalmente nos aspectos relacionados ao seu futuro, identificando os empregados que possuam talento e potencialidades que serão canalizados para suprir as necessidades futuras da organização quanto à aplicação de Recursos Humanos qualificados.
Assim, para diagnosticar o potencial de seus empregados as organizações buscam dados relacionados ao comportamento do indivíduo, seus processos de trabalho, suas habilidades específicas que o diferenciam dos demais e indicam ser possíveis de serem desenvolvidas para levá-los a novas ocupações e carreiras.
Talentos e potencial
Identificamos as pessoas classificadas com talentos para a organização como aquelas que se destacam no desempenho de suas atividades e demonstram condições de irem além das que já ocupam. 
Naturalmente demonstram um prazer na realização de seus objetivos organizacionais e gostam de assumir maiores desafios e investimentos em suas carreiras. Têm característica de procurarem empresas que lhes proporcionem estas condições, que tenham um ambiente de trabalho dinâmico e um bom clima organizacional. Também objetivam trabalhar em organizações que proporcionem o desenvolvimento de suas carreiras e as recompensas financeiras e sociais.
Além de ter bem estabelecidas as competências individuais, do cargo e da organização a área de Gestão de Recursos Humanos deve estabelecer estratégias de desenvolvimento dos talentos detectados, conhecimento dos resultados almejados pelo negócio e o acompanhamento da evolução do quadro de pessoas como veremos nas aulas a seguir.
Aula 04 - 
Aula 06 – 
Há vários motivos que propiciam o executivo a decidir pelo afastamento do comando dos negócios.
- Dificuldade de manter os negócios competitivos;
- Necessidade de novas habilidades para conduzir o negócio;
- Demonstração de cansaço no comando da empresa;
- Falta de motivação para continuar a desempenhar as atividades na empresa;
- Dificuldade de acompanhar a dinâmica da mudança no ambiente empresarial;
- Queda dos resultados;
- Vontade de trocar as atividades de executivo na empresas por atividades mais nobres em uma ONG;
- Querer dedicar mais tempo à família;
- Vontade de aprender coisas novas;
- Desejo de montar o seu próprio negócio.
O que e uma carreira?
“Carreira é o padrão de experiências relacionadas com o trabalho que se estendem pelo curso e vida de uma pessoa.” De Cenzo & Robbins.
“Carreira é a sequência evolutiva das experiências profissionais de uma pessoa no decorrer do tempo.” Milkovich & Boudreau.
“Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade.” London & Stumph apud Dutra.
Você sabe como planejar sua carreira?
As atividades de planejamento de carreira são de responsabilidade dos empregados, do chefe e da organização. Apresentamos a seguir as respectivas responsabilidades, segundo Milkovich & Boudreau.
Responsabilidades dos empregados
- Fazer a auto avaliação de habilidades, interesses e valores;
- Analisar as opções de carreira;
- Decidir sobre os objetivos e as necessidades de - desenvolvimento;
- Comunicar a seu superior as preferências de desenvolvimento;
- Elaborar com antecedência os planos de ação em acordo mútuo com seu superior;
- Seguir o plano de ação acordado.
Responsabilidades do chefe
- Agir como um catalisador, sensibilizar o empregado para o processo de planejamento;
- Avaliar o realismo dos objetivos expressos pelo empregado e analisar as necessidades de desenvolvimento;
- Aconselhar o empregado e desenvolver com ele planos em mútuo acordo;
- Acompanhar e atualizar os planos dos empregados de forma adequada.
Responsabilidades da organização
- Oferecer modelos de planejamento de carreira, recursos, aconselhamento e informações necessárias ao planejamento de carreira individualizado;
- Oferecer treinamento em planejamento e desenvolvimento de carreiras aos chefes e aos subordinados, e aconselhamento de carreira aos chefes;
- Oferecer programação de treinamento de habilidades e oportunidades de experiências para o desenvolvimento do trabalho.
Desenvolvimento de carreira
É um processo formal e sequencial que objetiva o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados na organização. 
Na atualidade, em consequência dos processos de downsizing e de reestruturação, as organizações enfrentam alguns problemas visto que os níveis hierárquicos verticais foram achatados.
*Downsizing (em português: achatamento) é uma técnica aplicada das abordagens contemporâneas da Administração voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica.
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com o planejamento estratégico do negocio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
Antigamente, os planos de desenvolvimento de carreiras eram rigidamente formalizados e estavam voltados somente para as necessidades da organização, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais.
Agora as organizações estão atribuindo aos profissionais responsabilidades pela administração da carreira. A organização atua como uma facilitadora dando-lhes condições, orientação e suporte para que eles façam escolhas adequadas e tenham êxito em sua carreira. Ressalta-se que o desenvolvimento da carreira pode ser dentro ou fora da organização.
Administração da Carreira
Segundo Milkovich & Boudreau é o processo pelo qual a organização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolveos empregados, para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender suas necessidades futuras.
As atividades relacionadas à administração de carreira são de responsabilidade dos empregados, do chefe e da organização. Apresentamos a seguir as respectivas responsabilidades, ainda segundo Milkovich & Boudreau.
Responsabilidades dos empregados
Fornecer a seus superiores informações precisas sobre suas capacidades, experiências profissionais, interesses e aspirações quanto à carreira.
Responsabilidades do chefe
Validar as informações fornecidas pelos subordinados;
Fornecer informações sobre funções vagas sob sua responsabilidade;
Usar toda a informação disponível neste processo para:
- Identificar todos os candidatos viáveis para uma vaga e proceder à sua seleção;
- Identificar oportunidades de desenvolvimento de carreira para os empregados e proceder a sua colocação adequadamente.
Responsabilidades da organização
Oferecer um sistema de informações para atender às necessidades do processo decisório dos chefes;
Organizar e atualizar toda a informação;
Assegurar o uso eficaz da informação, adotando como procedimentos:
- Projetar os métodos convenientes para o levantamento, a análise, a interpretação e o uso das informações;
- Monitorar e avaliar a eficácia do processo.
O papel dos Recursos Humanos
Ressaltamos que o RH desempenha um papel importante no desenvolvimento da carreira do empregado cabendo a ele:
Associar necessidades individuais e da empresa.
Medir o potencial do empregado.
Identificar as oportunidades e os requisitos de carreira.
Instituir carreira – iniciativas de desenvolvimento.
Tipos de carreira
Carreira Vertical – crescimento em níveis hierárquicos.
Maturidade Profissional – tempo de experiência e formação.
Carreira em “Y” – permite que o profissional técnico, em um estágio mais avançado da carreira, possa efetuar a opção pela via técnica ou gerencial.
Carreira por Habilidades – a progressão tende a ser horizontal, isto é, o colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente definidas pela organização.
Carreira por Competências – utilizada primeiramente para o corpo gerencial e diretivo da organização, sendo o principal fator crítico de sucesso a definição dos aspectos que irão compor o sistema e seu alinhamento com as estratégias da empresa.
Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreiras (Chiavenato, 2004).
Centros de Avaliação - Proporciona informação de retorno sobre as forças e as fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, auxiliando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realísticos.
Testes psicológicos - Auxiliam os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.
Avaliação de Desempenho - É uma fonte de informação relevante a respeito do desenvolvimento de carreira.
Projeções de promovabilidade - São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados.
Planejamento de sucessão - Tem como foco o preparo de indivíduos para ocupar posições mais complexas e de maior grau de responsabilidade.
Esquemas de orientação aos funcionários (Chiavenato, 2004).
Aconselhamento individual de carreiras – é realizado com o intuito de auxiliar cada empregado a examinar suas aspirações, e envolve as responsabilidades do cargo atual, os interesses e os objetivos de carreira do funcionário.
O aconselhamento geralmente é feito pelo gerente de linha e o staff de RH monitora e presta assistência. Em algumas empresas, esta atividade é desempenhada por um especialista.
Mapas de carreiras - É uma espécie de gráfico que apresenta as possíveis direções e as oportunidades de carreira disponíveis na organização, e as etapas e os meios existentes para chegar até lá.
Serviços de informação aos funcionários - Oferecem conhecimentos para os empregados sobre as oportunidades internas.
Centro de recursos de carreira - É uma coleção de materiais destinados ao desenvolvimento da carreira do empregado (biblioteca, casos, software etc).
Aula 07 – Coaching
Introdução
Na aula anterior, observamos a importância de se trabalhar o processo sucessório das organizações e como a área de Recursos Humanos deve desenvolver planos de carreiras que envolvam a responsabilidade de todos no crescimento profissional de seus talentos. Nesta aula, vamos estudar uma das principais metodologias empregadas na atualidade das organizações para desenvolver os talentos necessários a elas, desenvolvendo o espírito crítico e a capacidade de autogestão, bem como de aprender a aprender, habilidade esta de suma importância aos gestores em cargos estratégicos nas empresas. Iremos abordar a metodologia do Coaching e o papel do Coach no levantamento e desenvolvimento do potencial dos empregados para associação das competências individuais com as organizacionais.
Conforme já estudamos, o processo sucessório, nas organizações, está diretamente coligado ao planejamento de carreiras, promovendo o desenvolvimento das habilidades, competências e atitudes dos empregados com potencial de crescimento profissional.
Como metodologia para promover o desenvolvimento profissional e pessoal o Coaching vem sendo adotado com grande frequência nas organizações, pelo grau de eficiência e eficácia que apresenta.
Diferencia-se das ações de treinamento por caracterizar-se em um tratamento das questões individuais referentes a cada empregado, avaliando suas características específicas e suas necessidades de desenvolvimento segundo os propósitos da organização.
Assim, busca-se com o Coaching desenvolver competências individuais que capacitem o empregado a contribuir com a empresa no alcance de suas competências essenciais.
Papel do Coaching
Para Antônio Carlos Gil (2001), o papel do coach assemelha-se ao do personal trainner ao identificar os pontos fortes e fracos do indivíduo e desenvolver um programa para ressaltar o talento do aprendiz.
Da mesma forma que ao Personal Trainner, cabe ao coach negociar com o aprendiz os objetivos, as metodologias e os prazos, enfim, o plano de trabalho a ser seguido. 
É um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir certo caminho.
Baseia-se no acompanhamento e na orientação do aprendiz pelo coach através de um fluxo contínuo de instruções, comentários e sugestões que o levem a aprendizagem continuada.
Compromisso
O coach tem o compromisso junto ao aprendiz, segundo Antônio Carlos Gil (2001), de:
Ajudar a descobrir o potencial de trabalho;
Ajudar a perceber com maior facilidade as oportunidades e a se libertar das limitações;
Fornecer o suporte necessário para assumir o gerenciamento do próprio medo, questionando premissas e paradigmas;
Ajudar a definir objetivos e estabelecer metas e assegurar que estejam na direção correta;
Apoiar a descoberta das competências necessárias para o melhor desempenho e sua avaliação de forma objetiva;
Ajudar a superar obstáculos, tais como crenças, atitudes e condutas que atrapalham o caminho para a realização profissional;
Desenvolver um sistema de referência para dar e receber feedback para motivação e melhoria de desempenho;
Fornecer suporte e estrutura para melhor comunicação com a equipe de gerenciamento de conflitos;
Favorecer a percepção de suas deficiências profissionais;
Auxiliar na correção da conduta no trabalho;
Encorajar o crescimento pessoal e profissional.
Habilidades e Competências
Para cumprir com seus compromissos, o coach deve desenvolver habilidades e competências específicas como:
Saber ouvir o aprendiz, contextualizá-lo quanto as suas forças e fraquezas diante do contexto organizacional, instruí-lo para que ele possa se desenvolver segundo seu potencial e endossar suas decisões não somente tecnicamente como emocionalmente.
Naturalmente é necessário que tenha conhecimentos relacionados à natureza humana e ao seu aprendiz, à organização e ao seu ambiente de negócio,mantenha-se atualizado tecnicamente sobre o conhecimento que pretende passar ao aprendiz e principalmente conheça os meios de compartilhar seu conhecimento e experiências.
Exigências do mercado e as orientações do coach
O mundo empresarial atual exige resultados de curto prazo, valorizando muito os executivos que correspondem a estas expectativas organizacionais. 
Muitas vezes para atender a tais expectativas os gestores correm o risco de colocarem em segundo plano os seus valores pessoais e a sua qualidade de vida.
Assim, nem sempre as competências de executivos consagrados são suficientes para garantir a manutenção do seu sucesso profissional.
Paradoxalmente o sucesso traz, muitas vezes, um sentimento de insegurança e conflitos políticos que precisam ser administrados com equilíbrio emocional, sem perder de vista o que o mercado valoriza que é o resultado final.
Também, outras vezes, uma realidade que se apresentava promissora pode ser abalada pelo vendaval incontrolável de conflitos profissionais, ameaças, concretas ou imaginárias, de perda de emprego por exemplo. 
Portanto, um bom coach é alguém que diz ao orientando o que ele pode não querer ouvir, e o que precisa ouvir para despertar o melhor em si e transformar-se, usando todo o seu potencial para ser.
*Coach - O coach assume grande responsabilidade junto ao profissional que busca apoio tendo em vista que as orientações que dará terão impacto no desenvolvimento do aprendiz.
Além de ter por propósito o aumento da eficiência e eficácia do aprendiz, no seu exercício profissional, é de fundamental importância desenvolver nele a capacidade de autogestão da sua carreira, ensinar “a pescar” seu próprio sucesso.
Premissas
Os programas de treinamento são personalizados, construídos de acordo com as necessidades das pessoas e das empresas, em uma relação de grande parceria e confiança, sendo um trabalho sigiloso e confidencial.
Desta forma, para Antônio Carlos Gil (2001, p. 286) o papel do coach, na empresa, deve se balizar nas seguintes premissas:
• As pessoas são diferentes entre si: devendo receber tratamento diferenciado tanto no referente à correção das suas falhas quanto ao seu desenvolvimento.
• As pessoas são interdependentes: mesmo quando são competentes, elas precisam ser apoiadas, ouvidas, reconhecidas e valorizadas.
• As pessoas comportam-se de acordo com suas crenças: embora os modelos dominantes de gestão privilegiem a racionalidade, deve-se considerar que muito do comportamento humano é determinado não pelo conhecimento real das coisas, mas por aquilo que as pessoas acreditam que sejam as coisas. 
O coach, por estabelecer uma relação empática com o cliente, é capaz de entender melhor o significado das crenças pessoais e, consequentemente, canalizá-las para o alcance de alvos mais apropriados.
• As pessoas têm um potencial bem maior do que demonstram ter: o relacionamento privilegiado entre o coach e seu cliente permite que ele seja capaz de identificar não somente as habilidades dos mesmos, mas também a melhor forma de utilizá-las.
• Melhor que ensinar é ajudar a aprender: o coach pode, sem limitar nem deixar de lado as opiniões e o poder de raciocínio das pessoas, estimulá-las a descobrir por si mesmas e ajudá-las a encontrar suas próprias soluções.
• O aprendizado deve ser constante: “aprender a aprender” tornou-se fundamental no mundo atual e o coach tem condições de propiciar ao aprendiz a aquisição de novos conhecimentos, não somente no sentido de receber novas informações, mas também de rever seus antigos paradigmas, adquirindo uma nova perspectiva futura.
• As pessoas e os negócios são inseparáveis: o coaching pode ser entendido como uma ferramenta de capacitação, motivação e desenvolvimento das habilidades das pessoas que pretendem compatibilizar suas expectativas com os objetivos e as necessidades da organização.
• As pessoas precisam de estímulos ao longo de sua trajetória profissional: o coach é responsável pelo reforço positivo, festejando os comportamentos e os resultados esperados para estimular o aprendiz a mantê-los e a buscar novos sucessos.
• Uma nova economia está emergindo: os imperativos dela são: pensar globalmente, pensar rapidamente, colocar em prática imediatamente e adotar-se as competências necessárias para reduzir o tempo de acesso ao mercado. O coach tem importante papel no auxílio às pessoas para se ajustarem a essa realidade.
• As empresas requerem trabalho de equipe: o coaching favorece a manutenção de sólidos relacionamentos, pois envolve também a valorização das competências individuais de cada membro da equipe.
• As pessoas precisam ser acompanhadas em seus períodos de transição: o coach é quem faz a ponte entre o que as pessoas são e o que almejam ser. É um facilitador desse processo fazendo que ocorra de forma breve e leve.
• As empresas procuram novos equilíbrios: as estruturas tradicionais, com forte hierarquia e grande número de níveis estão dando espaço a modelos onde o sentido de cooperação é o privilegiado. É a transição do modelo industrial fordista para o da sociedade da informação e é o coach quem introduz o aprendiz nesses novos valores com os quais precisa aprender a atuar.
• É mais barato consertar do que trocar: o processo de contratar um novo empregado é custoso e encaminhá-lo com problemas a um coach pode ser mais econômico em tempo e financeiramente. Além do que, mesmo um novo empregado pode necessitar de um trabalho de coaching para se adaptar ao processo organizacional e, na realidade, são muito utilizados em programas de trainees.
O processo
Vejamos, agora, as etapas do processo do coaching.
Primeira Etapa:
O processo do coaching é baseado no relacionamento entre o coach e seu aprendiz, assim podemos classificar como primeiro passo o estabelecimento desse relacionamento. 
Como todo relacionamento este também tende a crescer, a ganhar certo grau de amizade e intimidade e, por isso, é necessário que o coach deixe claro, nos primeiros encontros, que independente de surgir uma bela amizade ele estará cumprindo um papel que o coloca com a responsabilidade de cobrar resultados e orientar seu aprendiz.
As bases desse relacionamento devem ser compreendidas e aceitas pelo seu aprendiz e cabe ao coach certificar-se de que houve plena compreensão por parte dele, evitando-se assim futuros problemas de conflito.
Segunda Etapa:
Na segunda etapa desse processo, se estabelece o plano de ação.
Ele consiste em um planejamento do que se pretende alcançar com essa iniciativa, em que tempo, quais as regras e também a agenda dos encontros, que no início devem ser mais próximos para propiciar um melhor acompanhamento do coach do desempenho do seu aprendiz, bem como aumentar o nível de confiança entre as partes.
Metodologia
A metodologia do coaching tem por base principal o diálogo e a reflexão contínua entre as partes. 
O coach também assume um papel semelhante ao do técnico de um esporte, aquele que torce pelo seu atleta, chama a atenção quando não corresponde às expectativas, reforça o aprendizado, cobra mais empenho nos estudos etc.
Avaliar constantemente os resultados que estão sendo alcançados ou não, revendo os motivos do sucesso ou não, refazendo os planos e comemorando os bons resultados é parte fundamental do reforço positivo, estimulando a continuidade do processo de coaching.
Existem coaches generalistas e especializados, assim, dependendo do perfil atual do aprendiz e do desejado pela empresa, podem ser necessárias as intervenções de mais de um coach e eles devem trabalhar em harmonia se tiverem que atuar concomitantemente, para não confundirem o cliente.
Itens do Plano
Observamos até o momento que não existe um modelo ou planejamento de coaching que sirva a todos os candidatos a aprendizes, pois o grande diferencial desse processo de desenvolvimento se caracteriza justamente pelo respeito às individualidades. Entretanto, Antônio Carlos Gil (2001, p. 293) apresenta alguns itens que não podem faltar em um plano:
Visão de futuro, resultados esperados,análise da discrepância entre o real e o esperado, identificação das competências requeridas, ações a serem implantadas, prazos, pessoas envolvidas e acompanhamento.
É importante ressaltar também que o coach pode ser o gestor do grupo que supervisiona. Na realidade, ser um coach é fundamental na atualidade a todo aquele que ocupa uma função de gestão na organização.
Gerência x Liderança
Desta forma, Chiavenato (2002, p. 123) apresenta as diferenças entre os dois modelos, conforme a seguir:
	Gerência
	Liderança
	Sistemas, processos e tecnologia.
	Pessoas: contexto e cultura.
	Objetivos, padrões e medidas.
	Visão de futuro, princípios e propósitos.
	Controle.
	Compromisso.
	Planejamento estratégico.
	Oportunismos estratégicos
	Uma maneira de fazer
	Uma maneira de ser.
	Dirigir
	Servir
	Responder e reagir.
	Iniciar e originar
	Melhoria contínua do que existe.
	Penetração inovadora no que poderia ser.
Exercer liderança objetivando nos processos organizacionais, libertando o potencial latente de cada indivíduo da organização, compartilhar responsabilidades através do processo de delegação, motivando os indivíduos a superarem suas limitações é um processo de coaching, é o que estabelece a diferença entre o gestor e o coach.
Conclusão
O Coaching está diretamente associado a tudo que abordamos em nossas aulas até o momento. 
Desde a definição das competências individuais e organizacionais até na avaliação do desempenho e do potencial dos empregados, na forma como remuneramos e bonificamos o esforço dos aprendizes, no planejamento de carreiras e na sinalização de oportunidades de sucessão. 
Sem essa plataforma de apoio para sustentação de um processo de coaching os resultados esperados tendem a não se evidenciarem.