Gestao da Cadeia de Suprimentosrev2015 Novas praticas na SCM

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NOVAS PRÁTICAS APLICADAS À SCM 
A - REESTRUTURAÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES E 
CLIENTES 
 
A competição, cada vez mais intensa no século XXI, tem forçado os gestores a definir 
estratégias que aumentem a eficiência organizacional, garantindo um espaço na arena 
global. 
Dentre as estratégias a serem definidas pela área de Suprimentos está a forma de 
relacionamento que a empresa deseja ter com suas fontes de aquisição. Fornecedores e 
clientes são ao mesmo tempo competidores e parceiros. O grau de cooperação e 
transparência entre esses depende do alinhamento das estratégias e culturas. 
No geral o relacionamento é definido pelo poder relativo de cada empresa e do tipo de bens 
e serviços está sendo comercializado. A estratégia de fornecimento de uma empresa é 
definida por meio de três decisões primordiais: a base de fornecedores; a escolha dos 
fornecedores; e quantos itens cada fornecedor deve atender. 
Um dos fatores que mais contribuem na integração da SCM é a reestruturação dos 
elementos que a compõem e seus relacionamentos com os parceiros. Essa iniciativa da 
reestruturação é normalmente promovida pelas empresas líderes da SC, com o objetivo de 
definir um conjunto de empresas (fornecedores e clientes) com as quais uma empresa 
deseja realmente construir um efetivo relacionamento. Nesse sentido, o processo de 
reestruturação de fornecedores e clientes busca alinhar competências que possam 
proporcionar benefícios a empresa-foco e aos clientes finais, sendo realizado em duas 
etapas: 
1) Primeiramente, a empresa-foco trabalha no plano horizontal, selecionando as 
empresas parceiras com quem vai se relacionar, reduzindo assim a base de fornecedores e 
clientes mantendo um canal direto e ágil de comunicação. 
2) Consecutivamente, a empresa trabalha no plano vertical, aprofundando e 
consolidando as relações (de parceria) com as empresas selecionadas na fase anterior. 
 
 
 
 
 
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Essa reestruturação facilita e intensifica as relações de parcerias que têm importância mútua 
para as partes envolvidas. Esses tipos de relacionamentos, normalmente são caracterizados 
pelo Win-Win, são de longo prazo, com contatos constantes e baseados na confiança. 
 
A.1 REESTRUTURAÇÃO NA BASE DE FORNECEDORES 
 
Em relação aos fornecedores, a lógica do processo de reestruturação está baseada na 
premissa de que é importante manter o menor número possível de fornecedores, fato esse 
que facilita o compartilhamento de diversos tipos de informações e a conquista de uma 
gestão da demanda de melhor qualidade, reduzindo substancialmente os estoques e 
agregando valor ao produto final. A fidelidade ao fornecedor depende da sua permanência 
na liderança tecnológica e na qualidade de seu produto ou serviço. 
O processo de reestruturação de fornecedores tem como base algumas ações, a saber: 
 A avaliação do quadro de fornecedores, visando se estabelecer quais possuem um 
nível de qualidade no fornecimento compatível com as necessidades futuras e 
quais clientes devem ser atendidos de forma diferenciada. 
 A redução do número de fornecedores, procurando selecionar os que possuem 
maior potencial de fornecer bens e serviços de maior valor agregado. A 
consolidação da base de fornecedores promove um aprofundamento e 
estreitamento da relação de aliança com cada fornecedor. 
 O desenvolvimento das competências necessárias nos fornecedores selecionados, 
fazendo com que esses alcancem o nível de exigência desejado. 
 
A.1.1 - RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS CLIENTE-FORNECEDOR 
 I - GLOBAL SOURCING 
A crescente internacionalização da economia tem permitido às empresas selecionar 
fornecedores ou até mesmo produzirem em regiões independentes de sua localização 
geográfica. A partir desse contexto surge a prática de Global Sourcing. 
Global Sourcing significa fornecimento global, ou seja, a busca por fornecedores não 
importando sua localização geográfica. Nesse sentido, essa estratégia de compras pode 
ser entendida como sendo, a compra de materiais, bens e serviços de fornecedores que se 
 
 
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encontram fora das fronteiras nacionais. Essa estratégia apresenta como desvantagem os 
riscos logísticos e é utilizado, em geral para peças de baixo valor agregado e/ou conteúdo 
tecnológico, cujos custos de estocagem, as montadoras estejam dispostas a bancar, em 
troca de um preço menor. Essa política é usada também como ameaça, no momento da 
negociação com fornecedores locais, a fim de forçá-los a uma diminuição de preços. 
 
Como posicionamento estratégico, as grandes empresas ocidentais têm identificado 
rapidamente a oportunidade que representa a compra de bens e serviços de fornecedores 
globais, visando reduzir seus custos de compras, beneficiando-se também de uma 
mão-de-obra barata. Essas empresas, ao mesmo tempo pressionam seus fornecedores 
locais tradicionais, obrigando-os a reduzir seus preços e/ou a transferir sua produção para 
países com menor custo. 
 
 
 
 
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II - FOLLOW SOURCING 
No Follow Sourcing, o fornecedor de um componente no local onde o veículo foi 
fabricado pela primeira vez “segue” a montadora, ou seja, instala novas plantas nos países 
em que o veículo será fabricado. 
Essa estratégia é uma iniciativa conjunta entre fornecedor e cliente, que institui uma 
relação de fornecimento para qualquer local onde a empresa-cliente estabelecer sua planta 
produtiva. Esse movimento está associado à instituição de fornecedores únicos para 
determinados insumos e ao processo de expansão das empresas em novos mercados. 
O objetivo dessa estratégia é assegurar que os produtos tenham a mesma qualidade e 
tecnologia no seu local de produção, independentemente de onde se encontra a 
fabricação. 
No caso da indústria automotiva, o Follow Sourcing alcançou uma importância 
estratégica no processo de produção, porque a transferência dos fornecedores de 
componentes, onde se instalaram as montadoras, reduziu o custo de produção e assegurou 
uma maior agilidade no seu processo. Tal procedimento objetivou fornecer esses 
componentes com a mesma qualidade e tecnologia. Outro aspecto da questão, 
relaciona-se com a necessidade de novos investimentos por parte dos fornecedores. Se 
esses não alcançarem um patamar significativo de demanda, o Follow Sourcing pode não 
se tornar viável. 
III - SINGLE, SOLE E MULTI SOURCING 
 
No tocante a definição da base, as empresas podem optar, por três estratégias clássicas: 
a) Fornecedor único (single sourcing) - o cliente possui mais de um fornecedor 
qualificado a sua disposição, porém em função de alguns critérios de escolha, 
abastece-se com apenas um desses. 
b) Fornecedores exclusivos (sole sourcing) - o cliente possui apenas um fornecedor 
qualificado e exclusivo 
c) Fornecedores múltiplos (multi-sourcing) - o cliente mantem e utiliza diversos 
fornecedores para cada item. 
 
 
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Essas estratégias possibilitam a formação de uma matriz de decisão que propõe o 
cruzamento dessas três opções de relacionamentos anteriores, aliadas à forma de 
atuação dos fornecedores, ou seja, loca l , g loba l , f o l l ow sourc ing X 
so l e , s ing le, m ut i sourc ing . 
 
A.2 - REESTRUTURAÇÃO NA BASE DOS CLIENTES 
 
O processo de reestruturação busca estreitar o relacionamento com um grupo de clientes, 
com o intuito de aumentar o nível de serviço e potencializar os ganhos mútuos. 
Em se tratanto da base de clientes, a idéia de uma reestruturação tende a ser mais 
complexa na maioria das empresas, haja vista que traz consigo a sensação de “estar 
perdendo algo”. Assim sendo, a empresa deve ter clareza do retorno proporcionado 
por cada um dos seus clientes (Lei de pareto:80%/20%), ter consciência das 
limitações e recursos para atendê-los e, ter a percepção que, muitas vezes é 
necessario definir prioridades. Dessa forma, diversas empresas tem redefinido sua base 
de clientes em função da rentabilidade e do retorno que os clientes proporcionam. 
 
B) DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 
 
Em determinadas indústrias, os gastos com fornecedores respondem cerca de 50% do custo 
anual de produção, fato esse que reforça a necessidade de integração com esses parceiros. 
Felizmente, as relações entre clientes e fornecedores têm evoluído nos últimos anos, 
acompanhando todo crescimento do setor de Compras na conquista do seu posicionamento 
estratégico nas organizações. Dessa forma, um dos principais objetivos do setor de 
Compras é manter uma rede de fornecedores capacitados. Isso significa que a 
habilidade de uma empresa em produzir produtos de qualidade, a um preço razoável, no 
tempo certo é um fator fortemente influenciado pela capacidade dos fornecedores. Quando 
um fornecedor é incapaz de corresponder às necessidades do comprador, esse 
comprador tem algumas opções: 
a) Verticalizar o item que estava sendo produzido pelo fornecedor externo. 
b) Mudar para um fornecedor mais capaz; 
c) Ajudar a melhorar a capacidade dos fornecedores atuais ou realizar uma 
combinação dessas três alternativas. 
 
 
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Devido às incertezas de encontrar uma fonte melhor de fornecimento e ao alto custo 
para pesquisar e avaliar novos fornecedores, uma opção viável para as empresas é 
trabalhar com os fornecedores atuais visando melhorar o seu desempenho. Nesse 
sentido, tendo em vista a alternativa de ajudar o fornecedor a melhorar suas 
competências, a prática de Desenvolvimento de Fornecedores (DF) é a atividade que 
uma empresa-cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade 
(competências) do fornecedor. Em termos gerais, essa atividade pode variar de uma 
simples avaliação informal das operações do fornecedor, até a criação de programas de 
investimento conjunto, em treinamento, melhorias de processo e produto, etc. O DF 
demanda de ambos os lados (clientes e fornecedores) o comprometimento de capital, 
recursos humanos e o compartilhamento adequado de informações, bem como a 
criação de um mecanismo adequado para se medir o desempenho. Os casos de sucesso 
reforçam a afirmação de que o DF deve sempre ser tratado sob uma perspectiva 
estratégica de médio e longo prazo, a partir da implantação de um processo de cinco 
etapas, a saber: 
1 – Identificar os itens mais críticos: Nem todas as empresas-cliente necessitam 
desenvolver fornecedores, visto que algumas são abastecidas por fornecedores de classe 
mundial. Entretanto, todos os itens de fornecimento devem ser analisados e classificados no 
tocante a sua importância estratégica. Dessa forma, a atenção maior deve estar focada 
nos itens considerados “estratégicos”, os quais são de alto valor agregado e de difícil 
substituição. 
2 – Identificar os fornecedores críticos: Consiste em avaliar o desempenho dos 
fornecedores dos itens classificados como estratégicos. São justamente os fornecedores 
desse grupo, os potencias candidatos ao plano de desenvolvimento conjunto. 
3 – Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos-chaves: Consiste na criação de 
uma equipe multifuncional, antes mesmo de iniciar os trabalhos com os fornecedores. Os 
objetivos da empresa-cliente e as regras de condução do processo de DF devem estar 
claramente definidos. O próximo passo é contactar, discutir e alinhar estrategicamente os 
objetivos com o fornecedor, definindo quais são os projetos-chaves a ser desenvolvidos. 
4 – Definir detalhes do contrato: Após a identificação de um potencial projeto de 
melhoria, ambas as empresas necessitam definir as métricas especificas para monitorar seu 
 
 
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sucesso. Essas métricas devem incluir o potencial de melhoria de qualidade a ser obtido, o 
potencial de redução de custos a ser obtido, o taxa de entregas no prazo a ser obtida, etc. O 
acordo deve também especificar as datas dos eventos importantes e prazos finais do 
processo de melhoria, bem como o papel a ser desempenhado por cada das empresas dentro 
do processo. 
5 – Monitorar o DF e modificar estratégias: O processo de DF deve ser constantemente 
monitorado (por meio de KPIs) e o plano inicial dever ser reajustado sempre que for 
necessário. 
 
C) VMI (Vendor Managed Inventory) 
 
No modelo de CMI (Customer Managed Inventory) os clientes gerenciam seus próprios 
níveis de estoque com pouco foco na colaboração, de forma oposta ao VMI. Dessa forma, o 
CMI não é apontado como uma iniciativa de colaboração. 
Existem na literatura, muitas definições para a prática de VMI, muitas dessas semelhantes. 
Alguns autores afirmam que VMI (Vendor Managed Inventory) é uma prática onde o 
fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o 
processo de reposição. Nesse sentido, o VMI pode ser entendido como uma “nova 
versão” ou como uma “evolução” da prática de estoque consignado, porém agora 
inserida no contexto de um ambiente de negócios com maior nível de colaboração e 
utilização da TIC (Tecnologia de Informação e Comunicação). Alguns autores avaliam 
que a implantação e a operacionalização de um VMI só fazem sentido se estiverem 
baseadas em uma relação de parceria, com um compartilhamento extensivo de informações. 
Seu efetivo funcionamento requer significativa integração de informações e de coordenação 
de processos entre as empresas da cadeia envolvida. 
Dessa forma, com o VMI é o fornecedor o responsável por todas as decisões relacionadas 
ao estoque de produto do cliente e como resultado, o controle das decisões de 
ressuprimento muda para o fornecedor, ao invés do cliente. Para tal, a prática do VMI 
requer que o cliente compartilhe com o fornecedor informações sobre sua demanda para 
permitir que esse tome as decisões necessárias para o ressuprimento. Além disso, o VMI 
também auxilia na melhoria da previsão de produção do fornecedor, pois essa produção 
está diretamente ligada à demanda dos clientes. 
 
 
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Sendo assim, o VMI inverte a lógica comumente utilizada entre clientes e fornecedores 
para a reposição de mercadorias, onde é o cliente quem decide quando e quanto comprar do 
seu fornecedor. No VMI esse controle é do fornecedor e as decisões são balizadas em 
políticas e regras de ressuprimento e de manutenção de estoques definidas de forma 
conjunta entre as partes. Para que a visibilidade, a integração e as regras de ressuprimento 
proporcionadas pela lógica do VMI ocorram com sucesso é fundamental a utilização de 
TIC que automatizem os procedimentos de cálculo, bem como apresentem, de forma 
simples e integrada, a situação das vendas e dos estoques de cada elo participante do 
processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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D) CPFR (COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING, AND 
REPLENISHMENT) 
 
 
 
O CPFR é uma prática comercial que combina a inteligência de múltiplos parceiros no 
planejamento e atendimento da demanda do cliente. Nesse sentido, o CPFR se apresenta 
como uma forte integração entre os elos de uma cadeia de suprimentos. Nesse sentido, os 
parceiros passam a colaborarem nas previsões da demanda e ordens de pedido, atualizando 
seus planos regularmente, com base na troca de informações via Eletronic Data 
Interchange (EDI) e conduzindo os estoques do cliente a níveis ótimos, reduzindo os 
estoque do fornecedor e reduzindo o índice de ruptura de gôndola no varejo. Além disso, 
esse planejamento colaborativo permite ainda, o melhor planejamento da produção e da 
distribuição de forma a otimizar o equilíbrioentre o melhor custo e a melhor taxa de 
serviço e, consequentemente, aumento nas vendas. 
Sendo assim, o objetivo central do CPFR é o de obter, por meio de um planejamento 
compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e nos planos de ressuprimento. 
Como resultado, torna-se possível a minimização dos estoques ao longo da cadeia de 
suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende resultar em um 
aumento nas vendas. 
 
 
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E) ESI (Early Supplier Involvement) 
 
Com origem na indústria automobilística, o ESI (Early Supplier Involvement), trata-se 
da prática que aborda o envolvimento dos fornecedores, desde os estágios iniciais do 
desenvolvimento de novos produtos dos seus clientes. 
Diferentemente de um processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos, onde o 
fornecedor é selecionado durante ou depois da fase de engenharia, com o ESI o fornecedor 
é escolhido logo no início do projeto e participa de todas as fases do desenvolvimento do 
produto. Dessa forma, o fornecedor colabora com sua competência e know-how no 
desenvolvido do produto, resultando em maior rapidez, menor custo e melhor 
qualidade. 
Os fatores que têm levado muitos setores industriais a adotarem a prática do ESI são 
explorados por alguns autores, os quais os dividem em três grupos principais: as pressões 
advindas do ambiente externo, as regras sociais e industriais vigentes e as opções da 
empresa. Esses autores propõem cinco níveis de envolvimento do fornecedor na parceria. 
1º Nível (design supplier - desenvolvimento conforme o projeto): o fornecedor recebe do 
cliente as necessidades técnicas (em termos de produto e processo) e fornece no padrão do 
subcontrato tradicional. 
2º Nível (design shared – projeto compartilhado): o fornecedor leva alguns inputs e 
feedback ao cliente em termos de projeto, incluindo melhorias em custo e qualidade. 
3º Nível: o fornecedor participa significativamente na concepção do produto com base nas 
especificações técnicas da empresa-cliente. 
4º Nível: com base em especificações funcionais e estudos de viabilidade, o fornecedor 
assume a responsabilidade pelo projeto do componente desde a concepção até a 
manufatura. Os direitos de propriedade do desenvolvimento podem ficar tanto com o 
fornecedor como com o cliente. 
5º Nível (design source): com base em especificações funcionais, o fornecedor assume total 
responsabilidade pelo projeto do componente desde a concepção até a manufatura. Nesse 
caso o direito de propriedade pelo desenvolvimento fica de posse do fornecedor. 
 
 
 
 
 
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F) IPR (In Plant Representatives) 
 
Para se entender o processo de IPR é necessário inicialmente se abordar os níveis de 
integração de trabalho entre empresas. Nesse sentido, são identificados quatro níveis de 
integração das empresas com seus fornecedores, partindo-se da menor para a maior 
responsabilidade do fornecedor: 
1) Nenhuma (no box) - O fornecedor não é envolvido no projeto. Os materiais e as 
submontagens são fornecidos de acordo com as especificações e projeto do cliente. 
2) Caixa Branca (white box) - Este nível de integração é informal. O comprador 
"consulta" o fornecedor informalmente, quando está projetando os produtos e as 
especificações, embora não exista nenhuma colaboração formal. 
3) Caixa Cinza (grey box). Esse nível representa a integração formal do fornecedor. 
Equipes colaboradoras são formadas entre os engenheiros do comprador e do 
fornecedor e o desenvolvimento ocorre em conjunto. 
4) Caixa Preta (black box). Nesse nível, o comprador passa ao fornecedor um conjunto 
de exigências e o fornecedor projeta e desenvolve o componente requisitado de 
forma independente 
 
O IPR é definido como a introdução de um representante da empresa, trabalhando 
em tempo integral dentro da empresa cliente, ou mesmo dentro de uma empresa 
fornecedora. 
Essa prática surgiu nos EUA, em meio a uma onda de insatisfação de importantes empresas 
norte-americanas, que começaram a buscar alternativas para atender de forma mais efetiva 
às necessidades de suprimentos. 
Uma das grandes vantagens dessa prática está associada à questão das competências de 
cada integrante da SCM, porque passa a contar com o know how de seu fornecedor, 
favorecendo muito o desenvolvimento de novos produtos e o aprimoramento dos 
existentes. O trabalho de representantes em tempo integral em uma empresa fornecedora ou 
cliente cria um canal de comunicação dinâmico e colaborativa na relação entre as empresas 
envolvidas. No geral, a prática elimina ou atenua as eventuais relações conflituosas entre as 
empresas, criando uma relação com ganhos mútuos. 
 
 
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A situação mais comum é ter representantes do fornecedor junto ao cliente. Sob a 
perspectiva da empresa cliente, pelo menos dois fatores estimulam na prática: Primeiro, 
é concenso que ninguem conhece melhor determinado produto ou componente do que 
seu próprio fornecedor e que a empresas cliente pode e deve aproveitar bem esse 
conhecimeto. Segundo, com o representante do fornecedor posicionado dentro das 
empresas clientes existe maior velocidade nas soluções de eventuais problemas, 
agilizando o esclarecimento de dúvidas e negociações. 
Já sob a perspectiva da empresa fornecedora, um representante trabalhando junto a 
um grande cliente pode garantir uma melhora significativa no nível de serviço 
prestado, com consequente criação de uma grande barreira para entrada de eventuais 
concorrentes. Assim sendo, em muitas situações o fornecedor pode caminhar no 
sentido de um “fornecedor de soluções” dentro do território do cliente. 
 
G) POSTPONED MANUFACTURING (MANUFATURA 
POSTERGADA) 
 
A manufatura postergada consiste em atrasar a montagem final do produto até o 
momento do recebimento das ordens dos clientes. Os principais componentes do produto 
são pré-manufaturados em módulos, armazenados em um local específico e agrupados a 
outros itens posteriormente, conforme a especificação do pedido. Alguns autores salientam 
que a manufatura postergada é uma combinação específica de três tipos genéricos de 
postergação: forma, tempo e lugar: 
a) Formato - A postergação da forma se refere ao adiamento da montagem final 
ou de atividades de processos. 
b) Tempo - A postergação do tempo implica movimentar as mercadorias, apenas 
após o recebimento dos pedidos dos clientes. 
c) Lugar - Já a postergação de lugar, refere-se a posicionar os estoques em 
operações centralizadas de manufatura ou distribuição, a fim de postergar 
movimentações de mercadorias para os clientes. 
 
 
 
 
 
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Certos autores afirmam que a postergação é um meio de reduzir o risco de uma 
estratégia de antecipação. Uma estratégia de antecipação, comum em organizações 
tradicionais, visa executar as operações de produção e distribuição de forma 
antecipada às demandas futuras. Caso a demanda não ocorra, uma série de produtos 
ficarão armazenados ao longo dos canais de distribuição. À medida que for possível se 
postergar a produção ou a distribuição, o risco de produção incorreta ou o acúmulo de 
estoque pode ser minimizado ou até eliminado. Outra vantagem apresentada pela estratégia 
de postergação é que essa procura aproveitar o máximo possível das vantagens da produção 
em massa, postergando o processo de configuração final dos produtos para a etapa da 
cadeia produtiva mais próxima do cliente final. 
 
 
 
 
H) MILK RUN 
 
O Milk Run é baseado em uma antiga prática da Logística de Abastecimento (inbound) 
com origem atribuída aos tradicionais sistemas de abastecimentos das usinas 
pasteurizadoras e beneficiadoras de leite. 
A lógica é ter um sistema de abastecimento com roteirose horários predefinidos para 
as coletas de materiais junto aos fornecedores. O objetivo principal é reduzir os custos 
logísticos de abastecimento via economias de escala e racionalização das rotas, bem como 
aumentar a confiabilidade do processo como um todo. A princípio, o processo pode ser 
realizado pela empresa cliente, mas a tendência é que seja feito por um operador logístico 
especializado e com maior potencial para ganhos em escala. O sistema também pode operar 
com diversas frequências de tempo, dependendo de fatores como, o setor industrial, o 
 
 
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produto, o volume de produção e a proximidades com os fornecedores. Em casos mais 
extremos, como nos limites físicos dos atuais condomínios industriais da indústria 
automobilística, costuma haver uma frequência na faixa de duas a três horas. 
Em resumo, a idéia é promover uma coleta colaborativa, onde um único veículo passa 
coletando cargas de vários fornecedores para um único destino, propiciando a 
redução de custo, rateado entre vários fornecedores, buscando a maior ocupação do 
veículo. Contudo, sua implantação necessita de muita atenção das empresas 
envolvidas visando não causar atrasos no processo. Para que essa o processo de 
implantação não seja prejudicado existem uma série de cuidados a serem tomados, tais 
como: o uso de embalagens padronizadas, monitoramento de todo o ciclo da carga, como 
documentos, localização e entregas, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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I) CROSS DOCKING 
 
 
 
Essa prática tem origem no modal marítimo e no ferroviário e se iniciou quando grandes 
navios passaram a descarregar suas cargas “over to dock”, ou seja, passaram a descarregar 
diretamente em outros pequenos navios, barcos e vagões ferroviários. De forma simples, 
pode-se definir Cross-Docking como a prática que visa evitar armazenagens 
desnecessárias nos Centros de Distribuição. O foco central da mesma está na 
transposição da carga, em detrimento da armazenagem. As operações de 
Cross Docking requerem grandes estágios, onde os materiais são classificados, 
consolidados e armazenados por pouco tempo ou não armazenados. Após esses estágios os 
produtos estarão prontos para distribuição. 
As instalações que operam com o Cross Docking recebem carretas de cargas completas 
FTL (Full Truck Load) de diversos fornecedores e realizam, dentro das instalações o 
processo de picking dos pedidos, por meio da movimentação e combinação das cargas, 
diretamente da área de recebimento para a área de expedição. 
A grande diferença entre o modelo tradicional e o Cross Docking é que no modelo 
tradicional as mercadorias chegam e são armazenadas no CD até que sejam solicitadas 
pelos clientes, ou seja, a produção é realizada para stock e empurrada para o cliente. No 
Cross Docking as mercadorias chegam (Just in Time), na medida em que o cliente já as 
solicitou, e então são imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a 
necessidade de armazenagem, ou seja, não há estoques. 
 
 
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J) TRANSIT POINT 
 
O Transit Point pode ser considerado como um prática racional visando otimizar a 
efetividade de um sistema de distribuição, sem necessariamente de se ter que incorrer em 
custos logísticos adicionais, especialmente custos com armazéns. O objetivo dessa é 
atender, (por meio de uma instalação física ou de um processo de distribuição) a uma 
determinado mercado distante da fonte de abastecimento (fábrica, armazém, centro 
de distribuição, etc), ou de difícil acesso, a partir do envio de cargas consolidadas, em 
um veículo maior (como uma carreta FTL), que serão repassadas em um local 
pré-determinado para veículos menores (VUCKs), os quais operam localmente. Nesse 
caso, as cargas já são despachadas com a identificação de seus destinos no momento 
do fracionamento. 
Uma característica básica dessa prática é que os produtos já têm os destinos definidos, ou 
seja, já estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega. 
Isso facilita e agiliza o processo de transferência para veículos menores, o que pode 
ocorrer em locais como galpões, postos de gasolina ou terrenos comuns, que possuem 
bem menos recursos de movimentação de materiais do que armazéns e centros de 
distribuição. As instalações do tipo Transit Point são estruturalmente simples, 
necessitando de baixo investimento. Seu gerenciamento é facilitado, pois não são 
executadas atividades de estocagem. Todavia, essa operação depende da existência de 
volume suficiente para viabilizar o transporte e distribuição de cargas consolidadas com 
frequência regular. 
 
 
 
 
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L) MERGE IN TRANSIT 
 
Merge in Transit é uma prática que é considerada como uma extensão do conceito de Cross 
Docking combinado aos sistemas JIT e Postponement, sendo aplicado ao transporte e 
distribuição de produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes, os quais 
têm são fabricados em diferentes plantas especializadas. Sendo assim, essa prática busca 
coordenar o processo de distribuição de tal forma que, macrocomponentes do produto final, 
oriundos de diversos fornecedores, possam ser consolidados em instalações mais próximas 
possíveis do cliente final, no momento de sua necessidade, sem implicar em estoques 
intermediários. A mesma procura assim eliminar a movimentação e transporte redundantes, 
alto custo de estoque e obsolescência dos produtos de alta tecnologia. 
Um exemplo da aplicação dessa prática é a fabricação de computadores: basicamente 
formado por CPU, monitor, teclado, etc, um computador é a junção de diversos 
macrocomponentes, os quais chegam de fornecedores diversos e podem ser consolidados 
diretamente em um CD devidamente preparado para tal atividade. Nesse sentido, se uma 
fábrica produz computadores e o monitor vem de um fornecedor terceirizado, esse monitor 
não necessita passar por essa fábrica, mas sim, poderá ser entregue diretamente no CD, o 
qual no ato do atendimento ao pedido fará a devida consolidação desse componente junto 
aos demais componentes necessários (teclado, mouse, etc), entregando o produto final 
diretamente ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
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M) JIS (Just in Sequence) 
 
O JIS trata-se de uma prática voltada para o processo de logística inbound que pode 
ser considerada uma evolução do proceso de abastecimento dentro da lógica JIT (Just 
in Time), a qual prega a necessidade de entregar ao cliente, o produto certo, na quantidade 
certa, no momento certo. Dessa forma, o JIS acrescenta a essas três necessidades 
básicas, também a questão da sequência de entrega certa solicitada pelo cliente. 
Em termos de implantação, adicionalmente aos requisitos de entregas no padrão JIT, o JIS 
exige que o fornecedor conheça previamente (geralmente, poucas horas antes) a sequência 
de entrega que é solicitada pelo cliente. Para se chegar a esse ponto, empresas parceiras 
devem compartilhar anteriormente informações a respeito do planejamento da produção, 
especialmente com referência à definição dos PMPs. 
As entregas JIS, geralmente envolvem itens de alto valor agregado e que são entregues 
diretos e/ou ao lado de linhas de montagem finais. O elevado custo fixo na produção dos 
componentes pode ser um dos obstáculos para a instalação de uma empresa dedicada em 
um Condomínio Industrial, levando muitos fornecedores, a instalarem apenas depósitos, ao 
invés de fábricas para garantir a entrega seqüenciada.