Apostila Gestão de Pessoas II

Prévia do material em texto

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS II 
 
 
 
 
 
PROFESSORA: EMANUELLE CLASEN OLIVO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
 
RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
 
Mercado de Trabalho 
 
Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles 
que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. O 
mecanismo de oferta e procura é a característica principal de todo o mercado. O mercado de 
trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas 
organizações. O mercado de trabalho é condicionado por inúmeros fatores como: o 
crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a 
inserção no mercado internacional. 
Nas duas eras industriais, industrialização clássica e neoclássica, a composição do emprego 
era estável e permanente. Na era da informação, a mobilidade dos empregados cresceu 
assustadoramente com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços, do 
assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não 
metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a 
exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Por isso, os esforços de 
formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais. 
 
 
 
Recrutamento de Pessoal 
 
A gestão de cargos e salários da organização constitui-se numa atividade que precede ao 
recrutamento e que lhe dá conteúdo e sustentação. Recrutar bem só é possível se a empresa 
dispuser de uma estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica. 
O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de 
emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. 
 
 
Conceito de Recrutamento 
 
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema 
de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos 
humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. 
 
 
Recrutamento Interno e Recrutamento Externo 
 
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da 
organização – isto é, funcionários – para promove-los ou transferi-los para outras atividades 
mais complexas ou mais motivadoras. 
O recrutamento externo focaliza os candidatos fora da organização, para submete-los ao seu 
processo de seleção de pessoal. 
 
 
Prós e Contras do Recrutamento Interno 
 
Prós 
 
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização, 
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, 
3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização, 
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental, 
5. Não requer socialização organizacional de novos membros, 
6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos, 
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 
 
Contras 
 
1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas, 
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual, 
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização, 
4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas, 
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente, 
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
 
Técnicas de Recrutamento Externo 
 
O recrutamento externo utiliza verias e diferentes técnicas para influenciar e atrair 
candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado e 
atraí-lo para a organização. 
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de 
emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. O recrutamento de vê ser 
uma atividade contínua e ininterrupta. 
 
 
Prós e Contras do Recrutamento Externo 
 
 
Prós 
 
1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas, 
2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades, 
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimento e destrezas, 
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações, 
5. Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos, 
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 
 
Contras: 
 
1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização, 
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferece oportunidades a estranhos, 
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto 
significa custos operacionais, 
4. Exige esquemas de socialização organizacionais para os novos funcionários, 
5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. 
 
 
Meios de Recrutamento Externo 
 
 
1. Anúncio em jornais e revistas especializadas 
 
Gerentes, supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou 
regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. 
Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas. 
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características, 
representadas pelas letras AIDA (atenção, interesse, desejo e ação). 
 
Tipos de Anúncio 
 
1.1. Anúncio Aberto 
 
É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador, indicando o nome da 
organização, endereço, setor para contatos, e horário de atendimento. 
 
1.2. Anúncio Semi-Aberto 
 
Aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-triagem ao se exigir que os 
candidatos remetam seus currículos para o endereço da companhia ou aos cuidados do 
veículo divulgador do anúncio. Com essa providência o anunciante que evitar os eventuais 
inconvenientes do anúncio aberto em matéria de corrida de candidatos. 
 
1.3. Anúncio Fechado 
 
A característica central do anúncio fechado é que a empresa patrocinadora da vaga não se 
dá ma conhecer ao candidato. Assim, o recrutador examinará as propostas que lhe são 
encaminhadas, selecionando os contatos numa pré-seleção e evitando, com essa 
providência, uma quantidade muito grande de candidatos. 
 
2. Agências de recrutamento 
 
 
Existem três tipos de agências de recrutamento: 
 
a) Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, 
através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego. 
b) Agências associadas com organizações não lucrativas, como associações 
profissionais ou não-governamentais. Ex: Centro de Integração Empresa-
Escola (CIEE). 
c) Agências particulares ou privadas de recrutamento. 
 
As agências de recrutamento são eficazes em situações como: 
 
a) A organização não possui órgão de RH e não está preparada para recrutar ou 
selecionar pessoas de um certo nível. 
b) Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a 
organização não se sente capaz disso. 
c) O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente 
empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com 
empresas concorrentes. 
d) O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado no 
mercado ou internamente. 
 
A utilização de agências requer os seguintes cuidados: 
 
a) Da à agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. 
b) Especificar à agência quais são as ferramentasa utilizar na seleção dos 
candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, 
como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. 
c) Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos 
rejeitados e a razão da rejeição. 
d) Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou 
duas agências. 
 
Existem agências de recrutamento para latos executivos, as headhunters, que entrevistam e 
pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas. 
 
3. Contatos com escolas, universidades e agremiações 
 
Algumas empresas promovem sistematicamente palestras e conferências em universidades 
e escolas para divulgar suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os 
candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo. 
 
4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis 
 
Indicado para cargos mais simples, é colocado nas proximidades da organização, da 
portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus. 
 
5. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários 
O funcionário se sente co-responsável pela admissão do candidato e de certa forma, a 
organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade da sua organização 
informal. 
 
6. Consulta aos arquivos de candidatos 
 
É um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentaram 
espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores. 
 
7. Internet 
 
Meio de recrutamento recente, porém com grande procura por parte de candidatos. Há sites 
especializados nesse tipo de serviço. 
 
Avaliação dos Resultados do Recrutamento 
 
O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas.a avaliação 
dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua 
função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto 
melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer 
candidatos que sejam triados, entrevistado, e encaminhados ao processo seletivo. É incrível 
a proporção entre os candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar 
o processo de seleção. 
Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os recrutadores são 
escolhidos e treinados. Os recrutadores provocam fortes mpressões nos candidatos – que 
podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no 
recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisam 
saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos. 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
1) Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. 
Capítulo 4. 
2) Como transformar RH (de um centro de despesas em um centro de 
lucro). Idalberto Chiavenato. Makron Books do Brasil. 1996. 
Capítulo 5. 
3) Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Benedito Pontes. 
Editora Ltr. 1996. Capítulo 4 e 5. 
4) Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Idalberto 
Chiavenato. Editora Atlas. 1999. Capítulo 3. 
5) Administração de Recursos Humanos. Antônio Vieira de Carvalho, 
Luiz Paulo do Nascimento. Editora Pioneira. 1993. Volume I. 
Capítulo 3. 
6) Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001. 
7) Revista HSM Management. Por que tanta gente odeia o RH? Pg. 
164/168. Nov/Dez. 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 
 
 
 
SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja 
para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em 
épocas de crescimento e expansão. A seleção de pessoas integra o processo de agregar 
pessoas e funciona logo após o recrutamento. Recrutamento e seleção fazem parte do 
mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto 
recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e de comunicação – portanto, uma 
atividade tipicamente positiva e convidativa – a seleção é, ao contrário, uma atividade de 
escolha, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e obstativa. O recrutamento 
abastece o processo seletivo de candidatos, já a seleção escolhe e classifica os candidatos 
mais adequados às necessidades do cargo e da organização. 
 
Conceito de seleção 
 
É o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que 
melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais 
condições de mercado. 
 
 
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira 
de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo 
de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante na seleção de pessoal. 
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico atual, mas 
principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. 
De um Aldo, tem-se um cargo a ser preenchido, de outro os candidatos ao cargo. Assim, a 
seleção passa s ser configurada basicamente como um processo de comparação e de 
decisão. 
 
 
Seleção como um processo de comparação 
 
A melhor maneira de conceituar seleção de pessoal é representa-la como uma comparação 
entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outros, o 
perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputa-lo. Essa 
comparação exige que a descrição e análise do cargo sejam transformadas em uma ficha de 
 
 
 
 
especificações que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa 
estruturar o processo de seleção com maior rigor. 
A seleção é uma responsabilidade de linha e função de staff. O órgão de RH presta 
assessoria (especialistas e psicólogos) aplicando testes e provas, enquanto o gerente de 
linha toma as decisões a respeito dos candidatos. 
 
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos 
 
Cada decisão sobre um determinado candidato envolve o indivíduo em um determinado 
tratamento, ou seja, o tipo de resolução a ser tomada. De acordo com o tratamento, 
podemos distinguir três modelos de decisão sobre os candidatos: colocação, seleção e 
classificação de candidatos. 
 
a) Modelo de colocação: Há um só candidato a uma só vaga a ser preenchida por 
aquele candidato. 
b) Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. 
c) Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas 
para cada candidato. O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de 
candidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado 
cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser posicionado no cargo 
mais adequado às suas características pessoais. 
 
A identificação das características pessoais do candidato 
 
 
Quase sempre as características individuais estão relacionadas com três aspectos principais 
a saber: 
 
1. Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige certas características 
humanas ou aptidões como: atenção concentrada, atenção em detalhes, aptidão 
numérica, aptidão verbal, aptidão auditiva, entre outros. 
2. Interdependência com outras tarefas: A tarefa a ser executada depende de outras 
tarefas para iniciar e terminar e exige características como: atenção abrangente, 
facilidade de coordenação, resistênciaa conflitos, etc. 
3. Interdependência com outras pessoas: A tarefa pode exigir características pessoais 
como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade em trabalhar em 
equipe, bom relacionamento humano, iniciativa própria, liderança de pessoas, facilidade 
de comunicação, etc. 
 
 
Colheita de informações sobre o cargo 
 
 
1. Descrição e análise do cargo: Proporciona informações a respeito dos requisitos e 
das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupa-lo 
adequadamente. 
2. Técnica dos incidentes críticos: Consiste na anotação criteriosa sobre fatos e 
comportamentos dos ocupantes do cargo considerando que produziram um bom ou 
mau desempenho no trabalho. 
3. Requisição de pessoal: Em empresas onde não há descrição de cargos, a RP é um 
formulário que o gerente preenche e assina e no qual existem vários campos onde 
devem ser anotados os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. 
4. Análise do cargo no mercado: Modernamente, as empresas estão fazendo 
benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das 
empresas bem sucedidas no mercado no sentido de desenha-los melhor e adequá-los 
às novas demandas de mercado. 
5. Hipóteses de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser aplicada, 
pode ser realizada uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua 
exigibilidade em relação ao ocupante com uma simulação inicial. 
 
 
Técnicas de seleção: 
 
1) Entrevista de seleção 
 
Visa obter fatos relacionados com o histórico profissional, educacional,e sócio-econômico 
do candidato. Outro objetivo, é estabelecer uma identificação entre a empresa e o 
candidato, independente de este ser admitido ou não pela organização. Outra finalidade é 
confirmar ou não as demais fontes de informações – dinâmica e ambiente da aplicação de 
testes, exame de currículo do candidato, etc. 
 
Há duas premissas decisivas que orientem a entrevista: 
a) O entrevistador incompetente extrai muitas inferências de um número 
extremamente limitado de informações, 
b) A entrevista eficiente é aquela onde o entrevistador obtém uma redução de 
inferências, uma vez que as informações sobre o entrevistado são 
abundantes, concretas e diretas. 
 
 
Razões da entrevista de seleção: 
 
- É o único método direto para avaliar a aparência, postura e modo 
de expressão do candidato. 
- É o único método direto para medir a rapidez de reação das 
respostas, dotes de persuasão, a qualidade da expressão verbal e as 
reações ante às perguntas inesperadas, 
- Analisa características pessoais, as atitudes e o rigor físico para 
desempenhar as funções exigidas pelo cargo. 
- Reúne informações obtidas de outras fontes e para explicar os 
informes contraditórios que procedem delas. 
- Proporciona informações ao candidato a fim de que ele decida se o 
cargo lhe interessa ou não. 
- Proporciona ou selecionador uma maior confiança nos resultados 
finais. 
- Serve para dar ao candidato a impressão de que lhe deu a 
oportunidade de expor suas qualificações. 
 
 
Tipos de entrevista de seleção 
 
a) Entrevista não estruturada 
 
O entrevistador encaminha poucas perguntas planejadas. As questões são formuladas a 
medida que a entrevista prossegue. Prescinde de qualquer roteiro ou itinerário 
preestabelecido para sua execução. 
 
b) Entrevista estruturada 
 
É programada pelo entrevistador para superar as limitações e deficiências da entrevista 
livre. 
 
 
 
2) Provas de conhecimentos ou capacidades 
 
São instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos 
exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas de capacidades medem o grau de 
capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a 
perícia do motorista de caminhão. 
 
3) Testes de Aptidões 
 
Pode-se caracterizar aptidão como uma disposição natural do indivíduo voltada para uma 
determinada atividade. 
A abordagem mais conhecida das aptidões é a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo 
esta abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores 
relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão. 
 
4) Testes de Personalidade 
 
Revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles 
determinados pelo caráter e os determinados pelo temperamento. Os testes de personalidade 
são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade de uma 
síntese global. São chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou 
aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, 
etc. 
 
5)Técnicas de Simulação 
 
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para concentrar-se no 
tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. O 
candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao 
papel que irá desempenhar na organização, fornecendo uma visão mais realista acerca de 
seu comportamento no futuro. 
 
 
6)A Grafologia na Seleção 
 
 
A grafologia é a análise da personalidade de um indivíduo por meio do estudo dos traços de 
sua escrita. 
Entre os pontos centrais a serem analisados pela grafologia destacam-se: 
 
- A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do 
raciocínio. 
- A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo ao 
mundo, 
- A dimensão da letra, que é a auto-imagem (extroversão e 
introversão), 
- A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo 
tem de entrar em contato com outras pessoas, 
- A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física 
da pessoa, 
- A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de 
reflexos e a prontidão para a ação daquela pessoa, 
- A direção da linha, que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e 
a vontade daquela pessoa. 
 
 
Avaliação dos resultados da Seleção de pessoas 
 
O processo seletivo traz importantes resultados para a organização como: 
 
a) Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho. 
b) Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. 
c) Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos 
melhores talentos. 
d) Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade 
e) Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. 
f) Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral. 
g) Menores investimentos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as 
tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. 
 
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: 
 
a) Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. 
b) Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo. 
c) Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade a ela indicada. 
d) Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo. 
Quer saber mais? Leia: 
 
1) Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 
5. 
2) Como transformar RH (de um centro de despesas em um centro de lucro). 
Idalberto Chiavenato. Makron Books do Brasil. 1996. Capítulo 5. 
3) Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Benedito Pontes. Editora 
Ltr. 1996. Capítulo 7. 
4) Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Idalberto Chiavenato. 
Editora Atlas. 1999. Capítulo 4. 
5) Administração de Recursos Humanos. Antônio Vieira de Carvalho, Luiz 
Paulo do Nascimento. Editora Pioneira. 1993. Volume I.Capítulo 4. 
6) Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001. 
7) Revista Exame. Aprendi a contratar. Pg. 102. 09.07.03. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
 
 
 
 
 
INTEGRAÇÃO DE PESSOAS E MOBILIDADE DE PESSOAS 
 
 
Integração de Pessoas 
 
 
O trabalho de recrutamento e seleção de pessoas não termina no momento da admissão ou 
recolocação de um indivíduo na organização. É necessário um processo de adaptação do 
indivíduo à empresa e ao cargo que denominaremos de Integração. 
O processo de adaptação do homem à organização, segundo o mesmo autor, irá exigir da 
pessoa que: 
a) adapte suas próprias idéias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos padrões 
aceitos na empresa, 
b) que encontre sua identidade, isto é, que procure o que lhe é satisfatório e o que lhe 
daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade. 
 
Um novo empregado, geralmente, aceita os padrões de conduta de seus colegas de trabalho, 
porque é com eles que ele passa a maior parte do tempo e porque quer que seja aceito pelo 
grupo. É assim que os padrões empresariais são estabelecidos e se tornam perpétuos. 
Quanto ao empregado encontrar usa identidade, nem sempre as pessoas sabem ao certo o 
que desejam. Muitas pessoas somente passam a conhecer seus desejos após uma série de 
experiências, durante um certo tempo. A cada fase de nossas vidas, podem ser alterados 
nossos objetivos pessoais, e são influenciados por nossas experiências e colegas de 
trabalho. 
O processo de integração deve ser enfocado, então, por dois ângulos: a adaptação do 
indivíduo ao trabalho e à empresa. A adaptação a cultura da empresa é importante, ou seja, 
é preciso que esse profissional conheça as políticas, procedimentos, controles, tipos de 
supervisão, tipos de material, máquinas, equipamentos. 
Falhas no processo de adaptação podem comprometer o exercício de uma atividade, 
criando dificuldades no desempenho profissional. 
A integração é composta por duas partes: a ambientação de pessoal e a integração de fato. 
 
 
Ambientação de pessoal 
 
O programa deve apresentar ao novo empregado os aspectos importantes da organização: 
 
- a história da empresa, 
- produtos da empresa, 
- modos de produção, 
- valores evidenciados pela organização, 
- principais políticas e procedimentos administrativos, 
- conduta esperada do novo empregado, 
- benefícios oferecidos, 
- possibilidades de carreira, 
- política salarial, entre outros. 
 
 
Integração de pessoal 
 
O programa deve facilitar a integração do novo funcionário à equipe de trabalho, o 
entendimento da cultura da empresa, o conhecimento das pessoas com as quais irá se 
relacionar, etc. O programa de integração pode durar alguns meses. È um trabalho, antes de 
tudo, de orientação para que o novo empregado se sinta como um membro da empresa de 
fato. Quando o empregado conhece os valores da empresa e sente que foi aceito como 
membro da equipe é bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais 
positivas. Durante o processo, a chefia estará acompanhando e avaliando a adaptação do 
novo empregado à empresa e ao cargo, cujo feedback servirá para mostrar a eficácia do 
processo de seleção. 
 
 
Mobilidade de pessoal – Turnover 
 
 
A mobilidade de pessoal pode ser verificada de duas formas: a passagem de um cargo para 
outro da mesma categoria, e a saída de funcionários dos quadros da empresa. Temos 
respectivamente, turnover de rotina, e o de afastamentos. 
 
a) Turnover de Rotina 
 
 
Há certos cargos cujo desempenho se qualifica pela monotonia, oriunda da repetição 
incessante e invariável, sempre igual, da atividade que requerem. Notou-se que, após um 
certo período, essa monotonia começa a prejudicar a eficiência do empregado, 
insensivelmente o funcionários começa a tornar-se apático, entorpecido, que lhe rouba toda 
a iniciativa e o espírito crítico, verdadeiramente, ele perde o respeito pelo que faz. 
Para tias casos, aplica-se o turnover de rotina., que age em duas etapas. Em primeiro lugar, 
durante a execução do trabalho, no chamado “período de tolerância”, através do 
treinamento de avanço. O empregado, então, enquanto a repetência das ações não está 
prejudicando seu trabalho, isto é, ainda é tolerada. Passado esse “período de tolerância”, 
faz-se então a mudança de cargos, muda-se a rotina do empregado. O turnover de rotina se 
aplica, nos cargos cujo exercício seja suscetível de causar doença após determinado período 
de tempo. 
 
b) Turnover de afastamento 
 
 
Significa o movimento de pessoal determinado pelos afastamentos definitivos de 
funcionários dos quadros da empresa. Verifica-se a partir de seu estudo, se as condições de 
trabalho são satisfatórias e conseguem manter o pessoal em estado de contentamento 
indispensável a boa produtividade, sendo indicados o s fatores prejudiciais, se existentes. 
A saída de um funcionário representa um prejuízo para a empresa, que terá que arcar com 
novas despesas de recrutamento e treinamento. Para captar os motivos dos desligamentos e 
classifica-los, surgiu a entrevista de desligamento. 
 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
1) Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 
6. 
2) Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Benedito Pontes. Editora 
Ltr. 1996. Capítulo 10. 
3) Administração de pessoal. José Serson. Pg. 401 à 415. 
4) Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001. 
5) Revista Exame. Faça seu executivo ficar acomodado. Pg. 96-97. 09.04.03. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4 
 
 
 
TREINAMENTO 
 
É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles 
necessitam para desempenhar seus cargos. É uma forma de educação 
especializada, uma vez que seu propósito é preparar o indivíduo para o 
desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é confiada. 
 
Vantagens do programa de treinamento 
 
a) Quanto ao mercado de trabalho 
 
- Definição das características e atribuições dos empregados, 
- Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento 
de colaboradores, 
- Melhoria dos padrões profissionais dos treinandos, 
 
b) Quanto ao pessoal em serviço 
 
- Melhor aproveitamento das aptidões dos empregados, 
- Maior estabilidade de mão-de-obra, 
- Estímulo ao espírito de confiança no mérito como processo 
normal da melhoria funcional. 
- Dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da 
empresa. 
 
a. Quanto à empresa como um todo 
 
- Aprimoramento dos produtos e serviços produzidos, 
- Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos 
programas de trabalho, 
- Disponibilidade para os postos de gerência imediata dentro da 
própria organização, 
- Melhores condições de adaptação aos progressos da 
tecnologia industrial, 
- Economia de custos pela eliminação dos erros na execução do 
trabalho. 
- Condições de competitividade mais vantajosa dada a 
capacidade de oferecer melhores produtos ou serviços, 
- Maior segurança econômica em virtude da maior estabilidade 
de pessoal. 
- Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela 
melhoria das técnicas de trabalho. 
 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 
 
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de 
treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades 
podem ser passadas, presentesou futuras. 
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento 
para atender às necessidades diagnosticadas. 
3. Implementação: é aplicação e condução do programa 
de treinamento. 
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do 
treinamento. 
 
 
1) Diagnóstico das Necessidades de Treinamento 
 
 
São as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma 
pessoa deveria fazer e saber e aquilo que ela realmente sabe e faz. 
 
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento 
 
Existem vários métodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para 
estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo 
dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos 
fracos relacionados com o desempenho de pessoas, etc. Outro método é a verbalização por 
parte das pessoas a respeito de que tipo de informação, habilidades ou atitudes elas 
necessitam para executar melhor suas atividades. Um terceiro método para determinar as 
necessidades de treinamento envolve visão do futuro, ou seja, novas tecnologias, novos 
processos para produzir produtos ou serviços da organização, etc. 
 
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: 
 
1) Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a 
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos 
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. 
2) Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, 
determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e 
competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para 
o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
3) Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e 
especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, 
destrezas, e competências que as pessoas deverão desenvolver para 
desempenhar adequadamente os cargos. 
4) Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão 
ser utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e eficácia 
do programa de treinamento. 
 
 
 
Indicadores das necessidades de treinamento: 
 
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam 
necessidades futuras ( a priori) e passadas (a posteriori), a saber: 
 
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de 
treinamento, facilmente previstas, como: 
 
- Expansão da empresa e admissão de novos empregados, 
- Redução do número de empregados, 
- Mudança de métodos e processos de trabalho, 
- Substituições ou movimentação de pessoal, 
- Faltas, licenças e férias de pessoal, 
- Mudanças nos programas de trabalho ou de produção, 
- Modernização dos equipamentos e novas tecnologias, 
- Produção e comercialização e novos produtos e serviços. 
 
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento 
ainda não atendidas, como: 
 
1) Problemas de produção, como: 
 
- Baixa qualidade de produção, 
- Baixa produtividade, 
- Avarias freqüentes em equipamentos e instalações, 
- Comunicações deficientes, 
- Elevado número de acidentes de trabalho, 
- Excesso de erros e de desperdício, 
- Pouca versatilidade dos funcionários, 
- Mau aproveitamento do espaço disponível. 
 
2) Problemas de pessoal, como: 
 
- Relações deficientes entre o pessoal, 
- Número excessivo de queixas, 
- Mau atendimento ao cliente, 
- Comunicações deficientes, 
- Pouco interesse pelo trabalho, 
- Falta de cooperação, 
 -Erros na execução de ordens. 
 
2) Desenho do programa de treinamento 
 
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Programar o treinamento significa 
definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, 
por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. 
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da 
organização. Compara pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos 
como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização. 
Estabelecer resultados para o treinamento e compara-los posteriormente é indispensável. 
 
Uma pesquisa realizada em 30 empresas americanas constatou que elas utilizam seis tipos 
de educação e treinamento para sues funcionários, a saber: 
 
a) Compartilhamento de informações sobre o negócio da empresa com sues 
funcionários, 
b) Habilidades de comportamento interpessoal, incluindo desenvolvimento de equipes, 
dinâmica de grupos, e solução de programas, 
c) Princípios e técnicas de qualidade total para obter o alinhamento da visão dos 
funcionários com a visão da direção. 
d) Treinamento em habilidades técnicas relacionadas com o trabalho. 
e) Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho relacionado com o 
desempenho atual. 
f) Controle estatístico de processo (CEP). 
 
 
3) Condução do programa de Treinamento 
 
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as 
habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para 
transmitir e disseminar informação são: 
 
a) Leituras: Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma 
quantidade máxima de informações dentro de um determinado período de tempo. A 
leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mão única, os 
treinandos adotam uma postura passiva, Há pouca ou nenhuma oportunidade para a 
prática, reforço, retroação, ou conhecimento de resultados. 
b) Instrução programada: é a técnica de instrução sem a presença ou intervenção de um 
instrutor humano. A vantagem desse método é que pode ser computadorizado e os 
treinandos podem aprender em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão 
certos ou errados, e participando ativamente do processo. A principal desvantagem 
é que não apresenta as respostas ao treinando. 
 
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são divididas em 
duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe. 
 
a) Treinamento no cargo: É uma técnica de treinamento que ministra informação, 
conhecimento e experiência relacionados ao cargo. A rotação de cargos envolve a 
movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor 
compreensão da organização como um todo. 
b) Técnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, 
conhecimentos, e experiências relacionadas com o cargo. Podem varia de 
habilidades técnicas (programação de computador), a habilidades interpessoas 
(liderança ou trabalho em grupo). Podem desenvolver habilidades sociais, ou 
dramatização e jogos de negócios. As técnicas de classe encorajam a interação e 
provocam um ambiente de discussão, o que não acontece com modelos de mão 
única como a leitura. Elas desenvolvem um clima no qual os treinandos aprendem o 
novo comportamento desempenhando as atividades, atuando com a informação, e 
facilitam a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com 
o cargo, através de sua aplicação prática. 
 
 
4) Avaliação do programa de treinamento 
 
Essa etapa verifica a eficácia do programa, ou seja, ver se o treinamento atendeu às 
necessidades da organização, das pessoas, e dos clientes. 
 
Alguns dados podem servir como elementos de avaliação dos resultados do treinamento: 
 
a) Dados concretos: 
 
- Economias de custo, 
- Melhoria de qualidade, 
- Economia de tempo, 
- Satisfação dos funcionários, 
 
b) Medidas de resultados: 
 
- Clientesatendidos, 
- Tarefas completadas, 
- Produtividade, 
- Processos completados, 
- Dinheiro aplicado. 
 
c) Exemplos de economias de custo: 
 
- Custos variáveis, 
- Custos fixos, 
- Projetos de redução de custos, 
- Custos operacionais, 
- Custos administrativos. 
 
d)Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: 
 
- Índices de erros e refugos, 
- Volume de retrabalho, 
- Porcentagem de tarefas bem-sucedidas, 
- Variância ao redor de padrões organizacionais 
preestabelecidos. 
 
e) Possibilidades de economias de tempo: 
- Tempo para completar um projeto, 
- Tempo de processamento, 
- Tempo de supervisão, 
- Tempo de equilíbrio para novos funcionários, 
- Tempo de treinamento, 
- Eficiência, 
 -Dias de tempo perdido. 
 
 
 
UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
 
 
- Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e aplicado, 
melhorando continuamente a performance. 
- Vinculado à cultura organizacional. 
- Compartilhamento do conhecimento. 
- Aberta para o mundo: visão exógena,expandir o cérebro do ser humano 
através dos mais variados sistemas de aprendizado - visitas, entrevistas, 
benchmarking, avaliações de empresas, leituras complementares. 
- Indicador de desenvolvimento de carreira. 
- Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa. Caminhos 
individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados pela central 
de inteligência da universidade corporativa. 
- Sua função é uma mentalidade contínua de aprendizado voltado para o 
desenvolvimento organizacional. Jamais voltado somente para 
horas/aula. 
- Capacitação empreendedora de seus colaboradores. Objetiva a 
melhoria contínua, sem vinculação somente com uma visão de objetivos 
a curto prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
 
1. Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 
1999. Capítulo 12. 
2. Como transformar RH (de um centro de despesas em um 
centro de lucro). Idalberto Chiavenato. Makron Books do 
Brasil. 1996. Capítulo 8. 
3. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 
Idalberto Chiavenato. Editora Atlas. 1999. Capítulo 4. 
4. Administração de Recursos Humanos. Antônio Vieira de 
Carvalho, Luiz Paulo do Nascimento. Editora Pioneira. 1993. 
Volume I. Capítulo 5. 
5. Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001. 
6. Revista HSM Management. Três em um. Pg. 26-30. Mar/Abr. 
2002. 
7. Revista HSM Management. Quando o meio depende da 
mensagem. Pg. 114/120. Set/Out. 2002. 
8. Revista HSM Management. O perfil dos grandes vendedores. 
Pg. 98/106. Jul/Ago. 2002. 
9. Revista Exame. Um coaching para o coach. Pg. 85. 
12/03/2003. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 5 
 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
- Pressupostos Básicos do DO 
- Conceito e processo de DO 
- Técnicas de DO 
- Aplicações do DO 
 
O conteúdo sobre o assunto DO pode ser verificado nas páginas a 
seguir. 
 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
- Administração de recursos humanos. Antônio Vieira de Carvalho. 
Editora Pioneira. 1995. Vol. II. Capítulo 1. 
- Gestão empresarial. Ademir Antônio. Pioneira, 1997. 
- Comportamento organizacional. John Wagner III. Saraiva, 2003. 
- Revista Exame. O segredo da vida longa. Pg. 56/58. 12.03.2003. 
- Revista HSM Management. Mentes que brilham. Pg. 16-24. 
Mar/Abr. 2002. 
- Revista HSM Management. Orgulho diante do espelho. Pg. 98/104. 
Mar/Abr. 2002. 
- Revista HSM Management. A primeira super loja “glocal”. Pg. 
120/128. Jul/Ago. 2002. 
- Revista HSM Management. Crescer como os anéis de uma árvore. 
Pg. 16/24. Jul/Ago. 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 6 
 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO 
 
 
A avaliação de desempenho é o processo de serve para julgar ou estimar valor, a excelência 
e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da 
organização. É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas 
organizações. Deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve 
estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. 
 
As principais razões para a avaliação de desempenho são: 
 
- A avaliação de desempenho proporciona um julgamento 
sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, 
transferências, e muitas vezes, demissões de funcionários. 
- Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão 
indo no trabalho, sugerindo quais as possibilidades de mudanças no 
comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 
- Permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a 
respeito. 
 
Para proporcionar benefícios à organização, a avaliação de desempenho deve atender as 
seguintes linhas básicas: 
 
- Deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, 
como também o alcance de metas e objetivos. 
- Deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito 
dos hábitos pessoais observados no trabalho. 
- Deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. 
- Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo 
dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para 
produzir com eficiência e eficácia. 
 
 
Quem deve avaliar o desempenho? 
 
Auto-avaliação de desempenho 
 
Cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, 
tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. 
 
O gerente 
 
Quem avalia o desempenho de pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com assessoria do 
órgão de RH, que estabelece meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. 
O indivíduo e o gerente 
 
O gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o 
seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. 
 
A equipe de trabalho 
 
A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e 
programa com cada um deles seus objetivos e metas a alcançar, bem como providências 
necessárias de melhoria do desempenho. 
 
A avaliação 360 graus 
 
A avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação 
com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes interno e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, 
em uma abrangência de 360 graus. 
 
A avaliação para cima 
 
Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele poderia incrementar a eficácia da 
equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. 
 
A comissão de avaliação de desempenho 
 
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente 
interessadas no desempenho dos funcionários. A comissão geralmente é constituída de 
pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada de 
membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis (como o 
presidente da organização ou representante, o dirigente, o órgão de RH e o especialista em 
avaliação de desempenho) participam de todas as avaliações e seu papel é moderar e 
assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, (do atendimento aos padrões 
organizacionais e da constância do sistema). 
Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu 
aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. 
 
O órgão de RH 
 
O órgão de RH assume totalmente a responsabilidadepela avaliação do desempenho de 
todas as pessoas da organização. Como todo processo centralizador, as regras e normas 
burocráticas costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. 
 
 
Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho 
 
 
 
 
 
 
Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho 
 
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma 
colocação totalmente nova para o assunto: auto-avaliação e auto-direção das pessoas, maior 
participação do funcionário em seu próprio planejamento e desenvolvimento pessoal, foco 
no futuro e na melhoria contínua do desempenho. 
Além dessas influências, os rumos da avaliação do desempenho também têm sido marcados 
por dois fatores importantes. O primeiro deles: as organizações estão substituindo a 
estrutura funcional e departamentalizada pela organização por processos ou por equipes, 
alterando profundamente os sistemas de indicadores e medições dentro delas. O segundo 
fator é a participação dos trabalhadores nos resultados das organizações, o que requer um 
sistema de medições e indicadores que permita negociações francas e objetivas entre elas e 
seus funcionários. Existe ainda a ausência de indicadores de desempenho em muitas 
empresas ou a utilização desordenada de vários indicadores dispersos e desconexos que não 
proporcionam a visão global necessária. 
 
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) 
 
Método democrático, participativo, envolvente e motivador. Segue seis etapas: 
 
1. Formulação de objetivos consensuais. 
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos. 
4. Desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar 
o alcance dos objetivos formulados. 
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os 
objetivos formulados. 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. 
 
 
Aplicações da Avaliação de Desempenho 
 
 
1) Processos de agregar pessoas: Constitui base de informação 
para o recrutamento e seleção de pessoal, ao indicar as 
características e atitudes adequadas dos novos funcionários 
que serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas 
unidades e negócios. 
2) Processos de aplicar pessoas: proporciona informação sobre 
como as pessoas estão integradas e identificadas em seus 
cargos e tarefas. 
3) Processos de recompensar pessoas: Ajuda a organização a 
decidir quem deve receber recompensas como aumentos 
salariais ou promoções, ou quem deve ser desligado da 
organização. 
4) Processos de desenvolver pessoas: Indica os pontos fortes e 
fracos de cada funcionário, quais os funcionários que 
necessitam de treinamento e quais os resultados dos programs 
de treinamento. 
5) Processos de manter pessoas: Indica o desempenho e os 
resultados alcançados pelas pessoas. 
6) Processos de monitorar pessoas: Proporciona retroação às 
pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de 
desenvolvimento. 
 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
1) Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. 
Capítulo 8. 
2) Administração de Recursos Humanos. Antônio Vieira de Carvalho. 
Editoria Pioneira, 1995, Vol. II, Capítulo 7. 
3) Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001. 
4) Revista HSM Management. O ranking compulsório. Pg. 137/142. 
Maio/Jun. 2003. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 7 
 
 
HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
 
Higiene do Trabalho 
 
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais do trabalho que 
asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar das pessoas. Do ponto 
de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, 
envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como 
ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Do ponto de 
vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e 
sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, 
evitando impactos emocionais como o estresse. 
 
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 
 
a) Ambiente físico de trabalho, envolvendo: 
 
- Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. 
- Ventilação: remoção de gases, fumaça, e odores desagradáveis, 
bem como o afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de 
máscaras. 
- Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. 
- Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. 
 
b)Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo: 
 
- Relacionamentos humanos agradáveis, 
- Tipo de atividade agradável e motivadora, 
- Estilo de gerência democrático e participativo. 
- Eliminação de possíveis fontes de estresse. 
 
c) Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo: 
 
- Máquinas e equipamentos adequados às características humanas, 
- Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas, 
- Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 
 
d) Saúde ocupacional, que veremos a seguir. 
 
Saúde ocupacional 
 
Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas: 
 
- Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de 
afastamentos e acompanhamento de doenças. 
- Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 
- Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. 
- Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da 
função de saúde ocupacional. 
 
Os principais problemas de saúde nas empresas estão relacionados com: 
 
- Alcoolismo e dependência química por drogas, 
- AIDS, 
- Estresse no trabalho, 
- Exposição a produtos químicos perigosos, 
- Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, 
úmidas, barulhentas, etc. 
- Hábitos alimentares inadequados. 
- Vida sedentária. 
- Auto-medicação sem cuidados médicos adequados. 
 
 
Estresse no trabalho 
 
É um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou 
estressores no ambiente. O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas 
provocadas por diversos agentes agressores como trauma, emoções fortes, fadiga, 
exposição a situações conflitivas e problemáticas, etc. 
Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoa. Primeiro, uma 
variedade de fatores externos e ambientais podem conduzir ao estresse no trabalho. 
Incluem: a programação do trabalho, maior ou menor tranqüilidade no trabalho, segurança 
no trabalho, fluxo do trabalho e natureza dos clientes internos ou externos a serem 
atendidos. Pesquisas revelam que o ruído ambiental decorrente de máquinas funcionando, 
pessoas conversando e telefones tocando contribuem para o estresse em 54% das atividades 
de trabalho. 
O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado como para a 
organização. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade, depressão, 
angústia, e várias conseqüências físicas como distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores 
de cabeça, nervosismo e acidentes. Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienação e 
redução de relações interpessoais. Por outro lado, o estresse também afeta negativamente a 
organização ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do 
absenteísmo e rotatividade e na predisposição a queixas, reclamações e greves.Segurança no trabalho 
 
A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a 
administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se 
para que os riscos de acidentes sejam minimizados. 
Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: 
 
- Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes, 
- Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências, 
- Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança, 
- Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da 
função de segurança. 
 
 
Prevenção de Acidentes 
 
 
Pode-se considerar o acidente como fato súbito, inesperado, imprevisto, (embora algumas 
vezes seja previsível) e não premeditado ou desejado; e ainda como causador de dano 
considerável, embora não especifiquem se se trata de dano econômico (prejuízo material) 
ou dano físico às pessoas (dor, sofrimento, invalidez ou morte). 
Os acidentes no trabalho são classificados em: 
 
a) Acidente sem afastamento: Após o acidente, o empregado continua trabalhando sem 
qualquer seqüela ou prejuízo considerável. 
 
b) Acidente com afastamento: É o acidente que provoca o afastamento do empregado 
ao trabalho. Pode ser classificado em: 
 
-b1) Incapacidade temporária: Provoca perda temporária da capacidade para o trabalho 
e suas seqüelas se prolongam por um período menor que um ano. 
-b2) Incapacidade parcial permanente: Provoca a redução parcial e permanente para o 
trabalho e suas seqüelas se prolongam por um período maior que uma não.É geralmente 
motivada por: 
- Perda de qualquer membro ou parte deste. 
- Redução da função de qualquer membro ou parte deste. 
- Perda da visão ou redução funcional de um olho. 
- Perda da audição ou redução funcional de um ouvido. 
- Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que 
resultem, na opinião do médico, em redução de menos de três quartos da 
capacidade de trabalho. 
 
c) Incapacidade permanente total: Provoca a perda total, em caráter permanente, da 
capacidade de trabalho. É geralmente motivada por: 
a. Perda da visão de ambos os olhos. 
b. Perda de visão de um olho com redução de mais da metade da visão do 
outro. 
c. Perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro ou de suas 
partes essenciais (mão ou pé). 
d. Perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou impotência 
funcional de uma das mãos ou pé. 
e. Perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em mais da 
metade de sua função. 
f. Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas 
permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a perda de três quartos ou 
mais da capacidade para o trabalho. 
 
d) Morte. 
 
 
 
 
Causas dos acidentes de trabalho 
 
 
Existem duas causas básicas de acidentes de trabalho: as condições inseguras e 
os atos inseguros. 
 
1. Condições Inseguras: 
- Equipamentos sem proteção, 
- Equipamento defeituoso, 
- Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos, 
- Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado, 
- Iluminação deficiente ou imprópria, 
- Ventilação imprópria, mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro, 
- Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. 
- Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem fonte de perigo. 
 
2. Atos inseguros: 
 
- Carregar materiais pesados de maneira inadequada, 
- Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas 
- Utilizar esquemas de segurança que não funcionam, 
- Usar equipamento inseguro ou usa-lo inadequadamente, 
- Não usar procedimentos seguros, 
- Assumir posições inseguras, 
- Subir escadas ou degraus depressa, 
- Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, etc. 
 
Como prevenir acidentes 
 
1. Eliminação das condições inseguras: Engenheiros de segurança 
desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos físicos dos 
ocupantes. Os supervisores e gerentes de linha assumem 
importante papel na redução das condições inseguras. 
 
- Mapeamento de risco: trata-se de uma avaliação constante e permanente das 
condições que podem provocar acidentes dentro da empresa. 
- Análise profunda dos acidentes: descobrir possíveis causas de acidentes, 
como condições ou atos inseguros. 
- Apoio irrestrito da alta administração: compromisso da alta direção. 
 
2. Redução dos atos inseguros: Não se deve selecionar as pessoas que 
apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos. 
- Processo de seleção de pessoal: Verificar os seguintes aspectos no processo 
de seleção: estabilidade emocional e testes de personalidade, medidas de 
coordenação muscular, testes de habilidade visual, testes de maturidade 
emocional, desempenho seguro e cuidadoso, suscetibilidade à exposição a 
produtos tóxicos. 
 
- Comunicação interna: propaganda e cartazes sobre segurança no trabalho 
podem ajudar a reduzir atos inseguros. 
 
- Treinamento: Instruir funcionários em práticas e procedimentos para evitar 
potenciais riscos e trabalhar desenvolvendo sua percepção em relação à 
segurança no trabalho. 
 
- Reforço positivo: Objetivos de redução de acidentes de trabalho devem ser 
formulados em conjunto com os funcionários e com ampla divulgação e 
comunicação dos resultados. 
 
 
Avaliação do Programa de Higiene e Segurança no Trabalho 
 
O programa de H&S deve ser monitorado em termos de custos/benefícios pelos 
especialistas em RH, gerentes, e, sobretudo, contar com a participação de todos 
os funcionários. Além disso, o programa deve ser julgado através de critérios 
como melhoria no desempenho do cargo, redução dos afastamentos por 
acidentes ou por doenças e redução de ações disciplinares. 
 
 
 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
 
 
QVT pode ser definido como um processo pelo qual uma organização tenta revelar o 
potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no 
trabalho. Uma característica marcante do processo é que seus objetivos não são 
simplesmente extrínsecos, focando melhora na produtividade e eficiência em si; eles 
também são intrínsecos no que diz respeito ao que o trabalhador vê como fins de auto-
realização e auto-engrandecimento. 
 
Um trabalho de qualidade é considerado como aquele que não oferece ameaças à saúde 
física e mental do trabalhador, fornece a possibilidade material da classe trabalhadora 
reproduzir-se em suas condições materiais (habitação alimentação, educação ,saúde, etc), 
através de uma política de salários justa, com participação na produtividade, e proporciona 
também, um ambiente democrático no qual o trabalhador pode expor suas idéias e 
influenciar em decisões que afetam sua condição de vida na organização. 
As tendências sobre o controle da qualidade total dentro nas empresas são as seguintes: 
- Extinção da figura do profissional que fazia o controle da qualidade e 
transferência dessa responsabilidade para o próprio trabalhador, 
- Aumento de exigência quanto à qualidade, organização e limpeza, 
- Aumento da consciência do trabalhador quanto à necessidade de ser mais 
atencioso com seu trabalho para elevar o nível de qualidade, 
- Maior preocupação em baixar os custos e evitar gastos desnecessários, 
- O controle deixou de ser individual e passou a ser do grupo. 
 
Alguns indicadores de Qualidade de Vida no trabalho: 
 
- Um ambiente de trabalho sadio, expresso pelas condições físicas, tais como 
iluminação, ventilação, limpeza, espaço físico, ruídos e poluição. 
- Preocupação com a ergonomia do trabalho. 
- Bom relacionamento de trabalho entre colegas e chefias, com boa abertura 
ao diálogoe sem conflitos, 
- Segurança no trabalho no sentido de não haver riscos de acidente, 
- Condições de progredir no emprego (carreira), 
- Boa recompensa financeira (salário), 
- Assistência social e benefícios (de serviço médico e odontológico, 
ambulatório e refeitório), 
- Auxílio na educação, como bolsas de estudos, e na compra de material 
escolar e transporte, 
- Participação nos lucros ou resultados, 
- Treinamento, 
- Ênfase no recrutamento interno, 
- A qualidade de vida que o funcionário leva para casa. São as condições de 
sobrevivência, como moradia, alimentação e escola para os filhos, que 
podem vir através de salários ou através de benefícios, como 
financiamentos, auxílios, etc., 
- Bons maquinários e ferramentas de trabalho, 
- Valorização profissional. 
 
Quer saber mais? Leia: 
 
 
1) Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 
1999. Capítulo 15. 
2) Como transformar RH (de um centro de despesas em um 
centro de lucro). Idalberto Chiavenato. Makron Books do 
Brasil. 1996. Capítulo 7. 
3) Administração de Recursos Humanos. Antônio Vieira de 
Carvalho, Luiz Paulo do Nascimento. Editora Pioneira. 1993. 
Volume I. Capítulo 8. 
4) A qualidade de vida no trabalho e o controle da qualidade 
total. Adriane Vieira. Editora Insular. 1996. Capítulo 1,2 e 3. 
5) Trabalho: Fonte de prazer ou desgaste? Christina Maslach. 
Papirus. 1999. Capítulo 3 à 5. 
6) Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001. 
7) Revista Exame. Não detone o pessoal. Pg. 108. 28/05/2003. 
8) Revista Exame. Sentimento oculto. Pg. 116. 23.04.2003. 
9) Revista Exame. Estressado, eu? Pg. 68/70. 15.01.2003. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 8 
 
 
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA 
 
 
 
 
 
O desenvolvimento de pessoas está intimamente ligado com o desenvolvimento de suas 
carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao 
longo de sua vida profissional. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e 
seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futuras dos funcionários que tem 
potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreira é alcançado 
quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, 
como a avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. 
 
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras 
são: 
 
1) Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos como as entrevistas, 
exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são 
também utilizados no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação 
proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão 
de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira 
adequados e realísticos. 
2) Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal, servem para ajudar os 
funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades. 
3) Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o 
desenvolvimento de carreira. 
4) Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao 
avanço potencial de sues subordinados. 
5) Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições 
mais complexas. 
 
Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos 
funcionários: 
 
1) Aconselhamento individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada funcionários 
a examinar suas aspirações de carreira. 
2) Serviços de informações aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários 
informação a respeito de oportunidades internas. 
 
Vantagens do planejamento de carreira 
 
Entre os benefícios resultantes da implantação de um plano de carreira eficiente, devem 
ser citados: 
 
- Os funcionários com maior potencialidade permanecem na empresa, 
sentindo-se atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. 
- O nível de motivação cresce em função da perspectiva de progresso dentro 
da organização, 
- As sucessões, principalmente em funções gerenciais, acontecem sem 
traumas, 
- As possibilidades de erros nas promoções são bem menores, 
- Identificação mais transparente de profissionais com maior talento e 
potencial, 
- A organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos 
anos. 
 
A maioria das pessoas está angustiada com relação ao seu próprio futuro profissional. 
Uma boa resposta a essa angustiante situação vivenciada por muitas pessoas, é 
reinventar a própria carreira. 
 
- Identifique seus desejos e habilidades: O desejo e determinação constituem-
se na força motriz humana essencial para o sucesso profissional. Pare de 
pensar em profissão, e passe a pensar em negócio. Ao invés de emprego, 
procure clientes. 
- Fuja do convencional: Encoraje-se para superar-se. 
- Realize seu potencial criativo: Crie sua própria empresa, montes seu próprio 
negócio. 
- Crie o seu produto: Transforme seus desejos, habilidades, e competências 
em um produto de qualidade a seu favor. 
- Desenvolva o plano de negócios da sua carreira: Defina qual o seu negócio. 
Conheça seus clientes internos e externos. Aprimore seu produto para 
superar as expectativas desses clientes. 
- Amplie seus eixos de competências essenciais: Diferencie-se cultivando seu 
eixo empreendedor. 
- Seja multifuncional: Fuja de uma carreira linear dentro da mesma empresa. 
- Glocalize-se: Ser glocal é ser um cidadão do mundo sem deixar de ser 
atuante na comunidade em que vive. Significa ser cosmopolita, culto, falar 
idiomas, conhecer a realidade da economia globalizada, navegar 
adequadamente em diferentes culturas. 
- Trabalhe com paixão: Faça suas escolhas profissionais com aquilo que gosta 
de fazer. Essa é a regra básica no manual de sobrevivência na selva da 
empregabilidade. 
- Invista no seu desenvolvimento contínuo: Promova a sua evolução de 
gerente eficiente para empresário eficaz, mesmo que suas responsabilidades 
continuem sendo funcionais. 
- Concilie sua vida profissional com sua vida pessoal e familiar: A qualidade 
de seu negócio reflete sua qualidade de vida. 
- Cuide de sua saúde física, mental e emocional: Sua capacidade produtiva 
está diretamente relacionada a sua saúde integral, fonte de energia vital para 
a competitividade, longevidade e felicidade. 
- Siga suas vozes interiores: Siga sua intuição. Seja transparente com você 
mesmo. 
 
 
Empregabilidade 
 
Todos nós sabemos que as mudanças são mais freqüentes hoje do que no passado, mas 
o porquê disso não é amplamente compreendido. 
Qualquer um que pense sobre a velocidade da mudança deve sentir que está interligada 
com a tecnologia moderna. A tecnologia afeta mais diretamente os empregos pela 
maneira como muda a execução do trabalho em si. Esses efeitos se situam em três 
grupos: 
 
1) Tecnologia e Mudança 1: Informatizando o Ambiente de Trabalho: O operário da 
fábrica não mais manipula a chapa de aço, ele manipula os dados sobre o aço. O 
trabalho que foi informatizado, não é mais físico, mas, ao contrário, uma seqüência 
de padrões de informação que pode ser manuseada e alterada quase como se fosse 
tangível. 
2) Tecnologia e Mudança 2: Negócio dos dados: A tecnologia também torna obsoletos 
os empregos ao substituir o mundo de mudanças relativamente lentas das coisas 
pelo mundo muito mais veloz dos dados. Coisas precisam ser montadas ou 
processadas a partir de matérias-primas por equipes de trabalhadores, dadossão 
digitados num terminal por um único trabalhador. Coisas precisam de espaço para 
armazenagem, precisamos de depósitos para manter um estoque e pessoas para 
cuidarem do mesmo. Dados ocupam quase nenhum espaço, podem ser mantidos 
pelos usuários e podem ser reproduzidos quando necessário. 
3) Tecnologia e Mudança 3: a tecnologia das comunicações como multiplicadora: A 
tecnologia das comunicações, introduz um efeito multiplicador que interliga o 
mundo todo de tal forma que o tempo e a distância não mais nos colocam contra os 
efeitos da mudança. 
 
O Desaparecimento do Escritório 
 
O número de empregados pode não ser afetado por essas mudanças, mas o conceito de 
escritório é tão importante para a vida de trabalho de muitas pessoas que sua 
desintegração é outra solução forte que embaça os perfis do emprego. Ex-habitantes de 
escritórios, que gastam parte de suas horas de trabalho num carro, parte em casa e parte 
no local de trabalho de um cliente, precisam desenvolver um conceito de trabalho 
totalmente novo. O home-office, ou trabalhar em casa durante o horário de trabalho, foi 
a possibilidade mais discutida aberta pela nova tecnologia da comunicação. É uma 
mudança motivada pela transformação que se tornou possível pela nova tecnologia, e 
uma alteração que faz do emprego tradicional um conceito cada vez menos 
significativo. 
 
A Reengenharia do Trabalho 
 
 
Nenhum dos conceitos da última década promete exercer tanto impacto sobre o 
ambiente de trabalho e os empregos como o redesenho dos processos de trabalho, 
denominado reengenharia. É o processo sistemático de redesenho do trabalho que ajuda 
as organizações a alcançar semelhantes economias se tempo e dinheiro, aumentado, ao 
mesmo tempo, a qualidade. O desaparecimento quantitativo (dejobbing) que acontece 
hoje leva ao desaparecimento qualitativo dos empregos. O downsizing dissolve os 
perfis dos empregos convencionais, uma vez que força as organizações a acrescentarem 
novas responsabilidades e mudar as existentes. 
 
Os empregos são inibidores da mudança 
 
A rápida mudança baseada no conhecimento impõe um claro imperativo: toda 
organização precisa incorporar a gestão da mudança em sua própria estrutura. A 
dificuldade é que o emprego está se mostrando parte do problema, não parte da solução. 
Esse o pacotinho de responsabilidade (a descrição de cargos), recompensado de acordo 
com uma fórmula fixa (escala de salários) e uma única relação de subordinação (lugar 
na cadeia de comando) é o que atrapalha a mudança. 
 
 
O que as pessoas fazem sem empregos? 
 
Algumas alternativas para os empregos são óbvias: você pode iniciar um negócio por 
conta própria, pode tornar-se um artista, um consultor, pode fazer um trabalho 
autônomo. Pode-se ainda fazer o que um número cada vez maior de pessoas está 
fazendo: trabalhando dentro de organizações como empregados em tempo integral, mas 
sob arranjos por demais fluidos para serem chamados empregos. 
Veja o exemplo da Microsoft: “Você não durará muito tempo na Microsoft se o seu 
emprego for apenas um emprego. Para começar, não existem horários regulares, os 
prédios estão abertos aos trabalhadores 24 horas por dia. As pessoas trabalham a 
qualquer hora, o tempo todo, sem nenhum registro de suas horas de trabalho, mas com 
todos observando sua produção. Eles têm responsabilidade de prestar contas não a 
gerentes convencionais, mas a equipes de projeto das quais fazem parte. Os 
trabalhadores apresentam relatórios regulares às suas equipes sobre o progresso de seu 
trabalho. Antes que se imagine que o mundo desprovido de cargos da Microsoft é um 
paraíso, existe um outro lado. Desempenho normal e satisfatório passou a ser sinônimo 
de abaixo do padrão. Espera-se que os empregados da Microsoft, desprovidos de cargo, 
trabalhem além dos limites que qualquer cargo poderia lhes impor.” 
Manter trabalhadores em empregos, organizando-os em grupo de cargos, avaliando-os 
em relação a quão bem fazem seus serviços e pagando-lhes de acordo com um sistema 
de pagamento baseado em cargos, limita sua perspectiva profissional. 
 
As novas regras do emprego: 
 
- O emprego de todos é contingencial aos resultados que a organização 
atingir. 
- Reconhecendo a turbulência no ambiente dos negócios, os trabalhadores 
precisam considerar-se como pessoas cujo valor para a organização deve ser 
demonstrado em cada situação sucessiva que se encontrarem. 
- É prudente que os trabalhadores pensem que estão nos seu próprio negócio e 
que, na verdade, suas tarefas lhes foram entregues pela empresa como um 
serviço terceirizado. 
- Os trabalhadores devem agir como pessoas que estão num negócio próprio e 
manter um plano de auto-desenvolvimento de carreira. 
- Os trabalhadores devem ser capazes de desviar seu enfoque rapidamente de 
uma tarefa para outra, de trabalhar com pessoas com treinamento vocacional 
e mentalidades muito diferentes, de trabalhar em situações em que o grupo é 
a parte responsável e o gerente é apenas o coordenador, de trabalhar sem 
descrições de cargos claras e de trabalhar em diversos projetos ao mesmo 
tempo. 
- Da mesma forma que os trabalhadores precisarão estar prontos para passar 
de um projeto para outro dentro da mesma organização, também devem 
esperar que, mais freqüentemente do que no passado, precisarão mudar de 
uma organização para outra. 
 
Um guia de carreira para o trabalhador do século XXI 
 
A maioria dos empregos serão temporários por duas razões: 
 
- O emprego está em decadência, bem como as condições que o criaram, e 
assim, ele é só, temporariamente, uma parte significativa do cenário 
econômico. 
- Os próprios acordos de trabalho, também serão temporários no sentido de 
que foram criados para atender às necessidades de produtividade numa 
situação imediata, mas mutante. 
 
 
A estabilidade no emprego passa a residir na pessoa, e não na posição, e em um grupo 
de qualidades que nada tem a ver com as políticas ou práticas da organização. No 
futuro, a estabilidade de emprego dependerá de se desenvolver três características como 
trabalhador e como pessoa: 
1) Empregabilidade: O trabalhador precisa mostrar uma perspectiva atraente para os 
empregadores e essa atratividade envolve ter capacidades e atitudes que o 
empregador precisa no momento. 
2) Mentalidade de fornecedor: Parar de pensar como empregado e começar a pensar 
como um fornecedor externo que foi contratado para realizar uma tarefa específica. 
3) Elasticidade: Saber abrir mão do que está superado e aprender de novo, de 
recuperar-se rapidamente da decepção, de viver com elevados níveis de incerteza e 
de encontrar sua segurança interiormente, mais do que externamente. 
 
 
 
 
Dirija Você um Negócio 
 
 
Em um futuro próximo, a sociedade de organizações será baseada nas informações em 
tempo real e no conhecimento. Com a complexidade e sofisticação crescentes das 
operações, estes dois elementos conduzirão aos requisitos básicos que deverão 
caracterizar o trabalho nas organizações: responsabilidade e confiança mútuas. Embora 
as pessoas sejam proprietárias do principal fator de produção, o conhecimento, elas 
continuarão dependendo do acesso às organizações para sobreviver e fazer sua 
contribuição. O novo enfoque passa a ser: o trabalho que deve ser feito. As pessoas não 
deverão ser contratadas para um determinado cargo ou função, elas serão contratadas 
para desempenhar determinado trabalho condicionado a determinados resultados. 
Terminado o trabalho, apresentado os resultados e não havendo momentaneamente 
outra tarefa a ser executada, fim do contrato. Após a reengenharia do negócio, várias 
atividades de apoio tendem a ser